Đánh giá sự hài lòng ủa nhân viên bán hàng tại công ty tnhh mtv viễn thông quố tế fpt

Kết quả nghiên cứu bằng các phương pháp phân tích đa biến cho thấy sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng của 07 nhân tố là: 1 Bản chất công việc, 2 cơ hội đào tạo và thăng tiến, 3 lãnh đạ

1

L I C Ờ ẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành g i l i cử ờ ảm ơn đến các th y cô Vi n Kinh t ầ ệ ế

& Quản lý đã truyền đạt cho tôi ki n th c trong suế ứ ốt hai năm học Th c s tạ ỹ ại trườ , đểng tôi có th th c hi n bài luể ự ệ ận văn này

Tôi xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Đặng Vũ Tùng Giảng viên Trường Đại -

h c Bách Khoa Hà Nọ ội, người đã ật n tình hướng d n khoa h c c a luẫ ọ ủ ận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các n i dung c n nghiên c u t th c tiộ ầ ứ ừ ự ễn để hoàn thành t t ố

đề tài

Tôi xin g i l i cử ờ ảm ơn chân thành tới Ban giám đốc và các ng nghi p tđồ ệ ại Công ty TNHH MTV Vi n thông Qu c t ễ ố ế FPT đã ủng h tài cộ đề ủa tôi, đồng thời cung cấp d li u và trữ ệ ực tiếp thực hiện b ng kh o sát trong nghiên c u này ả ả ứ

Tôi xin cảm ơn đến những người bạn đồng môn t i l p Qu n tr kinh doanh ạ ớ ả ị2013B, Đạ ọi h c Bách Khoa Hà Nội đã hỗ ợ tr và góp ý cho tôi trong quá trình th c ự

hi n nghiên c u ệ ứ

Sau cùng là l i cờ ảm ơn đặc bi t nhệ ất dành cho người thân, gia đình đã tạo điều ki n, ng h và tr giúp tôi trong su t th i gian h c t p và hoàn thành luệ ủ ộ ợ ố ờ ọ ậ ận văn này

2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn“Đánh giá sự hài lòng c a nhân viên bán hàng ủ

t i Công ty TNHH MTV Vi n thông Qu c t ạ ễ ố ế FPT”là đề tài nghiên c u c a tôi vứ ủ ới

s ự hướng d n khoa h c cẫ ọ ủa Tiến sĩ: Đặng Vũ Tùng.

Các nội dung được đúc kết trong quá trình h c t p, các s u và thọ ậ ố liệ ực nghi m thệ ực hiện trung thực, chính xác

Đề tài này chưa được công b trên b t k công trình nghiên c u nào ố ấ ỳ ứ

Tác giả

Đỗ Th ị Thùy Dương

1.1.1 Định nghĩa 15 1.1.2 Ảnh hưở ng c a s hài lòng v i công vi c 17 ủ ự ớ ệ 1.1.3 Các nhân t ố ảnh hưở ng t i s hài lòng v i công vi c 18 ớ ự ớ ệ

1.2 M t s nghiên c u và mô hình liên quan t i s hài lòng v i công vi c 20 ộ ố ứ ớ ự ớ ệ

1.2.1 Tháp nhu c u c a Maslow 20 ầ ủ 1.2.2 Mô hình hai nhân t c a Herzberg 22 ố ủ 1.2.3 Mô hình s mô t công c (JDI) 28 chỉ ố ả việ 1.2.4 M t s mô hình nghiên c u khác 29 ộ ố ứ

1.3 Nghiên c ứu, đánh giá sự hài lòng 32

1.3.1 Phương thức đo lườ ng s hài lòng c a nhân viên 32 ự ủ

4

1.3.2 Các k t qu nghiên c u v s hài lòng c a nhân viên 33 ế ả ứ ề ự ủ

1.4 T ng k ổ ết chương 37 CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG C A NHÂN VIÊN BÁN HÀNG T I FTI Ủ Ạ 39 2.1 Giớ i thi u v T Telecom và FTI 39 ệ ề FP

2.1.1 Công ty C ph n Vi n thông FPT 39 ổ ầ ễ 2.1.2 Công ty TNHH MTV Vi n Thông Qu c T FPT 40 ễ ố ế

2.2 Đặc điểm đội ngũ viên bán hàng tạ i FTI 49

2.2.1 Đặc điể m v ngu n nhân l c bán hàng 49 ề ồ ự 2.2.2 Chi phí đào tạ o phát tri n cho nhân viên bán hàng 51 ể

2.3 Kh o sát s hài lòng c a nhân viên bán hàng t i FTI 55 ả ự ủ ạ

2.3.1 Mô hình và gi thuy t nghiên c u 56 ả ế ứ 2.3.2 Thi t k nghiên c u 60 ế ế ứ 2.3.3 Phương pháp phân tích dữ ệ li u 65 2.3.4 Mô t m u nghiên c u h p l 66 ả ẫ ứ ợ ệ 2.3.5 K t qu ế ả kiểm đị nh s tin c y c ự ậ ủa thang đo 68 2.3.6 Phân tích nhân t khám phá 72 ố 2.3.7 Phân tích tương quan 75 2.3.8 Phân tích h i quy 76 ồ 2.3.9 Ki ểm đị nh các bi ến độ ậ c l p v i các gi thuy ớ ả ết ban đầ u 77

2.4 Đánh giá mức độ hài lòng c a nhân viên bán hàng t i FTI 80 ủ ạ

2.4.1 M ức độ hài lòng chung 80

2.4.2 M ức độ hài lòng theo nhân tố văn hóa môi trường làm việc 81 2.4.3 M ức độ hài lòng theo nhân t b n ch t công vi c 82 ố ả ấ ệ 2.4.4 M ức độ hài lòng theo nhân t quan h v ố ệ ới lãnh đạ o 83

5

2.5 T ng k ổ ết chương 86 CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢ I PHÁP NÂNG CAO S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A Ự Ệ Ủ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG T I CÔNG TY 88 Ạ 3.1 Nhu c u nâng cao s hài lòng c a nhân viên 88 ầ ự ủ

3.1.1 Tăng năng suất lao độ ng 89 3.1.2 Tăng tính trung thành của người lao độ ng 90 3.1.3 Định hướ ng phát tri n trong dài h n 90 ể ạ

3.2 Các gi i pháp nâng cao s hài lòng công vi c c a nhân viên bán hàng t i FTI 91 ả ự ệ ủ ạ

3.2.1 Gi i pháp v nhân t ả ề ố văn hóa, môi trườ ng làm vi c 91 ệ 3.2.2 Gi i pháp liên quan t i nhân t b n ch t công vi c 95 ả ớ ố ả ấ ệ 3.2.3 Gi i pháp liên quan t i nhân t quan h ả ớ ố ệ lãnh đạ o 98

3 3 T ng k ổ ết chương 101

K T LU N 103 Ế Ậ DANH M C TÀI LI U THAM KH O 104 Ụ Ệ Ả PHỤ Ụ L C B NG CÂU H Ả ỎI ĐIỀ U TRA 107

6

DANH M Ụ C CHỮ KÝ HI Ệ U VIẾ T T T Ắ

3 FTEL; FPT Telecom T ng công ty Vi n thông Quổ ễ ốc tế FPT

9 ODS Phòng kinh doanh dịch v d li u tr c tuy n ụ ữ ệ ự ể

11 Voip; Voice Phòng kinh doanh dịch v tho i ụ ạ

7

DANH M C B NG BI U Ụ Ả Ể

1 B ng 1.1 ả N ộ i dung củ a các nhân t duy trì ng viên ố – độ 23

2 B ng 1.2 ả K t qu tóm t t m t s nghiên c u v s hài ế ả ắ ộ ố ứ ề ự

lòng công vi ệ c trên th gi ế ớ i và t i Vi t Nam ạ ệ 34

3 B ng 2.1 ả Đặc điể m ngu n nhân l c c a ồ ự ủ FTI giai đoạ n

4 B ng 2.2 ả Báo cáo biến độ ng nhân s ự 46

5 B ng 2.3 ả Chi tiêu ho ạ ộ t đ ng c ủa FTI qua các năm 47

7 B ng 2.5 ả Đội ngũ nhân viên bán hàng c a FTI giai ủ

11 B ng 2.9 ả K t qu ế ả kiểm đị nh s tin c y nhân t ự ậ ố cơ hộ i

12 B ng 2.10 ả K t qu ế ả kiểm đị nh s tin c y nhân t quan h ự ậ ố ệ

13 B ng 2.11 ả K t qu ế ả kiểm đị nh s tin c y nhân t quan h ự ậ ố ệ

8

14 B ng 2.12 ả K ế t quả kiể m đ ị nh s tin c y nhân t thu nh p ự ậ ố ậ 70

15 B ng 2.13 ả K t qu ế ả kiểm đị nh s ự tin ậ c y bi n ph thu ế ụ ộ c

Văn hóa công ty, môi trườ ng làm vi c ệ 71

16 B ng 2.14 ả K t qu ế ả kiểm đị nh s tin c y bi n ph thu ự ậ ế ụ ộ c

17 B ng 2.15 ả K t qu phân tích nhân t khám phá v i các ế ả ố ớ

18 B ng 2.16 ả K t qu phân tích khám phá nhân t i v ế ả ố đố ớ i

19 B ng 2.17 ả K ế t quả phân tương quan các biế n nghiên c u ứ 75

20 B ng 2.18 ả K t qu ế ả ước lượ ng m i quan h gi a các bi n ố ệ ữ ế

v ớ i sự hài lòng công vi c ệ 76

21 B ng 2.19 ả K t qu ế ả đánh giá củ a nhân viên bán hàng v ề

m ứ c đ ộ hài lòng công vi c ệ 80

22 B ng 2.20 ả K t qu ế ả đánh giá củ a nhân viên bán hàng v ề

văn hóa, môi trườ ng làm vi c ệ 81

23 B ng 2.21 ả K t qu ế ả đánh giá củ a nhân viên bán hàng v ề

24 B ng 2.22 ả K t qu ế ả đánh giá củ a nhân viên bán hàng v ề

nhân t quan h v ố ệ ới lãnh đạ o 83

9

DANH M C HÌNH V Ụ Ẽ

2 Hình 1.2 Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và

5 Hình 2.3 Quy ướ c vi t các nhân t ế ố ảnh hưở ng 57

l i v i nhau Nh ng y u t ạ ớ ữ ế ố như: máy móc thiết b , c a c i v t ch t, công ngh k ị ủ ả ậ ấ ệ ỹthuật đều có th ể mua được, h c họ ỏi được, sao chép được, nhưng ngu n l c con ồ ựngười thì không th Hoàn toàn có th khể ể ẳng định r ng: Qu n tr nhân s vai trò ằ ả ị ựcó thiế ếu đốt y i vớ ự ồ ại s t n t i và phát triển c a doanh nghi p ủ ệ

