Hoàn thiện mô hình ơ ấu tổ hứ quản lý ông ty mẹ ông ty on tại công ty điện tử hà nội

Ma trận Kết hợp trực tuyến và chơng trình mục tiêu: quản lý lĩnh vực theo chiều dọc trực tuyến; quản lý chơng trình theo chiều ngang cơ cấu chơng trình - mục tiêu Giảm bớt công việc c

Ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh

hoµn thiÖn m« h×nh C¥ CÊU tæ chøc

trờng đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sĩ khoa học

hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức

tại công ty điện tử hà nội

ngành : Quản trị kinh doanh mã số:

Trần việt cờng

Ngời hớng dẫn khoa học : ts nguyễn đại thắng

hànội – 2006

Lời cảm ơn

- Kính tha các thầy giáo, cô giáo; tha toàn thể các quý vị, các đồng nghiệp, các bạn và gia đình

Hôm nay, sau gần hai năm học khoá cao học tại Trờng đại học Bách “ ”

Khoa Hà Nội, tôi vui mừng là đã nghiên cứu và oàn thành đợc luận văn về đề h

tài “Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức quản lý Công ty mẹ công ty con Công -

ty Điện tử Hà Nội“ Nhng do thời gian và năng lực của bản thân còn hạn chế,

nên bài viết không thể không còn nhiều khiếm khuyết, tôi rất mong muốn đợc tiếp tục học hỏi để có thể đóng góp đợc nhiều hơn cho gia đình và xã hội Nhân đây cho phép tôi đợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Tiến

sĩ Nguyễn Đại Thắng Chủ nhiệm khoa KT & QL, đã giảng dạy, hớng dẫn và giúp đỡ hết sức tận tình đểtôi thực hiện và hoàn thành đợc luận văn này

Tôi cũng xin đợc phép bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo, cô giáo, các anh chị cán bộ công nhân viên khoa KT & QL, Trung tâm đào tạo sau đại học, Trờng đại học Bách Khoa Hà Nội và các trờng đại họckhác, đã giảng dạy và tạo điều kiện hết sức thuận lợi để tôi hoàn thành khoá học có chất lợng

Qua đây tôi cũng xin đợc chân thành cảm ơn đến các anh, các chị, cácbạn, các đồng nghiệp trong cơ quan, các bạnhọc và mọi ngời đã giúp đỡ, động viên về vật chất tinh thần để tôi có điều kiện và quyết tâm thực hiện mong muốn của mình

Cuối cùng tôi không thể không cảm ơn đến những ngời thân trong gia

đình đã gánh vác công việc động viên giúp đỡ rất nhiều để tôi , giành thời gian tâm trí thực hiện việc học tập đợc tốt nhất

1.1.2 C¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý vµ c¸c nh©n tè chñ yÕu cña c¬ cÊu tæ

qu¶n lý C«ng ty mÑ c«ng ty con vµ c¸c tËp ®oµn kinh tÕ

-trong xu thÕ héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ

30

1.3 Kinh nghiÖm níc ngoµi vÒ tæ chøc qu¶n lý DN quy m« lín 36

1.3.3 Mét sè h×nh thøc tæ chøc tËp ®oµn trªn thÕ giíi 40 1.3.4 Mét sè nhËn xÐt chung vµ bµi häc kinh nghiÖm 42 Ch¬ng 2 – ph©n tÝch THùC TR¹NG m« h×nh Tæ CHøC QU¶N

Lý C«ng ty mÑ - c«ng ty con c«ng ty ®iÖn tö hµ néi

47

2.1 Giíi thiÖu kh¸i qu¸t c«ng ty ®iÖn tö Hµ Néi 47

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ mặt hàng kinh doanh của Công ty

HANEL

49

2.1.3 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực

tài chính của Công ty Hanel

2.3.3 Mối quan hệ giữa Công ty mẹ - công ty con và những u thế

cạnh tranh sau khi hình thành mô hình CTM CTC Công ty -

HANEL

81

Chơng 3 - giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản

lý công ty mẹ công ty con công ty điện tử hà nội-

3.1.2 Những thách thức đối với các DN VN và Công ty Hanel

trong bối cảnh quốc tế mới

95

3.2 Những quan điểm và mục tiêu chủ yếu của việc hoàn thiện 99

3.2.1 Những quan điểm chủ đạo 99

3.2.3 Phơng hớng hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý CTM-

CTC Công ty điện tử Hà Nội

101

3.3 Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý CTM CTC công ty -

điện tử Hà Nội và những chính sách thực hiện

DVD Đầu đĩa hình kỹ thuật số (Digital video disc)

HANEL Điện tử Hà Nội (HANOI ELECTRONICS COPRATION) HĐQT Hội đồng quản trị

UBND Uỷ ban nhân dân

TIVI Máy thu hình

VN Việt Nam

VCD Đầu đĩa hình (Video com paq disc)

WTO Tổ chức thơng mại thế giới (World Trade Organization)XHCN Xã Hội Chủ Nghĩa

1 Bảng 1.1: So sánh các loại hình cơ cấu quản lý 15

2 Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động của Công ty Hanel

năm 2003, “báo cáo tổng kết hoạt động SXKD

3 Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty

Hanel năm 2004, “báo cáo tổng kết hoạt động

4 Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD của Công ty

Hanel năm 2005, “báo cáo tổng kết hoạt động

5 Bảng 2.4: Báo cáo tình hình hoạt động năm 2004 và 2005 của

các liên doanh và các công ty cổ phần của Hanel

“báo cáo tổng kết hoạt động SXKD Công ty Hanel

Trang

1 Hình 1.1: Công ty mẹ chuyên về đầu t tài chính 37

2 Hình 1.2: Công ty mẹ vừa đầu t cổ phần vừa sản xuất 38

3 Hình 2.1: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý công ty Điện tử Hà

Nội) “đề án CTM- CTC Công ty Hanel năm 2005” 51

4 Hình 2.2: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý Xí nghiệp, Trung tâm

hạch toán phụ thuộc công ty Điện tử Hà Nội “đề án CTM- CTC Công ty Hanel năm 2005” 53

