Nghiên ứu quy trình phát triển sản phẩm hệ máy bơm tăng áp tại công ty cổ phần bơm và thiết bị quang phướ

b Mục tiêu nghiên cứu c a lủuận văn, đối tượng, ph m vi nghiên cạứu Mục tiêu chung: xây d ng quy trình phát triự ển sản phẩm cho tồn bộ các dịng sản phẩm cơng ty đang kinh doanh và hướng

TRƯ NG Đ Ờ Ạ I HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BÙI CÔNG QUÂN

LUẬ N VĂN T Ố T NGHIỆP

Quyế ịt đ nh giao đề tài luận văn cho học viên cao học khóa 2019A có tên như sau:

Tên đề tài: Nghiên cứu quy trình phát triển s n phả ẩm hệ máy bơm tăng áp tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phước

Mã đề tài: 19AQLKTCN KT02- Hệ: Thạc sĩ kỹ thuật Ngành: Quản lý công nghiệp

Cán bộ hướng d n: PGS.TS Ph m Văn Hùng ẫ ạ

Đơn vị: Viện Cơ khí, Trường Đạ ọi h c Bách Khoa Hà Nội

Giáo viên hướ ng d n ẫ

Ký và ghi rõ họ tên

PGS TS Phạm Văn Hùng

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian theo học chương trình cao học chuyên ngành Quản lý

k ỹthu t ậ – công nghệ ạ t i trường đại h c Bách Khoa Hà Nội, tôi đã nhận đượ ấọ c r t nhiều sự hướng d n, giúp đ cũng như nhẫ ỡ ững nhận xét quý báu từ các thầy cô trong trường Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô đã trự ếc ti p gi ng ả

dạy, hỗ trợ và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chương trình họ c và t o nền tảng, cơ sở ạgiúp tôi hoàn thành luận văn này

Đặc bi t tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sệ ắc và l i cờ ảm ơn chân thành tới PGS.TS Phạm Văn Hùng đã chỉ ả b o, hướng d n và giúp đỡẫ tôi r t t n tình trong ấ ậsuốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Bơm và Thiết b ịQuang Phước đã t o điềạ u kiện, giúp

đỡ, cung cấp thông tin và góp ý để tôi hoàn thành n i dung luộ ận văn này tốt nh t ấ

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Bùi công Quân

TÓM TẮT LUẬ N VĂN TH C SĨ Ạ

Đề tài: Nghiên c ứ u quy trình phát tri ể n s n ph ả ẩ m hệ máy bơm tăng áp tại

Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thi t bị ế Quang Phư c ớ

Tác giả ậ lu n văn: Bùi Công Quân Khóa: 2019A

Người hướng d n: PGS TS Ph m Văn Hùng ẫ ạ

Từ khóa (Keyword): Quy trình phát triể ệ máy bơm tăng áp n h

N ộ i dung tóm tắt:

a) Lý do chọn đề tài

Trước s biến động và liên tụự c phát tri n c a th trườể ủ ị ng th giới nói chung ế

và thị trường Vi t Nam nói riêng, đòi hỏi các doanh nghi p phệ ệ ải phát triển không ngừng và nhạy bén nắm bắt nhu cầu mớ ủi c a th trườị ng, c nh tranh về ạsản phẩm, thương hiệu, c nh tranh vềạ giá,… M t trong nhưng yếu tố quan ộtrọng quyết định s phát triển b n vự ề ững của doanh nghi p là việ ệc chú trọng tới phát triển các sản phẩm của mình để kịp thời thích ứng với những nhu cầu mới nhất c a thủ ị trường, cũng như từng bướ ạ ực t o d ng th trườị ng m i ho c tiên ớ ặphong giữ ưu th chủ động trên thị trường ế

Thị trường ngày càng có sự ạ c nh tranh khốc li t vệ ề giá thành sản phẩm, chất lượng s n ph m và d ch v đi kèm sản phẩm; môi trường kinh doanh xuất ả ẩ ị ụhiện những đối thủ cạnh tranh mớ ải, s n ph m thay thế với nhiều tính năng vượt ẩtrội và giá thành c nh tranh.ạ

Nhận thức được vai trò quan tr ng trong viọ ệc phát triển s n phả ẩm của doanh nghiệp nên tác giả đã quyết định nghiên c u và xây dứ ựng quy trình phát triển s n phả ẩm tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phướ ểc đ áp dụng những kiến thức nghiên cứu được vào th c ti n và góp phần hoàn thiện, cải ự ễtiến quy trình tri n s n phể ả ẩm tại Công ty

b) M ụ c tiêu nghiên cứu c a l ủ uận văn, đối tượng, ph m vi nghiên c ạ ứ u

Mục tiêu chung: xây d ng quy trình phát triự ển sản phẩm cho toàn bộ các dòng sản phẩm công ty đang kinh doanh và hướng t i phát tri n thêm những ớ ểsản phẩm mới tại Công ty

Mục tiêu cụ thể: nghiên cứu, xây d ng quy ự trình phát triển s n phả ẩm hệ máy bơm tăng áp tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phước

Đối tượng nghiên cứu là: Dòng sản phẩm máy bơm tăng áp ly tâm trục ngang Model CDX/2CDX và 3 Series (3D/3M) đang kinh doanh tại Công ty Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình phát triể ản s n ph m máy bơm ẩtăng áp tại công ty, từ đó đề xuất giải pháp cải tiến và phát tri n s n phể ả ẩm mới

c) Tóm tắ t cô đ ọ ng các n i dung chính và đóng góp mớ ủ ộ i c a tác giả

Nội dung và cấu trúc cơ bả ủn c a luận văn được xây d ng và hoàn thiện ựbao gồm:

Chương 1: Tìm hiểu và nghiên cứu cơ sở lý thuyết về ả s n phẩm, các giai đoạn sống c a s n phẩm, quy trình phát triển sản phẩủ ả m m i đi n hình và các ớ ể

mô hình phát triển s n phả ẩm mới trong th i gian gờ ần đây

Chương 2: Nghiên cứu quy mô và thực trạng quy trình phát triển sản phẩm mới tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phước, t đó áp dụừ ng cơ sở

lý thuyết tại chương 1 đã nghiến cứu để phân tích ho t đ ng phát tri n sạ ộ ể ản phẩm của doanh nghiệp, và đưa ra những điểm m nh và nh ng thiết sót doanh ạ ữnghi p ệ cần hoàn thi n trong thệ ời gian tới

Chương 3: Căn cứ theo tình hình thực tế ủ c a thị trường và điều kiện, năng lực hiện trạng của doanh nghiệp, tác giả đưa ra m t số ảộ gi i pháp để hoàn thiện quy trình phát triển s n phả ẩm máy bơm tăng áp đồng th i t i ưu hóa quy trình ờ ốsản xuất, thiết kế hệ máy bơm tăng áp trong th i điờ ểm hiện tại của doanh nghiệp

d) Phương pháp nghiên cứu

Khảo sát các quy trình hoạ ột đ ng phát tri n sể ản phẩm, sản xuất, bán hàng,… tại doanh nghiệp, từ đó phát triển, c i ti n và hoàn thi n các điểm còn ả ế ệthiếu sót; Khảo sát đổ ủi th cạnh tranh, nhu cầu của thị trường v mặt hàng máy ềbơm tăng áp,… để đưa ra những gi i pháp cả ải tiến và chiến lược phát tri n s n ể ảphẩm cho doanh nghiệp

Sử ụ d ng phương pháp thông kế s ốliệu bán hàng, sản lượng bán của Công

ty trong các năm gần nh t, t đó ướấ ừ c lượng v t tư phụ ụậ c v sản xuất và cải tiến sản phẩm cho các kỳ ế ti p theo

e) K ế t luậ n

Phát triển s n phả ẩm mới đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt

động và phát triển c a doanh nghiủ ệp nói chung và Công ty cổ phần Bơm và Thiết bị Quang Phước nói riêng, đó chính là chính sách đầu tiên quan trọng nhất của hệ thông Marketing-mix quyết định tới lĩnh vực ho t độạ ng c a công ủ

ty Do vậy việc xây dựng một quy trình phát triển s n ph m phù h p vả ẩ ợ ới điều kiện thực tế, nguồn lực, nguồn tài nguyên và cơ sở ẵ s n có của doanh nghiệp,

đồng th i cũng cần vận hành linh ho t trong tình hình kinh tờ ạ ế mới, được xem

là vấn đề cấp thiết đố ới v i doanh nghiệp để duy trì hoạt động và phát triể ền b n vững Công ty cổ phần Bơm và Thiế ịt b Quang Phước với hơn 20 năm xây dựng và phát triển, đã xây d ng đưự ợc b máy vận hành linh hoạt thích ứng kịp ộthời theo xu hướng th trường, xây dựng hệ thống quy trình phát triị ển sản phẩm cũng như chiến lượ ảc s n ph m đúng đắn theo từng giai đoạn, giúp công ty luôn ẩ

luôn tạ ựo d ng đượ ợ ếc l i th cạnh tranh và phát tri n vể ững mạnh trên thị trường trong nhưng năm qua.

Luận văn nghiên cứu cơ bản đã khái quát được các khái ni m v sản phẩm, ệ ềsản phẩm mới, chu kỳ ố s ng và các giai đoạn phát triể ủ ản c a s n ph m t đó ẩ ừnghiên cứu các bước trong quy trình phát tri n sể ản ph m m i và đ nh hướng ẩ ớ ịphát triển sản phẩm mới cho công ty Tác giả cũng nghiên cứu mộ ố ữt s nh ng

mô hình điển hình về phát tri n sản phẩể m mới trong nhưng năm gần đây đểthấy đượ ực s vận hành linh hoạt trong quy trình phát triển sản phẩm mới theo từng quy mô, phạm vi hay lĩnh vực ho t độạ ng c a t ng doanh nghiệp ủ ừ

Từ ữ nh ng cơ sở lý lu n trên vậ ề phát triển s n phả ẩm và áp dụng với thực trạng phát triển và điều kiện sẵn có tại Công ty Cổ phần Bơm và Thiế ịt b Quang Phước v i tình hình kinh tế hiện nay, tác giảớ đã xây d ng và hoàn thiện quy ựtrình phát triển sản phẩm hệ máy bơm tăng áp tại doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tinh giảm quá trình sản xuấ ỗt, h trợ đẩ y nhanh giai đoạ ến ti p xúc bán hàng và hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp, đẩy nhanh thời gian giao hàng sớm hơn từ 10% t i 15% so vớ ới quy trình cũ; Nghiên cứu cả ếi ti n

và tích hợp phụ kiện chuyên dụng cho bơm tăng áp, giúp giảm giá thánh sản phẩm từ 3% t i 5% so với hệ bơm cũ ớ

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn còn nhiều hạn ch và khó tránh ếkhỏi những thiếu sót Vì vậy, tác giả kính mong nhận đượ ực s đóng góp của các thầy cô và đọc gi quan tâm ả

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ 1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT T T 4 Ắ MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I 7

CƠ SỞ LÝ THUY T V QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 7 Ế Ề 1.1 Khái niệm v sản phẩm và phát triển sảề n ph m m i 7 ẩ ớ 1.1.1 Khái niệm sản phẩm 7

1.1.2 Khái niệm phát triể ản s n phẩm mới 8

1.2 Quy trình phát triển sản phẩm 8

1.2.1 Hình thành và xây dựng ý tưởng 9

1.2.2 Sàng lọc và đánh giá ý tưởng 12

1.2.3 Phát triển và thử nghiệm concept 14

1.2.4 Phân tích kinh doanh 14

1.2.5 Phát triển và thiết kế sản phẩm 15

1.2.6 Thử nghiệm/ kiểm nghiệm thị trường 16

1.2.7 Thương mại hóa s n ph m 17 ả ẩ 1.2.8 Kiểm tra và đánh giá 18

1.3 Vòng đời của sản phẩm 18

1.3.1 Khái niệm 18

1.3.2 Các giai đoạ ủn c a sản phẩm 18

1.4 Chiến lược sản ph m 19 ẩ 1.4.1 Nền tảng sản phẩ 20 m 1.4.2 Lậ ế ạp k ho ch s n phẩm [1] 21 ả 1.4.3 Các phương pháp đổ ới m i và phát triể ản s n phẩm mới 22

1.5 Các mô hình thiết kế và phát triển sản ph m mới 23 ẩ 1.5.1 Mô hình phân đoạn theo phòng ban (Departmental-stage models) [1] 23 1.5.2 Mô hình giai đoạn hoạt động và kỹ thu t đồậ ng th i (Activity-stage ờ models and concurrent engineering) .24

1.5.3 Mô hình liên chức năng (Cross functional models/ teams) 24

1.5.4 Mô hình giai đoạn quyết định (Decision stage models) .24

1.5.5 Mô hình quá trình chuyể ổn đ i (Conversion process models) .25

1.5.6 Mô hình phản ứng (Response Models) .25

1.5.7 Mô hình mạng (Network Models) .25

1.5.8 Mô hình thuê ngoài (Outsourced) 26

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình phát triển sản phẩ ạm t i doanh nghiệp 26