Con người, v i kh ớ ả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra nh ng d ng c t ữ ụ ụ ừ ban đầu là thô sơ cho đến phát tri n công ngh cao, ể ệkhoa h c k thuọ ỹ ật cao như ngày nay đã phục v ụ được nhu c u b n thân và phát tri n ầ ả ể

xã h ội

Quả ịn tr nhân s góp ph n vào vi c gi i quy t các m t kinh t xã h i c a v n ự ầ ệ ả ế ặ ế ộ ủ ấ

đề lao động Đó là một vấn đề chung c a xã h i, m i hoủ ộ ọ ạt động kinh t nói chung ếđều đi đến m t mộ ục đích sớm hay mu n là ộ làm sao cho người lao động hưởng thành

s t o ra bự ạ ầu không khí văn hoá cho một doanh nghi pệ Đây cũng là một trong

nh ng yữ ế ốu t quy t đế ịnh đến s thành b i c a m t doanh nghi p ự ạ ủ ộ ệ

Cùng v i s phát tri n c a th gi i, n n kinh t ớ ự ể ủ ế ớ ề ếViệt Nam trong những năm

gần đây có nhu cầ vượ ậu t b c v ngu n nhân l c Các doanh nghi p ngày càng chú ề ồ ự ệtrọng hơn tớ ấn đềi v xây d ng ngu n nhân lự ồ ực, đặc bi t là tuy n ch n và gi chân ệ ể ọ ữ

11

được nhân tài cho doanh nghi p mình Vi c chệ ệ ọn đúng người phù hợp, đủ năng lực thôi chưa đủ, doanh nghi p còn c n có nhệ ầ ững phương pháp, chiến lược để ữ gi chân

và gắn bó được lâu dài v i nh ng nhân s nòng c t, nh ng nhân tài cớ ữ ự ố ữ ủa mình trước

vô vàn đối th c nh tranh l n Nh ng câu h i lủ ạ ớ ữ ỏ ớn luôn được đặt ra như: Làm sao để

gi ữ chân nhân tài đang làm việc; Làm sao để thu hút tài năng tiềm năng ngoài th ịtrường v v i doanh nghi p; Làm th ề ớ ệ ế nào để có s g n k t b n v ng gi a doanh ự ắ ế ề ữ ữnghiệp và người lao động Đây chính là vấn đề ế ứ h t s c c p thi t và nh c nh i cấ ế ứ ố ủa nhi u doanh nghi p Vi t Nam nói chung và c a Tề ệ ệ ủ ập đoàn FPT, Công ty TNHH MTV Viễn thông Qu c t FPT nói riêng ố ế

S ự ổn định của đội ngũ nhân viên s giúp doanh nghi p ti t kiẽ ệ ế ệm được rất nhiều chi phí vô hình như thời gian, cơ hội; chi phí hữu hình như chi phí tuyển

d ng, ụ đào tạo, chi phí duy trì t ổchức Công ty có đội ngũ ổn định cũng là nề ản t ng

v ng ch c cho s phát tri n b n v ng, thữ ắ ự ể ề ữ ịnh vượng c a m t doanh nghi p Nhân ủ ộ ệviên, người lao động cũng lấy đó là niềm tin để ắ ế g n k t và mong mu n c ng hi n ố ố ếcông sứ ủc c a mình vào s phát tri n c a mộự ể ủ t doanh nghiệp Đặc bi t quan trệ ọng hơn

c , khi có s ả ự ổn định b n v ng c a nhân viên s t o hi u qu nâng cao chề ữ ủ ẽ ạ ệ ả ất lượng

d ch v , chị ụ ất lượng s n ph m c a doanh nghi p, mang l i giá tr l i nhu n tả ẩ ủ ệ ạ ị ợ ậ ối ưu cho doanh nghi p R t nhi u nghiên cệ ấ ề ứu trong và ngoài nước đã cho rằng để ạ t o được s ự ổn định g n kắ ết đó thì cần phải có được s th a mãn, hài lòng trong công ự ỏ

việc của nhân viên

Đặc bi t v i Công ty Trách nhi m h u h n M t thành viên Vi n thông Qu c ệ ớ ệ ữ ạ ộ ễ ố

t ế FPT (FTI) là m t trong nh ng doanh nghi p n m trong nhóm d n u v kinh ộ ữ ệ ằ ẫ đầ ềdoanh d ch v m ng vi n thông, thì vi c hài lòng và s g n k t c a nhân viên nói ị ụ ạ ễ ệ ự ắ ế ủchung và đặc bi t là nhân viên bán hàng nói riêng ệ – đội ngũ chủ chố ủt c a doanh nghi p là r t quan tr ng Vệ – ấ ọ ới định hướng phát tri n ể ổn định, b n v ng, ban ề ữ lãnh

đạo công ty luôn coi tr ng vi c g n k t giọ ệ ắ ế ữa lãnh đạo v i nhân viên, gi a nhân viên ớ ữ

v i nhau và a nhân viên v i công ty có s g n k t b n ch t Trong nhớ giữ ớ ự ắ ế ề ặ ững năm

gần đây, do tốc độ tăng trưởng nóng c a th ủ ị trường, t l nhân viên bán hàng ngh ỷ ệ ỉ

vi c chi m tệ ế ỷ ng cao trong doanh nghitrọ ệp, điều này đòi hỏ ầi c n có nh ng nghiên ữ

12

cứu, đánh giá lại để nâng cao s g n k t gi a nhân viên v i công ty Là m t thành ự ắ ế ữ ớ ộviên trong t ổ chức, đồng th i ph trách nhân s cho công ty, tác gi y s c n ờ ụ ự ả thấ ự ầthiết ph i có m t nghiên c u liên quan t i s hài lòng công vi c cả ộ ứ ớ ự ệ ủa đội ngũ chủchốt này t i công ty Chính vì v y, tác gi ạ ậ ả đã quyết định chọn đề tài luận văn là:

“Đánh giá sự hài lòng c a nhân viên bán hàng t i Công ty TNHH MTV Vi n ủ ạ ễ thông Qu ố c tế FPT”

2 M c tiêu nghiên c u ụ ứ

M ục đích nghiên cứ u: D a vào nghiên cự ứu này để có được cái nhìn khái quát

v s hài lòng c a nhân viên kinh doanh, t tác gi có nhề ự ủ ừ đó ả ững đề xu t v i lãnh ấ ớđạo công ty điều ch nh phù h p chính sách nh m nâng cao s hài lòng v i công ỉ ợ ằ ự ớ

vi ệc, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng công việc, tăng tính trung thành của nhân viên, và có được đội ngũ cán bộ ữ v ng m nh, là n n t ng cho s phát tri n b n ạ ề ả ự ể ề

v ng t i Công ty Trách nhi m h u h n M t thành viên Vi n thông Qu c t FPT ữ ạ ệ ữ ạ ộ ễ ố ế

(FTI)

3 Ph ạm vi, đố i tư ợng và phương pháp nghiên cứ u

m vi nghiên c u:

Phạ ứ Tác gi l a ch n và khoanh vùng ph m vi nghiên cả ự ọ ạ ứu là: Đội ngũ nhân viên bán hàng t i Công ty Trách nhi m h u h n M t thành viên ạ ệ ữ ạ ộViễn thông Qu c tế FPT (FTI) ố

ng nghiên c u:

Đối tượ ứ S hài lòng trong công vi c và các y u t ự ệ ế ố ảnh hướng

đến s hài lòng ự trong công việc c a nhân viên bán hàng t i FTI ủ ạ

V i các d ớ ữliệu sơ cấp, tác gi s dả ử ụng phương pháp thu thập và phân tích

d a trên b ng câu hự ả ỏi điểu tra, đánh giá tính khả thi và mối tương quan giữa các y u ế

t D u th c p là n n tố ữliệ ứ ấ ề ảng cơ sởtiềm ẩ ộ ạ ủn n i t i c a doanh nghi D a vào các ệp ự

d u th c p này, tác gi có cái nhìn khái quát và c ữ liệ ứ ấ ả ụthể hơn để xây d ng b ng ự ảcâu hỏi cho vi c thu th p d liệ ậ ữ ệu sơ cấp; đồng thời cũng là căn cứ để đánh giá tương quan gi a s hài lòng công vi c c a nhân viên bán hàng vữ ự ệ ủ ới các điều ki n ch quan ệ ủ

và khách quan c a FTI ủ

4 Ý nghĩa thự c ti n c a nghiên c u ễ ủ ứ

D a trên m t s nhân t ự ộ ố ố ảnh hưởng t i s hài lòng trong công viớ ự ệc đã được chứng minh trong các nghiên c u c a nhi u tác gi Vi t Nam và th gi i, tác gi ứ ủ ề ả ệ ế ớ để ảđánh giá các nhân tố có s ự ảnh hưởng l n t i s hài lòng c a nhân viên bán hàng t i ớ ớ ự ủ ạFTI