5 Hình 2.3: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý các công ty cổ phần “đề

án CTM- CTC Công ty Hanel năm 2005” 54

6 Hình 2.4: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý các công ty Liên doanh

“đề án CTM CTC Công ty Hanel năm 2005” - 55

7 Hình 2.2: Sơ đồ phân công nhiệm vụ của ban lãnh đạo công ty

Điện tử Hà Nội) “đề án CTM- CTC Công ty Hanel năm 2005”, 59

Hình 2.5 : sơ đồ phân công nhiệm vụ của ban lãnh đạo

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ cao

- Thanh tra, chống tham nhũng

điện tử gia dụng

- Xúc tiến đầu t & KD trong lĩnh vực địa ốc

Qu v

4 Công ty cổ phần dịch vụ điệntử hanel

5 Công ty cổ phần dịch vụ khu công nghiệp hanel

6 Công ty cổ phần thơng mại hanel

7 Công ty cổ phần đào tạo dạy nghề hanel

8 Công ty cổ phần khu đô thị hỗ trợ khu cn hanel

Các Công ty phần liên kết

1 Công ty cổ phần pjico

2 Công ty cổ phần viiễn thông (Hà Nội telecom)

3 C.ty cổ phần phần mềm và truyền thông hanel

4 c.ty cổ phần sản xuất gia công hàng xk hanel

5 c.ty cổ phần đầu t xd hạ tầng sài đồng b

6 cty cổ phần công nghệ cơ điện lạnh

Các Công t với nớ

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động của Công ty Hanel và các đơn vị thuộc han

Các đơn vị thuộc hanel Cty cp

xốp nhựa Hanel

tt ĐTCN

TĐH và CKCX hanel

tt CNTT Hanel

xn d.vụ

đtử hanel

Cty cp d.vụ kcn hanel

Cty cp thơng mại hanel

Tt dạy nghề hanel

2 Vốn vay u đãi Tr đồng 40.000

3 Kết quả kinh doanh

Hình 2.1: sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty điện tử Hà Nội

Công ty điện tử hà nội (hanel)

8- Phòng Kế toán – Tài vụ

9- Phòng Quản lý chất lợng& ISO

10- Phòng thị trờng nớc ngoài

11- Ban xúc tiến các dự án đầu t

12- VP đại diện tại TP HCM

giám đốc

và các phó giám đốc

Các C.ty Liên doa

1- C.ty Cổ phần Hanel Plastics

2- C.ty Cổ phần Cơ khí điện tử Hanel

3- C.ty Cổ phần PJICO

4- C.ty Cổ phần Vicosi mex

5- C.ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội

Các C.ty mang thơng hiệu Hanel 1- C.ty Cổ phần Vật liệu điện tử Hanel

2- C.ty Cổ phần ĐT chuyên dụng Hanel

3- C.ty Cổ phần TM&PTCN Hanel4- C.ty Cổ phần Dịch vụ TM điện tử Hanel

Hình 2.2: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý Xí nghiệp /Trung tâm hạch toán phụ thuộc

Hình 2.7 : sơ đồ phân công quản lý của ban giám đốc Công ty mẹ – Công ty con công ty

Quản lý, điều hành lĩnh vực sản xuất, kinh doanh,

đầu t và phát triển mặt hàng xóp nhựa; TĐH -

CKCX

Qu hạ

Văn phòng Công ty, VP đại diện

Phòng KH - ĐT Phòng KT - TV Phòng Thơng Mại

TT NCUD & CGCN mới Hanel

C.TY CP Phần mềm& TT Hanel

Công ty CP PJICO

Dự án I1,I 2,I3 Thái Hà

Công ty LD Noble Việt Nam

DA khu đô thị hỗ trợ KCN

Dự án Tháp Hanel Công ty CP Hanel xốp nhựa Công ty CP TĐH & CKCX

Chỉ tiêu ĐVT Cty mẹ

Các Cty con Cty cp

xốp nhựa Hanel

Cty CP

ĐTCN TĐH

và CKCX hanel

Cty cp CNTT Hanel

Cty CP d.vụ

đtử hanel

Cty cp d.vụ kcn hanel

Cty cp thơng mại hanel

Cty cp đt

&đào tạo hanel

1 Nguồn vốn chủ sở hữu 632.022 16.500 3.000 15.000 2.000 1.000 50.000 3.000 Trong đó: Vốn NS cấp Tr.đồng 68.508

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả hoạt động của Công ty Hanel và các Công ty co