1.6.1 Các yếu tố chủ quan 26

1.6.2 Các yếu tố khách quan 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 29

CHƯƠNG II 30

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PH M (MÁY Ẩ BƠM TĂNG ÁP) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƠM VÀ THIẾT B QUANG Ị PHƯỚC 30

2.1 Giới thiệu chung 30

2.1.1 Giới thiệu chung về hãng bơm Ebara 30

2.1.2 Giới thiệu về Công ty CP Bơm và Thiế ịt b Quang Phước 35

2.1.3 Giới thiệu sản phẩm máy bơm tăng áp 40

2.1.4 Một số mô hình sản phẩm máy bơm tăng áp .42

2.2 Phân tích và đánh giá các thuộc tính c a sản phẩm máy bơm tăng áp 43 ủ 2.3 Hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm máy bơm tăng áp 44

2.3.1 Hoạt động kinh doanh của công ty 44

2.3.2 Mô hình phát tri n sể ản phẩm 46

2.4 Quy trình phát triển sản phẩm máy bơm tăng áp 47

2.4.1 Hình thành và xây dựng ý tưởng 47

2.4.2 Sàng lọc ý tưởng 50

2.4.3 Phân tích tình hình kinh doanh 51

2.4.4 Thiết kế và sản xuất sản phẩm 57

2.4.5 Xúc tiến bàn hàng 60

2.5 Các yế ốu t tác động t i hoớ ạt động phát tri n sảể n ph m của doanh nghiệp 61 ẩ 2.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 61

2.5.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 65

CHƯƠNG III 66

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MÁY

BƠM TĂNG ÁP 66

3.1 Hoàn thiện giai đoạn xúc tiến bàn hàng 66

3.2 Hoàn thiện quy trình thi t kế và sảế n xu t 70 ấ 3.2.1 Phân loại dòng sản phẩm máy bơm tăng áp 70

3.2.2 Tính toán lựa ch n bình tích áp 71 ọ 3.2.3 Tính toán lựa ch n cành ống gom 73 ọ 3.2.4 Thiết kế quy chu n mẩ ộ ốt s mô hình hệ bơm tăng áp phổ biến .76

3.3 Cải tiến, nâng cấp tính năng sản phẩm 77

3.4 Phát triển mô hình hệ bơm tăng áp mới (2020-2021) 80

3.5 Đánh giá kết quả của đề tài 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 84

KẾT LUẬ 85 N PHỤ LỤC 01 86

PHỤ LỤC 02 91

PHỤ LỤC 03 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

1

DANH M C HÌNH Ụ VẼ

Hình 1 1: Các cấ ộp đ của sản phẩm [2] 7

Hình 1 2: Mộ ảt s n ph m là đa chiều [3] 8 ẩ Hình 1 3: Quy trình phát triển s n phả ẩm theo 08 bước [10] 9

Hình 1 4: Vòng đờ ủi c a s n phẩm [1] 18 ả Hình 1 5: Phát tri n n n tể ề ảng t o ra kiến trúc cho một nhóm sản phẩm [1] 20 ạ Hình 1 6: Mô tả mô hình phân đoạn theo phòng ban [1] 24

Hình 1 7: Mô hình mạng [1] 25

Hình 2 1: Bảng kê x p hế ạng hãng bơm trên thế ớ gi i [13] 30

Hình 2 2: Bảng kê x p hế ạng hãng bơm trên thế ớ gi i [4] 31

Hình 2 3: Hệ ố th ng công ty, văn phòng đạ ệi di n của tập đoàn Ebara [5] 32

Hình 2 4: Hình ảnh văn phòng đại diện Ebara tại Vi t Nam [6]ệ .32

Hình 2 5: Sơ đồ kênh phân phối dòng bơm tiêu chuẩn của EVPC [6] 33

Hình 2 6: t trong doanh thu cỷ ủa QP-PE trong giai đoạn 2016 2020 [6]- 33

Hình 2 7: Sơ đồ dòng bơm tiêu chuẩn Ebara [5] 34

Hình 2 8: Mộ ốt s Models máy bơm tiêu chuẩn Ebara [7] 34

Hình 2 9: Ch ng nh n nhà phân phứ ậ ối bơm Ebara/ Nhật Bả ạn t i Vi t Nam [7] 35 ệ Hình 2 10: Sơ đồ ổ t ch c công ty theo địứ a điểm [7] 36

Hình 2 11: Sơ đồ ổ t ch c theo chức năng [7] 37 ứ Hình 2 12: Máy bơm nước tiêu chu n hãng Ebara/ Nhật Bản [7] 39 ẩ Hình 2 13: Kết qu hoạ ộả t đ ng kinh doanh trong nhưng năm gần đây 40

Hình 2 14: Sơ đồ ụ c m bơm tăng áp điển hình( hệ 2 bơm) 40

Hình 2 15: Sơ đồ nguyên lý hoạt động h ệ bơm tăng áp g m 2 máy bơm [8]ồ 41

Hình 2 16: Mộ ốt s máy bơm tăng áp m t bơm [7]ộ 42

Hình 2 17: Mộ ố ệt s h máy bơm tăng sử dụng hai máy bơm [7] 43

Hình 2 18: Thuộc tính sản phẩm máy bơm tăng áp (Booster pump) 43

Hình 2 19: Sơ đồ quy trình kinh doanh 44

Hình 2 20: Hoạ ột đ ng thiết kế và phát triển s n phả ẩm t i doanh nghiệp 46 ạ Hình 2 21: Quy trình phát triể ản s n ph m máy bơm tăng áp ẩ 47 Hình 2 22: Hệ bơm tăng áp Ebara nhập khẩu 48

Hình 2 23: Sơ đồ thu th p thông tin ph n hậ ả ổ ừi t khách hàng 48

Hình 2 24: Hệ bơm tăng áp Ebara lắp ráp tại QP- PE 49

Hình 2 25: Khảo sát nghiên cứu hệ bơm tăng áp của hãng bơm Teral và Kawamoto 49

Hình 2 26: Bơm tăng áp một bơm tích hợp s n c a hãng bơm Wilo 50 ẵ ủ Hình 2 27: Tỷ ọ tr ng doanh số hệ bơm tăng áp đố ới v i doanh thu chung 52 Hình 2 28: Sản lượng h bơm tăng áp tiêu thụ trong 03 năm gần đây 52 ệ Hình 2 29: Sản lượng h bơm tăng áp tiêu thụ trong 03 năm gần đây 53 ệ

2

Hình 2 30: Tỷ ọ tr ng doanhh số của phân khúc thị trường theo các năm 53

Hình 2 31: Tỷ ọ tr ng giá c u thành lên hệ bơm tăng áp 57 ấ Hình 2 32: Chu kỳ ả s n phẩm máy bơm tăng áp 57

Hình 2 33: Thiết kế mô hình hệ bơm tăng áp 57

Hình 2 34: Thiết kế nguyên lý hệ bơm tăng áp 58

Hình 2 35: Thiết kế nguyên lý tủ ệ đi n hệ bơm tăng áp 58

Hình 2 36: Thiết kế mô hình hệ bơm tăng áp 59

Hình 2 37: Sơ đồ mô t hoả ạt động s n xu t 60 ả ấ Hình 2 38: Kênh phân phối sản phẩm 61

Hình 2 39: Hình nh web c a công ty (www.quangphuocpe.vn)ả ủ .61

Hình 2 40: Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 62

Hình 2 41: Mộ ốt s hình ảnh máy bơm tăng áp ứng dụng trong gia đình, dân dụng của hãng bơm khác (đố ủi th cạnh tranh) 64

Hình 3 1: Mô hình mua c a khách hàng công nghi p [10]ủ ệ .66

Hình 3 2: Các y u tế ố tác động t i quy t đ nh mua c a khách hàng dớ ế ị ủ ự án 67

Hình 3 3: Các y u tế ố tác động t i quy t đ nh mua c a khách hàng dớ ế ị ủ ự án 68

Hình 3 4: Profile công ty 2020 69

Hình 3 5: Catalogue giới thiệ ề ảu v s n phẩm máy bơm tăng áp 69

Hình 3 6: Hình nh hả ệ bơm tăng áp CDX/2CDX (1 bơm và 2 bơm) 70

Hình 3 7: Hình nh hả ệ bơm tăng áp 2 bơm 3D/3M 71

Hình 3 8: Ảnh van 1 chiều năm ngả 77

Hình 3 9: Bả ẽn v van một chi u 5 ngả (size 1”) 78 ề Hình 3 10: Máy bơm tăng áp 1 bơm sử ụ d ng bi n t n và van mế ầ ột chi u 5 ngả 78 ề Hình 3 11: Hình nh biả ến t n lắp trên thân bơm 79 ầ Hình 3 12: Hệ bơm tăng áp tích hợ ửp s dụng bi n tế ần E-SPD 79

3

DANH M C CÁC B Ụ Ả NG BIỂU

Bảng 2 1: Bảng đánh giá đặc điểm hệ bơm tăng áp nhập kh u và l p ráp trong nước.ẩ ắ

50

Bảng 2 2: Bảng kê vật tư chi tiết chính đối vợi hệ bơm tăng áp thông thường 54

Bảng 2 3: Bảng kê đơn giá cấu thành lên hệ bơm tăng áp 55

Bảng 2 4: Tóm tắt th i gian thờ ực hiện quy trình thiế ết k và sản xuất 60

Bảng 3 1: Bảng tính dung tích bình tích áp không sử dụng bi n tế ần 72

Bảng 3 2: Bảng tính dung tích bình áp có sử dụng bi n tế ần 72

Bảng 3 3: Bảng tính dung tích bình áp không sử dụng bi n tế ần 73

Bảng 3 4: Bảng tính dung tích bình áp có sử ụ d ng bi n tế ần 73

Bảng 3 5: Bảng v n t c dòng ch y tậ ố ả ối ưu trong ống theo TCXDVN33:2006 74

Bảng 3 6: Lựa ch n mộ ốọ t s model bơm đặc trưng để tính toán lựa chọn cụm cành ống gom thích h p cho hợ ệ bơm tăng áp .74

Bảng 3 7: Bảng tính kích thước đường ng h bơm tăng áp một bơm 75 ố ệ Bảng 3 8: Bảng tính kích thước đường ng h bơm tăng áp hai bơm sử ụố ệ d ng chung đường ng gom phía hút 75 ố Bảng 3 9: Bảng tính kích thước đường ng h bơm tăng áp hai bơm sử ụố ệ d ng đường ng hút độ ậố c l p 76

Bảng 3 10: Danh mục chu n hóa bả ẽẩ n v thiết kế hệ bơm tăng áp 76

Bảng 3 11: Danh mụ ả ẽc b n v sản phẩm bơm tăng áp năm 2020-2021 80

Bảng 3 12: So sánh tính năng củ ệa h bơm tăng áp cũ và hệ bơm tăng áp mới 81

4

DANH M C CÁC KÝ HI U, CH Ụ Ệ Ữ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt, ký hiệ u Diễn giải

4 QP- PE Công ty Cổ ầQuang Phướ ph n Bơm và Thiế ịc t b

5 T&C (T&CID) Công ty Cổ ầ Ph n ph i công nghiệp ố

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp là việc chú trọng tới phát triển các sản phẩm của mình để kịp thời thích ứng v i nh ng nhu cầu mớớ ữ i nh t c a th trường, ấ ủ ịcũng như từng bướ ạc t o d ng th trườự ị ng m i ho c tiên phong giữ ưu thế chủ độớ ặ ng trên thị trường

Thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt về giá thành s n phả ẩm, chất lượng s n ph m và d ch v đi kèm sản phẩm; môi trường kinh doanh xuất hiện ả ẩ ị ụnhững đối thủ ạ c nh tranh mớ ải, s n ph m thay thế ớẩ v i nhiều tính năng vượ ột tr i và giá thành c nh tranh.ạ

Nhận thức được vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm của doanh nghiệp nên tác giả đã quyết định nghiên cứu và xây dựng quy trình phát triển sản phẩm tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phướ đểc áp dụng những kiến thức nghiên cứu được vào thực tiễn và góp ph n hoàn thiầ ện, cải tiến quy trình triển sản phẩm tại Công ty

II Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung: xây dựng quytrình phát triển sản phẩm cho toàn bộ các dòng sản phẩm công ty đang kinh doanh và hướng t i phát tri n thêm nhớ ể ững sản phẩm

m tới ại Công ty

Mục tiêu cụ thể: nghiên c u, xây dứ ựng quy trình phát triển s n phả ẩm hệ máy bơm tăng áp tại Công ty Cổ ầ ph n Bơm và Thiế ịt b Quang Phước

III Đố i tư ợ ng nghiên c u c ứ ủa đề tài

Đối tượng nghiên cứu là: Dòng sản phẩm máy bơm tăng áp ly tâm trục ngang Model CDX/2CDX và 3 Series (3D/3M) đang kinh doanh tại Công ty

IV Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu quy trình phát triển s n phả ẩm máy bơm tăng áp tại công ty, từ đó