K t qu ế ả giúp Ban giám đốc và nhà qu n lý hiả ểu được th c trự ạng thái độ làm

vi c c a nhân viên bán hàng, mong mu n, nguy n v ng có các ch tài phù h p, ệ ủ ố ệ ọ để ế ợnâng cao s hài lòng công viự ệc với nhóm này

Tác giả đưa ra một số ả gi i pháp phù hợp để ữ gi chân nhân tài, cải thiện giá tr ị

vô hình ng doanh nghi p, tro ệ nâng cao năng suất lao động như cải thi n nhân t ệ ố văn hóa, môi trường làm vi c; quan tâm t i b n ch t công vi c và chú tr ng t i quan h ệ ớ ả ấ ệ ọ ớ ệ

giữa lãnh đạo và nhân viên

14

5 C u trúc ấ luận văn

Luận văn này có cấu trúc g m 3 phồ ần trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý lu n v s hài lòng cậ ề ự ủa người lao động

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng c a nhân viên bán hàng t i Công ty TNHH MTV ủ ạViễn thông Qu c tế FPT (FTI) ố

Chương 3: Các gi i pháp nâng cao s hài lòng c a nhân viên bán hàng t i Công ty ả ự ủ ạ

đố ới v i vi c làm trong t ch c (James L Price, 1997, p.470) S hài lòng v i công ệ ổ ứ ự ớ

việc đồng thời cũng được định nghĩa như là những tình c m theo chiả ều hướng tích

cực mà nhân viên hướng đến công vi c h ệ ọ đang làm Khi nhân viên c m th y h nh ả ấ ạphúc vui v trong công vi c chúng ta có th nói r ng anh ta hài lòng v i công viẻ ệ ể ằ ớ ệc Theo Schemerhon (1993) được trích d n b i Luddy (2005), s hài lòng công viẫ ở ự ệc được định nghĩa như là sự ph n ng v m t tình c m và cả ứ ề ặ ả ảm xúc đố ới v i các khía

c nh khác nhau trong công vi c c a nhân viên Theo Spector (1997) s hài ạ ệ ủ ựlòngcông việc đơn giản là vi c nhân viên c m th y thích công vi c c a h , còn theo ệ ả ấ ệ ủ ọEllickson và Logsdon (2001) thì sự hài lòng công việc được định nghĩa là mức độ

mà nhân viên yêu thích công vi c c a hệ ủ ọ, đó là thái độ ự d a trên s nh n th c cự ậ ứ ủa nhân viên (tích c c hay tiêu cự ực) về công việc hay môi trường làm việc của họ

Có r t nhiấ ều định nghĩa khác nhau về ự s hài lòng công vi c c a nhân viên ệ ủnhư đã nêu trên, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý gi i khác nhau v ả ềhài lòng v i công viớ ệc để ử ụ s d ng vào công trình nghiên c u c a mình Nhìn chung, ứ ủ

s hài lòng v i công viự ớ ệc được hi u là cể ảm xúc yêu thích và hướng đến công việc

c a mình S hài lòng i v i công viủ ự đố ớ ệc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo c hai khía c nh: hài lòng ả ạ chung đố ới v i công vi c và hài lòng theo các y u t ệ ế ốthành ph n công vi c S hài lòng chung th hi n c m xúc bao hàm chung lên tầ ệ ự ể ệ ả ất cảcác khía c nh c a công vi c Khái ni m v s hài lòng ạ ủ ệ ệ ề ự chung được s d ng trong ử ụcác nghiên cứ ủu c a Levy và William (1998)… Một quan điểm khác xem s hài lòng ựcông việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nh n c a nhân viên v các khía c nh khác nhau ậ ủ ề ạ

16

trong công vi c c a h (Smith P.C Kendal L.M and Hulin C.L1969) Cách ti p cệ ủ ọ ế ận theo các khía c nh khác nhau c a công viạ ủ ệc đượ ử ục s d ng trong các nghiên c u cứ ủa Stanton và Croaaley (2000), Schwepker (2001) C hai cách ti p cả ế ận đều phù h p ợcho việc đo lường mức độ hài lòng c a nhân viên trong công vi c (Price 1997) Tuy ủ ệnhiên, s d ng cách ti p c n theo thành ph n công viử ụ ế ậ ầ ệc sẽ giúp các nhà qu n tr biả ị ết

rõ hơn về những điểm mạnh, điểm y u trong viế ệc điều hành t ch c và hoổ ứ ạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất ho c kém nh t Deconinck and Stilwell C.D ặ ấ(2002)

Theo Hoppock (1935) cho r ng s hài lòng v i công vi c là t ng h p s hài ằ ự ớ ệ ổ ợ ựlòng v tâm lý, sinh lý và các y u t ề ế ố môi trường khi n cho mế ột người th t s cậ ự ảm

thấy hài lòng v công vi c c a h Theo Smith (1983) ề ệ ủ ọ thì cho r ng s hài lòng vằ ự ới công vi c ch ệ ỉ đơn giản là cảm giác mà người lao động c m nh n v công vi c cả ậ ề ệ ủa

họ Theo Weiss (1967) định nghĩa ằ r ng s hài lòng trong công viự ệc là thái độ ớ v i công việc được th hi n b ng c m nh n, ni m tin và hành vi của ngườể ệ ằ ả ậ ề i lao động

Như vậy có th th y s hài lòng v i công vi c có khá nhiể ấ ự ớ ệ ều định nghĩa khác nhau Trong nghiên c u này tác gi ứ ả định nghĩa sự hài lòng là c m giác cả ủa người lao động c m th y tho i mái, d chả ấ ả ễ ịu đố ới v i công vi c v c m t cệ ề ả ặ ảm xúc, suy nghĩ

và hành động Hài lòng công vi c b t ngu n t tâm lý t ch c và lý thuyệ ắ ồ ừ ổ ứ ết động viên Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển v a mãn công vi c có th phân ềthỏ ệ ểtheo ba nhóm chính:

Lý thuy t n i dung v i hai lý thuyế ộ ớ ế ềt n n t ng là thang nhu c u c a Maslow ả ầ ủ(1954) và lý thuy t hai nhân t c a Herzberg (1966), ch ra r ng viế ố ủ ỉ ằ ệc đáp ứng đầy

đủ các nhu c u s t o ra s th a mãn công vi c ầ ẽ ạ ự ỏ ệ

Lý thuyết quá trình (như lý thuyế ủt c a Vroom) gi i thích s ả ự hài lòng đố ới v i công vi c là s ệ ự tác động c u ba m i quan h (1) k v ng, (2) giá tr và (3) mong ả ố ệ ỳ ọ ịmuốn

Lý thuy t hoàn c nh l i cho r ng s hài lòng v i công viế ả ạ ằ ự ớ ệc là tác động qua

lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công vi và (3) t ệc ổchức

17

1.1.2 Ảnh hưở ng ủ ự hài lòng ớ c a s v i công vi c ệ

Qua r t nhi u nghiên c u c a Vi t Nam và Th gi i, có th nh n th y s hài ấ ề ứ ủ ệ ế ớ ể ậ ấ ựlòng v i công viớ ệc có tác động r t nhi u t i t ấ ề ớ ổ chức và người lao động M t vài tác ộ

động lớn đó có thể ể đế k n vi c gi ệ ữ chân nhân tài, tăng tính trung thành vớ ổi t ch c; ứtăng năng suất lao động; nâng cao chất lượng cu c s ng c a ngưộ ố ủ ời lao động

Tăng sự trung thành v i t ch c: ớ ổ ứ Người lao động luôn mong mu n có mố ột công vi c phù h p, có th nuôi s ng bệ ợ ể ố ản thân và gia đình họ, điều này có th nh n ể ậthấy thông qua nghiên c u v Tháp nhu c u c a Maslow S hài lòng v công vi c ứ ề ầ ủ ự ề ệ

ở đây có thể hi u ể đơn giản là s hài lòng v thu nh p, ch ự ề ậ ế độ và môi trường mà doanh nghi p tệ ạo ra cho người lao động; khi h ọ có được s hài lòng này s làm cho ự ẽngười lao động có s g n kự ắ ết và trung thành hơn vớ ổi t chức đó Trung thành ở đây

có th hi u qua các bi u hi n nể ể ể ệ hư làm việc lâu năm hơn, giữ gìn, b o qu n các bí ả ả

m t kinh doanh, bí kíp s n ph m và tài s n c a t ậ ả ẩ ả ủ ổ chức, doanh nghi p tệ ốt hơn Khi người lao động trung thành, h s coi t chọ ẽ ổ ức đó là ngôi nhà thứ hai c a h , s ủ ọ ẽ đem danh d cự ủa bản thân đồng hành cùng v uy tín c a doanh nghi p, t ới ủ ệ ổchức

Tăng năng suất lao độ ng: B t c t ấ ứ ổ chức, doanh nghiệp nào cũng mong muốn năng suất lao động đạ ứ ối ưu nhất, nhưng để đạt m c t t đư c đi u này c n có s ợ ề ầ ựtác động c a r t nhi u y u tủ ấ ề ế ố, mà trong đó sự hài lòng v i công vi c là m t yế ốớ ệ ộ u t thiế ết y u S hài lòng ự ở đây có thể ểu là khi người lao động được đả hi m b o v ả ề cơ chế ộ, l trình làm vi c rõ ràng, ệ được đánh giá về ệ hi u qu công viả ệc đầy đủ Người lao động khi được đảm bảo và được đánh giá về chất lượng công vi c s làm cho h ệ ẽ ọyêu thích, thích thú và ham thích công việc hơn Cơ thể ọ ề h v sinh h c s sinh ra ọ ẽ

m t loộ ại hoocmon thích thú, yêu thích, đam mê với công việc, khi đó công việc h ọlàm s ẽ luôn đạt tiêu chí chất lượng t t nhố ất, năng suất cũng từ đó mà được c i thiả ện

rất nhiều

Nâng cao ch ất lượ ng cu c s ộ ố ng: Chất lượng cu c s ng cộ ố ủa con ngườ ải nh hưởng b i r t nhi u nhân tở ấ ề ố: tình yêu, gia đình, bạn bè, các m i quan h xã h i, ố ệ ộcông việc Khi người lao động hài lòng v i công vi c c a h , h s ớ ệ ủ ọ ọ ẽ thích lao động

