Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lự công ty điện lự thành phố hồ chí minh đến năm 2010 và 2020

Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao h n và hiệ

LUẬN VĂN T HẠ C SĨ KHOA HỌC

MỤC LỤC Trang bìa phụ

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

LỜI MỞ ĐẦU ………

Phần 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ………

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực – phát triển n uồn nhân lực …… g 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ………

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ………

1.1.2.1 Quản trị nguồn nhân ực ……… l 1.1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ………

1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực ………

1.2 Nội dung quản lý và vai trò của nguồn nhân lực ………

1.2.1 Nội dung quản lý của doanh nghiệp ………

1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với kinh tế - xã hội ………

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ………

1.3 Các phương pháp cơ cấu nhân lực để đảm bảo cho chiến lược phát triển của Doanh nghiệp ………………

1.3.1 Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp ………

1.3.2 Phương pháp đánh giá chất lượng hiện có của doanh nghiệp ………

1.4 Đặc điểm và những chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực ngành Điện … 1.4.1 Tính đặc thù của ngành điện ………

1.4.1.1 Đặc điểm Kinh Tế ỹ thuật ngành Điện ……… – k 1.4.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Điện ………

01

01

06

06

06

06

08

10

11

11

13

14

15

15

20

29

29

29

30

1.4.2 Những chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực ngành Điện ………

1.5 Những k inh nghiệm phát triển và quản t nrị guồn n hân l ………….ực 1.5.1 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Mỹ ………

1.5.2 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Nhật …………

1.5.3 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc …

1.5.4 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Singapore ……

Phần 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM ………

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực TP.HCM ………

2.1.1 Khái quát về Công ty Điện Lực TP.HCM ………

2.1.2 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý nhân sự ………

2.1.3 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ………

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh …………

2.2.1 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ………

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ………

2.2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ………

2.2.4 Kết uận hực l t trạng thực hiện uản rị guồn q t n nhân l tực ại Công y Điện t lực Thành phố Hồ Chí Minh ………

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ………

2.3.1 Đánh giá thực trạng ………

31

34

34

35

37

38

42

42

42

43

45

46

46

50

54

60

62

62

2.3.2 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm ………

Phần 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ………

3.1 Dự báo nhu cầu điện năng Tp Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020

3.2 Các mục tiêu phát triển Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh đến 2010 và 2020 ………

3.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh đến 2010 và 2020 ………

3.2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh ………

3.2.3 Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực ………

3.3 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ………

3.3.1 Nhóm các giải pháp thu hút nguồn nhân lực ………

3.3.1.1 Giải pháp xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn chức danh công việc …

3.3.1.2 Giải pháp rà soát sắp xếp lại b mộ áy nhân sự của Công ty …………

3.3.1.3 Giải pháp g qiải uyết l động ao dôi dư ………

3.3.1.4 Giải pháp tiêu chuẩn hoá và chính xác trong ánh đ giá nhân viên ……

3.3.1.5 Giải pháp tuyển ụngd ………

3.3.2 Giải pháp đổi mới công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ và đào tạo nguồn nhân lực ………

3.3.2.1 Giải pháp đổi mới công tác q hoạch, đề bạt cán bộ ……… uy 3.2.2.2 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực ………

3.3.3 Các giải pháp thay đổi chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng tại Công ty Điện lực TP.HCM ………

3.3.3.1 Giải pháp thay đổi hế độ phân hối iền ương ……… c p t l 3.3.3.2 Giải pháp thay đổi chế độ phân phối tiền thưởng ………

75

80

80

81

81

81

82

83

83

84

86

87

87

88

91

91

93

97

97

99

LỜI MỞ ĐẦU

I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Ngày 11/01/2007 đất nước ta chính thức gia nhập vào WTO mở ra một

kỷ nguyên mới, một hướng đi mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường và xu hướng t n cầu hóa, phát triển theo đường lối mở rộng quan hệ đối ngoà oại hòa nhập nền kinh tế khu vực và thế giới theo lộ trình được ký kết với WTO trước

đó chúng ta đã tham gia vào các tổ chức ASEAN, AFTA, APEC Nhà Nước phải mở cửa thị trường Ngân hàng, Điện và viễn thông, để các công ty nước ngoài, tư nhân cùng tham gia Do đó, các doanh nghiệp Nhà Nước nói chung,

và Công ty Điện lực TP.HCM nói riêng phải cải tổ và đổi mới toàn diện từ nhận thức cho đến các hành động cụ thể Để thành công, công ty không chỉ có thể thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị tr ờng troư ng nước, mà còn tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị tr ờng mang tính khu vực ư

và quốc tế Chúng ta phải phát huy thế mạnh của Nguồn tài nguyên - Con

Người Việt Nam Nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển

là vô hạn Trong khi, phát triển kinh tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên khác – c ơ sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ, … của các công ty Việt Nam phải thừa nhận đều thua kém các công ty nước ngoài Đây chính là điều kiện quyết định khả năng tồn tại và thích ứng phát triển của các công ty Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực trong các công ty Việt Nam hiện nay là một vấn đề quan trọng mang tính cấp bách Trong quá trình chuyển đổi sang cơchế thị trường, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Nó đòi hỏi nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các doanh nghiệp Vấn đề quản lý con ng ời trong một doanh ưnghiệp không còn đ n thuần chỉ là vấn đề quản lý hành chính nhân viên ơ