đề xu t gi i pháp c i ti n và phát triể ảấ ả ả ế n s n ph m m i ẩ ớ

V Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Khảo sát các quy trình hoạt động phát tri n sể ản phẩm, sản xuất, bán hàng,… tại doanh nghiệp, t ừ đó phát triển, cải tiến và hoàn thiện các điểm còn thiếu sót; Kh o sát ả

đổi th cạnh tranh, nhu c u củ ầ ủa thị trường v mặt hàng máy bơm tăng áp,… để đưa ề

ra những giải pháp cải tiến và chiến lược phát tri n s n ph m cho doanh nghiệp ể ả ẩ

Sử ụ d ng phương pháp thông kế s ốliệu bán hàng, sản lượng bán c a Công ty ủtrong các năm gần nh t, t đó ước lượấ ừ ng v t tư phụ ụậ c v sản xuất và ải tiến sản cphẩm cho các kỳ tiếp theo

6

VI Ý nghĩa của đề tài:

Ý nghĩa khoa họ c :Nghiên cứu quy trình phát triể ản s n phẩm m i, các mô ớhình phát tri n s n ph m trong nhể ả ẩ ững năm gần đây Từ đó làm rõ mỗi liên h khoa ệhọc giữa cơ sở lý thuy t và ng d ng cơ sở lý thuyết đểế ứ ụ xây d ng ự quy trình phát

và yếu tố có th quan sát đượ ứể c, t c là chỉ bao gồm s n ph m h u hình [1] ả ẩ ữ

Theo quan điểm marketing: Sản phẩm là t t cấ ả những gì mà một công ty hoặc doanh nghiệp đưa ra thị trường và nó có thể thỏa mãn những ước mu n, nhu cầu ố

c a ủ khách hàng Khách hàng đang cố gắng tìm kiếm để có được nh ng l i ích và ữ ợ

h sọ ẵn sàng bỏ ra một ph n giá trị (gồầ m ti n và th i gian) để trao đổi và giành được ề ờ

sự thỏa mãn này Nó bao gồm sản phẩm cốt lõi và các lợi ích, về giá trị cơ b n mà ảkhách hàng thực s ự mua, cộng với các thuộc tính sản phẩm bao gồm tên thương hiệu, thiết kế kiểu dáng, nguồn gốc xu t x , giá cả và bao bì, cũng như các dịấ ứ ch v ụ

h ỗtrợ như giao hàng, lắ ặ ảp đ t, b o hành, và dịch vụ ậ h u mãi [1]

Như vậy theo quan điểm marketing thì sản phẩm bao gồm c nh ng vật thể ả ữhữu hình và vô hình (các dịch vụ ấ), t t cả những sản phẩm này được đưa ra chào bán trên thị trường v i mục đích thu hút sựớ mua s m, s d ng hay tiêu dùng và ắ ử ụthỏa mãn được nhu c u hay ướầ c mu n c a khách hàng ố ủ

Sản ph m có th là mộ ậẩ ể t v t ph m, d ch v , con người, ý tưởẩ ị ụ ng, t ch c, địa ổ ứđiểm hay mộ ự ứ ẹt s h a h n

Tổng quan về ả s n phẩm mà khách hàng mong đợi được th hiện theo cấp độ ểnhư hình 1.1 dưới đây [2]

Bao bì

Tính năng Kiểu dáng

Sả n ph m gia tăng ẩ

Sả n ph m c thể ẩ ụ

Sả n ph m c t lõi ẩ ố

Hình 1 1: Các cấ ộ p đ c ủ a sản phẩm [2]

8

1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm mới

(New Product Development - NPD) là việc tạo ra hoặc cải tiến các sản phẩm với các đặc điểm khác nhau mang lại giá trị gia tăng cho ngườ ửi s dụng Phát triển sản phẩm liên quan đến vi c s a đổi mộệ ử t ho c mộ ốặ t s chi ti t cế ủa sản phẩm hoặc tạo

ra mộ ảt s n ph m hoàn toàn mớẩ i có th đáp ứng ể nhu cầ ủa đối tượu c ng m c tiêu [3] ụCác sản phẩm mới là đầu ra c a quá trính đủ ổi mới, trong đó quá trình phát triển sản phẩm mới là một quá trình đổi mớ ựi S phát tri n th c t của các sản phẩm mới ể ự ế

là quá trình biến đổi cơ hội kinh doanh thành các sản ph m h u hình [3] ẩ ữ

Sản ph m là một khái niệm đa chiềẩ u nó có th có nhiều hình thứể c dưới dạng hữu hình ho c vô hình Do v y nhặ ậ ững thay đổi nh v ỏ ề hình dáng, kích thước, thu c ộtính, dịch vụ, … của sản phẩm cũng hình thành mộ ảt s n ph m m i và có th gắn ẩ ớ ểnhãn mác sản phẩm mới Những thay đổ ả ế ải, c i ti n s n ph m đượẩ c bi u hi n như ể ệhình 1.2 dưới đây [3]

Hình 1 2: Mộ ả t s n ph m là đa chiều [3] ẩ

Hoặc sự thay đổi các biến như: Thay đổi kh ả năng hoạt động củ ảa s n ph m; ẩthay đổi ứng dụng cho s n phả ẩm; thay đổ ịi d ch v hậu mãi cho sản phẩm; thay đổi ụhình ảnh được qu ng cáo c a sả ủ ản phẩm; thay đổi tính kh dả ụng của sản phẩ ; thay m

9

1.2.1 Hình thành và xây dựng ý tưởng

Mục đích của giai đoạn này là tìm ra những ý tưởng v sản phẩm mới càng ềnhiều càng tốt Những ý tưởng đó có thể xuất phát t khách hàng, từ những sự ừkhảo sát thị trường, quan sát đối th c nh tranh, xem triển lãm, phòng trưng bày ủ ạhay ý kiến của chuyên gia, nhân viên trong doanh nghiệp

Việc tìm kiếm ý tưởng m i không th là không có chớ ể ủ đị nh Ban lãnh đạo

cấp cao củ doanh nghiệp pha ải xác định những sản phẩm và thị trường c n chú ầtrọng Họ ầ c n xác định mục tiêu c a s n ph m m i như: tạo doanh thu lớn, khống ủ ả ẩ ớchế thị ầ ph n hay những mục tiêu khác Họ cũng phải xác định c n dành bao nhiêu ầ

n lỗ ực cho việc phát triển những sản phẩm đột phá, cải biến những sản phẩm hiện

có và làm nhái sản phẩm c a các đố ủủ i th cạnh tranh

a) Nguồ ố n g c ý tư ng ở

Những ý tưởng s n ph m m i có th nảy sinh từ nhiều ngu n bên trong và ả ẩ ớ ể ồbên ngoài doanh nghiệp như:

Các sản ph ẩ m hiệ n có: Nhiều ý tưởng m i b t ngu n t các sản phẩm hiện ớ ắ ồ ừ

có c a ủ doanh nghiệp Những thay đổi nh đố ớỏ i v i mộ ảt s n ph m thư ng hay dẫn ẩ ờ

đến s phát tri n những mặt hàng mớự ể i và nhãn hi u mới ệ

Bộ ậ ph n nghiên c u và phát triển: Nguồn cung cấp các ý tưở ứ ng d thấy ễnhất là b ộph n ậ nghiên cứu và phát triể ủn c a doanh nghiệp B phận này đượ ấộ c c p vốn để nghiên cứu công ngh và phát triệ ển các ý tưởng s n ph m m i Ngoài ra, ả ẩ ớ

b ộphậ này còn có trách nhiệm theo sát mọi phát kiến công ngh bên ngoài n ệ mà doanh nghiệp quan tâm

Các bằng sáng chế chưa đư c khai thác: Đố ớ ợ i v i những doanh nghiệp đầu

tư nhiều vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, khai thác các bằng sáng chế uôn l

là một hoạt động thường nhật của doanh nghiệp Nhi u bề ằng sáng chế được dùng

để phát triển thành s n phả ẩm mới Nhiều doanh nghiệp thư ng rà soát cơ s dờ ở ữliệu về ằ b ng sáng chế để tìm ra những sáng chế mà họ quan tâm

Phát triển

Thử nghiệm thị trường

hóa sản phẩm

Hình 1 : Quy trình phát tri 3 ể n s n ph ả ẩm theo 08 bướ c [10]

10

Khách hàng: Thực tế là trong nhiều ngành, nhất là những ngành s n xuả ất hàng tiêu dùng, khách hàng được nghiên c u kứ ỹ lưỡng nhằm tìm ra được các ý tưởng sản phẩm khả thi Vì quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu

và mong muốn của khách hàng là khởi nguồ ển đ tìm kiếm ý tưởng s n ph m m i ả ẩ ớNhững doanh nghi p sệ ản xu t có th có rất nhiều l i ích cho viấ ể ợ ệc thiết kế và phát triển s n phả ẩm mới khi nghiên cứu một nhóm khách hàng nhất định của mình, những khách hàng chủ ố ch t Doanh nghi p có th phát hiệ ể ện nh ng nhu cầu và ữmong muốn của khách thông qua các cuộc thăm dò khách hàng, trắc nghiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung và những thư góp ý, khiếu nạ ủi c a khách hàng nhằm khơi dậy nhu cầ ề ẩu ti m n của khách hàng Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi yêu cầu khách hàng trình bày những vấ ề ủn đ c a mình liên quan đến những sản phẩm hiện có Những cuộc thăm dò như vậy sẽ cho ra rất nhiều ý tưởng để cải tiến sản phẩm sau này

Lực lượng bán hàng: Những người này có nhiều thời gian tiếp xúc với khách hàng, thảo luận với họ v sề ản phẩm mình bán và biết nhiều điều về sản phẩm

c a ủ đối thủ ạnh tranh Nhi u doanh nghi c ề ệp đòi hỏi hàng tuần các đại diện bán hàng phải nộp một báo cáo về ấ t t cả các khách hàng mà họ đã tới chào hàng, có ghi chú bất kỳ cơ hội triển khai sản phẩm nào khả thi Chính trong khi thảo luận

v ềtính hiệu quả ủ c a sản phẩm với khách hàng, những ý tưởng thay đổ ải s n phẩm

đã nảy sinh Mộ ốt s sản phẩm mới đã được hình thành để bán cho riêng các khách hàng này, sau đó mới đư c đưa ra đợ ể bán rộng rãi như mộ ảt s n ph m m i ẩ ớ

Ban lãnh đạ o c p cao: Nhiều doanh nghiệp có tiế ấ ng v đổi mớề i và tri n khai ể

s n ả phẩm mới dựa vào ban quản lý cấp cao c a hủ ọ để ậ t p trung xây dựng một môi trường h tr i mới ỗ ợ đổ

Nhà khoa học, các kỹ sư, nh ng ngư i thiết kế và các công nhân viên ữ ờ khác: Nhiều doanh nghiệp đã thành công khi xây d ng văn hóa khuyự ến khích mọi công nhân viên tìm kiếm những ý tưởng m i đ cớ ể ải tiến sản xuất, sản phẩm và ịch d

v cụ ủa doanh nghiệp Những ý tưởng s n ph m m i cũng có thểả ẩ ớ có nh ng ngu n ữ ồkhác như những nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các phòng thí nghiệm của các trường Đại h c và các phòng thí nghiệọ m thương mại, các cố ấ v n công nghiệp, các công ty quảng cáo, các Công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành Nhiều nhà phát minh nh n xét, mậ ọi ngư i đ u có kh năng ờ ề ảsáng tạo, đối thủ ạnh tranh Qua nhữ c ng người phân phối, nh ng người cung ứng ữ

và các đạ ệi di n bán hàng, doanh nghi p có thệ ể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì H có thọ ể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản ph m m i ẩ ớ

c a ủ các đối thủ ạnh tranh Họ c có th mua s n ph m c a các đ i th c nh tranh, ể ả ẩ ủ ố ủ ạtháo tung s n phả ẩm chính ra nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn Mặc dù các ý tưởng này sinh từ nhiều nguồn, song khả năng để có được xem xét một cách nghiêm túc thường phụ thu c vào mộộ t ngư i nào đó trong tổờ chức, người đó thường gi vai trò "đầu tàu" về sản phẩm mới (hay còn gọi là người khởi ữ

11

đầu ý tưởng m i) N u không có mộớ ế t ngư i nào đó kiên quyế ảờ t b o vệ ý tưởng s n ảphẩm mới (chính là các nhà tài trợ), thì ý tưởng đó không chắc s ợc xem xét ẽ đưđánh giá Đặc biệ ốt đ i với doanh nghi p nhệ ỏ, nguồn ý tưởng bên trong doanh nghiệp nên được ưu tiên xem xét trước tiên vì nguồn này dễ tác động, ít tốn kém

và thời gian để khai thác Các ý tưởng này cũng thực tế hơn do thường n y sinh từ ảnhững va chạm thực tế ế, ti p xúc v i khách hàng và quan sát ớ đối thủ cạnh tranh