18

hơn, tích cực mang l i các giá tr vô hình cho chính h và cho xã h i S ạ ị ọ ộ ự ảnh hưởng

rõ r t nh t c a s hài lòng công vi c t i chệ ấ ủ ự ệ ớ ất lượng cu c s ng có th k n là nâng ộ ố ể ể đểcao giá tr tinh th n cị ầ ủa người lao động, h ọ yêu thích, đam mê tổ chức và mong muốn được làm vi c nhi u hệ ề ơn, vì công việc làm h ọ được nâng cao giá tr b n thân ị ả

và giá tr ị cuộ ốc s ng c a h ủ ọ và gia đình họ S hài lòng công viự ệc ở đây có thể ểu hiđơn giản chính là việc được đánh giá, ghi nhận c a t chủ ổ ức đố ớ ọi v i h ; vi c h ệ ọ được tôn trọng, được thể ển năng lự hi c bên trong

1.1.3 Các nhân t ố ảnh hưở ng tới sự hài lòng v ớ i công việc

Trong nghiên c u này s dứ ử ụng thang đo chỉ ố s mô t công vi c (Job ả ệDescriptive Index JDI) do Smith (1969) thi t l– ế ập, vì JDI được đánh giá cao trong

c ả lĩnh vực nghiên c u l n th c ti n Price (1997) cho r ng JDI là công c nên lứ ẫ ự ễ ằ ụ ựa chọn cho các nghiên cứu đo lường v mề ức độ hài lòng c a nhân viên trong công ủ

vi c Ch ệ ỉ trong 20 năm cuối th k ế ỷ 20, JDI được s dử ụng trong hơn 600 nghiên cứu

đã được xu t b n (Ajmi 2001) Nghiên c u s d ng 5 khía c nh thành ph n hài lòng ấ ả ứ ử ụ ạ ầ

v công viới ệc của Smith với nội dung chính sau:

a) B n ch t công vi c ả ấ ệ : liên quan đến nh ng thách th c c a công viữ ứ ủ ệc, cơ hội để

s dử ụng các năng lực cá nhân và c m nh n thú v khi th c hi n công vi c ả ậ ị ự ệ ệCác y u t ế ốsau củ ảa b n chất công việc sẽ được xem xét gồm:

- Công việc cho phép s d ng tử ụ ốt các năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhi u thách thề ức

- Cơ sở ật chất và phương tiệ v n làm vi ệc

b) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nh n th c c a nhân viên v cậ ứ ủ ề ác

cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong t ch c Các y u t v ổ ứ ế ố ề cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao g m: ồ

- Chương trình đào tạ ủa công ty có hiệo c u qu t ả ốt

- Chính sách thăng tiế ủa công ty công ằn c b ng

19

- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán b nhân viên ộ

- Cơ hội phát triển cá nhân……

c) Lãnh đạo: liên quan đến các m i quan h giố ệ ữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực ti p; s h ợ ủ ấp trên; phong cách lãnh đạế ự ỗ tr c a c o và kh ả năng của lãnh

đạo th c hi n các chự ệ ức năng của qu n tr trong t ch c Các y u t v lãnh ả ị ổ ứ ế ố ềđạo được xem xét bao g m: ồ

- Cán b ộ lãnh đạo gương mẫu

- Cán b ộcó lời nói và vi c làm song hành ệ

- S ự tin tưởng đối với lãnh đạo

- S h c a c p trên khi c n thi ự ỗ trợ ủ ấ ầ ết…

d) Đồ ng nghi p ệ : Là nh ng c m nhữ ả ận liên quan đến các hành vi, quan h vệ ới

đồng nghi p trong công vi c tệ ệ ại nơi làm việc, s ph i hự ố ợp và giúp đỡ nhau trong công vi c vệ ới các đồng nghi p Các y u t v ng nghiệ ế ố ề đồ ệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghi p tho i mái và d u ệ ả ễchị

- Có tinh t ần đồng đội h

- S ẳn sàng giúp đỡ nhau

- Có sự ấ nh t trí cao

e) Thu nh p ậ : s hài lòng v ự ề tiền lương liên quan đế ản c m nh n c a nhân viên ậ ủ

v tính công b ng trong tr ề ằ ả lương Sự hài lòng v ề tiền lương được đo lường

dựa trên các tiêu thức:

- Người lao động có th s ng hoàn toàn d a vào thu nh p t công ty ể ố ự ậ ừ

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

- Tiền lương tương xứng với kết qu làm vi ả ệc

- Người lao động hài lòng v ềchế độ lương

20

1.2 M ộ t số nghiên c u và mô hình liên quan t ứ ớ i sự hài lòng v i công vi c ớ ệ

1.2.1 Tháp nhu c ầ u củ a Maslow

Khi nói n s hài lòng, m t lý thuy t không th không nhđế ự ộ ế ể ắc đến là lý thuyết

v thang nhu c u cề ầ ủa con người được đề xu t b i Maslow Lý thuy t c a Maslow ấ ở ế ủđược trích d n, gi i thích v vi c làm th a mãn nhu cẫ ả ề ệ ỏ ầu khách hàng, người lao động (Trần Minh Đạo, 2005; Robbins và c ng sộ ự, 2008) như một trong nh ng lý thuyữ ết

ph bi n nhổ ế ất về nghiên cứu hành vi con người

Theo Maslow, v ề căn bản, nhu c u cầ ủa con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu c u b c cao (meta needs) ầ ậ

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các y u t lý cế ố thể ủa con người như mong muốn có đủ ức ăn, nướ ống, đượ th c u c ng , ngh Nh ng nhu củ ỉ ữ ầu cơ bản này đều là các nhu c u không th ầ ể thiế ụu h t vì nếu con người không được đáp ứng đủ nh ng ữnhu c u này, h s không t n tầ ọ ẽ ồ ại được nên h s ọ ẽ đấu tranh để có được và t n tồ ại trong cuộ ốc s ng hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được g i là nhu c u b c cao ọ ầ ậNhững nhu c u này bao g m nhi u nhân t tinh thầ ồ ề ố ần như sự đòi hỏi công b ng, c m ằ ảgiác an toàn, vui v , có a v xã h i, s tôn tr ng, vinh danh v i m t cá nhân v.v ẻ đị ị ộ ự ọ ớ ộCác nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so v i nh ng nhu c u b c cao ớ ữ ầ ậnày V i mớ ột người bấ ỳ ết k , n u thiếu ăn, thiếu u ng h s ố ọ ẽ không quan tâm đến các nhu c u v v p, s tôn tr ng ầ ề ẻ đẹ ự ọ

Hình 1.1: Tháp nhu cầ u Maslow (Theo ngu n wikipedia.org) ồ

21

C u trúc c a Tháp nhu c u có 5 tấ ủ ầ ầng, trong đó, những nhu cầu con người được li t kê theo m t tr t t th b c hình tháp ki u kim t tháp ệ ộ ậ ự ứ ậ ể ự

Những nhu cầu cơ bả ở phía đáy tháp phải đượn c tho ả mãn trước khi nghĩ

đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu b c cao s n y sinh và mong muậ ẽ ả ốn được tho ảmãn ngày càng mãnh li t khi t t c các nhu cệ ấ ả ầu cơ bả ở dưới (phía đáy tháp) đã n được đáp ứng đầy đủ (theo wikipedia)

5 t ng trong Tháp nhu c ầ ầ u củ a Maslow:

T ng th ầ ứ nhất: Các nhu c u v ầ ề căn bản nh t thu c "th lý" (physiological) - ấ ộ ể

thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình d c, bài tiụ ết, thở, ngh ỉ ngơi

T ng th hai: ầ ứ Nhu c u an toàn (safety) - c n có c m giác yên tâm v an toàn ầ ầ ả ềthân thể ệc làm, gia đình, sứ, vi c khỏe, tài sản được đảm b o ả

T ng th ba: ầ ứ Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được tr c thuự ộc (love/belonging) - muốn được trong m t nhóm cộ ộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên m, b n bè thân h u tin c ấ ạ ữ ậy

T ng th ầ ứ tư: Nhu cầu được quý tr ng, kính m n (esteem) - c n có c m giác ọ ế ầ ảđược tôn tr ng, kinh mọ ến, được tin tưởng

T ng th ẩ ứ năm:Nhu c u v t hi n b n thân (self-ầ ề ự thể ệ ả actualization) muốn - sáng t oạ , được th hi n kh ể ệ ả năng, thể hi n b n thân, trình diệ ả ễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

Sau Maslow, có nhiều người đã phát triển thêm tháp này như thêm các tầng khác nhau, thí d : ụ

 T ng Cognitive: Nhu c u v nh n th c, hi u bi - Hầ ầ ề ậ ứ ể ết: ọc để hi u bi t, góp ể ế

ph n vào ki n th c chung ầ ế ứ

 T ng Aesthetic: Nhu c u v m m - có s yên bình, ham mu n hi u biầ ầ ề thẩ ỹ ự ố ể ết

v nh ng gì thuề ữ ộc nộ ại.i t

22

 T ng Self-ầ transcendence: Nhu cầ ề ựu v t tôn b n ngã - m t tr ng thái siêu v ả ộ ạ ị

k ỷ hướng đến tr c giác siêu nhiên, lòng v tha, hòa h p bác ái ự ị ợ

Tuy nhiên, mô hình căn bản được ch p nh n r ng rãi v n ch có 5 tấ ậ ộ ẫ ỉ ầng như ởtrên