Nhiệm vụ quản lý con người là của tất cả các nhà quản trị gia, không còn đơn thuần chỉ của tr ởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như ư trước đây Việc cần thiết phải đặt cho đúng ng ời, cho đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm ưphối hợp thực tiễn phát triển nguồn nhân lực - con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Quan điểm chủ đạo của cách thức quản trị nguồn nhân lực ngày nay là: con ng ời không còn đ n thuần chỉ là một yếu tố của ư ơquá trình sản xuất kinh doanh, mà là một nguồn tài sản quý nhất của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao h n và hiệu quả cao h n là vấn đề cấp thiết.ơ ơ

Ngành điện là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn then chốt, độc quyền và ch a chịu sức ép của cạnh tranh trên thị tr ờng Với vị trí đó của ư ưngành Điện, việc nghiên cứu để phát triển ngành này luôn được Đảng, Nhà nước và mọi người quan tâm Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh (CTĐLTPHCM) là một đơn vị trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) được thành lập từ năm 1995, với nhiệm vụ quản lý, vận hành và kinh doanh điện năng trên địa bàn Tp.HCM Từ ngày được thành lập đến nay CTĐLTPHCM đã có những bước phát triển đáng kể về quy mô, trình độ kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, về cơ bản đã cung cấp đủ điện cho nền kinh tế và sinh hoạt của nhân dân Độ n cậy cung cấp điện và an tti oàn ngày càng cao, uy tín đối với khách hàng dùng điện được cải thiện đáng kể

Thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2001 2010 theo đường – lối của Đảng, với mục tiêu là công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, CTĐLTPHCM đang đứng trước những cơ hội phát triển đồng thời đối mặt với nhiều thách thức mới Đường lối kinh tế đổi mới của Tp.HCM mở ra một thị trường tiềm năng có tốc độ phát triển nhu cầu phụ tải Điện 10-15%/năm trong suốt giai đ n 2000 – oạ 2020 Với khả năng tài chính, trình độ kỹ thuật và

uy tín trên thị trường CTĐLTPHCM có khả năng mua máy móc thiết bị tiên tiến, tiếp cận với các công nghệ quản lý hiện đại áp dụng cho ngành Điện Bên cạnh đó CTĐLTPHCM đang gặp nhiều thách thức, hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, hệ số tổn thất lớn, cung cách phục vụ của cán bộ công nhân viên ngành Điện đối với khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều phong cách kinh doanh thời bao cấp, độc quyền cũng là thách thức đối với CTĐLTPHCM

Việc họach định các giải pháp để phát triển CTĐLTPHCM trong thời

kỳ từ nay đến năm 2010 và 2020 là một yêu cầu khách quan và cấp thiết Chính vì thế tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020” để làm luận văn tốt nghiệp của mình Qua việc thực hiện đề tài này tôi mong muốn có thể áp dụng các kiến thức đã được hà trường và uý Thầy, Cô N Qtruyền đạt để trang bị công việc thực tế của bản thân và có thể đóng góp một phần nhỏ bé vào công cuộc đổi mới chung của đất nước

II NỘI DUNG – MỤC TIÊU NGHI N CỨ Ê U

1 Nội dung chính của đề tài nghiên cứu

Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ông ty Điện Lực C

Tp Hồ Chí Minh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách

về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu đ c thể hiện qua các số liệu báo ượcáo, … Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt còn yếu kém trong chính sách

sử dụng nguồn nhân lực của công ty Trên c sở đó, kết hợp vận dụng lý luận ơ

về quản trị nguồn nhân lực, nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực của công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất

2 Mục tiêu của đề tài nghiên cứu

Các mục tiêu chính của đề tài là:

a) Đúc kết lý luận và kinh nghiệm sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của một số nước và Việt Nam để rút ra những c sở lý luận và ơ áp dụng đểphát triển nguồn nhân lực vận dụng phù hợp trong điều kiện thực tế ở Việt Nam hiện nay

b) Phân tích thực trạng và đánh giá thực trạng về tình hình hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh hiện nay

c) Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Luận văn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến sản xuất, kinh doanh và thực trạng nhân lực của CTĐLTPHCM Phạm vi nghiên cứu đ ợc xác định là ưchủ tr ng, chính sách và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ươ

ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh từ ngày thành lập cho đến nay Các chính sách

sử dụng nguồn nhân lực ở đây cụ thể là các chính sách liên quan đến con người, trong đó bao gồm tất cả các đối t ợng là cán bộ công nhân viên chức ưcủa Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh

Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực trạng để tìm ra các nguyên nhân gây ra các khuyết điểm, đồng thời đ a ra các giải pháp nhằm định ưhướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 202 0

I V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tiếp cận: hảo sát tình hình chất lượng nhân lực của KCTĐLTPHCM bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba phía: mức

độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể

- Phương pháp thống kê: hu thập số liệu nhân T lực của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu

về tình hình chất lượng nhân lực là cơ sở đánh giá những mặt mạnh và phát hiện những điểm yếu trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh từ đó đưa ra những phương án đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển của đơn vị

Để nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực hiện có Và tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài nghiên cứu từ các phòng chức năng của Công ty Điện lực Tp Hồ Chí Minh

V KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài bao gồm ba phần, như sau:

Phần 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực

Phần 2: Phân tích và đánh giá thực trạng guồn n nhân lực tại Công ty Điện lực Tp.Hồ Chí Minh