Những quan hệ ắ b t buộc: Một số ự ật được xem xét trong mố s v i quan h ệ

Phỏng vấn: Phương pháp thường th y là ph ng vấn trực tiếp Đôi khi đó là ấ ỏnhững cuộc phỏng vấn mang tính khoa học, đôi khi đó có thể là nh ng cu c ữ ộphỏng vấn với những ngư i tiêu dùng đi đờ ầu vì họ là những người nhìn ra được

vấn đ trướề c tiên Doanh nghiệp cũng có thể ế ti n hành phỏng vấn qua điện thoại Phương pháp này vừa nhanh và hi u quệ ả trong việc thu thập các ý tưởng s n ảphẩm mới

Quan sát: Phương pháp này xuất phát t các nghiên cứu xã hội học, theo đó ừnhững người nghiên cứu theo dõi quan sát người tiêu dùng sử dụng sản phẩ trong m môi trường c a h b ng việc quay video hoặc chụp ảnh Thông qua việc quan sát ủ ọ ằhành động, c chỉ, ngôn ngữ ủử c a ngư i tiêu dùng, nhóm nghiên cứu sẽờ xác đ nh ịnhu cầu của họ để ừ t đó hình thành các ý tưởng s n ph m m i ả ẩ ớ

Thảo luận nhóm: Doanh nghiệp có thể khuyến khích nhóm sáng t o bạ ằng phương pháp động não do Alex Osborn đưa ra Nhóm động não thường g m sáu ồđến mười người H được mờ ếọ i đ n để chia sẻ các ý tưởng v i nhau Các vấn đề được ớ

đặt ra r t c thể Các buấ ụ ổi họp chỉ kéo dài khoảng một giờ Người ch trì bu i thủ ổ ảo luận có thể m ở đầu bằng câu: "Hãy nhớ rằng chúng ta c n càng nhiầ ều ý tưởng càng tốt, càng rộng càng tốt và các ý tưởng đó chưa cần phải đánh giá ngay" Mọi người

s ẽnói ra mộ ạt lo t các ý tưởng, ý tưởng này làm nảy sinh ý tưởng khác, và trong vòng

một giờ có thể có hàng trăm ý tưởng m i đượớ c ghi l i b ng máy ghi âm Để ạ ằ chocuộc họp có hiệu qu tối đa, Sutton (2006) đưa ra các ý ki n chả ế ỉ đạo sau: Cần phải

có người ch trì bu i th o lu n và ngườủ ổ ả ậ i này ph i đư c hướả ợ ng d n t ẫ ừ trước; Các

12

thành viên phải cảm thấy th t thoậ ải mái khi đưa ra ý tưởng c a mình; Các thành ủviên phải xem các thành viên khác là cộng sự ủ c a mình và mọi ngư i cùng thảo ờluận để đạ ộ ụ t m t m c tiêu chung; Cần phải đặt ra các quy t c cho bu i th o luắ ổ ả ận đểtránh th o luả ận lạ ềc đ ; Cần cung cấ ủp đ thông tin và tài liệu cho các thành viên để

h ọnhanh chóng theo kịp vấn đề đặ t ra; Cần có kế hoạch cụ thể cho bu i th o luổ ả ận

để các ý tưởng khả thi có th mang lể ại những giá trị ữu hình h

Điểm ch yủ ếu về ự hình thành ý tưở s ng là m i doanh nghiệp đều có thể làm ọ

n y ả sinh những ý tưởng hay bằng cách xây dựng một tổ chức phù hợp Doanh nghiệ ầp c n động viên công nhân viên đưa ra nh ng ý tưữ ởng c a mình ủ

Các ý tưởng đó phải được chuyển đến một người ph trách tập hợp ý tưởng ụCác ý tưởng phải được vi t ra gi y và được mộế ấ t ban ph trách ý tưởng xem xét ụhàng tuần Ban phụ trách ý tưởng phải phân loại các ý tưởng thành ba nhóm: Những

ý tưởng có hứa hẹn, những ý tưởng v n v t, và những ý tưởụ ặ ng b lo i b M i ý ị ạ ỏ ỗtưởng có hứa hẹn sẽ được một thành viên c a ban đó nghiên cứu rồi ủ báo cáo lạ i.Sau đó nh ng ý tưữ ởng có hứa hẹn còn lại sẽ được đưa vào quá trình sàng l c toàn ọdiện Doanh nghi p sệ ẽ tặng thưởng ti n hay gi y khen cho nh ng công nhân viênề ấ ữ

đã đưa ra được những ý tưởng hay nhất

c) Quy trình thực hiệ n

Chu trình hình thành ý tưởng s n ph m m i đi theo các bước sau: ả ẩ ớ

+) Chuẩn bị nhân sự: thành lập một nhóm đi thu thập các ý tưởng sản phẩm mới; +) Xác đị nh v n đ : doanh nghiệp cần xác đị ấ ề nh rõ v n đề mà doanh nghiệp ấđang đối mặt thông qua việc phân tích sâu về ị th trường;

+) Giải quyết vấ n đ ề : v mề ặt công nghệ, doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp thích hợp như tìm kiếm công nghệ ớ m i;

+) Tậ p h p ý tưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: t ợ ừ các ý tưởng không rõ ràng, nhóm làm việc sẽ đi đến hình thành các nguyên m u mang tính khẫ ả thi

1.2.2 Sàng lọc và đánh giá ý tưởng

Doanh nghi p sệ ẽ ế ti n hành sàng lọc, lựa chọn các ý tưở ởng bước 1 để chọn

ra những ý tưởng khả thi nh t sấ ẽ phù h p vợ ới chiến lược kinh doanh, với tiềm năng của doanh nghiệp, nó có phù hợp với nhu cầ ủa thị trườu c ng và kh năng sinh lời ảnhư thế nào?

a) Cơ sở đánh giá ý tưởng

Doanh nghiệp thực hiện quá trình sàng lọc ý tưởng phụ thuộc vào số lượng ý tưởng mà doanh nghiệp có, trong đó: vòng sàng lọ ầc đ u tiên do ban lãnh đạo cấp cao đánh giá, các vòng sàng lọc tiếp theo s do các phòng ban kẽ ỹ thu t đánh giá ậtính khả thi Sàng lọc ý tưởng dựa trên cơ sở sau:

+) Chúng ta có nh ng kiữ ến th c và kinh nghiứ ệm cần thi t hay không?ế

+) Chúng ta có bí quyết kỹ thuật để phát tri n ti p ý tư ng hay không? ể ế ở+) Một sản phẩm như vậy có thích hợp với công cuộc kinh doanh c a chúng ủ

ta hay không?

13

+) Mức cầu có ch c chắ ắn đủ không?

b) Những sai lầm khi đánh giá ý tưởng

Khi sàng lọc các ý tưởng doanh nghiệp phải tránh 2 lo i sai lạ ầm sau đây:

Sai lầm khi loại bỏ ộ m t ý tư ng hay: ở Việc dễ nhất có thể làm được là tìm

ra những thiếu sót trong các ý tưởng c a ngư i khác Nếu một doanh nghi p phủ ờ ệ ạm quá nhiều sai lầm bỏ sót ý tưởng hay thì có nghĩa là những tiêu chuẩn c a nó ủ quá

bảo thủ

Sai lầm chấp nhậ n ý tư ở ng tồi: Doanh nghiệp để cho một ý tưởng t i đi vào ồgiai đoạn phát triển và thương mại hoá Mục đích của việc sàng lọc là loại bỏ những

ý tưởng t i càng s m càng tồ ớ ốt Lý do là chi phí phát triể ản s n phẩm tăng lên đáng

k ểqua mỗi giai đoạn phát triển tiếp theo Khi s n phả ẩm bước vào những giai đoạn cuối, ban lãnh đạo cảm th y rằng mình đã đ u tư quáấ ầ nhiều vào việc phát tri n s n ể ảphẩm đó, nên phải tung nó ra bán để ỡ ạ g l i một phần vốn đầu tư Nhưng như vậy

có nghĩa là doanh nghiệp bỏ tiền ra đầu tư mà không chắc s ẽthu lại được, nên giải pháp thực tế là không đượ ểc đ cho những ý tưởng s n phẩm yếu kém đượ ế ụả c ti p t c triển kha i

c) Quy trình đánh giá ý tưởng

Sàng lọ c sơ b ộ : Đây là bước chính thức đầu tiên để đánh giá ý tưởng Sàng

lọc sơ b ộ có liên quan đến việc ki m tra tính khả thi về mể ặt kỹ thuật và thử nghiệm tính khả thi v m t thị trường Nó bao gồề ặ m vi c đánh giá xem mộ ảệ t s n ph m c ẩ ụthể nào đó có phù hợp với các ho t động hiện tạ ủạ i c a doanh nghi p hay không.ệSàng lọc sơ bộ thường diễn ra nhanh chóng, dễ ự th c hiện và ngăn doanh nghiệp chi tiêu vào những ý tưởng s n ph m không thích hợp ả ẩ

Sàng l c khách hàng, th ọ ử nghiệ m khái niệm sản phẩm: Bước này bao

gồm vi c thảo luận thân mậ ớệ t v i khách hàng tiềm năng và nhận phản hồ ủ ọi c a h

v ềkhái niệm sản phẩm Việc thử nghiệm khái niệm vô cùng khó và dễ mắc sai l m ầ

vì mọi người khó ph n ứả ng v i mộớ t khái ni m s n ph m hoàn toàn mớ ếệ ả ẩ i n u không

có mộ ờ ỳ ọ ỏ ềt th i k h c h i v nó

Sàng lọc kỹ thuật, thử nghi m k thu t: Hoạ ộ ệ ỹ ậ t đ ng này có thể thực hiện thông qua các chuyên gia kỹ thu t hoặ ộậ c b phận Nghiên cứu và Phát triển của doanh nghiệp

Sàng lọc cuối cùng: Sàng lọc cuối cùng đi kèm vớ ệi vi c dùng các mô hình tính điểm và các chương trình đánh giá bằng máy tính Các ý tưởng s n ph m khác nhau ả ẩđược đưa vào chương trình để được tính điểm sau m t loạt các câu hỏi đánh giá ộ

Đánh giá ý tưở ng đã đư ợ c sàng lọc: Doanh nghiệp có thể t ổchức một ban đánh giá ý tưởng dưới nhiều góc độ như: nhân lực, nguồn vốn, th i gian và phản ờ

ứng của các đối tượng có liên quan Đố ới v i doanh nghi p nhệ ỏ, thường chủ doanh nghiệp sẽ đóng vai trò cho c ban Lúc này, quá trình đánh giá ý tả ưởng tr ởthànhđánh giá d án, theo đó, doanh nghiự ệp cố gắng ti n tệ hóa ý tưởng đã đượ ựề c l a chọn (chu n bẩ ị các phân tích tài chính tổng hợp)

14

1.2.3 Phát triển và thử nghi m concept ệ

Thực hi n mô tả và chuyền đạt một ý tưởng thành những ngôn từ cho khách ệhàng hiểu (về tính năng, kiểu dáng, màu sắc, c khổỡ , mùi v và giá cả) ị

Thử nghiệm sản phẩm ở nhóm khách hàng thích hợp mà công ty đang muốn hướng đến b ng việc khảo sát hoặc phỏng vấn ằ

1.2.4 Phân tích kinh doanh

Ướ c tính mức tiêu thụ: Ban lãnh đạo cầ ớn ư c tính xem mức tiêu th có đ ụ ủ

lớn để đem lạ ợi l i nhu n tho đáng không Phương pháp ước tính mứậ ả c tiêu th phụ ụthuộc vào việc sản phẩm đó là sản ph m mua m t l n, s n phẩ ộ ầ ả ẩm mua thường xuyên hay sản phẩm mua không thường xuyên Mức tiêu th lúc đ u tăng, đ t t i đ nh ụ ầ ạ ớ ỉcao, rồi sau đó tiến dần đến không khi số người mua ti m n đã c n ki t N u v n ề ẩ ạ ệ ế ẫ

có những người mua m i tham gia thị trường thì đường cong mứớ c tiêu th s tiệm ụ ẽ

cận 0

Ướ c tính mức tiêu thụ ầ ầ l n đ u: Nhiệm vụ đầu tiên là xác định kh i lượng ốmua lầ ần đ u sản phẩm mới đó trong từng thời kỳ

Ướ c tính mức tiêu thụ thay thế: Để ước tính mức tiêu th thay thế, ban lãnh ụ

đạo ph i nghiên c u phân bả ứ ố ổ tu i thọ ả s n phẩm của mình Mức th p c a phân b ấ ủ ốnày ch ỉ khi bắt đầu có mức tiêu th thay thế Thờụ i điểm thay thế thực tế còn chịu

ảnh hưởng b i quan điểm kinh tế ủở c a khách hàng, tình hình thu chi và các phương

án sản phẩm cũng như giá cả, điều kiện tài tr và n lực bán hàng c a Công ty Vì ợ ỗ ủ

r t ấ khó xác định mức tiêu th thay th trướụ ế c khi s n ph m đư c s d ng th c t , ả ẩ ợ ử ụ ự ế

m t s ộ ốhãng sản xuất dựa trên cơ sở ướ c tính mức tiêu th l n đ u đểụ ầ ầ quy t định ếviệc tung ra chỉ ộ m t sản phẩm mới