1.2.2 Mô hình hai nhân t c a Herzberg ố ủ

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghi p c a mình, sau khi th c hi n các ệ ủ ự ệcuộc ph ng v n vỏ ấ ới hơn 200 người k ỹ sư và ếk toán c a ngành công nghi p khác ủ ệnhau và đã rút ra nhiều k t lu n r t b ế ậ ấ ổ ích Ông đặt các câu h i v các lo i nhân t ỏ ề ạ ố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên h làm ọ

vi c và khi nào thì có tác dệ ụng ngượ ạc l i B ng kinh nghi m chuyên môn, ông chia ằ ệcác nhu c u cầ ủa con người theo 2 loại độc l p và có ậ ảnh hưởng"t i hành vi ớ con người theo những cách khác nhau: khi con ngườ ải c nh th y không tho mãn vấ ả ới công vi c c a mình thì h r t lo l ng v ệ ủ ọ ấ ắ ề môi trường h ọ đang làm việc, còn khi h ọ

c m th y hài lòng v công vi c thì h tả ấ ề ệ ọ ất quan tâm đến chính công việc.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: (1) nhân tố duy trì và (2) nhân t ng viên ố độ

Các nhân t ng viên bao g m thành t u, s công nh n cố độ ồ ự ự ậ ủa người khác, b n ảchất công vi c, trách nhi m trong công vi c, s ệ ệ ệ ự thăng tiến và s ti n b , tri n v ng ự ế ộ ể ọ

c a s phát tri n N u các nhân t ủ ự ể ế ố này được thỏa mãn, người lao động s c m thẽ ả ấy

có giá tr ị và đóng góp công sức c a mình cho s phát tri n củ ự ể ủa công ty, ngượ ạ ẽc l i s mang t i tâm lý không th a mãn, và ớ ỏ khi người lao động phát tri n t i mể ớ ột giai đoạn nào đó sẽ mu n b t phá, tìm kiố ứ ếm môi trường nhân t ng viên lố độ ớn hơn Đặc điểm

c a nhóm này là nủ ếu không được th a mãn thì dỏ ẫn đến b t mãn, nấ ếu được th a mãn ỏthì sẽ có tác d ng tụ ạo động l c ự

Các nhân t duy trì bao g m các chính sách cố ồ ủa công ty; lương thưởng; mối quan h vệ ới lãnh đạo, đồng nghiệp; điều ki n làm vi c Các y u t ệ ệ ế ố này khi đượ ổc t chứ ốc t t thí có tác dụng ngăn ngừa s không thự ỏa mãn đố ới v i công vi c cệ ủa người lao động

23

B ng 1.1 N i dung c a ả ộ ủ các nhân tố duy trì ng viên – độ

3 H ng phân ph i thu th p ệthố ố ậ 4 Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

5 Quan h vệ ớ ồi đ ng nghi p ệ 6 Công việc có ý nghĩa vàcó giá trị cao

7 Chính sách c a doanh nghi p ủ ệ 8 Điều ki n làm vi c ệ ệ

Ảnh hưởng tiêu c c t i công vi c ự ớ ệ

Không thỏa mãn Không có sự ấ b t mãn Thuy t 2 nhân t cế ố ủa Herzberg cũng có những n ý quan trẩ ọng đối v i nhà ớ

quản lý như sau:

+ Nh ng nhân t làm tho ữ ố ả mãn người lao động là khác v i các nhân t t o ra ớ ố ạ

s hài lòng v i công vi c.Vì v y, b n không th ự ớ ệ ậ ạ ể mong đợ ựi s thoả mãn người lao

động bằng cách đơn giản là xoá b nguyên nhân gây ra sỏcác ự ấ b t mãn

+ Vi c qu n lý nhân viên có hi u qu ệ ả ệ ả đòi hỏi ph i gi i quy t tho ả ả ế ả đáng đồng thờ ải c 2 nhóm nhân t ố duy trì và động viên, ch không nên ch chú tr ng vào m t ứ ỉ ọ ộnhóm nào

Herzberg cho rằng năm yế ốu t tiêu bi u mang lể ại “sự hài lòng trong công

việc” là:

24

Thành đạ t : s ự thỏa mãn c a b n thân khi hoàn thành m t công vi c, giủ ả ộ ệ ải quy t m t vế ộ ấn đề và nhìn th y nh ng thành qu t n l c cấ ữ ả ừ ỗ ự ủa mình (Con người được động viên khi anh ta có kh ả năng thực hiện được những ý định c a mình.) ủ

B n thân công vi c ả ệ : nhữ ảnh hưởng ng tích c c t công vi c lên mự ừ ệ ỗi người

chẳng h n, m t công viạ ộ ệc có thể thú vị, đa dạng, sáng t o và thách th ạ ức

S a nh n ự thừ ậ : S ghi nh n vi c hoàn thành t t m t công viự ậ ệ ố ộ ệc Điều này có thể đượ ạ c t o ra t b n thân t ng cá nhân ho c s ừ ả ừ ặ ự đánh giá của mọi người (Con người được kích thích m i khi ng x cỗ ứ ử ủa mình được đánh giá đúng thông qua

nh ng l i khen ng i (khi có kữ ờ ợ ết quả ố t t) ho c x phặ ử ạt (khi không đạt yêu c u).) ầ

Trách nhi m ệ : mức độ ảnh hưởng c a mủ ột người đố ới v i công vi c Mệ ức độ

ki m soát c a mể ủ ột người đố ới v i công vi c có th b ệ ể ị ảnh hưởng ph n nào ph n nào ầ ầ

b i quy n h n và trách nhiở ề ạ ệm đi kèm với nó

S ự thăng tiế n, ti n b ế ộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thi n b n thân trong ệ ảdoanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hi n trong công việ ệc thường ngày n u ếngười ta có quyền quy t đ nh nhiế ị ều hơn để ự th c thi các sáng ki n ế

Những y u t mà Herzberg phát hi n có tác d ng gây ra bế ố ệ ụ ất mãn nhưng không làm tăng động l c làm vi c g i là y u t duy trì M t cách g i khác mà ự ệ ọ ế ố ộ ọHerzberg đã dùng đó là “các yế ố ệ sinh”.u t v

Những y u t duy trì có th làm gi m hi u qu c a công viế ố ể ả ệ ả ủ ệc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thi u bế ảo dưỡng có th gây ra h ng thi t b ể ỏ ế ị nhưng

bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu qu làm vi c c a nó ả ệ ủ Dưới đây là những yế ốu t duy trì:

Chính sách và quy đị nh qu n lý c a doanh nghi p: Điều này có nghĩa là toàn ả ủ ệ

b hoộ ạt động c a doanh nghiủ ệp được qu n lý và t ả ổchức như thế nào Ví d , n u các ụ ếchính sách c a doanh nghi p mâu thu n v i mủ ệ ẫ ớ ục đích của các b ph n và cá nhân ộ ậthì điều đó sẽ mang l i h u qu x u Vi c nhân viên phạ ậ ả ấ ệ ản đối hay c m th y t c giả ấ ứ ận

v i m t s chính sách hay quyớ ộ ố ết định được đưa ra từ ột phòng ban nào đó trong tổ m

25

chức là khá ph biổ ến Quan điểm này c a Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính ủsách và các quy định qu n lý c a doanh nghi p có th tr thành v t cả ủ ệ ể ở ậ ản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng c a nhủ ững điều này thì h s ch ng bu n ọ ẽ ẳ ồnghĩ đến chúng

S giám sát: ự Nhiều chuyên gia không đồng ý v i Herzbeg m này S ớ ở điể ựlãnh đóng một vai trò r t quan tr ng trong vi c tấ ọ ệ ạo động l c làm viự ệc, đặc biệt đối

v i m t t p th ớ ộ ậ ể nhân viên Thường nh ng nhân viên s không dành nhi u th i gian ữ ẽ ề ờ

để quan tâm đến c p trên c a mình, h ch ấ ủ ọ ỉ nghĩ đến khi nào h cọ ần đến ho c khi c p ặ ấtrên gây áp l c cho h ự ọ

Phân tích nh ng d ng quy n lữ ạ ề ực mà người lãnh đạo có th s d ng ta có th k ể ử ụ ể ể đến

- Quy n l c t ề ự ừkhả năng thuyết ph c ụ là ảnh hưởng toát ra t ừ con ngườ ại b n và

kh ả năng sử ụ d ng lý l ẽ đểchinh phục mọi người

Chúng ta nh n th y r ng lo i quy n lậ ấ ằ ạ ề ực đầu tiên thường không có tác d ng ụ

tạo động lực và do đó, ầc n s d ng m t cách h n ch và th n tr ng, trong khi nh ng ử ụ ộ ạ ế ậ ọ ữquy n l c sau n u nhà qu n lý bi t cách s d ng m t cách phù h p thì v n có th ề ự ế ả ế ử ụ ộ ợ ẫ ể

tạo được nhữ ảnh hưởng ng r t tích cấ ực đến nhân viên c a mình ủ

u ki n làm vi c

Điề ệ ệ : Herzbeg đã phát hiện rằng điều ki n làm vi c không nh ệ ệ ảhưởng đến k t qu làm vi c c a nhóm, mi n là nó khá tế ả ệ ủ ễ ốt Ngượ ạc l i, nếu điều ki n ệlàm vi c tr nên t i t ệ ở ồ ệ hơn thì công việc s b ẽ ị ảnh hưởng theo hướng tiêu c c Khi ự