Phần 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Tp.Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020

Phần 1

TỔNG QUAN VỀ Á PH T TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰ C

1.1 Các khái niệm về guồn n nhân lực – Phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp đ ợc hình thành trên cư ơ sở là tất

cả các cá nhân trong tổ chức có vai trò khác nhau, với những đặc điểm cá nhân, năng lực, tiềm tàng phát triển, kinh nghiệm,… khác nhau và được sắp xếp và đảm nhận các vị trí khác nhau theo một c cấu tổ chức nhất định, liên ơkết với nhau theo những mục tiêu chung, chiến l ợc chung Nguồn nhân lực ưkhác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, là do chính bản chất của con người, vừa là chủ thể tác động, vừa là đối t ợng bị tác động Nhân viên có ưkhả năng hình thành các nhóm, hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi tr ờng xung quanhư “Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987

1.1.2 Quản t nrị guồn nhân lực và c ác chức ăng ơn c bản của quản trị

nguồn nhân lực

1.1.2.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong

tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, thông qua hoạt động này nhằm tối đa hoá kết quả sử dụng các nguồn lực khác của tổ chức;

hoặc tối thiểu hoá các chi phí Do đó, trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực

ta phải thường xuyên đánh giá kết quả đạt đ ợc, kiểm tra, kiểm soát, tìm ưnguyên nhân ảnh h ởng tới kết quả, vạch rõ tiềm năng chư ưa được sử dụng và

đề ra các biện pháp khắc phục, xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng nâng cao hiệu quả sản hoạt động của tổ chức Hoạt động sử dụng nguồn nhân lực phải tuân theo hệ thống pháp luật hiện hành Quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp h n nhiều so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh ơdoanh

Hiện nay, Quản trị nguồn nhân lực trong các công ty Việt Nam hiện nay là một vấn đề quan trọng mang tính cấp bách Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con ng ời trong các doanh nghiệp, đó là ưnhững hoạt động trong doanh nghiệp thực hiện việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Vấn đề quản lý con ng ời trong một doanh nghiệp không còn đư ơn thuần chỉ là vấn đề quản lý hành chính nhân viên Nhiệm vụ quản lý con người là của tất cả các nhà quản trị gia, không còn đ n thuần chỉ của tr ởng ơ ưphòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải tao điều kiện để cho ng ời lao động phát huy tối đa sức lao động và sự sáng tạo của họ ư

là vấn đề quan trọng nhất trong chiến l ợc phát triển nguồn nhân lực của ưdoanh nghiệp Quan điểm chủ đạo của cách thức quản lý nguồn nhân lực ngày nay là: con người không còn đ n thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản ơxuất kinh doanh, mà là một nguồn tài sản quý nhất của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao h n và hiệu quả cao hơ ơn là vấn đề cấp thiết

1.1.2.2 Các chức năng ơc bản của quản t nrị guồn nhân lực

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng và thay đổi trong các doanh nghiệp khác nhau, tùy theo đặc điểm, tính chất và các đặc thù của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực có thể phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

 Nhóm chức năng thu út h nguồn n hân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số l ợng nhân ưviên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đ ợc đúng ng ời cho đúng việc, trư ư ước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến l ợc, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và ưthực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động sau: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, l u giữ và xử lý thông tin về ưnguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển guồn n n hân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên đ ợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng ư

chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng th ờng lập các kế hoạch đào ưtạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi d ỡng nâng cao trình độ lành ưnghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

 Nhóm chức ăng n duy trì nguồn n hân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng

là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả l ng cao và công bằng, kịp thời khen thươ ưởng các

cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, … là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì đ ợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do ư

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền th ởng, phúc lợi, phụ cấp, ư

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh : ký kết ưhợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đ ợc thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.ư

1.1.3 Phát triển guồn n n hân lực

Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là tổ chức đó thực hiện tốt việc thiết lập và thực hiện các chính sách và các công cụ quản lý làm chức năng quản trị nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đ ợc một bộ máy nhân sự ổn định ưcủa tổ chức có cơ cấu tổ chức tốt, đủ về số l ợng và có năng lực, trình độ ưchuyên môn thích hợp đáp ứng đ ợc theo nhu cầu của từng giai đoạn, từng ưthời kỳ và chiến lược phát triển của tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực là nhằm h ớng đến các mục tiêu c bản sau:ư ơ

- Thu hút và tuyển chọn đ ợc một bộ máy tổ chức cóư đủ về số l ợng và ưchất lượng – đủ những ng ời có năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết để ưhoàn thành các công việc được giao

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Người lao động đ ợc kích thích và động viên nhiều nhất tại n i làm việc ư ơ

và yên tâm, trung thành, nhiệt tình và tâm huyết ý với tổ chức

- Tạo điều kiện và môi tr ờng thuận lợi cho tất cả ng ời lao động đư ư ược phát huy và phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ng ời lao động và gắn quyền lợi của ư

người lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của tổ chức;

1.2 Nội dung quản lý và vai trò của nguồn n hân ực l

1.2.1 Nội dung quản lý n hân l cực ủa doanh nghiệp

Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp Để đạt được mục đích này, doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một cách khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản

và áp dụng nhiều thành tựu khoa học

Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp:

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc:

1 Xây dựng cơ cấu nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2 Tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

3 Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện các loại công việc sau đây:

4 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

5 Hoạch định chính sách thu hút, tổ chức tuyển người cho hoạt động doanh nghiệp

6 Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

7 Phân công lao động (bố trí công việc)

8 Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hoá quy trình thao tác

9 Không ngừng cải thiện môi trường lao động

10 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao

11 Hoạch định chính sách và tổ chức trả cho những người có công với doanh nghiệp

12 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực Các loại công việc quản lý nhân lực nêu trên được sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgic của nó (có kết quả của nội dung trước mới thực hiện được nội dung tiếp theo) Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp chỉ được coi là đạt trình độ cao, có hiệu lực cao khi thực hiện đầy đủ các loại công việc và trình

tự nêu trên, mỗi loại công việc được thực hiện có đầy đủ và tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ khoa học Đây là một nghiệp vụ quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học như: nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học…vào thực tế Do đó, người chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải được đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

Trong kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp mình trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để có thể thực hiện được, các doanh nghiệp cần có cơ cấu nhân lực phù hợp để đảm bảo nhân lực Một doanh nghiệp được đảm bảo nhân lực cho hoạt động kinh doanh khi doanh nghiệp đó có đủ số lượng nhân lực, có cơ cấu nhân lực phù hợp với nhu cầu sử dụng của hoạt động doanh nghiệp

Cơ cấu nhân lực phù hợp cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

nội dung rất quan trọng của công tác quản lý nhân lực Trên thực tế, nhu cầu thị trường luôn biến động, đa dạng, khách hàng đòi hỏi chất lượng hàng hoá ngày càng cao, bên cạnh đó ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong khi nhân lực của doanh nghiệp thì có hạn về nhiều mặt: trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ….Do vậy, vấn đề đặt ra cho công tác cơ cấu nhân lực là phải có tầm nhìn chiến lược sao cho đáp ứng được nhu cầu về nhân lực cho tổ chức cả hiện tại và tương lai

1.2.2 Vai trò của guồn n n hân lực đối với p hát triển k inh tế – x hội ã

Vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế xã hội vừa có ý – nghĩa quyết định, vừa là nhân tố cơ sở

Để phát triển kinh tế xã hội của đất n ớc, vấn đề quan trọng là phải – ưchuẩn bị và tạo điều kiện để nguồn nhân lực phát triển t ng ứng với trình độ ươcủa nền kinh tế Con ng ời là chủ thể đích thực sáng tạo ra lịch sử, là trung ưtâm của sự phát triển kinh tế xã hội Do vậy, chúng ta phải nắm vững các – quan điểm để phát triển nguồn nhân lực là:

Một là: Đặt con ng ời ở vị trí trung tâm của chiến l ợc kinh tế xã hội.ư ưMọi chính sách, mọi giải pháp phải nhằm giải phóng lực l ợng sản xuấtư và sử dụng có hiệu quả cao nhất nguồn lao động, phát tiềm năng của từng người, từng tập thể, cả cộng đồng và toàn xã hội

Hai là: Nhân tố con người phải đ ợc phát triển toàư n diện về thể chất, tinh thần, văn hóa,… nhằm có được con người phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phong phú về tinh thần, đạo đức trong sáng, tác phong công nghiệp, để phát triển con người tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuất được giải phóng, tạo hiệu quả kinh tế cao, sự phát triển lành mạnh và bền vững

Ba là: Phát huy nguồn lực con ng ời bằng cách tạo mọi điều kiện có ưthể được để ng ời lao động làm việc và công hiến cho xã hội nhiều hư ơn Muốn vậy, phát triển nhanh nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, thúc đẩy nhanh quá trình phân công lao động trong phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và t n cầu, giải phóng mọi tiềm oànăng vốn, kỹ thuật và công nghệ.

Bốn là: Nâng cao trình độ học vấn và chuyên môn nghiệp vụ, và sức sáng tạo của ng ời lao động theo h ớng phát triển của nền kinh tế tri thức ư ưNâng cao sức sản xuất, sức sáng tạo của con ng ời, tôn trọng quyền tự do lao ưđộng và tính chủ động tự rèn luyện và tự đào tạo của ng ời lao động Tôn ưvinh và chú trọng nhân tài là nhân tố quyết định phát triển nhanh và bền vững Nhà nước cần có biện pháp phát hiện, tuyển chọn, bồi d ỡng, sử dụng và có ưcác chính sách chế độ đãi ngộ người tài thích ứng

Năm là: Xây dựng và h n thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, và các oàchương trình đào tạo, các ngành nghề đào tạo,… phù hợp và đáp ứng yêu cầu cho sự phát triển tr ớc mắt và lâu dài Phối hợp với các ngành hữu quan, đảm ưbảo sự cân đối giữa ch ng trình, mục tiêu và c cấu ngành nghề, theo yêươ ơ u cầu của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Như vậy, trình độ phát triển con người chính là cốt lõi của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò của nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa là mục tiêu – của phát triển kinh tế xã hội.–

1.2.3 Vai trò của guồn n n hân lực đối với d oanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp:

“Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập Đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra

của doanh nghiệp”.Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực đã trở thành động lực hàng đầu để tăng tr ởng và phát triển kinh tế N ớc ta đang đối mặt ư ưvới những vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả nhất Sự biến động mạnh mẽ của môi tr ờng kinh ưdoanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị tr ờng đã và đang tạo ra ưsức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị Việt Nam phải thay đổi quan điểm, phải

có những ph ng pháp mới và nắm vững đ ợc khoa học quản trị nhân sự và ươ ưphải có năng lực, trình độ nhất định cùng những kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực

Mặt khác, Nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển là

vô hạn Trong khi, phát triển khi tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên khác – c ơ sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ,… của các công ty Việt Nam, phải thừa nhận đều thua kém các công ty nước ngoài Chính vì vậy, vấn đề quyết định khả năng tồn tại, thích ứng và phát triển của các công ty Việt Nam là nhân tố con người

1.3 Các phương pháp c cơ ấu n hân lực ể đ đảm ảo b c chiến l ho ược p hát

triển ủa oanh nghiệpc d

1.3.1 Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực của oanh nghiệp d

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả năng lao động

cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch) Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (N) bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (N1) và lâu dài của doanh nghiệp (N2) cộng nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác, và đi đào tạo (N3)

N= N1 + N2 + N3

N2 được xác định như sau: lấy N1 chia cho doanh thu hiện tại nhân với doanh thu dự kiến của năm tương lai có xét đến các yếu tố: K1_đổi mới cơ cấu sản phẩm; K2_đổi mới công nghệ; K3_mức tăng trình độ lao động) – N1 (nhu cầu nhân sự hiện tại)

N2 = (N1/ DT ht )× DT tl × K1 × K2 × K3 N1 –

Với: (K1>1; K2<1; K3<1) Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng số lượng, chất lượng đối với từng loại; tổng số và cơ cấu (tương quan, tỷ lệ) giữa các loại ở từng cách phân loại Tùy theo quy mô sản xuất, chiến lược kinh doanh

và các định mức tổng hợp; kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động; số người về hưu, chuyển đi nơi khác hay đi đào tạo mà doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực cho hợp lý

Để xác định nhu cầu nhân lực, cần dựa trên các cơ sở và căn cứ sau:

1 Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp;

2 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động;

3 Kết quả ước tính số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Dự báo nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần xác định hai nhu cầu nhân lực sau:

- Nguồn nhân lực quan trọng số một là số lượng và tỷ lệ người lao động trực tiếp, nhân viên phục vụ và quản lý

- Nguồn nhân lực quan trọng tiếp theo cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa

ra ý tưởng về sản phẩm mới, công nghệ mới, phương pháp quản lý mới…

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động còn được hiểu là cơ cấu nhân lực Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực cần phải có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có

HÌNH 1.1 : SƠ ĐỒ CÁC BƯỚC VÀ CƠ SỞ, CĂN CỨ

XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp vế mức độ phức tạp và khối lượng công việc, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động cần thiết tiến hành

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Định Mức cụthể

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực

NHU CẦU NHÂN LỰC (CƠ CẤU NHÂN

LỰCCẦN CÓ)

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ điđào tạo

NHU CẦU TUYỂN THÊM

Số hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

N2

N1

N3

định mức lao động Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định.

Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước

Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc, điều kiện vật chất – kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường Lượng thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp:

1) Phương pháp thống kê kinh nghiệm (Ước tính kinh nghiệm)

2) Phương pháp quan sát phân tích, tính toán (chụp ảnh ngày công, bấm giờ nguyên công)

3) Phương pháp vi thành phần (cử động)

Chụp ảnh ngày công: là quan sát, mô tả, ghi đo toàn bộ các loại thời gian tiêu hao trong ca làm việc Tính toán loại thời gian thực hiện công việc chính, thời gian thực hiện những công việc không thuộc nhiệm vụ, và thời gian lãng phí Cuối cùng phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho phục vụ nơi làm việc và thời gian nhu cầu tự nhiên của người lao động Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức lao động cho công nhân, nhân viên (người thừa hành) cho kết quả chính xác hơn Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu được là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân

Bấm giờ nguyên công: quan sát ghi thời gian tiêu hao từng động tác,

thao tác từng nguyên công cụ thể Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới đuợc dùng để phân tích tính hợp lý và để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công Phương pháp này được kết hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao động cho công việc có mức độ lặp lại lớn

Định mức thời gian lao động: là quy định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công việc và cường độ lao động trung bình Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên công mới định mức thời gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất là công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần

Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như

Ginbrrét … đã khẳng định: Mỗi quy định thao tác là tập hợp những cử động (vi thành phần) nhất định Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử động cơ bản ( vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó…Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra được các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần) Ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc

cụ thể Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối

Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao động có độ chính xác càng cao Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn, áp dụng định mức có chất lượng cao vào công việc lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá Ginbrret

Để cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành công trên thực tế

có cạnh tranh ngày càng khốc liệt cần xác định nhu cầu ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng

về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng được quyết định lực chọn và lực lượng thi công) và phải đảm bảo quan hệ tương hợp theo tỷ lệ tối ưu giữa chúng (1: : 45) như ở 3

đồ thị (Hình 1.2 ) như sau:

Lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng

Lực lượng thiết kế

Lực lượng thi công

1.3.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực hiện có của doanh

nghiệp

Mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên là

3

45 1

chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần phải có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có.