Ướ c tính mức tiêu thụ lặp lại: Đối với sản phẩm mới mua thường xuyên

doanh nghiệp ph i ư c tính mứả ớ c tiêu th l p l i cũng như mứụ ặ ạ c tiêu th lầ ầụ n đ u Chính là vì giá trị đơn vị ủ ả c a s n phẩm mua thường xuyên th p nên chấ ỉ sau khi tung ra thị trường m t ít lâu là đã có trườộ ng h p khách hàng mua s n phợ ả ẩm dùng tiếp Mức mua lặp lại cao có nghĩa là khách hàng hài lòng, mức tiêu th có thể vẫn ụcao ngay c ảsau khi tất cả ọ m i ngư i đã mua l n đầờ ầ u

Người bán ph i theo dõi tả ỷ l ệ phần trăm trường h p mua l p lợ ặ ại x y ra trong ảtừng lớp mua l p lặ ại: Những người mua lặp lại mộ ần, hai n, ba lt l lầ ần Có một

s s n ố ả phẩm và nhãn hiệu được mua một vài l n r i thôi Điều quan trọng là phải ầ ồ

ước tính xem tỷ ệ l mua lặp lại có thể tăng hay giảm và với mứ ộc đ như thế nào đối với những lớp mua lặp lại nhiều hơn

Ước lượ ng chi phí và mức lợi nhuận: Sau khi chuẩn bị ự d báo mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể ước tính chi phí và lợi nhuận dự kiến của dự án kinh doanh này Chi phí do các phòng nghiên c u và phátứ triển, sản xuất, Marketing và tài chính ước tính Các doanh nghi p c n sệ ầ ử dụng những số liệu tài chính để đánh giá giá trị ủ c a đề án sản phẩm mới Đơn giản nh t là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ấban lãnh đạo đánh giá xem doanh nghiệp phải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm

15

đó thì mới hoà v n, v i giá và cơ cấu chi phí đã định Nếu ban lãnh đạo tin chắc ố ớrằng doanh nghiệp có thể d ễ dàng đạt được s lượố ng để hoà vốn, thì thường h s ọ ẽquyết định phát triển sản phẩm

Phương pháp phức tạp nh t là phân tích r i ro đây ba kếấ ủ Ở t qu ước tính (lạc ảquan, bi quan và nhiều khả năng nh t) thu đưấ ợc đố ới v i từng biến không chắc chắn,

có ảnh hưởng đến kh năng sinh lờ ủả i c a môi trường Marketing đã giả ế thi t và chiến lược Marketing đã được ho ch đ nh Máy tính mô phỏng các kạ ị ết quả có xác suất cao và tính toán phân phối xác suất của tỷ suất lợi nhuận, thể hiện khoả t ng ỷsuất

lợi nhuận có thể đạt được và xác suất của chúng

1.2.5 Phát triển và thiết kế s ả n phẩ m

Nếu ý tưởng s n ph m qua đượả ẩ c th nghiệm kinh doanh thì nó sẽ đi tiếp sang ửgiai đoạn nghiên c u và phát triứ ển và hay thiế ế ỹt k k thuậ ểt đ phát triển thành sản phẩm vật chất Lúc này ý tưởng s n ph m m i ch ở ạả ẩ ớ ỉ d ng mô tả ằ b ng lời, m t hình ộ

v ẽhay mô hình phác thảo

Cần có s ph i h p gi a marketing, kự ố ợ ữ ỹ thu t phát triểậ n các thuộc tính chức năng sản phẩm và thuộc tính tâm lý xây dựng thương hiệu cụ ể ỏ th th a mãn nhu cầu chức năng và tâm lý cho khách hàng mục tiêu

Thiết kế đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên chất lượng s n ph m ả ẩ

Một sản phẩm được thiết kế kém thường không đáp ứng được nhu c u ầkhách hàng Thiết kế quá tốn kém có thể làm cho giá thành sản phẩm cao, kém cạnh tranh và doanh nghiệp có thể b mị ất thị phần Ngượ ạc l i, thiết kế tiết kiệm chi phí, kéo dài thời gian sẽ tạo cơ h cho đốội i th cạnh tranh trở thành ngườ ầủ i đ u tiên giới thiệu s n phả ẩm ra thị trường thi t k có hi u qu c n đượĐể ế ế ệ ả ầ c qu n lý để ảhướng t i vi c đ m b o rằng các đặc tính của sản phớ ệ ả ả ẩm phải phù hợ ới yêu cầu p vcủa khách hàng Nói cách khác, các yêu cầu của khách hàng phải đư c đáp ợ ứng một cách đơn giản và ít t n kém nhất, thời gian thiố ết kế ả s n phẩm phải ngắn nh t ấ

và khả thi nhất với doanh nghiệp

Các yêu tố c ấ u thành thiết kế :

 Thiế ế t k kiểu dáng: Thiết kế ẻ ề ngoài c v b ủa sản phẩm với kích cỡ ể, ki u dáng, phong cách, màu sắc và các thuộc tính đặc trưng tạo ra giá trị ợ l i ích của sản phẩm

 Thiế ế t k chức năng: Thiết kế những giá trí lợi ích sản phẩm mang lại cho khách hàng, chức năng và cách thức sử ụ d ng sao cho dễ dàng và đơn giản nhất Khi thiết kế chức năng, người ta ph i chú ý tới hai chỉ tiêu: ảmức độ tin c y và khả năng bậ ảo trì chức năng đó

 Thiế ế t k sản xuất: Thiết kế những nội dung liên quan tớ ệi vi c sản ph m ẩ

s ẽđượ ạc t o ra như thế nào? Các kỹ sư có xu hướng thiết kế sản phẩm với quá nhiều đặc tính, chức năng và bộ phận Có rất nhiều trường h p người ợtrực tiếp sản xuất đã điều ch nh l i thi t k của sản phẩm để phù hợp với ỉ ạ ế ế

lắ ặp đ t khác nhau;

Mục tiêu của thiết kế ả: Đ m bảo nhanh chóng đưa ra thị trường, d dàng sản ễxuất, đảm b o tính khác biả ệt, đáp ứng nhu c u cầ ủa đ i đa sạ ố khách hàng, giữ gìn

và xây dựng được hình ảnh c a doanh nghiệp ủ

1.2.6 Thử nghi m/ ki m nghi m th trường ệ ể ệ ị

Những vấ ề n đ chính: là sẽ thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu l n và cách ầthử nghiệm như thế nào? Số lượng th nghiệm trên thị trườử ng ch u ảnh hưởng một ịbên là chi phí và rủi ro của vố ần đ u tư và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu Những sản phẩm có vố ần đ u tư rủi ro cao cần được th nghiệm trên ửthị trường t i mứ ộ đủ đểớ c đ không phạm sai lầm Những sản phẩm có rủi ro lớn

c n ầ được th nghiệm trên thị trường nhiều hơn nhử ững s n phẩả m c i tiả ến Nhưng

s ố lượng th nghiệm trên thị trường có thể ảử gi m đi m t chừng mựộ c nào đó n u ếdoanh nghiệp đang bị ứ s c ép v th i gian vì thời vụề ờ đã b t đ u hay vì các đốắ ầ i th ủ

cạnh tranh sẽ tung ra những nhãn hi u cệ ủa mình Vì vậy, doanh nghi p có thệ ể chấp nhận rủi ro sản phẩm bị ấ th t bại hơn là rủi ro mất kh năng phân phối hay xâm ảnhập thị trường v i mộ ảớ t s n ph m ch c ch n thành công Chi phí thử nghiệm trên ẩ ắ ắthị trường cũng chịu ảnh hưởng v s ề ố lượng th nghiệm và loại sản phẩm Chi phí ửthử nghiệm trên thị trường s b ng m t t l ph n trăm không đáng kể trong tổng ẽ ằ ộ ỷ ệ ầchi phí của dự án

Mục đích của việc thử nghi m: ệ Thử nghiệm thị trư ng có nhiờ ều dạng và được ti n hành nhi u th i đi m khác nhau trước khi đưa ra bán hàng rộng ế ở ề ờ ểrãi trên thị trường trong nước ho c qu c t Nó đòi hỏi phải có những cuộc thảo ặ ố ếluận v i khách hàngớ tương lai và các nhà phân phối Tùy thuộc vào quy mô địa lý

của thị trường m c tiêu, việc thử nghiệụ m th trường cũng có thể bao gồị m vi c gi i ệ ớ

17

thiệu sản phẩm với thị trường đ a phương, khu vựị c hay quốc gia bằng hoạ ột đ ng marketing trên quy mô lớn Việc thử nghiệm thị trường nhằm 3 mục đích chính:

 Thử nghiệm doanh số: mối quan tâm l n khiớ phát triển s n phả ẩm là triển

vọng về doanh số Qua quá trình phát triển, người ta d đoán và chỉnh sửa ự

dần dần các dự đoán về mức độ bán hàng có thể đạ t đư c M t vùng nhỏ ợ ộdùng làm thị trường để bán thử sản phẩm có thể cung cấp thêm dữ ệ li u để

dự đoán

 Điều ch nh các k ho ch marketing: các quyế ịỉ ế ạ t đ nh marketing thường có

sự bấp bênh lớn nên c n cân nh c: Mức giá nên là bao nhiêu? Nên dùng ầ ắ

h ệthống phân phối nào? Sản ph m đư c gi i thi u v i khách hàng như ẩ ợ ớ ệ ớthế nào, những thuộc tính nào cần được nh n mạnh? Những cuộc thử ấnghiệm nhỏ có th giảể i quy t đượế c nh ng vấn đề này ữ

 Thí điểm: s n xu t mộ ảả ấ t s n ph m m i đòi hỏi sự phối hợp ăn ý giữa nhiều ẩ ớ

b ộphận chức năng của tổ chức Doanh nghiệp cần phối hợp đúng lúc, đảm

b o ả cho ra được mộ ảt s n ph m thích hợp có chất lượng như ý, cung cấp ẩ

đủ hàng cho hệ thống phân phối, hoàn thành các nhiệm vụ trao đổi thông tin marketing đúng hạn Nh ng v n đề giải quyết cần đượ ộ ộữ ấ c b c l ra trước khi đem sản ph m ra bán rộng rãi trên thị trường Không phải doanh nghiệp ẩnào cũng thực hi n bước này vì chi phí khá tốn kém ệ

1.2.7 Thương mại hóa sản phẩm

Khi thương mại hóa s n ph m c n xác định ả ẩ ầ

Thời điể m (tr lời câu hỏi khi nào?): doanh nghiệp phải đứng trước ba lựa chọn: ả

 Tung ra thị trường trước tiên: doanh nghi p tung ra thệ ị trư ng đ u tiên ờ ầthường có ưu thế ủ c a ngư i ch ng là n m ch c đư c nh ng ngư i ờ ủ độ ắ ắ ợ ữ ờphân ph i và khách hàng chố ủ chốt cũng như giành đượ ịc v t rí d n đầu ẫ

 Tung ra thị trường đồng th i: doanh nghi p có thờ ệ ể xác định thời điểm tung ra thị trường đồng th i v i đ i th cạnh tranh đó Nế ố ủờ ớ ố ủ u đ i th cạnh tranh vội vã tung ra thị trường thì doanh nghiệp cũng làm như vậy N u ế

đối th cạnh tranh tranh thủ ờủ th i gian, thì doanh nghiệp cũng tranh thủ thời gian, làm thêm giờ để hoàn thi n s n phệ ả ẩm của mình Doanh nghiệp

có thể muốn c hai cùng gánh chả ịu chi phí quảng cáo về việc tung sản phẩm mới

 Tung ra thị trường mu n hơn: doanh nghiệp có thể hoãn tung sản phẩm ộcủa mình ra thị trư ng cho đ n khi đờ ế ối th củ ạnh tranh đã xâm nhập thị trường Trong trường h p này có ba l i th tiềm ẩợ ợ ế n Đối thủ ạ c nh tranh

s ẽphải gánh chi phí đào tạo th trườị ng S n ph m c a đ i thủ cạnh tranh ả ẩ ủ ố

có thể bộc lộ những thiếu sót mà người đi sau có thể tránh Doanh nghiệp

có thể biết được quy mô của thị trường

Quyế ịt đ nh thời điểm có liên quan đến những v n đề ụấ ph kèm theo Nế ảu s n phẩm mới thay thế ộ ả m t s n ph m cũ của công ty, thì doanh nghi p có thẩ ệ ể hoãn

18

việc tung ra thị trường cho đến khi tiêu th hụ ết số ản phẩm cũ còn tồn kho Nếu s

sản phẩ có tính th i v cao thì có thm ờ ụ ể giữ ạ l i cho đ n đúng thờ ụế i v của nó Tóm lại, doanh nghiệp cần phải suy nghĩ kỹ v ềthờ ểi đi m tung ra thị trường

Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?): Tùy thuộc vào nguồn lực công ty và tình

hình cạnh tranh trên thị trường

Những khách hàng triển v ng c ọ ủ a thị trường mục tiêu (trả lời câu hỏi cho ai?) Chiến lược thương mại hóa sản phẩm (trả lời câu hỏi làm như thế nào?)