26

điều ki n làm việ ệc vượt qua m c khá t t thì nó ch khi n cho k t qu công vi c khá ứ ố ỉ ế ế ả ệhơn đôi chút

ng m i quan h gi a cá nhân v i cá nhân

quan h c a các thành viên trong t p th xệ ủ ậ ể ấu đi, nó có thể ả c n tr công viở ệc Nhưng khi các m i quan h này tố ệ ốt đẹp, nó s không gây ra s khác biẽ ự ệt đáng ểk nào Chúng ta đã nghiên cứu v nh ng nhu c u cề ữ ầ ủa con người trong các m i quan h ố ệtương tác, về mong muốn được người khác th a nh n là có th t Tuy nhiên, vi c các ừ ậ ậ ệ

m i quan h này có tác dố ệ ụng đến vi c tệ ạo động lực đến mức độ nào thì l i là mạ ột

vấn đề còn nhi u tranh cãi Trong nhiề ều trường h p, khi các m i quan h này tợ ố ệ ốt

đẹp, nó có tác d ng tích c c đ n hi u qu công vi c ụ ự ế ệ ả ệ

Tiền lương: M t phát hiộ ện đáng ngạc nhiên c a Herzbeg là tiủ ền lương nhìn chung không có tác d ng tụ ạo động l c cho nhân viên m c dù viự ặ ệc chậm trả lương có thể khi n mế ọi ngườ ất mãn Quan điểi b m này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược v i ớquan điểm của trường phái c ổ điển Đã từng có m t thộ ời người ta cho r ng ti n ằ ềlương là yếu t ch yếu để ạo độố ủ t ng lực Frederick W Taylor đã viế ằt r ng: “… không th khi n cho mể ế ột người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong

m t th i gian dài, tr khi h ộ ờ ừ ọ được h a h n m t khoứ ẹ ộ ản tăng lương đáng kể và n ổđịnh” Đây là mộ ấn đề ẫn chưa thựt v v c s rõ ràng H u h t mự ầ ế ọi người đều đi là với

mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê v i công vi c c a mình và thích thú ớ ệ ủ

v i nó, chúng ta s ớ ẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng M t ví d ộ ụ sinh động đó là trường h p c a nhợ ủ ững người tham gia các hoạt động tình nguy n Tuy nhiên ti n ệ ềlương lại tr thành c c k quan tr ng khi nhân viên có c m giác mình b tr ở ự ỳ ọ ả ị ả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm tr trong vi c tr ễ ệ ả lương Nhưng những khoản thưởng b ng tiằ ền căn cứ trên k t qu cế ả ủa nhóm thường có tác dụng động viên r t ấ

lớn Trong trường h p này, tiợ ền được s d ng nử ụ hư một công c tụ ạo động l c làm ự

vi c Mệ ột điều c n ph i nêu lên n a là chênh l ch v ầ ả ữ ệ ề tiền lương có thể quan tr ng ọhơn là những gì nhân viên th c nhự ận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh l ch thu nh p c a mình vệ ậ ủ ới người khác hơn là về mức lương ọh thực nh n ậCác nhà nghiên c u nh n th y r ng các nhà quứ ậ ấ ằ ản lý thường phàn r ng c p trên và c ằ ấ ả

Công vi ệ c ổn đị : Là không ph i lo l nh ả ắng để gi m t vi c làm Có th nói ữ ộ ệ ể

r ng h u h t mằ ầ ế ọi người thường không thấy được động viên t viừ ệc mình đang có

một việc làm nhưng sẽ ất sa sút tinh thầ ếu có nguy cơ mất việc r n n

Thuy t hai nhân t cế ố ủa Herzberg có ý nghĩa đố ới v i các nhà qu n tr trên các ả ịphương diện sau:

- Những nhân t m thố là ỏa mãn người lao động là khác v i các nhân t t o ra ớ ố ạ

s b t mãn Vì v y, b n không th ự ấ ậ ạ ể mong đợ ựi s a mãn cthỏ ủa người lao động

bằng cách đơn giản là xóa b các nguyên nhân gây ra s b t mãn ỏ ự ấ

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi ph i gi i quy t thả ả ế ỏa đáng, đồng th i c hai ờ ảnhóm nhân t ố duy trì và động viên, không th chú tr ng m t nhóm nào ể chỉ ọ ộ

c ả

ph n c a nh ng phê phầ ủ ữ ấn này liên quan đến vi c Herzbeg cho r ng b ng cách t o ra ệ ằ ằ ạ

nh ng y u t ng viên trong công viữ ế ố độ ệc, con ngườ ẽi s y hài lòng v i công vithấ ớ ệc

Vấn đề đặ t ra là: li u vi c hài lòng trong công vi c có mang l i hi u qu làm việ ệ ệ ạ ệ ả ệc cao hơn hay không?

Ứng d ng c a thuy t Herzberg: ụ ủ ế

- H c thuy t này giúp cho các nhà qu n tr biọ ế ả ị ết được các yế ốu t gây ra s b t ự ấmãn cho nhân viên và t ừ đó tìm cách loại bỏ những nhân t này ố

- Ví d , nhân viên có th b t mãn v i công vi c vì mụ ể ấ ớ ệ ức lương của h quá th p, ọ ấ

c p trên giám sát quá nghiêm kh c, quan h vấ ắ ệ ớ ồi đ ng nghi p không t ệ ốt

28

Như vậy, nhà qu n tr ph i tìm cách c i thi n mả ị ả ả ệ ức lương, giảm b t giám sát và xây ớ

dựng tình đồng nghi p tệ ốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân t gây bố ất mãn được lo i b ạ ỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên s hài lòng N u muẽ ế ốn động viên nhân viên, làm cho h hài lòng trong ọcông vi c tệ hì người qu n tr c n chú trả ị ầ ọng đến nh ng y u t ữ ế ố như sự thành đạt, s ựthừa nhận và giao vi ệc

Ví d , nhân viên s c m th y hài lòng v i công vi c khi h ụ ẽ ả ấ ớ ệ ọ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để ọ ậ h c t p, nâng cao k ỹ năng nghềnghi p ệ và được thăng tiến

1.2.3 Mô hình s mô t công vi c (JDI) chỉ ố ả ệ

Mô hình ch s mô t công viỉ ố ả ệc được Smith và c ng s gi i thi u t ộ ự ớ ệ ừ năm

1969 Mô hình ch s mô t công viỉ ố ả ệc được đánh giá tốt qua nhi u nghiên c u, theo ề ứ

thống kê c a c a Worrel (2004) ng d ng c a JDI trong viủ ủ ứ ụ ủ ệc đo lường s ỏa mãn ựth

đối v i công vi c cớ ệ ủa nhân viên đã có đến 12.000 nghiên c u v JDI (Worrel, ứ ề2004) V ề cơ bản mô hình c a Smith g m 5 nhân t ủ ồ ố như sau:

B n ch t công vi c phù h p ả ấ ệ ợ : Được hi u là m t công vi c s mang l i s hài ể ộ ệ ẽ ạ ựlòng chung cho người lao động và t o hi u qu công vi c t t n u nó th a mãn các ạ ệ ả ệ ố ế ỏđặc điểm: S d ng các k ử ụ ỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình th c hi n ự ệcông vi c và công vi c có t m quan tr ng nhệ ệ ầ ọ ất định đối với đối v i hoớ ạt động sản

xu t kinh doanh c a doanh nghi p Ngoài ra công vi c phù h p vấ ủ ệ ệ ợ ới năng lực nhất

định c a ngư i lao đ ng ủ ờ ộ

Cơ hội đào tạo và thăng tiế n: Đào tạo là quá trình h c h i nh ng k ọ ỏ ữ ỹ năng

c n thiầ ế ểt đ ph c v mụ ụ ột công việc cụ thể Thăng tiến là vi c di chuy n lên nh ng v ệ ể ữ ịtrí cao hơn trong h th ng làm vi c cệ ố ệ ủa người lao động Trong đề ại này đào tạ t o và thăng tiến được nhóm chung v i nhau trong cùng m t nhân t là do m i quan h ớ ộ ố ố ệnhân qu – ả thường th y c a chúng Mấ ủ ục đích đào tạo c a nhân viên ngoài vi c nâng ủ ệ

29

cao trình độ ủ c a mình còn m c ụ đích thăng tiến trong h th ng công vi c, chúng có ệ ố ệ

mối liên hệ ật thiết với nhau m

Thu nh p ậ : Thu nh p là khoậ ản thu lao người lao động thu đượ ừc t công việc

c a mình công ty Trong nghiên c u này, thu nhủ ở ứ ập được hi u là thu nh p mà ể ậngười lao động thu đượ ừc t công vi c h ệ ọ đang làm tại công ty không tính các kho n ảthu ngoài công vi c chính t i công ty Y u t thu nh p là m t yệ ạ ế ố ậ ộ ế ốu t quan tr ng nh ọ ảhưởng đến s hài lòng cự ủa nhân viên đố ới v i công vi c, nhân viên có s so sánh v ệ ự ề

m c thu nh p vứ ậ ới các đơn vị khác, thu nhập có được phân ph i m t cách công b ng ố ộ ằ

giữa các thành viên

Lãnh đạ o: Lãnh đạo được hiểu là ngườ ấi c p trên tr c ti p c a nhân viên ự ế ủLãnh đạo đem đến s th a mãn cho nhân viên thông qua vi c giao ti p v i nhau, s ự ỏ ệ ế ớ ựquan tâm, chú ý đến người lao động cấp dướ ủi c a mình, b o v nhân viên khi c n ả ệ ầthiết, th hiể ện năng lực v ề lãnh đạo và chuyên môn đối v i cớ ấp dưới Ngoài ra, s ựthỏa mãn v ề lãnh đạo c a nhân viên còn thông qua viủ ệc đố ửi x công b ng, ghi nh n ằ ậchân thành các đóng góp của nhân viên