Các Cty con Cty cp

xốp nhựa Hanel

Cty CP

ĐTCN TĐH

và CKCX hanel

Cty cp CNTT Hanel

Cty CP d.vụ

đtử hanel

Cty cp d.vụ kcn hanel

Cty cp thơng mại hanel

Cty cp đt

&đào tạo hanel

1 Nguồn vốn chủ sở hữu 632.022 16.500 3.000 15.000 2.000 1.000 50.000 3.000 Trong đó: Vốn NS cấp Tr.đồng 68.508

vÒ Hanel

so sánh các loại hình cơ cấu tổ chức quản lý

Loại hình Đặc điểm, nguyên tắc u điểm chủ yếu Nhợc điểm chính

1 Trực tuyến Có một cấp lãnh đạo trực tiếp Chế độ thủ trởng tập trung

thống nhất

Đòi hỏi lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện; hạn chế sử dụng chuyên gia

Cấp dới phục tùng nhiều

đầu mối chỉ đạo, có khi trái ngợc nhau

Có đợc u điểm của mô

hình trực tuyến và chức năng Bộ máy cồng kềnh, nhiều

ơng

Cơ quan quản lý chơng trình phải nắm bắt đợc thông tin, có trình độ xây dựng chơng trình, khả năng điều hành chơng

Giảm bớt công việc của lãnh

đạo cấp trên, mền dẻo, linh hoạt, tăng cờng trách nhiệm cá nhân, rút ngắn thời gian tạo ra kỹ thuật mới, giảm chi phí cải tiến hệ thống quản lý

Tổ chức hệ thống phòng ban, bổ nhiệm lãnh đạo (chủ nhiệm chơng trình

đề tài)

đại hội đồng

cổ đông

Chủ tịch hội đồng quản trị

giám đốc điều hành

Các đơn vị nghiên cứu sản xuất bảo hành

Trung tâm nghiên cứu

&sản xuất

Trung tâm thơng mại& đầu t

Các phòng, ban chức năng

Hình 2.4: Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý công ty liên doanh

đại hội đồng thành viên

Chủ tịch hội đồng thành viên

Tổng giám đốc các phó tổng giám đốc

Kế toán Trởng

Các phòng, ban chức năng

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH đầu t và phát triển sản phẩm điện tử gia dụng H

PHòNG XUấT NHậP VậT TƯ

Công ty điện tử hà nội

Văn phòng Công ty

Phòng Kế hoạch - Đ.T

Phòng Kế Toán - T vụ

Phòng Thơng Mại

Phòng quản trị thơng hiệu

Gia công hàng Xuất khẩu

C.Ty CP Đầu t &

đào tạo dạy nghề HANEL

C.Ty CP khu CN HANEL

Lĩnh vực địa ốc

Dự án tháp HANEL

Dự àn TT Thơng mại I1,I2,I3 Thái Hà

C.Ty NOBLE-việt NAM

Dự án khu sinh thái

Đồn đèn – bắc cạn

C tr

C

Hình 3.1: Mô hình tổ chức quản lý CTM- CTC Công ty Hanel theo liên kết tà

-CÔNG TY TàI CHíNH

-C.TY TNHH ĐT&PT SP ĐT GD HANEL

Tổng giám đốc Các phó tổng giám

1 Công ty CP vật liệu điện tử Hanel

2 Công ty CP ĐT chuyên dụng Hanel

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong định hớng chiến lợc phát triển kinh tế của Việt Nam, Đảng và Nhà nớc đã thực hiện nhiều chủ trơng, biện pháp tích cực nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, trong

đó có doanh nghiệp Nhà nớc Chính vì vậy Hội nghị lần thứ 3 Ban chấp hành

TW Đảng khoá IX đã đề ra Nghị quyết số 05 NQ/TW ngày 24/9/2001 về tiếp tục sắp xếp đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nớc Một trong những giải pháp lớn là đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các Công

-ty, Tổng công ty Nhà nớc; hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh hoạt

động theo mô hình công ty mẹ công ty con Tổng công ty, công ty Nhà nớc - phải có vốn điều lệ đủ lớn, có thể huy động từ nhiều nguồn, trong đó vốn Nhà nớc là chủ yếu; thực hiện kinh doanh đa ngành, có ngành chính chuyên sâu;

có sự liên kết giữa các đơn vị thành viên về sản xuất kinh doanh về tài chính và thị trờng ; có trình độ công nghệ cao, phơng pháp quản lý tiên tiến; có năng suất lao động cao, chất lợng sản phẩm tốt, đủ khả năng cạnh tranh trên thị

trờng trong nớc và quốc tế

Căn cứ tinh thần nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX Thủ tớng Chính phủ đã ra Quyết định số 86/2003/QĐ TTg ngày 07 tháng 05 năm 2003, phê -duyệt phơng án tổng thể sắp xếp, đổi mới DNNN trực thuộc UBND (UBND) thành phố Hà nội giai đoạn 2003 – 2005; và “Chủ tịch UBND thành phố Hà nội chỉ đạo xây dựng phơng án thí điểm chuyển Công ty

Điện tử Hà Nội (HANEL) sang hoạt động theo mô hình CTM- CTC” Phơng án thí điểm chuyển Công ty HANEL sang tổ chức và hoạt động theo mô hình CTM CTC đã đợc Thủ tớng Chính Phủ phê duyệt tại Quyết định -

số 90/2004/QĐ TTg ngày 24 tháng 5 năm 2004 và Chủ tịch UBND thành phố Hà Nội phê duyệt lại theo Quyết định số 104/2004/QĐ UB Ngày 28 - tháng 6 năm 2004