1.2.8 Kiểm tra và đánh giá

Đây là giai đoạn ki m tra đánh giá lần cuồi về sản phẩm mới và chuẩn bị giới ểthiệu ra thị trường, b t đầu cho giai đoạn đầ ủắ u c a vòng đờ ải s n phẩm m i ớ

1.3 Vòng đời của sản phẩm

1.3.1 Khái niệm

Product Life Cycle – vòng đờ ả i s n ph m, hiểu đơn giả ẩ n là m t quy trình ộ

mà doanh nghiệp quản lý sản phẩm của họ ừ ờ ể, t th i đi m sản phẩm ra đời, cho tới khi nó bị đào thải kh i th trường ỏ ị [1]

1.3.2 Các giai đoạ ủ n c a sả n ph m ẩ

Các sản phẩm thông thường s trải qua bốn giai đoạn chính như sau: ẽ

Hình 1 4: Vòng đờ ủ i c a sản phẩm [1]

a) Giai đoạ n gi i thiệu ra thị ớ trư ng ờ

Gian đoạn gi i thi u sản phẩớ ệ m được đánh dấu bằng tăng trưởng doanh số khởi nghiệp Nói chung trong giai đoạn này, một công ty đang chi tiêu nhiều hơn cho việc sản xuất và ti p thế ị ả s n phẩm hơn là nh n đượậ c doanh thu t bán hàng ừ

Đặc đi m giai đo n này là: lưể ạ ợng tiêu thụ ít, giá thành cao, không hoặc rất ít tính cạnh tranh và bị thua lỗ

19

b) Giai đo ạn tăng trư ởng

Tăng trưởng, sản ph m b t đầu đượẩ ắ c ch p nh n và doanh s tăng, vớ ựấ ậ ố i s cải thiện trong mối quan h gi a doanh thu và chi tiêu Đầu tư ban đầu vào việc phát ệ ữtriển sản phẩm và chuẩn bị sản xuất có lẽ đã được đáp ứng, và công ty sẽ ắ ầ b t đ u thấy lợi nhuận tích cực từ khoản đ u tư.ầ

Khoảng th i gian dài nhất là giai đoạờ n trư ng thành trong đó doanh số ắở b t

đầu ch ng lại do mức độ thâm nh p vào thữ ậ ị trường cao Mặc dù doanh s giảm, do ố

đó doanh thu v n không đẫ ổi, l i nhuận có thể tiếp tục tăng trong suốt giai đoạn ợnày, tùy thuộc vào áp lực cạnh tranh và hi u quệ ả mà công ty có thể nhận ra

Đặc đi m giai đoạể n này: Gi m giá thành nhả ờ quy mô s n xuả ất lớn; lượng tiêu thụ sản phẩm tăng đáng k ; thu đưể ợc nhi u lãi; đượề c bi t đ n nhi u; s cạnh tranh ế ế ề ự

bắ ầt đ u xuất hiện tạo nên th trườị ng m i ớ

c) Giai đoạ n chín mu i (Giai đoạn đáo hạn) ồ

Giai đoạn chín muồi là thời điểm mà khoản đ u tư thầ ự ực s đượ ềc đ n đáp Chi phí cho tiếp thị thư ng tương đờ ối thấp theo tỷ ệ l phần trăm của doanh thu nhận được, và khoản đầu tư khởi nghiệp ban đ u nên đưầ ợc thu l i ạ

Đặc đi m giai đoạể n này: Chi phí rất thấp vì đã có chỗ đứng trên thị trường và không cần qu ng bá nả ữa; l ng tiêu thụượ lên đ nh điểỉ m; khác bi t hóa nhãn hiệu, ệ

đa dạng hóa, vì các nhà sản xuất cố tìm cách làm cho sản phẩm của mình khác với

sản phẩm củ ốa đ i thủ ợi nhuận lớn ; l

d) Giai đoạ ổ n n đ nh hay thoái trào ị

Đây là giai đoạ ừn t chối trong đó doanh số ủ ả c a s n ph m gi m d n khi nó ẩ ả ầđược thay th b i mộ ố ảế ở t s gi i pháp mới hơn đây lỞ ợi nhu n có th tiếp tục tích ậ ểcực mặc dù doanh thu bán hàng có thể giảm mạnh Cu cùng, s n phối ả ẩm sẽ không còn khả thi khi các sản phẩm cạnh tranh gia nhập thị trường, hoặc do các phiên bản mới hơn củ ảa s n phẩm được s n xuấ ởả t b i công ty

Đặc điểm giai đoạn này: Doanh s bán hàng giố ảm xuống hoặc giữ ổ ị n đ nh; giá bán, lợi nhuận giảm

Hình 1.4 cung cấp cho chúng ta biết những gì xảy ra đố ới v i mộ ảt s n ph m ẩkhi ra đời và được giưới thi u ra th trườệ ị ng M t s n ph m không nhất thiết sẽ phải ộ ả ẩtrải qua tất cả các giai đoạn trên, chúng có thể mãi mãi ở trong giai đoạn trưởng thành hoặc cũng rất khó để biết được mộ ảt s n ph m đang ở giai đoạn nào Các nhà ẩquản trị, marketing và doanh nghi p thì luônệ mong muốn và tìm mọi cách để ữ gi cho tiếnh trình sản phẩm của họ không đi tới giai đoạn thoái trào

1.4 Chiế n lư ợ c sản phẩm

Không có thị trường nào là giữ nguyên mãi mãi và các nhà quản lý marketing luôn tìm kiếm những cách thức mới và t t hơn để ạố t o ra s hài lòng cho khách ựhàng của họ và tăng lợi nhuận cho các cổ đông củ ọa h Các đ i th c nh tranh ẩn ố ủ ạ

20

nấp trong mọi th trường, cố gắng nghĩ về các sản phẩm và dịch vụ ấị h p dẫn hơn

Tấ ả ềt c đi u này có nghĩa là một doanh nghiệp ph i tham gia vào quá trình phát ảtriển sản phẩm mới chính thức (NPD) Công ty c n phát triầ ển một chi n lượ ảế c s n phẩm tổng thể và sau đó quản lý một quy trình s giữẽ cho s n phẩm của mình hấp ả

dẫn nhất có thể đối với khách hàng

Chiến lược sản phẩm là tổng hợp các quyết định v tri n khai hoạt độề ể ng s n ảxuất, kinh doanh sản ph m v i điềẩ ớ u ki n th a mãn nhu cầu người tiêu dùng cũng ệ ỏnhư đảm b o các mục tiêu marketing của doanh nghiệp Ngoài ra chiến lượ ảả c s n phẩm cũng bao gồm vi c phát tri n nh ng m i quan h hợp lý và giữa những dịch ệ ể ữ ố ệ

v sụ ản phẩm

1.4.1 N ề n tảng sản phẩ m

Sự phát tri n c a n n tảể ủ ề ng s n ph m, cùng với sự phát triển của các năng lực ả ẩcần thiết, là trung tâm của chiến lược phát tri n s n ph m Từ ề ảể ả ẩ n n t ng s n ph m ả ẩban đầu đã trở thành n n tảề ng cơ b n đả ể ế ti p t c đ i mớ ẫ ếụ ổ i d n đ n các ho t đ ng ạ ộmới trong họ sản phẩm và dẫ ến đ n hình thành phân khúc thị trường m i ớ

Hình 1 5: Phát triển nền tảng tạ o ra ki n trúc cho một nhóm s n ph ế ả ẩ m [1]

Hình 1.5 thể hiện các hoạt động nghiên c u và công nghệ bên trong của doanh ứnghiệp sẽ tạo ra những nhóm sản phẩm nề ản t ng khác nhau, từ đó phát triển những sản phẩm phái sinh, tạo ra nhưng đặc điểm khác biệt về thuộc tính vật lý của sản phẩm, ch c năng, thuộứ c tính n i b t, s khác bi t hóa vớổ ậ ự ế i nh ng sản phẩm khác ữtrên thị trường, giúp khách hàng phân biệt lựa chọn và đánh giá cũng như doanh nghiệp định v sản phẩm của mình trên thị trườị ng v i các s n ph m c nh tr nh khác.ớ ả ẩ ạ ạĐôi khi các nề ản t ng m i hoàn toàn hoớ ặc năng lực mới hoàn toàn cũng được yêu cầu Thay đổ ừi t ng bước trong sản phẩm hoặc công nghệ ả s n xu t, trong nhu ấ

21

cầu của khách hàng ho c trong nhặ ững gì đối thủ cạnh tranh và cách thức họ có thể yêu cầu triệt để hơn là thay đổi gia tăng Rủi ro tăng cao khi doanh nghiệp phải thay đổi công vi c hoàn toàn mệ ới, bên ngoài đấu trường truyền thống của doanh nghiệp [1]

Lợi ích đạ t đư ợ c thông qua các n n t ề ả ng sả n ph ẩ m: Giảm chi phí sản xuất;

chia sẻ được thanh ph n c u thành s n ph m gi a các Model; giảm thời gian nghiên ầ ầ ả ẩ ữcứu thực hiện R&D; giảm độphức tạp của hệ thống; học tập đượ ốc t t hơn giữa các

dự án và ải thiện khả năng cập nhậ ả; c t s n phẩm [1]

Khi đi vào sử ụ d ng trên các doanh nghi p và mô hình sệ ẽ có nhi u thách thề ức được đưa ra Trong thực tế thật khó để đạ t đư c các giải pháp tối ưu và tốợ t nh t ấ

Do vậy sẽ dẫn tới sự thỏa hiệp giữa các kỹ sư và các nhà thiế ết k của các thương hiệu khác nhau, kết quả là các quyết định đưa ra sẽ không vì lợi ích của một trong hai loại hàng hóa

và giải quyết các câu hỏi như:

 Nhữ ng d án phát tri n s n ph ự ể ả ẩ m gì sẽ đượ c th c hiện? ự

 Sự kết hợp của danh mụ c các d án (s n ph m không liên tụ ả ự ả ẩ c, s n phẩm nền tảng, sản ph m phát sinh) là gì? ẩ

 Thời gian và trình tự của các dự án là gì?

Những hoạt động l p k ho ch s n phậ ế ạ ả ẩm rõ ràng đòi h i đỏ ảng k những yêu ể

t ố đầu vào từ ộ phận nghiên cứu và phát tri n (R&D) Chính nh b ể ững liên kết này

đến danh mụ ầc đ u tư công nghệ ủ c a doanh nghiệp rất quan trọng và cần được quản

lý c n thẩ ận T o ra mộ ảạ t s n ph m mà khách hàng cho là hữu ích và đáng mua có ẩthể là tình cờ nhưng thường xuyên hơn đó là kết qu c a n l c có ch ý, có hệ ả ủ ỗ ự ủthống Các tổ chức chọn cạnh tranh trong một ho c nhiềặ u th trườị ng b ng cách sử ằdụng một loạt các công nghệ ụ ể c th (danh mụ ầc đ u tư công nghệ) H tìm cách có ọ

một bộ các khả năng cân bằng s cho phép h phù h p vẽ ọ ợ ới các cơ hội th trư ng ị ờbằng cách phát triển các th trườị ng h p d n, mà khách hàng nhận thấy truyền đạt ấ ẫlời ích có giá trị Làm thế nào họ hoàn thành tố ềt đi u này so với các đố ủi th cạnh tranh là một yếu tố chính quyết định thành công

K ếhoạch sản xuất xác định danh mụ ảc s n ph m s đượẩ ẽ c phát tri n b i t ể ở ổchức Quá trình l p kậ ế hoạch xem xét các cơ hội phát tri n s n ph m t nhiều ể ả ẩ ừnguồn bao gồm ti p th , R&D, khách hàng, nhóm s n phế ị ả ẩm hiệ ại và phân tích n t

đổi th cạnh tranh Thông thường các công ty lớn sẽ có nhiều cơ h i hơn vủ ộ ề ngu n ồ

a) Nề ả n t ng sả n ph m m i ẩ ớ

Loại dự án này bao gồm m t n lực phát triển lớn để ạộ ỗ t o ra mộ ọ ảt h s n ph m ẩmới dựa trên nền tảng chung mới T góc đ R&D đi u này s được coi là phát ừ ộ ề ẽtriển một công nghệ ố c t lõi mới N n t ng m i s đượ ử ụề ả ớ ẽ c s d ng đ giúp các sản ểphẩm hiện có c nh tranh.ạ

b) Các phát sinh của nền tảng hiện có

Các dự án này phát tri n mể ột n n t ng hiện có thườề ả ng để đả m b o các s n ả ảphẩm hiện có đượ ậc c p nh t Điềậ u này s làm cho họ có mộ ợ ếẽ t l i th so v i đố ủớ i th hoặc đảm b o h có thể ạả ọ c nh tranh với đố ủi th

c) Cả ế i ti n tăng dần cho các sản phẩm hiện có

Các dự án này có th chỉ liên quan đến việc thêm ho c sể ặ ửa đ i các tính năng ổ

của sản phẩm hiện có để giữ cho dòng s n phả ẩm hiện tại và cạnh tranh Thông thường điều này có thể là c i thiả ện bao bì hoặc giảm chi phí s n xuả ất để ả s n xu t ấ

sản phẩ hoặc thay đổm i thi t k một chút Trong khi những thay đ i như vế ế ổ ậy có vẻ nhỏ, thường thì chúng có thể có những tác động đáng kể đến doanh s ố

d) Sản ph ẩ m mới (sả n ph m không liên t ẩ ụ c)