Đồ ng nghi p: Đồ ệ ng nghiệp được hi u là nhể ững người làm vi c cùng m t v ệ ộ ịtrí v i nhau, có n i dung công viớ ộ ệc tương tự nhau ho c trên m t chu i nghi p v có ặ ộ ỗ ệ ụliên quan đến nhau trong t ch c Trong n i dung nghiên cổ ứ ộ ứu này đồng nghiệp được

hiểu là người làm việc cùng đơn vị c ti p, cùng công ty có m i quan h trự ế ố ệ thường xuyên v m t công vi c về ặ ệ ới nhau, quan tâm trao đổi v i nhau v công vi c Phớ ề ệ ần

l n thớ ời gian người lao động ti p xúc v i nhau; vì v y m i quan h giế ớ ậ ố ệ ữa các đồng nghi p vệ ới nhau cũng ảnh hưởng t i s a mãn chung trong công vi c Các y u t ớ ựthỏ ệ ế ốchính v s a mãn cề ự thỏ ủa đồng nghi p là s tin c y, t n tâm trong công vi c, giúp ệ ự ậ ậ ệ

đỡ nhau trong công vi c, s thân thi n giệ ự ệ ữa các đồng nghi p v i nhau ệ ớ

1.2.4 M t s mô hình nghiên c u khác ộ ố ứ

a) Lý thuy t c a David Mc Clelland David Mc Clelland cho rế ủ : ằng con người

có ba nhu cầu cơ bản là: nhu c u thành t u, nhu c u liên minh và nhu cầ ự ầ ầu quy n l c (Robbins, 2002)ề ự Trong đó:

30

(1) Nhu c u thành tầ ựu: Người có nhu c u thành tầ ựu cao là người luôn theo đuổi việc

gi i quy t công vi tả ế ệc ốt hơn Họ luôn mong muốn vượt qua các khó khăn, trở ạ ng i

H ọ muố ản c m th y r ng thành công hay t b i c a h là do k t qu c a nh ng ấ ằ thấ ạ ủ ọ ế ả ủ ữhành động c a hủ ọ Điều này có nghĩa là họ thích các công vi c mang tính thách ệthức Những người có nhu c u thành t u cao c n ầ ự ầ được động viên làm vi c tệ ốt hơn

Đặc tính chung c a nhủ ững người có nhu c u thành t u cao: ầ ự

- Lòng mong mu n th c hi n các trách nhi m cá nhân ố ự ệ ệ

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao v s ph n hề ự ả ồi cụ thể , ngay l p tậ ức

- Nhanh chón ớg, s m làm ch công viủ ệc của họ

(2) Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã h i cộ ủa Maslow, đó là được chấp nh n tình yêu, bậ ạn bè Người lao động có nhu c u này m nh s làm vi c tầ ạ ẽ ệ ốt

nh ng công viữ ệc tạo ra s ựthân thiện và các quan h xã h ệ ội

(3) Nhu c u quy n l c: Là nhu c u ki m soát và ầ ề ự ầ ể ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm vi c c a h Các nhà nghiên c u ch ra rệ ủ ọ ứ ỉ ằng người có nhu c u quy n l c ầ ề ự

m nh và nhu c u thành tạ ầ ựu có xu hướng tr thành các nhà qu n tr M t s ở ả ị ộ ố người còn cho r ng nhà qu n tr ằ ả ị thành công là người có nhu c u quy n l c m nh nh t, k ầ ề ự ạ ấ ế

đến là nhu c u thành t u và sau cùng là nhu c u c n liên minh ầ ự ầ ầ

b) Lý thuyết kỳ v ng c a Vroom ọ ủ

Nhà tâm lý h c Victor H Vroom (1964) cho rọ ằng con ngườ ẽ đượi s c thúc

đẩy trong vi c th c hi n nh ng công việ ự ệ ữ ệc để đạ ớ t t i m c tiêu n u h tin vào giá tr ụ ế ọ ị

c a mủ ục tiêu đó,và họ có th ểthấy đượ ằc r ng nh ng công vi c h làm s giúp h ữ ệ ọ ẽ ọ đạt được m c tiêu Lý thuy t c a Vroom khụ ế ủ ẳng định rằng: động cơ thúc đẩy con người làm vi c s ệ ẽ được xác định b i giá tr mà h t vào k t qu c g ng c a hở ị ọ đặ ế ả ố ắ ủ ọ, được nhân thêm b i ni m tin mà h có Nói cách khác, Vroom ch ra rở ề ọ ỉ ằng động cơ thúc

đẩy là s n ph m c a giá tr ả ẩ ủ ị mong đợi mà con người đặt vào m c tiêu và nhụ ững cơ

h i mà h y s ộ ọ thấ ẽ hoàn thành được nh ng mữ ục tiêu đó Thuyế ủt c a Vroom có th ểđược phát biểu như sau:

31

Động cơ thúc đẩy = M c ham mê x Ni m hy v ng ứ ề ọKhi một người th ờ ơ với việc đạt m c tiêu thì mụ ức ham mê coi như bằng không, và m c ham mê s có dứ ẽ ấu âm khi con người phản đối việc đạ ớt t i m c tiêu ụ

đó Kết qu c a c hai trư ng hả ủ ả ờ ợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, m t ộngười có th ể không có động cơ thúc đẩy nào để đạ ớ t t i m c tiêu n u hy v ng là s ụ ế ọ ốkhông ho c s âm ặ ố

c) Mô hình động cơ thúc đẩ ủy c a Porter và Lawler

i m t mô hì

hoàn hảo hơn mà phầ ớn đượn l c xây d ng trên lý thuy t v ni m hy v ng ự ế ề ề ọ Mô hình cho th y toàn b s c g ng hay s c m nh cấ ộ ự ố ắ ứ ạ ủa động cơ thúc đẩy tùy thu c vào giá ộtrị ủ c a phần thưởng và xác su t hay kh ấ ả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó,

k t qu c hi n nhi m v ế ảthự ệ ệ ụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, kh ả năng làm việc

của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ ầ c n thiết.Sự thực

hi n t t nhi m v t t y u s dệ ố ệ ụ ấ ế ẽ ẫn đến phần thưởng n i t i (ti n b c, hi n v t) và ph n ộ ạ ề ạ ệ ậ ầthưởng bên ngoài (điều ki n làm việ ệc, địa v ) Nh ng phị ữ ần thưởng này cùng v i ớ

phần thưởng h p lý theo nh n thợ ậ ức (nghĩa là mỗi cá nhân nh n th c v tính h p lý ậ ứ ề ợ

và s công bự ằng đố ớ ự tưởng thưởi v i s ng) s dẽ ẫn đến s ựthoả mãn Như vậ ự thoảy s mãn là k t qu t ng h p cế ả ổ ợ ủa nhiều phần thưởng

Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc đ ẩ y của Porter và Lawer

32

Mô hình này là cách miêu t thích hả ợp hơn về ệ h thống động cơ thúc đẩy

Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không ph i là vấn đềả nhân và qu ả đơn giản

1.3 Nghiên c ứu, đánh gi á s hài lòng ự

1.3.1 Phương thức đo lườ ng s hài lòng c a nhân viên ự ủ

S hài lòng công vi c cự ệ ủa người lao động v i t ớ ổ chức là m t khái niộ ệm nghiên c u xã h i hứ ộ ọc Để đo lường s hài lòng công vi c cự ệ ủa người lao động các nhà nghiên cứu thường d a trên vi c phát tri n các khái niự ệ ể ệm đo lường được thông qua vi c xây d ng các bi n quan sát (các câu h i) d a trên các lý thuy t n n t ng ệ ự ế ỏ ự ế ề ả

D a trên vi c phát triự ệ ển các thang đo lường b ng các biằ ến quan sát được xây d ng, ựcác nghiên c u th c nghiứ ự ệm được tiến hành và đánh giá tính tin cậy cũng như kiểm chứng các gi thuy t v m i quan h gi a các khái ni m bả ế ề ố ệ ữ ệ ằng các phương pháp phân tích d ữ liệu đa biến Đầu tiên các khái ni m nghiên cệ ứu trong mô hình đo lường được thi t l p thông qua các bi n quan sát (các câu hế ậ ế ỏi điều tra) được đánh giá tính tin c y thông qua h s Cronbach Alpha Tiậ ệ ố ếp theo để rút g n d u các ọ ữ liệnhà nghiên c u có th s d ng phân tích khám phá nhân t (EFA) ho c phân tích ứ ể ử ụ ố ặ

khẳng định nhân t (CFA) tùy thu c vào nh ng gi nh tiên nghi m t lý thuy t và ố ộ ữ ả đị ệ ừ ếcác công trình nghiên cứu có trước Để đánh giá mối quan h gi a các y u t trong ệ ữ ế ố

mô hình nghiên c u v i nhau các nhà nghiên c u s d ng công c ứ ớ ứ ử ụ ụ phân tích tương quan Khi xem xét ảnh hưởng gi a các nhân t v i nhau theo nh ng gi thuy t nhân ữ ố ớ ữ ả ế– qu thì k ả ỹthuật phân tích hồi quy đa biến (h i quy bồ ội) được s d ng hoử ụ ặc ở ức mcao hơn các nhà nghiên cứu có th s d ng các k thu t phân tích d li u th h th ể ử ụ ỹ ậ ữ ệ ế ệ ứhai như phân tích bằng phương trình cấu trúc tuy n tính (SEM) V i s h tr c a ế ớ ự ỗ ợ ủcác ph m m m th ng kê hiầ ề ố ện đại (SPSS, SAS, AMOS, STATA…) các phương pháp đo lường này đã trở lên đơn giản hơn, việc phân tích tr lên r t nhanh chóng ở ấ

và thu n ti n ậ ệ

D a trên các nghiên cự ứu trước đây Smith (1969), chúng ta có thể khẳng định

r ng m t s nhân t s ằ ộ ố ố ẽ có tác động t i s hài lòng trong công vi c c a nhân viên nói ớ ự ệ ủchung là:

Văn hóa doanh nghiệp, môi trườ ng làm vi c: liên quan đến đờ ố ệ i s ng, môi trường làm việc, thương hiệu doanh nghi p - ni m t hào c a nhân viên v ệ ề ự ủ ề thương

hi u c a t ệ ủ ổ chức

Như vậy t ng c ng các khía c nh thành ph n công viổ ộ ạ ầ ệc dùng để đo lường

mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc trong nghiên cứu bao g m: ồ