* Số lượng nhân lực:

- Dựa vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh, và định mức lao động người ta tính toán được số lượng của từng loại nhân lực

- Cộng số lượng nhân lực của các loại ta được toàn bộ nhân lực

- Chia số lượng nhân lực của từng loại cho toàn bộ ta được tỷ trọng

* Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực là tập hợp tỷ trọng của tất cả các loại người lao động

Chất lượng nhân lực phụ thuộc nhiều theo cách phân loại Tùy theo ngành nghề của từng doanh nghiệp mà có tỉ lệ nhân lực với cách phân loại trên sao cho hợp lý

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba phía: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể:

a Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách đo lường theo từng tiêu chuẩn so với mức chuẩn đưa ra mức độ đạt chuẩn-

Mức độ đạt chuẩn chất lượng được đánh giá bằng nhiều cách tiếp cận:1) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính;

2) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi;

3) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu trực tiếp gián tiếp - - phục vụ;

4) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba lực lượng chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý tưởng – thiết kế thi công;–

5) Chất lượng nhân lực theo cơ cấu trình độ chuyên môn trong từng ngành nghề

Nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu bao gồm: đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý; đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ và đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và đội ngũ công nhân, nhân viên, chúng ta có thể sử dụng kết quả

đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003- -28 108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bày qua các bảng 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 dưới đây:

BẢNG 1.1: TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC, QUẢN ĐỐC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM 2005

ĐỐC

QUẢN ĐỐC

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp3.Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao Đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng3.Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

BẢNG 1.3: CƠ CẤU BA LOẠI KIẾN THỨC QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM (%)

CÁC CHỨC VỤ QUẢN

LÝ

ĐIỀU HÀNH

CÁC LOẠI KIẾN THỨC

2001-

2005

2006-

2010

2011-

2015

2016-

2 GIÁM ĐỐC XÍ

NGHIỆP THÀNH VIÊN

Kiến thức công nghiệp 70 65 60 50Kiến thức kinh tế 15 17 19 24Kiến thức quản lý 15 18 21 26

3 QUẢN ĐỐC PHÂN

XƯỞNG SẢN XUẤT

Kiến thức công nghiệp 78 72 68 65Kiến thức kinh tế 10 12 13 15Kiến thức quản lý 12 16 18 20

BẢNG 1 4: MỨC ĐỘ (%) ĐẠT CHUẨN CHO PHÉP ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT

NAM

Thời đoạnMức độ đạt chuẩn

BẢNG 1.5: MỨC ĐỘ (%) ĐẠT CHUẨN CHO PHÉP ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Thời đoạnMức độ đạt chuẩn

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ ( Mã số:B2005- -28 182) do PGS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, không đạt chuẩn chiếm 27,5/15

b Đánh giá chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm

Khi đánh giá chất lượng công việc được phân công đảm nhiệm chúng ta cũng có thể ta có thể sử dụng kết quả đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003- -28

108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bày qua bảng 1.6 và 1.7 sau:

BẢNG 1.6: MỨC ĐỘ (%) ĐẠT CHUẨN CHO PHÉP VỀ CHẤT

LƯỢNG CÔNG TÁC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO CỦA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Thời đoạnBiểu hiện

Về chất lượng công tác

GIAI ĐOẠN

2006 2010 2011 2015 2016 2020 - -

-Bất lực trước các vấn đề tình

Chậm và sai ít khi giải quyết

Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 2,5 2,0 1,5

Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 7,5 5,0 3,0

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003- -28 108) do PGS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý Doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con

số dưới dấu / là mức cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ ( Mã số:B2005- -28 182) do PGS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau:

tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép)

c Đánh giá chất lượng nhân lực của oanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt d

động của cả tập thể

Hiệu quả kinh tế của nhiều Doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua thấp và có trường hợp rất thấp so với lãi suất ngân hàng Việt Nam cùng thời gian, so với Doanh nghiệp cùng loại của khu vực và thế giơi

Theo chúng tôi, chất lượng nhân lực cũng có thể nhận biết thông qua khả năng lao động của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ người lao động

- Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý:

Trong kinh tế thị trường trình độ, năng lực của đội ngũ lãnh đạo và quản lý quyết định chủ yếu các ưu thế cạnh tranh Doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo và quản lý yếu kém là ở đó có nguy cơ thất bại trong cạnh tranh, nguy cơ phá sản, đổ vỡ Cán bộ lãnh đạo, quản lý phải là người không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao mà còn phải là

người có tinh thần trách nhiệm, năng động, dám nghĩ dám làm, đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh đúng lúc, biết cách

sử dụng người lao động như: bố trí, đề bạt đúng người đúng việc, áp - dụng các chính sách nhân lực hợp lý; biết vận dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật vào sự phát triển của doanh nghiệp mình và đặc biệt phải là người say mê công việc

Như vậy, để không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động có sự tham gia của nhiều người trong khung giới hạn về các điều kiện nhân – tài vật lực, – thời gian, không gian và có cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, người lãnh đạo, quản lý không còn cách nào khác là phải đích thực hoá mọi vấn đề; thiết thực hoá, hiện đại hoá các yếu tố đầu vào; trật tự hoá, hợp lý hoá, đồng bộ hoá các hoạt động bộ phận, tức là phải đặc biệt coi trọng việc học tập nâng cao trình