Các dự án này liên quan đến công nghệ ả s n xuất hoặc sản phẩm hoàn toàn khác nhau và có thể giúp đưa doanh nghiệp vào thị trường m i và xa lạ Những dự ớ

án như vậy vốn đã có nhiều rủi ro hơn nhưng có thể giúp đảm b o tương lai lâu dài ảcủa doanh nghiệp

Khi xem xét thực tế ố t t nh t trong phát triấ ển s n phả ẩm mới các nhà quản lý nên nhấn mạnh chiến lược khi th c hi n phát triể ảự ệ n s n ph m m i (NDP) và xem ẩ ớxét sự phù hợp của các dự án của họ với chiến lược này Chiến lượ ảc s n ph m m i ẩ ớ

là một phần của mạng lưới các chiến lư c Nó đượợ c liên k t đ n và các mục tiêu ế ếcủa nó đượ ắc b t ngu n t chi n lượ ếồ ừ ế c ti p th , chi n lược công nghệ và chiến lược ị ế

tổng thể ủa doanh nghiệp Những chiến lược khác này cung c p vai trò, b c ấ ối cảnh,

động l c và đ nh nghĩa về phạự ị m vi s n phẩả m m i ớ

1.4.3 Các phương pháp đổi mới và phát triển s n ph ả ẩ m mới

a) Phát triển sản phẩ m m i hoàn toàn ớ

Để phát tri n s n ph m m i hoàn toàn, doanh nghi p có thể ả ẩ ớ ệ ể: Mua bán sát nhập v i doanh nghiớ ệp khác; mua bằng sáng chế / giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghi p khác hoệ ặc từ viện nghiên cứu khoa h c và công nghọ ệ; Tự ổ t chức

b) Hoàn thi n s ệ ả n phẩm hiệ n có

Để hoàn thi n các sảệ n ph m hi n có c a mình nhằm đáp ứng tốt hơn đòi hỏi ẩ ệ ủ

của ngư i tiêu dùng đồờ ng th i tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, doanh ờnghiệp có thể ự th c hiên ba mứ ộc đ hoàn thi n sệ ản phẩm hiện có như sau:

Hoàn thiện sản phẩm hiện có về mặt hình thức: Không có sự thay đổ ềi v giá trị s dử ụng của sản phẩm nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi; Hoàn thi n s n phệ ả ẩm v nội dung: Có sự thay đổ ềề i v nguyên vật liệ ửu s dụng để nâng cao chất lượng s n ph m ho c h giá thành s n phả ẩ ặ ạ ả ẩm mà chất lượng không đổi; Hoàn thiện s n phả ẩm c v ả ề hình thức lẫ ộn n i dung: Có sự thay đổi về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫ ự thay đổ ề ấn s i v c u trúc, nguyên

vật liệu chế ạo sản phẩm; t

Ba mứ ộc đ hoàn thi n s n phệ ả ẩm hiện có đều liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm Phần lớn các doanh nghiệp thực hiện các phương pháp đổi mớ ải s n phẩm trên khi sản ph m đang ở giai đoạn bão hòa ẩ

1.5 Các mô hình thiế ế t k và phát triể ả n s n ph m m i ẩ ớ

Quá trình triển khai sản phẩm mới ở các doanh nghi p tệ ồn tại nhi u mô hình ềkhác nhau Nh ng mô hình này bao gữ ồm các hoạt động chính của quá trình triển khai sản ph m m i t i ý tưởẩ ớ ớ ng t i vi c thương mại hóa sảớ ệ n ph m Việc thực hiện ẩcác hoạt động này đã thay đổ ấi r t nhiều trong vòng 30 năm qua

1.5.1 Mô hình phân đoạn theo phòng ban (Departmental-stage models) [1]

Mô hình này dựa trên mô hình đổi m i tuyớ ến tính, trong đó mỗi phòng ban chịu trách nhiệm v mề ột số nhiệm vụ nhất định Mô hình này được th c hiện theo ự

quy trình sau: (Hình 1.6 mô phỏng về mô hình phân đoạn theo phòng ban) B ộphận nghiên cứu và phát triển cung cấp các ý tưởng k thu t; bộ phận kỹỹ ậ thu t xử lý ý ậtưởng đó và xây dựng nguyên mẫu.; b ộphận sản xuấ tìm cách sản xuất khả thi có t thể ả s n xuất hàng loạt; bộ ph n marketing l p kậ ậ ế hoạch và thương mại hóa sản

phẩm Mô hình thiế ết k và phát triển s n ph m theo phòng ban chả ẩ ức năng có một

s ố đặc điểm sau:

Ưu điể m: Các công việc thi t kế ế và phát triể ản s n ph m đư c th c hiện theo ẩ ợ ự

một trình tự rõ ràng từ khâu cung cấp các ý tưởng k thuậ ảỹ t, s n xuất và marketing;

có sự quy đ nh rõ ràng nhiệm vụ ủị c a các phòng ban chức năng và có sự trao đổi thông tin và kinh nghiệm giữa các bộ phận chức năng

24

Nhược điể m: Quá trình trao đổi làm việc quá nhiều giữa các bộ phận chức

năng Nghiên cứu thị trường s cung c p dẽ ấ ữ ệ li u đầu vào liên tục và việc quản lý

dự án sẽ thay đổi tùy thuộc vào phòng ban nào đang tham gia dự án H u quả là ậcác phòng ban tự tiến hành dựa theo ý mình, s n phả ẩm cuối cùng khi đưa ra thị trường s khác xa ý tưởng ban đầu và có th không phù h p vẽ ể ợ ới mong muố ủa n c

khách hàng

Hình 1 6 : Mô tả mô hình phân đoạn theo phòng ban [1]

Ứ ng d ng: Mô hình này thư ng đư ụ ờ ợ ức ng d ng đ i v i các công ty công ụ ố ớnghệ cao ho c các công ty sản xuất dượặ c ph m l n trên th giới ẩ ớ ế

1.5.2 Mô hình giai đoạn hoạt động và kỹ thu t đồ ậ ng th i (Activity-stage ờ

models and concurrent engineering)

Mô hình này tương t như mô hình giai đo n phòng ban, nhưng chúng nhự ạ ấn mạnh các hoạt động th c hi n, chúng cung cấp sự ự ệ mô tả ốt hơn về thực tế Chúng tcũng t o điạ ều kiện lặp đi lặp lại các ho t đ ng thông qua việc sử dụng các vòng ạ ộphản hồi, đi u mà các mô hình giai đoạề n phòng ban không làm được Tuy nhiên

mô hình cũng vẫn duy trì th i gian làm viờ ệc quá nhiều giữa các bộ phận chức năng

1.5.3 Mô hình liên chức năng (Cross functional models/ teams)

Sau khi đã có ý tưởng v sản phẩm mới, doanh nghi p sề ệ ẽ lập mộ ột đ i đa chức năng gồm thành viên từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau tham gia vào dự án phát triển s n phả ẩm mới Những vấn đề thường g p trong quá trình phát triển sản ặphẩm mới tập trung quanh việc giao tiếp giữa các phòng ban Ngoài ra các dự án thường b chuyển qua chuy n lị ể ại gi a các phòng ban chức năng ữ

Mô hình này loại bỏ nhiề ạn chế do có độ ựu h i d án chuyên bi t đạ ệệ i di n cho các thành viên thu c nhi u bộ ề ộ phận chức năng khác nhau Mô hình này đòi hỏi có

sự thay đổi cơ bản về cơ c u tổ ứấ ch c, đ c bi t nh n mạặ ệ ấ nh vi c qu n lý d án và ệ ả ựcác nhóm liên ngành

1.5.4 Mô hình giai đoạn quyết định (Decision stage models)

Các mô hình giai đoạn quyết định đạ ệi di n cho quá trình phát triể ản s n ph m ẩmới như mộ ạt lo t các quy t đế ịnh c n phầ ải được th c hiện để tiến hành dự án Giống ự

25

như các mô hình giai đoạn hoạt động, nhiều mô hình trong số này cũng t o điạ ều kiện l p lặ ại thông qua việc sử dụng các vòng ph n h i Tuy nhiên, mả ồ ộ ờt l i ch trích ỉcủa các mô hình này là ph n hả ồi như vậy là ngầm ch không rõ ràng Tầm quan ứtrọng của sự tương tác giữa các ch c năng không thể đượứ c nh n mạnh đủ - việ ửấ c s dụng các vòng ph n hả ồi giúp nh n mấ ạnh điều này

1.5.5 Mô hình quá trình chuyể ổ n đ i (Conversion process models)

Mô hình này coi việc phát triể ản phẩm mới là một quá trình chuy n rn s ể ất nhiều y u tế ồ đầu vào (gồm yêu c u cầ ủa khách hàng, ý tưởng k thuật, năng lự ảỹ c s n xuất) thành mộ ầt đ u ra là sản phẩm ạ H n ch của mô hình này là thiếu chi ti t vế ế ềcác thông tin đầu vào

1.5.6 Mô hình phản ứng (Response Models)

Mô hình này t p trung vào phậ ản ứng của tổ chức hoặc cá nhân trước một ý tưởng m i ho c mộ ề ấớ ặ t đ xu t mới Mô hình này khám phá thêm các nhân tố ả nh hưởng t i quy t địớ ế nh ch p nh n hay lo i b các đề ấ ựấ ậ ạ ỏ xu t d án mớ ặi, đ c bi t ở giai ệđoạn đánh giá ý tưởng

1.5.7 Mô hình mạng (Network Models)

Đây là mô hình được nghiên cứu gần đây nhấ ềt v phát tri n sản phẩể m m i ớThông tin các nguồn khác nhau như marketing, nghiên cứu và phát triển, s n xu t ả ấđược tích lũy dần d n khi d án ti n triể ừầ ự ế n t ý tưởng ban đầu thông qua phát triển

Hình 1 7: Mô hình mạng [1]

V ềcơ bản mô hình này nh n mấ ạnh các mối liên k t v i bên ngoài và các hoạt ế ớ

động n i b góp phần phát tri n thành công sộ ộ ể ản phẩm mới Có nhiều bằng chứng cho thấy các mối liên k t v i bên ngoài tạo điềế ớ u ki n b sung kiến thức cho tổ chức, ệ ổ

do đó thúc đẩy quá trình phát triể ản s n ph m vì mô hình này coi phát triển sảẩ n ph m ẩmới là một quá trình tích lũy kiến thức thu đượ ừc t nhiều người khác nhau

1.5.8 Mô hình thuê ngoài (Outsourced)

Mô hình này là doanh nghi p sệ ử ụ d ng các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp

để ự th c hi n các nhi m v phát tri n sảệ ệ ụ ể n ph m m i ẩ ớ

Ưu điể m: doanh nghiệp tiết kiệm đư c chi phí lao đ ng và khai thác đượ ộ ợc nhân lực có chuyên môn; chi phí thuê ngoài thường thấp hơn chi phí xây dựng và duy trì đ i ngũ hoộ ạt động trong công ty; đảm bảo năng lực sản xuất không bị ả nh hưởng; Ti t ki m th i gian; giảm thiểu r i ro và tế ệ ờ ủ ập trung và s n xuả ất c t lõi cố ủa công ty

Nhược điể m: Tính bảo mật thông tin không cao; kiểm soát chất lượng kho

khăn; rào cản về bấ ồt đ ng ngôn ngữ có th xảy ra ể

1.6 Các yế ố u t ả nh hư ở ng t i quá trình phát triển s n ph ớ ả ẩ m tạ i doanh nghi ệ p 1.6.1 Các yế ố u t chủ quan

Chiế n lư ợ c phát triển thị trường

Chiến lược phát tri n th trường là định hướng phát tri n nhể ị ể ằm mở ộ r ng hoặc nhằm gia tăng số lượng khách hàng ưa thích trên thị trường, nhờ đó doanh nghiệp

có được n n t ng v ng ch c hơn v doanh thu.Vì vậy, muốề ả ữ ắ ề n gia tăng số lượng khách hàng hay gia tăng mức độ th a mãn nhu cầu c a khách hàng thì doanh ỏ ủnghiệp cần phải làm cho sản phẩm của mình đa d ng hơn, tính năng vưạ ợt tr i hơn, ộlàm cho sản phẩm hấp dẫn hơn, khách hàng quan tâm chú ý hơn và mua nhi u hơn.ề