Do vậy việc chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý Công ty Điện tử Hanel theo mô hình CTM CTC là một yêu cầu thực tế phù hợp với chiến lợc phát - triển ngành điện tử của Hà Nội và cả nớc; đồng thời cũng khẳng định vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nớc trong nền kinh tế quốc dân Công ty HANEL sẽ

có sức mạnh tổng hợp, đủ khả năng tổ chức sản xuất kinh doanh, tạo ra đợc

sự tự chủ, sáng tạo của các đơn vị cơ sở Mô hình quản lý mới sẽ còn tạo điều kiện rất lớn cho, các đơn vị cơ sở và các DN khác sáp nhập vào Công ty HANEL phát triển nhanh chóng trong tơng lai để tiến tới một tập đoàn kinh

tế lớn mạnh của thủ đô Hà nội

Tuy nhiên mô hình quản lý mới thờng không tránh khỏi còn một số vấn đề cha phù hợp, khiếm khuyết, vì vậy một yêu cầu thực tế đặt ra là phải luôn bổ xung hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức cho nó để nó tồn tại và phát triển

Với ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đó luận văn thạc sĩ chọn đề tài nghiên cứu mô hình cơ cấu tổ chức quản lý Công ty mẹ - công ty con tại Công ty HANEL để vừa có cơ hội nghiên cứu, tham gia đóng góp chính kiến của mình, đồng thời tranh thủ đợc ý kiến của các chuyên gia, nhằm củng cố hoàn thiện mô hình về mặt lý thuyết, để rồi thực hiện trải nghiệm về mặt thực

tế với mong muốn mang lại thành công lớn cho Công ty HANEL đồng thời

đóng góp vào sự nghiệp đổi mới xây dựng đất nớc

 Phạm vi và đối tợng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu về cơ cấu mô hình tổ chức quản lý công ty mẹ - công ty con, đây là loại hình doanh nghiệp mới có quy mô lớn, trên cơ sở liên kết chi phối lẫn nhau bằng đầu t góp vốn, bí quyết công nghệ, thơng hiệu hoặc thị trờng giữa các doanh nghiệp có t cách pháp nhân, trong đó có một công ty Nhà nớc có quyền chi phối các doanh nghiệp thành viên khác(gọi tắt là công ty mẹ) và các doanh nghiệp thành viên khác bị công ty mẹ chi phối (gọi tắt là công ty con), hoặc có một phần vốn góp không chi phối của

công ty mẹ (gọi tắt là công ty liên kết) Đối tợng nghiên cứu cụ thể là mô hình tổ chức Công ty mẹ - công ty con Công ty điện tử Hà Nội.

 Mục tiêu của luận văn

Luận văn trớc hết là tổng hợp và tóm tắt những vấn đề lý luận cơ bản

về quản lý và kinh nghiệm tổ chức quản lý các công ty lớn, các tập đoàn kinh doanh ở trong nớc và nớc ngoài, từ đó đi phân tích các nhân tố ảnh hởng

đến cơ cấu mô hình tổ chức quản lý của các công ty, tập đoàn đó; rồi đến

đánh giá thực trạng mô hình tổ chức quản lý của Công ty mẹ công ty con - Công ty HANEL, nêu những kết quả đạt đợc, những vấn đề còn tồn tại cần tiếp tục nghiên cứu, giải quyết; Đồng thời đa ra những giải pháp về tổ chức,

về quản lý nhằm đóng góp xây dựng và hoàn thiện cơ cấu mô hình tổ chức quản lý Công ty mẹ – công ty con tại Công ty HANEL trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010, tầm nhìn năm

2020

 Phơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng những phơng pháp nghiên cứu cơ bản và điều tra khảo sát thực tế tại một số công ty mẹ - công ty con; dùng phơng pháp phân tích so sánh và phơng pháp tổng hợp để đánh giá tình hình thực trạng; tổng kết những kết qủa đạt đợc, tìm nguyên nhân và xác định hớng hoàn thiện Ngoài ra cũng sử dụng phơng pháp suy luận lô gích khi tiến hành nghiên - cứu các kinh nghiệm tổ chức quản lý mô hình của các tập đoàn kinh tế trong nớc và nớc ngoài, tìm ra những điểm khác biệt và những nét tơng đồng để chắt lọc và ứng dụng vào hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý Công ty mẹ- công ty con tại Công ty HANEL

định hớng sự phát triển theo mục tiêu, tổ chức điều hoà phối hợp và hớng dẫn hoạt động của các cá nhân trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu quản lý, tạo môi trờng và điều kiện cho sự phát triển của cá nhân và tổ chức trong hoạt

động hớng tới đạt mục tiêu

Thuật ngữ quản lý đã trở nên phổ biến và có nhiều cách định nghĩa khác nhau Nhng nhìn chung có thể xem xét Quản lý là một hành động và

có thể định nghĩa theo hai cách nh sau:

“Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý tới đối tợng Quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu đã đề ra“

Hay “Quản lý là thông qua ngời khác để thực hiện mục tiêu của mình“

Đối tợng của quản lý là các quan hệ quản lý, tức là quan hệ giữa ngời

và nguời trong quản lý, giữa chủ thể và đối tợng quản lý

1.1.1.2 Chức năng quản lý

Chức năng quản lý xác định khối lợng các công việc cơ bản và trình tự các công việc của quá trình quản lý, mỗi chức năng có nhiều nhiệm vụ cụ thể, là quá trình liên tục của các bớc công việc tất yếu phải thực hiện Có 7 chức năng cơ bản của quản lý đó là:

- Dự đoán là phán đoán trớc toàn bộ quá trình và các hiện tợng mà

trong tơng lai có thể xảy ra có liên quan tới hệ thống quản lý Nó bao gồm các yếu tố thuận lợi, khó khăn, các yếu tố tác động của môi trờng bên ngoài tới hệ thống và các yếu tố tác động của chính môi trờng bên trong Dự đoán

là chức năng rất quan trọng, nhng dự đoán chỉ mang tính định hớng trong quản lý

- Kế hoạch hoá là chức năng cơ bản nhất, xây dựng các quyết định về

mục tiêu, chơng trình hành động và bớc đi cụ thể trong một thời gian nhất

định của hệ thống quản lý Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên, tiếp đến là xác định các phơng pháp, phơng tiện để đạt đợc mục tiêu, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu

- Tổ chức là xác định một cơ cấu chủ định về vai trò, nhiệm vụ hay chức vụ đợc hợp thức hoá Tổ chức có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của hệ thống và giữ một vai trò lớn trong quản

lý Một cơ cấu tổ chức đợc coi là hợp lý khi nó tuân thủ nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu, mỗi các nhân đều góp phần công sức vào các mục tiêu chung của hệ thống

- Động viên là yếu tố thúc đẩy mọi ngời đóng góp có kết quả và hiệu

quả tới mức có thể đạt đợc cho hệ thống áp dụng các biện pháp thởng phạt là một động lực thúc đẩy quan trọng Việc động viên kịp thời, gần gũi với cấp dới sẽ giúp cho họ hăng say, tích cực làm việc nhiều hơn, hiệu quả hơn

- Điều chỉnh là một chức năng quản lý nhằm sửa chữa, uốn nắn các sai

lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động của hệ thống để duy trì các mối quan

hệ bình thờng giữa bộ phận điều khiển và bộ phận chấp hành Điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc “Điều chỉnh thật sự khi cần, điều chỉnh đúng mức

độ, tránh tuỳ tiện gây tác động xấu nhng không để lỡ thời cơ”

- Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh

giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, phát hiện và định lợng các sai lẹch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã

định Mục đích của kiểm tra nhằm bảo đảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời nhng sai sót, tìm ra nguyên nhân và biện pháp sửa chữa, hoàn thiện Kiểm tra là tai mắt của quản lý, vì vậy cần tiến hành thờng xuyên hoặc theo định kỳ

- Đánh giá là chức năng cuối cùng và rất quan trọng của quá trình quản

lý đói với mọi hệ thống, yêu cầu phải chính xác đối với các yếu tố định lợng

đợc Đánh giá hoạt động quản lý cần phải có quan điểm toàn diện

Các chức năng quản lý tạo thành một hệ thống thống nhất với một trình

tự nhất định, trong quản lý không đợc coi nhẹ một chức năng nào

1.1.1.3 Các nguyên tắc quản lý

Một số nguyên tắc cơ bản trong quản lý là:

- Nguyên tắc tập trung dân chủ là nguyên tắc tổ chức cơ bản của quản

lý, phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tợng quản lý cũng nh những yêu cầu và mục tiêu của quản lý Đây là nguyên tắc rất quan trọng, mang tính khách quan, phổ quát, song thực hiện không đơn giản, phụ thuộc vào bản

lĩnh, phẩm chất đạo đức và phong cách của ngời quản lý

- Kết hợp hài hoà các lợi ích là nguyên tắc phải đợc xem xét và đề ra ngay từ khi xây dựng chiến lợc, quy hoạch, kế hoạch, quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối và tiêu dùng Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu

quả

- Sử dụng toàn diện các phơng pháp quản lý là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tợng quản lý thông qua việc vận dụng các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và quy luật kinh tế.-

- Nắm bao quát, chú ý toàn diện tập trung xử lý khâu yếu là nguyên tắc quy định phơng pháp làm việc của ngời quản lý, đòi hỏi phải nắm tình hình một cách bao quát, toàn diện, không đợc bỏ sót những chi tiết dù là rất nhỏ

- Nguyên tắc hiệu quả là nguyên tắc quy định mục tiêu quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội

Trong thực tiễn quản lý có rất nhiều nguyên tắc quản lý với tính chất và thứ bậc khác nhau, do nhiều tổ chức, nhiều cấp đề ra Trên đây là những nguyên tắc cơ bản bậc cao, định hớng cho sự hoạt động của ngời quản lý,

vi phạm các nguyên tắc này sẽ gây cho cả hệ thống những tổn thất nặng nề

1.1.1.4 Các phơng pháp quản lý

Phơng pháp quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động vào đối tợng quản lý nhằm đạt mục tiêu nhất định Đối tợng tác động của phơng pháp quản lý là những con ngời, là một thực thể, có các tính, thói quen, tình cảm, nhân cách gắn với các hoàn cảnh lịch sử cụ thể Đặc trng cơ bản của quản lý là sự tác động đến con ngời Phơng pháp quản lý là cơ sở nâng cao chất lợng và hiệu quả thực hiện các chức năng quản lý

Trong quản lý thờng áp dụng các phơng pháp quản lý chủ yếu sau:

- Phơng pháp tổ chức hành chính là phơng pháp dựa vào quyền uy tổ chức của ngời quản lý để bắt buộc ngời dới quyền phải chấp hành mệnh lệnh quản lý Phơng pháp này gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức

và cơ chế vận hành của tổ chức Nó cho phép thực hiện công việc chung của

tổ chức đợc nhanh chóng, thống nhất, triệt để và vì vậy phù hợp với các tình

huống quản lý cấp bách, khẩn trơng Chủ thể quản lý phải chuyên môn hoá các chức năng, nhiệm vụ, tạo điều kiện tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiệu quả công việc Hệ thống quyền lực của tổ chức phải đợc phân công, uỷ quyền rõ ràng, có hiệu lực, hiệu quả Mỗi ngời cán bộ quản lý phải chuyển hoá đợc quyền lực của tổ chức giao cho thành quyền uy thực sự, đợc mọi thành viên trong tổ chức phục tùng tự giác