độ quản lý nói chung, trình độ quản lý kinh doanh nói riêng Vì thế, công việc của những người quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng người, quan hệ với con người phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp, nếu không hiểu biết tốt về tình hình sức khoẻ, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của những người thực hiện các công việc kinh doanh của doanh nghiệp… thì không thể làm tốt công việc quản lý được Đồng thời, các doanh nghiệp cần đầu tư thoả đáng, thông minh để tạo ra và không ngừng phát triển các yếu tố nội lực như: trình độ của những người lãnh đạo quản lý, trình độ của các chuyên gia công nghệ, trình

độ của những người thừa hành…Những người này sẽ sáng tạo ra cách thức, công cụ, phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo và duy trì các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ…

- Năng lực của đội ngũ công nhân, nhân viên: Trong kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh có sự cạnh tranh cao Ngoài việc đòi hỏi cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực quản lý cao, năng lực của

công nhân, nhân viên cũng rất cần thiết cho sự phát triển của Doanh nghiệp Đội ngũ công nhân, nhân viên trước tiên cũng phải có trình độ chuyên môn phù hợp, có sức khỏe, có tinh thần trách nhiệm, có sự năng động và cầu tiến… Đội ngũ công nhân, nhân viên phải luôn được đào tạo nâng cao và đào tạo lại để có thể đáp ứng với nền kinh tế đổi mới, tiếp cận khoa học công nghệ hiện đại, được hưởng các chính sách nhân lực phù hợp, được đánh giá đúng những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp… Vì thế, những người quản lý doanh nghiệp phải biết cách tác động đến nhân viên của mình, làm thế nào để công nhân, nhân viên có niềm say mê trong công việc để họ cống hiến nhiều sức lực, trí lực và tâm lực cho hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp mình.

1.4 Đặc điểm và những chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân c lự ngành Điện 1.4.1 Tính đặc thù của ngành Điện

1.4.1.1 Đặc điểm kinh tế – k tỹ huật ngành Điện

Ngành điện giữ vai trò rất quan trọng nhất – xương sống của nền kinh

tế quốc dân của bất cứ quốc gia nào Hiện nay, ngành điện Việt Nam vẫn đang là một trong những ngành do Nhà Nước nắm giữ độc quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp

Sản phẩm của ngành điện là nguồn năng lự ng cung cấp cho toàn xã ơhội từ lĩnh vực tiêu dùng dân cư đến tất cả các ngành kinh tế – xã hội khác, tất

cả mọi ng ời đều có nhu cầu sử dụng điện Nên sản phẩm của ngành điện là ưsản phẩm mang tính thiết yếu, c bản và quan trọng nhất trong nền kinh tế.ơ

Sản phẩm của ngành điện có đặc tính rất đặc biệt nh không thể sản ưxuất thừa, không có tồn kho, nh ng nếu thiếu hoặc d thì đều ảnh h ởng xấu ư ư ưđến khách hàng sử dụng, nên nó mang nhiều tính chất của sản phẩm dịch vụ Nhu cầu sản phẩm điện không ổn định thay đổi liên tục theo giờ trong ngày,

theo ngày lễ hội, theo mùa ,… và theo những sự kiện nh bóng đá,… theo tốc ư

độ phát triển xã hội của từng địa phương, … Đã gây ra một áp lực rất lớn cho việc điều tiết dung l ợng điện và việc đầu tư ư phát triển nguồn cung cấp và hệ thống phân phối điện

Mặt khác, sản phẩm điện năng có tính chất rất nguy hiểm đến tính mạng con ng ời, do đó, nó phải đ ợc sản xuất, phân phối và sử dụng theo ư ưnhững qui định an toàn về điện rất chặt chẽ và nghiêm ngặt

Ngành điện là một ngành đầu t hạ tầng c sở do đó nó đòi hỏi quư ơ i mô đầu tư lớn và vốn đầu tư rất lớn của xã hội, nhưng lợi nhuận mang lại không cao, thời gian thu hồi vốn lâu Vì vậy, các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài rất ít tham gia vào lĩnh vực này, nên nhà nước phải đầu tư gần nhưtoàn

bộ vào ngành điện để tạo hạ tầng cơ sở tốt nhằm thúc đẩy đầu t nhằm phát ưtriển kinh tế xã hội

Đồng thời, ngành điện là một ngành mang tính chất kỹ thuật cao và qui

mô lớn, nên thu hút một l ợng lao động rất nhiều và yêu cầu năng lực, trình ư

độ chuyên môn giỏi trong xã hội

1.4.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực gành Điện n

Do ngành Điện có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật nh– ư trên, nên nguồn nhân lực có những đặc điểm chính sau:

Qui mô bộ máy nhân sự với số l ợng lớn, yêu cầu trình độ chuyên môn ư

kỹ thuật cao, phạm vi hoạt động rộng trải khắp đất n ớc từ nông thôn đến ưthành thị

Cán bộ công nhân viên làm việc chịu áp lực cao, trách nhiệm lớn, vừa

dễ nguy hiểm đến tính mạng, thời gian làm việc phải trực 24/24 giờ

1.4.2 Những c thỉ iêu đánh giá nguồn n hân l nực gành Điện

Đánh giá nguồn nhân lực được thể hiện ở các tiêu chí như hiệu quả kinh tế là hiệu quả lao động xã hội, đ ợc xác định bằng cách so sánh giữa ưchất lượng kết quả đạt đ ợc so với lượng hao phí lao động xã hội bỏ ra Hay ưmục tiêu của hiệu quả là tối đa hoá kết quả hoặc tối thiểu hoá chi phí trên các nguồn lực sẵn có Ngoài ra là: khả năng cạnh tranh, uy tín th ng hiệu, sự ươđoàn kết nội bộ bên trong, danh tiếng… của doanh nghiệp trên thị tr ờng.ư