Có thể ấ th y chiến lược phát tri n th trường tác độể ị ng tr c ti p lên biế ổ ảự ế n đ i s n phẩm về mặt cơ cấu, về trình bày, về trang trí…Nếu doanh nghi p lệ ựa chọn xúc tiến và mở ộ r ng bán hàng với khách hàng hi n tệ ại v i s n ph m cũ thì khi đó quá ớ ả ẩtrình phát triển sản phẩm sẽ theo kiểu c i ti n, t c là c i ti n s n ph m v hình ả ế ứ ả ế ả ẩ ềthức: thay đổi nhãn mác, tên gọi, thay đổi bao bì, ki u dáng s n phể ả ẩm,… để kích thích sức mua của t ị trườh ng N u doanh nghiệp lựa chọn chiếế n lược bán các sản phẩm mới cho thị trường cũ thì khi đó doanh nghiệp bắt bu c ph i có những nghiên ộ ảcứu để tạo ra sả phẩm mới hoàn toàn, hay cải tiến chất lượn ng s n ph m, b sung ả ẩ ổthêm tính năng

Nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp như nguồn lự ậc v t ch t, tài chính, nguồn nhân ấ

lực là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm mới Bởi vì, quá trình phát triển s n phả ẩm mới cầ ến đ n máy móc, thiết bị, tay nghề ủ c a ngư i lao ờ

động và dây chuyền công nghệ hiệ ạn đ i Các nguồn lực của doanh nghiệp là điều kiện cần đ tể ạo ra những sản phẩm mới hay chính là những điều kiện vật ch t để ấ

27

có được dây chuy n mới, có được nguyên liệu mớề i và đào t o đượạ c ngu n nhân ồlực cho những công nghệ mới trong quá trình phát triể ản s n ph m m i M t doanh ẩ ớ ộnghiệp nếu không có đầy đủ các nguồn lực thì khó có thể phát triển được

Một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể được làm đượ ố ấ ảc t t t t c nh ngữ

gì như mong muốn, v i trí tu chất xám, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, họ ớ ệ

sẽ có nhi u ý ề tưởng chiến lược sáng tạo, tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu c u cầ ủa khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đố ủi th cạnh tranh

Nguồn lực tài chính là yếu t ốquan tr ng trong quyọ ết định l a chọn và đánh ựgiá các ý tưởng để có đượ ảc s n ph m m i Ngu n l c tài chính s tr lời cho câu ẩ ớ ồ ự ẽ ảhỏi: Doanh nghiệp có đủ ố v n để ỏ b ra kho n chi phí từả ý tư ng đ n khâu thương ở ếmại hóa sản phẩm hay không? Doanh nghiệp có đủ ả kh năng mua sắm thi t b hay ế ịnguyên liệ ể ảu đ s n xu t s n ph m, qu ng cáo cho sản ph m hay không? Doanhấ ả ẩ ả ẩnghiệp có đ phương tiủ ện phân phố ứi s c bán cho sản phẩm hay không? Doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nh n lỗ một thời gian ngắn để h ạgiá thành sản phẩm ậnhằm giữ ữ v ng và mở ộ r ng th phần hay không? Giải quyết đượị c các câu h i trên ỏcũng đ ng nghĩa vồ ới vi c lựệ a ch n ý tưởọ ng v s n ph m m i đó là khả thi, hứa hẹn ề ả ẩ ớmang lại thành công cho doanh nghiệp

1.6.2 Các yế ố u t khách quan

Nhu c u c ầ ủa ngườ i tiêu dùng

Khi nhịp sống ngày càng hối hả, con người tiếp xúc với nền công nghệ khoahọc hiện đại hơn thì nhu c u và đòi hầ ỏ ủi c a khách hàng với sản phẩm thay đổi liên tục Vì vậy doanh nghi p cệ ần nghiên cứu k nhu cỹ ầu đó để có nh ng s n phẩm ữ ả

m i vớ ới những tính năng, công dụng, chất lượng s n ph m bám sát nhu cầu hoặc ả ẩ

gợ ởi m nhu c u c a khách hàng, của người tiêu dùng Nhu cầu của người tiêu dùng ầ ủ

đối v i s n ph m trên thịớ ả ẩ trư ng quyế ịờ t đ nh đến tính năng, đặc điểm…c a s n ủ ảphẩm, quyết định mọ ế ối y u t và c u trúc s n phấ ả ẩm và hơn hết nó quyết định chu

k sỳ ống của sản phẩm Vì vậy nhu cầu của người tiêu dùng là nhân tố quan trọng nhất, quyết định vi c có phát triển s n phệ ả ẩm mới hay không, kể ả c trong trường hợp doanh nghiệp thừa nguồn lực

Đố i th c nh tranh ủ ạ

Đối th c nh tranh tác độủ ạ ng tr c ti p đ n quá trình phát triển sảự ế ế n ph m m i ẩ ớcủa doanh nghiệp Đố ủi th cạnh tranh ảnh hưởng đ n quy mô, cơ cấế u hàng hóa tiêu thụ trên thị trường, khả năng mở ộ r ng th trường và hi u quị ệ ả hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh c a doanh nghiủ ệp Vì th ếdoanh nghi p c n có nhệ ầ ững phân tích đầy đủ

và rõ nét về động thái của đố ủi th trên thị trường để đưa ra những chiến lược nh m ằ

đối phó vớ ối đ i thủ Trong một th trường ít đối thủ ạị c nh tranh hay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không mạnh mẽ thì vi c t o ra s n ph m m i là không cần ệ ạ ả ẩ ớthiết và không b bách Còn trong thức ị trường có nhiều đố ủi th cạnh tranh, sự cạnh

Một trong những yế ố ảnh hưởu t ng l n đếớ n giá c và chất lượả ng c a s n ph m ủ ả ẩ

là giá cả và ch t lượấ ng c a nguyên, nhiên vật liệ ầủ u đ u vào Nhà cung cấp có thể

t oạ ra lợi th cạnh tranh đầu vào cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể chi phối, tác ế

động tiêu cự ếc đ n giá nguyên liệu đầu vào Do đó, các doanh nghiệp ngày này cần quan tâm xây dựng mối quan hệ ề b n vững với các nhà cung cấp, tức là hoạ ột đ ng trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

Các nhân tố môi trường

Môi trườ ng kinh t : Đây là nhân t nh hư ế ố ả ởng l n đ n s ớ ế ựbiế ổn đ i nhu cầu trong quá trình phát tri n s n phể ả ẩm mới M t nềộ n kinh tế tăng trưởng s t o đà cho ẽ ạdoanh nghi p phát triệ ển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên, sức mua của ngư i dân cũngờtăng lên Th ịtrường được mở ộ r ng đây chính là cơ hộ ối t cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường Khi đó công cuộc phát tri n sản phẩể m m i là mối quan tâm hàng đầu ớ

c a ủ doanh nghi p trong ệ cuộc đua với các doanh nghi p khác.ệ Và ngượ ạc l i khi n n ềkinh tế ị b suy thoái, bất ổ ịn đ nh , tâm lý người dân hoang mang, người dân có xu hướng ti t ki m, s c mua giảm và khi đó các doanh nghiệp phả ảế ệ ứ i gi m s n lư ng ả ợphải tìm mọi cách để ữ gi khách hàng, gây khó khăn cho quá trình phát triển sản phẩm của doanh nghiệp Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ l ệlãi suất, tỷ ệ ạm l lphát tỷ giá h i đoái cũng tác độố ng đến kh năng tài chính trong quá trình phát ảtriển sản phẩm mớ i

Môi trườ ng chính trị - pháp lu t: B ậ ất kỳ ột doanh nghi p nào ho m ệ ạt động trong một qu c gia đều chị ựố u s ảnh hưởng và chi phối của yế ố ậu t lu t pháp, chínhtrị Chính trị ủ c a Việt Nam tương đối ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước phát tri n Và các sản pể hẩm của doanh nghiệp được

s n ả xuất phải dựa trên những quy định trong các thể chế pháp luật về kinh tế, các

b ộ luật như Luật tương mại, Luật đầu tư, Luật bả ềo v môi trường, Lu t doanh ậnghi p,ệ Luật an toàn thực ph m, các tiêu chuẩ ẩn chất lượng s n ph m… ả ẩ

29

KẾT LUẬ CHƯƠNG I N

Việc nghiên cứu những khái niệm cơ bản v s n ph m, chiề ả ẩ ến lượ ảc s n ph m, ẩchu kỳ sống cơ bản mà sản phẩm s ẽtrải qua, các bước cơ bản c a quy trình phát ủtriển sản phẩm, các mô hình cơ bả ền v thiết kế và phát triển s n phả ẩm mớ ại t i các doanh nghiệp và nắm bắt được những đ c đi m, ưuặ ể điểm và nhược điểm c a từng ủloại mô hình phát triể ản phẩm ở các doanh nghiệp n s

Từ các cơ s lý thuyết này tác giả ẽở s thực hiệ ậ ụn v n d ng đ phân tích hoạt ể

động s n xu t, kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bơm và Thiế ịả ấ t b Quang Phước và khái quát hóa những đ c đi m, đặ ể ặc tính về ả s n phẩm mà công ty đang kinh doanh, phân tích những lợi thế ủ c a công ty trên thị trường so với các đố ủi th trong ngành

Đồng th i cũng phân tích nhữờ ng y u tố ềế v môi trường cũng như chính trị mà tác

động t ng th t i ho t độổ ể ớ ạ ng c a doanh nghiệp trong thơi giai đoạn này ủ

Tác giả ẽ s đi sâu phân tích một sản phẩm cụ thể là hệ máy bơm tăng áp mà công ty đang kinh doanh để hiểu rõ hơn về các thu c tính, tính năng, các yếu tố ộ

cấu thành lên hệ bơm tăng áp và quy trình thiế ết k sản xuất sản phẩm Từ cơ sở đó tác giả ẽ s nghiên cứu để có thể đưa ra những gi i pháp c thể nhằm tác động thúc ả ụ

đẩy nhanh ho t động kinh doanh sản ph m này c a doanh nghiạ ẩ ủ ệp, chi tiết các nội dung này sẽ được tác giả trình bày tại Chương II của luận văn này

30

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (MÁY BƠM TĂNG ÁP) TẠ I CÔNG TY CỔ PHẦ BƠM VÀ THIẾT BỊ N

QUANG PHƯỚ C 2.1 Giới thi u chung ệ

2.1.1 Giớ i thi u ệ chung ề hãng bơm Ebara v

Thị trường máy bơm nướ ạc t i Vi t Nam hi n nay rất đa dạệ ệ ng, v i s tham ớ ựgia cung cấp và c nh tranh c a nhiạ ủ ều hãng bơm nổi ti ng trên thế ờế gi như hãng bơm Grundfos/ Đan Mạch, KSB/ Đức, Ebara/ Nhật Bản, Wilo/ Đức, Pentax/Italy, Capari/ Italy,… và mộ ốt s thương hiệ ủu c a Trung Quốc (CNP) tập trung vào phân khúc thị trường dòng bơm giá rẻ Hiện này thương hiệu má bơm Ebara tại th ịtrường Vi t Nam t p trung chệ ậ ủ ế y u vào phân khúc tầm trung và cao cấp và chiếm thị ầ ph n tương đố ới l n, đ c bi t là chi m đư c th hiếu của khách hàng tại Việt ặ ệ ế ợ ịNam tin dùng

Thương hiệu Ebara/ Nhật Bản đã được nhi u t chức, website danh tiếng trên ề ổthế ớ gi i đánh giá, lựa chọn qua nhiều năm đều thuộc Top 5 thương hi u máy bơm ệ

lớn nhất thế giới về thị phần như hình 2.1 và hình 2.2

Hình 2 1: Bả ng kê x p h ng hãng bơm trên thế giới [13] ế ạ

31

Hình 2 2: Bả ng kê x p h ng hãng bơm trên thế giới ế ạ [4]

Tập đoàn Ebara/ Nhật Bản, được thành lậ ừp t 1912, có trụ ở s chính tại Haneda, Tokyo Nhật Bản T p đoàn Ebara tổng có 86 công ty trên toàn thế giới và ậhơn 15,000 nhân sự [5]

Nhà máy sản xuất máy bơm trên toàn thế ớ gi i như: Ebara/ Nhật bản, Ebara/ Brizil, Ebara/Italy, Ebara/ Indonesia, Ebara/ Philippines, Ebara/ Trung Quốc, Ebara/ Đài Loan, Ebara/ Việt Nam,…Dòng sản phẩm máy bơm tiêu chuẩn sản xuất chủ ế y u ở nhà máy các nước như: Ebara/ Italy, Ebara/ Indonesia, Ebara/ Philippines, Ebara/ Trung Quốc, Ebara/ Đài Loan (hình 2.3) [5]

V ềCông ty TNHH Bơm Ebara Việt Nam (EVPC), thành lập 1995 tại Việt Nam, có nhà máy Ebara/ Hải Dương, Văn phòng Hà Nội và Văn phòng giao dịch tại Hồ Chí Minh (hình 2.4) [6]