- Phơng pháp kinh tếlà phơng pháp tác động của chủ thể của quản lý tới đối tợng quản lý thông qua lợi ích kinh tế Phơng pháp này thông qua việc lựa chọn và sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế nh giá cả, lãi suất tiền lơng, tiền thởng, lợi nhuận để tác dộng đến điều kiện hoạt động của con ngời Nó lấy lợi ích vật chất làm động lực để thúc đẩy con ngời hành động Phong pháp này có u điểm là đặt mỗi ngời vào điều kiện tự mình quyết

định làm việc nh thế nào có lợi nhất cho mình và cho tổ chức

- Phơng pháp tâm lý giáo dục là sự tác động tới đối tợng quản lý -

thông qua các quan hệ tâm lý, t tởng, tình cảm Phơng pháp này dựa vào

uy tín của ngời quản lý để lôi cuốn mọi ngời trong tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công việc Nó giúp cho ngời quản lý động viên và tạo lập trong mỗi con ngời của tổ chức niềm say mê phấn khởi, ý thức trách nhiệm, tinh thần sáng tạo đối với công việc

1.1.1.5 Các công cụ của quản lý

Công cụ của quản lý là những phơng tiện, những giải pháp của chủ thể quản lý nhằm định hớng, dẫn dắt khích lệ, điều hoà, phối hợp hoạt động của con ngời và cộng đồng ngời trong việc đạt mục tiêu đề ra Đặc điểm chủ yếu của các công cụ quản lý là tính hệ thống, luôn thay đổi theo sự phát triển của đối tợng quản lý và luôn đợc hoàn thiện Ngời ta phân loại các công

cụ quản lý theo lĩnh vực quản lý (công cụ quản lý lĩnh vực kinh tế, lĩnh vực xã hội), theo tính chất tác động của công cụ quản lý (công cụ có tính chất pháp lý, công cụ kinh tế, kỹ thuật), theo phạm vi và tính bao quát hoạt động

kinh tế xã hội (công cụ quản lý vĩ mô, công cụ quản lý vi mô), theo thời hạn - (công cụ quản lý dài hạn, ngắn hạn), theo nội dung và quá trình quản lý (công cụ kế hoạch, công cụ đặc thù ngành)

1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và các nhân tố chủ yếu của cơ cấu tổ chức quản lý

1.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức

năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau,

đợc bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhất

định nhằm đạt mục tiêu định trớc

Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành,

có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính

độc lập tơng đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất

định

Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản Theo quan hệ ngang, cơ cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau Theo quan hệ dọc, cơ cấu tổ chức quản lý đợc phân thành cấp quản lý

- Khâu quản lý là một cơ quan quản lý độc lập, thực hiện một số chức năng hay một phần chức năng quản lý nhất định và chịu sự lãnh đạo của một cấp quản lý nhất định Giữa các khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý

- Cấp quản lý là một thể thống nhất các khâu quản lý ở cùng một bậc

trong hệ thống cấp bậc quản lý: nh cấp trung ơng, cấp địa phơng, cấp cơ

sở Cấp quản lý chỉ rõ mối quan hệ phục tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ to lớn, bao quát của cấp cao

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức thể hiện sự phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, vì bản thân hoạt động quản lý đã trở thành một chức

năng xã hội, mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý đợc chuyên môn hoá trong hoạt động quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý càng đợc hoàn thiện càng có tác động tích cực, hiệu quả tới quá trình kinh tế, xã hội Tiền đề khách quan của sự hình thành

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là sự phân công lao động xã hội Đó là

sự thể hiện mối quan hệ qua lại và phụ thuộc lần nhau giữa cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu các đối trọng quản lý Chính đối tợng quản lý quyết định cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc xây dựng tơng ứng với cơ cấu kinh

tế - xã hội sản xuất đó Sự thống nhất giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu - kinh tế xã hội và sự độc lập tơng đối của chúng là điều kiện phát triển của cả hệ thống quản lý Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý không mang mục đích tự thân, mà là phơng tiện để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế - xã hội của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, trên tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, an ninh quốc phòng

1.1.2.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Số lợng cấp quản lý hợp lý nhằm đảm bảo tính linh hoạt của cơ cấu

tổ chức và phù hợp với thực tế

- Xác định rõ phạm vi, chức năng nhiệm vụ quản lý, trên cơ sở đó có sự phân công hợp lý giữa các bộ phận, loại trừ những hiện tợng chồng chéo trùng lặp hoặc không có ngời phụ trách

- Về nguyên tắc, một bộ phận của cơ cấu tổ chức có thể đảm nhiệm một

số chức năng, nhiệm vụ Nhng mỗi chức năng, nhiệm vụ không đợc phân giao bố trí cho nhiều bộ phận khác nhau, bởi sẽ dẫn đến chồng chéo, trùng lặp, thiếu bộ phận chịu trách nhiệm một cách rõ ràng và xác định

- Xác định rõ mối quan hệ dọc, quan hệ ngang, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức

- Bảo đảm tính thiết thực, tính kinh tế và hiệu quả cao nhất

- Tơng đối ổn định, song không bảo thủ trì trệ, linh hoạt song không

liên tục thay đổi cơ cấu quản lý

1.1.2.3 Các loại cơ cấu quản lý cơ bản

a- Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến

Là mô hình tổ chức quản lý, trong đó mỗi ngời cấp dới chỉ nhận sự

điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngời lãnh đạo trực tiếp cấp trên

Đặc điểm cơ bản của loại hình cơ cấu này là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức bộ máy đợc thực hiện theo trực tuyến, tức là quy định quan hệ dọc trực tiếp từ ngời lãnh đạo cao nhất đến ngời thấp nhất; ngời thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ ngời phụ trách trực tiếp Loại hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, tập trung, thống nhất Ngời lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của ngời dới quyền

Nhợc điểm của loại hình cơ cấu trực tuyến: ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn Mặt khác, loại hình cơ cấu trực tuyến hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý Cơ cấu này thờng chỉ áp dụng ở các đơn

vị có quy mô nhỏ

b- Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Là loại hình cơ cấu tổ chức, trong đó từng chức năng quản lý đợc tách riêng do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhiệm, những nhân viên chức năng phải là ngời am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình Loại hình này có u điểm là thực hiện chuyên môn hoá các chức năng quản lý, thu hút các chuyên gia có kiến thức sâu vào công tác

quản lý Song, cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng có nhợc điểm: làm cho cấp dới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo của cùng một cơ quan quản lý cấp trên Đặc biệt là khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và khi các mệnh lệnh có tính trái ngợc nhau sẽ gây khó khăn cho việc chấp hành, từ đó làm yếu chế độ thủ trởng

lợng của quyết định và theo dõi thực hiện

- Cơ cấu trực tuyến chức năng: Do đối tợng quản lý ngày càng phức

tạp và yêu cầu quản lý ngày càng mở rộng nên bộ phận tham mu đợc phân

ra thành các cơ quan chuyên môn hoá theo chức năng chuyên môn riêng, đi sâu vào các lĩnh vực quản lý nhằm chuẩn bị các dự án, quyết định để ngời lãnh đạo trực tuyến thông qua Các cơ quan chức năng còn hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện lĩnh vực chuyên môn Nhợc điểm của cơ cấu này là

số cơ quan chức năng tăng, dễ làm bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối; ngời lãnh đạo phải luôn điều hoà, phối hợp hoạt động của các bộ phận

để khắc phục hiện tợng không ăn khớp, cục bộ, bản vị, của các cơ quan

chức năng

d- Cơ cấu quản lý theo chơng trình mục tiêu:

Là loại hình cơ cấu đang đợc áp dụng rộng rãi và có hiệu quả Cơ cấu quản lý mềm dẻo nhằm thích ứng với những nhiệm vụ và điều kiện SXKD ngày càng linh hoạt Các cơ cấu này theo nguyên tắc nh các cơ cấu ma trận,

cơ cấu quản lý theo dự án, cơ cấu theo chơng trình Tất cả đều đợc gọi là cơ cấu chơng trình mục tiêu

Đặc điểm của cơ cấu này là các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chơng trình mục tiêu đợc liên kết lại và có một tổ chức để quản lý thống nhất chơng trình gọi là ban chủ nhiệm chơng trình mục tiêu Ban chủ - nhiệm có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thành viên , điều phối các nguồn

dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt đợc mục tiêu của chơng trình đã đợc xác định

u điểm cơ bản của cơ cấu chơng trình mục tiêu là đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành, các địa phơng tham gia chơng trình theo một mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm bộ máy mới

Cơ quan quản lý chơng trình tổ chức gọn nhẹ, hoạt đọng trong thời gian quy định của chơng trình Song, nó đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định: nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chơng trình và sự điều hành của ban chủ nhiệm

Khi hoàn thành chơng trình, bộ phận chuyên trách quản lý chơng trình giải thể, các cơ quan của các ngành, các địa phơng vẫn hoạt động bình thờng

e- Cơ cấu ma trận

Là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại, có hiệu quả, đợc xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chơng trình mục tiêu Việc quản lý - theo từng lĩnh vực hoạt động của các tổ chức nh: Nghiên cứu khoa học, khảo sát thiết kế, sản xuất, cung ứng , đợc xây dựng phù hợp với cơ cấu trực tuyến (theo chiều dọc) Còn việc quản lý các chơng trình (dự án, đề tài) thì đợc tổ chức phù hợp với cơ cấu chơng trình – mục tiêu (theo chiều ngang)

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận của hệ thống quản lý, khi xác

định cơ cấu theo chiều ngang, cần phải lựa chọn và bổ nhiệm ngời lãnh đạo chơng trình, đề tài và cấp phó của họ theo từng quan hệ, phù hợp với cơ cấu chơng trình; xác định và bổ nhiệm trong mỗi bộ phận chuyên môn hoá; tổ chức phòng, ban chuyên môn để quản lý chơng trình; tổ chức các mối liên

hệ và các luồng thông tin Để bảo đảm công việc trong phạm vi cơ cấu tổ chức nhất định Thí dụ, trong các tổ chức đầu đàn của ngành, hoặc lĩnh vực, phải lập các bộ phận chuyên môn theo mục tiêu, nhằm tập hợp những chuyên gia chủ yếu để vạch ra những t tởng cơ bản của chơng trình