7 Văn hóa công ty, môi trường làm vi c ệ

1.3.2 Các k ế t quả nghiên c ứ u về ự s hài lòng c a nhân viên ủ

Các nghiên c u v s hài lòng công viứ ề ự ệc đã được nghiên c u t r t s m, tứ ừ ấ ớ ại Việt Nam các nghiên c u th c hi n mu n ứ ự ệ ộ hơn khi các phương pháp phân tích định lượng xâm nhập vào lĩnh vực nghiên c u xã h i h c, kinh t qu n tr Trong lu n ứ ộ ọ ế ả ị ậvăn này tác giả ớ gi i thi u m t s nghiên c u tiêu bi u gệ ộ ố ứ ể ần đây và các kết qu chính ả

34

c a nó N i dung c k t qu tóm t t m t s nghiên c u v s hài lòng công viủ ộ ụthể ế ả ắ ộ ố ứ ề ự ệc trên thế ớ gi i và tại Việt Nam như sau:

B ng 1.2: K ả ế t quả tóm t ắ t một số nghiên c u v s hài lòng công vi c trên th gi ứ ề ự ệ ế ớ i

và tại Việt Nam

Li băng

Tác giả sử dụng mô hình JDI hiệu chỉnh để đánh giá

sự hài lòng công việc của nhân viên các ngân hàng tại Li băng Kết quả nghiên cứu bằng các phương pháp phân tích đa biến cho thấy sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng của 07 nhân tố là: (1) Bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, và (7) môi trường làm việc

Luddy

(2005)

Hài lòng công việc của nhân viên y tế tại Nam Phi

Tác giả sử dụng 72 mục hỏi nguyên thủy của Smith

để đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động tại West Cape Nam Phi trong lĩnh vực y tế công cộng Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 nhân tố (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) lãnh đạo; (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc tổng thể Nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm lao động theo một số biến nhân khẩu học như: Giới tính, chủng tộc hay độ tuổi

phòng tại TP

Hồ Chí Minh

Tác giả sử dụng bộ chỉ số JDI hiệu chỉnh với 7 nhân

tố là (1) Bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, và (7) môi trường làm việc Tác giả sử dụng phân tích bằng phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) kết quả cho thấy chỉ có hai nhân tố

là (1) Bản chất công việc và (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Các nhân tố khác không cho thấy ảnhhưởng rõ ràng đến sự hài lòng công việc của người lao động

Phan Thị

Minh Lý

(2011)

Hài lòng công việc người lao động làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại

TP Huế

Tác giả xây dựng một mô hình đánh giá với 6 nhân tố

là (1) tính chất và áp lực công việc; (2) thu nhập và chế độ đãi ngộ; (3) quan hệ và đối xử; (4) triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo; (5) Điều kiện làm việc và (6) cơ hội đào tạo và thăng tiến Kết quả phân tích từ dữ liệu thực nghiệm bằng các phương pháp phân tích đa biến (phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy) cho thấy cả 6 nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng công việc của người lao động

Tác giả xây dựng mô hình với 7 nhân tố là (1) Bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, và (7) môi trường làm việc Kết quả phân tích cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc của người lao động là: thu nhập, lãnh đạo, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc Hai nhân tố cơ hội đào tạo, thăng tiến và quan hệ đồng nghiệp không có ảnh hưởng rõ ràng đến sự hài lòng của người nhân viên

Các tác giả sử dụng mô hình JDI hiệu chỉnh với các câu hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert 5 điểm

để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tuyến cơ cở (huyện, xã) đang làm việc cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Kết quả cho thấy có bốn nhân

tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc là (1)

Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (2) Lãnh đạo; (3) Đồng nghiệp và (4) Thu nhập, nhân tố "bản chất công việc" không cho thấy sự ảnh hưởng rõ ràng với mức hài lòng công việc chung

tổ chức nước

Tác giả sử dụng mô hình JDI hiệu chỉnh với các câu hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động đang làm việc tại Language Link Việt Nam Kết quả cho thấy có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài

37

Tác giả Lĩnh vực

nghiên cứu Tóm tắt các kết quả chính

cấp dịch vụ đào tạo ở Việt Nam

lòng công việc là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp và (5) Điều kiện làm việc, nhân tố thu nhập chưa có sự ảnh hưởng rõ rang tới sự hài lòng với công việc trong nghiên cứu này

(Ngu n: Tác gi t ng h p t ồ ả ổ ợ ừ các nghiên cứ u)

1.4 T ng k t ổ ế chương

Trong chương này, tác giả đưa ra các lý thuy t nghiên c u và các nhân t ế ứ ốảnh hưởng t i s hài lòng trong công vi c cớ ự ệ ủa nhân viên nói chung Như đã đưa ra ởtrên, để đánh giá sự hài lòng trong công vi c có r t nhiệ ấ ều phương pháp, tác giả ử s

dụng phương pháp đánh giá JDI kết h p v i áp d ng mô hình nghiên c u hợ ớ ụ ứ ọc thuy t Maslow và Herzberg ế

Các mô hình nghiên c u v s hài lòng trong công viứ ề ự ệc trước đây đều đã phân tích v các nhân t ề ố tác động Trong nghiên c u c a mình, tác gi s ứ ủ ả ẽ làm rõ hơn

và chi tiết hơn các nhân tố ảnh hưởng t i s hài lòng c a mớ ự ủ ột đối tượng nhân viên đóng vai trò cốt lõi trong các doanh nghi p kinh doanh d ch v Trong nghiên c u ệ ị ụ ứ

s ẽ đánh giá và kiểm ch ng l i các nhân t ứ ạ ố cũ kèm đó sẽ đánh giá thêm 2 nhân tố

mới là sự hài lòng công việc và văn hóa doanh nghiệp

Ngoài phương pháp phân tích dựa trên m u kh o sát, tác gi còn k t h p so ẫ ả ả ế ợsánh, phân tích v i các thông tin n i t i c a doanh nghi p t các s u th c p thu ớ ộ ạ ủ ệ ừ ốliệ ứ ấthập được Các thông tin trong n i b ộ ộ FTI được cung cấp trong chương tiếp theo s ẽmang đến m t góc nh v ộ ỏ ề văn hóa, môi trường và th c tr ng nhân s t i công ty, ự ạ ự ạnhưng đó cũng là cơ sở ữ h u ích cho vi c th c hi n nghiên c u này Các k t qu c a ệ ự ệ ứ ế ả ủnghiên c u s ph n nào giúp ích cho vi c hoứ ẽ ầ ệ ạch định nhân s và l p k ho ch kinh ự ậ ế ạdoanh trong các năm tiếp theo c a Fủ TI, đồng th i s là m t công c tham khờ ẽ ộ ụ ảo để

38 nâng cao chất lượng cu c s ng cho nhân viên bán hàng nói riêng, toàn b cán b ộ ố ộ ộnhân viên FTI nói chung

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) được thành lập vào

31/01/1997 Công ty khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Internet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ

Việt Nam – TTVN” FPT Telecom được đánh giá là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Internet và các dịch vụ gia tăng trên Internet hàng đầu tại Việt Nam Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tài năng cùng môi trường làm việc đầy thách thức sẽ thật sự là nơi để bạn khẳng định giá trị của bạn Sau hơn 1 năm hoạt động, FPT 9 Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với trên 5.000 nhân viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nước Hiện nay, FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm:

 Kênh thuê riêng, Tên miền, Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu

 Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: Truyền hình trực tuyến (OneTV), Điện thoại cố định (VoIP), Giám sát từ xa(IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám mây (Cloud computing),

Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng sử dụng Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh mẽ

để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung

40

Các lĩnh vực hoạt động của FPT Telecom :

 Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng

 Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

 Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động

 Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động

 Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động

 Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet

 Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet

2.1.2 Công ty TNHH MTV Vi n Thông Qu ễ ố c Tế FPT

2.1.2.1 Đặ c đi ể m chung Công ty TNHH MTV Vi n Thông Qu c T FPT ễ ố ế

Công ty TNHH MTV Vi n Thông Qu c T ễ ố ế FPT (FTI) là thành viên

c a Tủ ập đoàn FPT Telecom, hoạt động trong lĩnh vực Công ngh thông tin (CNTT) ệ

và Vi n Thôngễ FTI được thành l p vào 22 5/2008 Công ty TNHH MTV Vi n ậ /0 ễThông Qu c T FPT (FTI) là thành viên c a Tố ế ủ ập đoàn FPT Telecom (FPT Telecom Corporation) hoạt động trong lĩnh vực CNTT và Vi n Thông FPT Telecom ễ được đánh giá là một trong nh ng nhà cung c p d ch v Internet và các d ch v ữ ấ ị ụ ị ụ gia tăng trên Internet hàng đầu t i Vi t Nam FTI hi n là nhà cung cạ ệ ệ ấp hàng đầu t i Vi t ạ ệNam trong lĩnh ự v c D li u tr c tuy n, VoiP doanh nghi p, Kênh thuê riêng ữ ệ ự ế ệ

Công ty FPT Telecom International được thừa hưởng bề dày kinh nghiệm và

cơ sở hạ tầng của FPT Telecom một trong những Nhà cung cấp dịch vụ Viễn - thông hàng đầu Việt Nam, FPT Telecom International đã hoạt động độc lập từ đầu năm 2008 và hiện là nhà cung cấp được đối tác trong và ngoài nước đánh giá có chất lượng dịch vụ, phục vụ tốt nhất lĩnh vực kênh thuê riêng và dữ liệu trực tuyến

FPT Telecom International có lợi thế sở hữu 4 Trung tâm dữ liệu (Data Center) chuẩn quốc tế Tier3 với tổng diện tích lên tới hàng nghìn m2 phục vụ cho khách hàng thuê máy chủ, hosting ; Băng thông kết nối trong nước với các ISP