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, mang tính quyết định đến hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng, phát triển của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện th ờng đ ợc đánh giá bằng ư ưcác chỉ tiêu sau:

 Tốc độ tăng trưởng của guồn n n hân lực

Tốc độ tăng tr ởng của nguồn nhân lực thể hiện qui mô nguồn nhân lực ưtăng hay giảm, là chỉ tiêu phản ánh số l ợng của nguồn nhân lực.ư

 C ơ cấu trình độ của nguồn nhân lực

C ơ cấu trình độ của nguồn nhân lực thể hiện năng lực trình độ chuyên môn cao hay thấp của nguồn nhân lực, là chỉ tiêu chất l ợng của nguồn nhân ưlực

 C ơ cấu độ tuổi của nguồn nhân lực

C ơ cấu độ tuổi của nguồn nhân lực thể hiện độ sung sức, ổn định và khả năng phát triển và thích ứng của nguồn nhân lực, là chỉ tiêu chất lượng của nguồn nhân lực

 Năng suất lao động bình quân theo doanh u th

Chỉ tiêu này phản ảnh mức giá trị sản l ợng bình quân đư ược tạo ra trên một lao động Qua đó xác định chất l ợng của nguồn nhân lực trong quá trình ưhoạt động của tổ chức

Năng suất lao động bình quân = Giá trị tổng sản l ợngư (DT)

Tổng số lao động bình quân

Trong đó:

Tổng số lao động bình quân = Lao động đầu năm + Lao động cuối năm

2

 Năng suất l ao động b ình quân theo sản lượng iện ươđ th ng phẩm

Chỉ tiêu này phản ảnh mức sản l ợng điện th ng phẩm tiêu thụ bình ư ươquân đ ợc tạo ra trên một lao động Qua đó xác định chất l ợng của nguồn ư ưnhân lực trong quá trình hoạt động của tổ chức

Năng suất lao động bình quân = Tổng sản l ợng điện th ng phẩmư ươ

Tổng số lao động bình quân

 Năng suất lao động bình phục vụ khách hàng

Chỉ tiêu này phản ảnh số khách hàng bình quân đ ợc phục vụ trên một ưlao động sống Qua đó xác định chất l ợng của nguồn nhân lực trong quá ưtrình hoạt động của tổ chức

Năng suất lao động bình quân = Tổng số khách hàng

Tổng số lao động bình quân

 Lợi nhuận bình quân của một nhân viên

Chỉ tiêu này phản ảnh mức lợi nhuận bình quân được tạo ra trên một lao động Qua đó xác định chất l ợng của nguồn nhân lực trong tổ chức.ư

Lợi nhuận bình quân của một nhân viên= Lợi nhuận thuần

Tổng số lao động bình quân

 Suất hao phí lao động

Chỉ tiêu này phản ảnh để có một đơn vị giá trị sản lượng cần bao nhiêu lao động lao động sống Chỉ tiêu này càng giảm chứng tỏ hiệu quả quản trị nguồn nhân lực càng cao

Suất hao phí lao động = Tổng số lao động

 Danh tiếng của Công ty

Chỉ tiêu này thường đ ợc thể hiện bằng số l ợng và mức độ ảnh h ởng ư ư ưcủa các sự kiện tác động tốt hoặc xấu đến danh tiếng của công ty

1.5 Những kinh nghiệm phát triển quản t n và rị guồn n hân lực

1.5.1 Kinh nghiệm phát triển và quản t nrị guồn nhân lực của Mỹ

Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới kiếm sống với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu tố tài chính, kinh tế Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân đ ợc xếp u tiên hàng đầu Ngư ư ười Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển Đối với người Mỹ “Việc làm ra tiền

là một trong những ph ng pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã ươhội” Vì vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội đ ợc kích thích Vị trí, chức ư

tước trong xã hội Mỹ không đ ợc đánh giá cao nh những nơi có nền văn ư ưminh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân

Trường phái quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và đ ợc đánh giá là một trong những ưtrường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới Với những nét đặc trưng sau:

 Thiết kế nội dung công việc cụ thể, phạm vi công việc rõ ràng cho từng người thực hiện

 Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ ràng thay đổi nhân sự, doanh nghiệp tôn trọng sự tự do cá nhân của ng ời lao động, không chú trọng quan tâm đến đời ưsống, phúc lợi của nhân viên

 Chú ý đến các kỹ năng, chuyên môn sâu, chuyên ngành trong đào tạo, huấn luyện

 Chú trọng vai trò quyền hạn cá nhân trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm cá nhân

 Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân của nhân viên

 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thực dụng

1.5.2 Kinh nghiệm phát triển và uản q trị nguồn nhân lực của Nhật

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc trưng sau:

 Doanh nghiệp là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan

 Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú ý vấn đề chất l ợng ư

và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

 Lương bổng, khen th ởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn ư

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

 Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

 Có sự phân biệt lớn giữa Nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

c ơ hội thăng tiến, tiền lương

 Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Kết quả, các công ty Nhật đã duy trì đ ợc hiệu quả sản xuất rất cao ưthông qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những ng ời cùng ưlàm công chứ không phải qua cạnh tranh giữa các thành viên riêng biệt Sự