Trong điều kiện cơ cấu tổ chức ma trận, ngời lãnh đạo chơng trình (đề tài) làm việc với những chuyên gia không trực tiếp dới quyền mình Họ trực thuộc những ngời lãnh đạo trực tuyến Về cơ bản, ngời lãnh đạo chơng trình quyết định cái gì và khi nào cần phải làm theo chơng trình cụ thể, còn những ngời lãnh đạo trực tuyến Về cơ bản, ngời lãnh đạo chơng trình quyết định cái gì và khi nào cần phải làm theo chơng trình cụ thể, còn những ngời lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và thực hiện nh thế nào công tác này hay công tác khác Các vấn đề nảy sinh trong khi xác lập chơng trình, thứ tự u tiên của các nhiệm vụ và phân bổ thời gian công tác của các chuyên gia theo dự án có thể phá vỡ tính ổn định trong hoạt

động tổ chức và gây khó khăn cho việc đạt đợc những mục tiêu dài hạn của

tổ chức đó.Vì vậy, để đảm bảo sự sắp xếp công việc trong điều kiện cơ cấu tổ chức ma trận của quản lý, cần phải thành lập một cơ quan quản lý tham mu chuyên môn, tức trung tâm quản lý chơng trình, có nhiệm vụ thực hiện sự phối hợp và đánh giá tình hình thi hành các thể thức quản lý của các cơ quan chức năng và các cơ quan trực tuyến riêng biệt

* u điểm: giảm bớt công việc của lãnh đạo cấp tên; bảo đảm tính mền

dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chơng trình trong phạm vi hệ thống tổ chức; tăng cờng trách nhiệm các nhân; tổ chức

hiệp đồng chính xác trên cơ sở phân phối lại các nhiệm vụ một cách hợp lý trong hệ thống quản lý và áp dụng những biện pháp quản lý hiện đại

Cơ cấu tổ chức quản lý ma trận có thể áp dụng trong mọi cấp quản lý và luôn luôn cần thiết để tạo ra hệ thống quản lý có hiệu quả một số chơng trình trong phạm vi một tổ chức sản xuất hay một tổ chức khoa học Cơ cấu

tổ chức ma trận đợc tổ chức thành công trong các tổ chức khoa học, trong nội bộ tổ chức Việc sử dụng cơ cấu tổ chức ma trận cho phép rút ngắn thời hạn tạo ra kỹ thuật và công nghệ mới, giảm bớt chi phí, cải tiến chất lợng của hệ thống kỹ thuật đang đợc tạo ra

- Bảng 1.1: So sánh các loại hình cơ cấu tổ chức quản lý

1.1.2.4 Những nhân tố của cơ cấu tổ chức quản lý

Quan hệ tổ chức phụ thuộc vào sự phát triển của lực lợng sản xuất và

quan hệ sản xuất, vào trình độ nền kinh tế, trình độ đối tợng quản lý, vào quan hệ sở hữu Có ba nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

nh sau:

- Nhóm một: Những thay đổi của đối tợng quản lý, bao gồm trình độ

phát triển của lực lợng sản xuất, của tiến bộ khoa học kỹ thuật, khoa học và công nghệ, sự phát triển của phân công lao động xã hội; trình độ phát triển của quan hệ sở hữu của đối tợng quản lý; tính chất và đặc điểm của ngành, của lĩnh vực quản lý, trình độ trang bị của các quá trình lao động quản lý

- Nhóm hai: Những biến đổi trong lĩnh vực hoạt động quản lý và hoàn

thiện cơ chế quản lý, công cụ quản lý, bao gồm: Quan hệ giữa tập trung thống nhất và phân cấp quản lý; Dân chủ hoá quá trình kinh tế- xã hội; Quan

hệ giữa quản lý ngành và quản lý lãnh thổ; Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý

- Nhóm ba: Thiết chế, thể chế chính trị, xã hội và tổ chức nhà nớc, bao gồm: Chế độ chính trị quốc gia; Cơ cấu quyền lực của nhà nớc; Quan hệ Trung ơng và địa phơng

1.2- Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý đối với các doanh nghiệp

có quy mô lớn

1.2.1 Tính tất yếu hình thành doanh nghiệp có quy mô lớn

1.2.1.1 Tính tất yếu khách quan sự hình thành, phát triển của doanh nghiệp

có quy mô lớn

• Tập trung hoá

Tập trung hoá sản xuất là hiện tợng kinh tế đã đợc Mác phát hiện, nghiên cứu và phân tích khá sâu trong cuốn T bản Mác coi tập trung hoá là quy luật phát triển của t bản và không chỉ là hiện tợng kinh tế mà còn là một quá trình xã hội Kết quả của quá trình này không chỉ là sự tập trung lực lợng sản xuất mà còn gắn với những hiện tợng xã hội Những phân tích lý luận của Mác, sau này đợc Lê Nin phát triển và trình bày một cách cụ thể qua trờng hợp của chủ nghĩa t bản ở Nga Lê Nin xác định rằng tập trung hoá là một đặc điểm nổi bật trong đời sống kinh tế Đó là hiện tợng có tính quy luật của sự phát triển kinh tế của xã hội Qua các t liệu về sự phát triển của các công ty t bản tại các nớc công nghiệp phát triển lúc đó, đặc biệt là

ở Đức Lê Nin kết luận rằng, dù ở quy mô, mức độ, tính chất khác nhau nh thế nào thì quá trình tập trung hoá vẫn diễn ra nh một tất yếu trong sự phát triển của chủ nghĩa t bản Chính vì thế, cả trong các nớc xã hội chủ nghĩa cũng nh các nớc t bản, các nhà kinh tế đều quan sát và nghiên cứu hiện t-

ợng tập trung hoá sản xuất