Luận văn thạc sĩ kinh tế các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện nhi đồng thành phố

60 Trang 12 TÓM TẮT LUẬN VĂN Tiêu đề: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN NHI ĐỒNG THÀNH PHỐ Nội dung tóm tắt: Trong bệnh viện có các hoạt động

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Sự cần thiết nghiên cứu

Động lực làm việc của nhân viên là một lĩnh vực phức tạp, đã được nghiên cứu sâu sắc trong những năm qua Tầm quan trọng của động lực này không chỉ nằm ở việc tối ưu hóa hiệu suất của tổ chức mà còn dựa vào sự ảnh hưởng của nó đến nhân viên (Gardan, Craciunas, Gardan et al., 2015).

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của một cơ quan hay tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Hiệu quả này phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và mối quan hệ giữa nhân viên, cũng như các yếu tố chủ quan như sức khỏe, trình độ văn hóa và kỹ năng nghề nghiệp Động lực làm việc là một yếu tố then chốt trong quản lý nhân sự, thể hiện sức sống và niềm đam mê của nhân viên, quyết định đến sự thành công của chiến lược phát triển tổ chức Sự hài lòng với công việc đóng vai trò quan trọng trong thành quả lao động của cá nhân; ngược lại, sự không hài lòng có thể dẫn đến mệt mỏi và chất lượng công việc thấp.

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại bệnh viện, việc cải thiện động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố quyết định Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ động lực hiện tại của nhân viên, phân tích mối quan hệ giữa động lực và đặc điểm nhân khẩu học, cũng như đánh giá các yếu tố và công cụ ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ (Zetter và Çaylak, 2013).

Hệ thống bệnh viện tại Việt Nam được tổ chức theo 3 tuyến chính, bao gồm tuyến trung ương, tuyến tỉnh và tuyến huyện, cùng với các bệnh viện ngành và tư nhân Để đảm bảo chăm sóc sức khỏe toàn diện cho nhân dân, hệ thống tổ chức y tế cần hướng tới công bằng và hiệu quả Theo đó, hệ thống này bao gồm các thành phần cơ bản như cung ứng dịch vụ, nhân sự y tế, truyền thông y tế, sản phẩm y tế, thuốc, vắc xin, công nghệ, cấp ngân sách và quản trị điều hành Do đó, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại các bệnh viện là cần thiết để phục vụ các dịch vụ y tế và điều trị cho người bệnh, cũng như dự phòng cho người lành.

Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố là cơ sở y tế hàng đầu trong lĩnh vực Nhi khoa, cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh chất lượng cao cho người dân thành phố và khu vực miền Tây Nam bộ Mặc dù có định hướng phát triển kỹ thuật chuyên sâu, bệnh viện vẫn gặp khó khăn về nguồn nhân lực, với áp lực công việc cao dẫn đến mệt mỏi và hiệu quả làm việc kém Điều này có thể gây ra sai sót trong chẩn đoán và điều trị bệnh Nghiên cứu này nhằm đánh giá thực trạng và tìm ra các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện.

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại

Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố”

LV Quản lý kinh tế

Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là cần thiết để Bệnh viện đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Mục tiêu chính là bảo vệ và chăm sóc sức khỏe cộng đồng, đặc biệt là sức khỏe trẻ em.

Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của tập thể nhân viên tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố

Nghiên cứu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố Đồng thời, đề xuất các chính sách hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho tập thể nhân viên tại bệnh viện này.

Câu hỏi nghiên cứu

Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của tập thể nhân viên y tế tại bệnh viện?

Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố như thế nào?

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố, cần đề xuất những chính sách như cải thiện điều kiện làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như cung cấp các chế độ đãi ngộ hợp lý Bên cạnh đó, việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định quản lý cũng là yếu tố quan trọng Hơn nữa, cần tạo ra các chương trình ghi nhận và khen thưởng thành tích để khuyến khích nhân viên y tế cống hiến hơn nữa cho công việc.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố

Nghiên cứu này tập trung vào tất cả các nhân viên y tế (NVYT) theo định nghĩa của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO, 2006) đang làm việc tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố.

- Những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sĩ, dược sĩ, y sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, y tế công cộng

- Quản lý và nhân viên gắn với công việc hỗ trợ, phục vụ: nhân viên hành chính, kế toán, hộ lý, lái xe, bảo vệ Đối tượng loại trừ:

- Giám đốc bệnh viện vì đây là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm tất cả các hoạt động tại đơn vị của mình

- NVYT không đồng ý tham gia khảo sát

Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính là quá trình thu thập ý kiến thông qua phỏng vấn trực tiếp với một nhóm chuyên gia nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu theo mẫu đã được chuẩn bị sẵn Qua đó, nghiên cứu giúp điều chỉnh và bổ sung thang đo sao cho phù hợp và dễ hiểu hơn.

Sau khi hoàn tất nghiên cứu định tính và điều chỉnh bộ công cụ cho phù hợp, nghiên cứu định lượng sẽ được tiến hành Cỡ mẫu sẽ bao gồm toàn bộ nhân viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố.

Bộ công cụ sẽ được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha; đồng thời, phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được thực hiện để đơn giản hóa các biến quan sát và xác định rõ các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.

1.5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Ý nghĩa của nghiên cứu

Dựa trên kết quả nghiên cứu, Ban Giám đốc Bệnh viện sẽ có cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

Tác giả đề xuất giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực làm việc tốt cho tập thể nhân viên tại bệnh viện.

Kết cấu đề tài

Luận văn được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Đề tài nghiên cứu này được lựa chọn do tính cấp thiết của vấn đề, nhằm mục tiêu làm rõ các khía cạnh quan trọng liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm những yếu tố chính ảnh hưởng đến vấn đề, trong khi phạm vi nghiên cứu được xác định để đảm bảo tính khả thi và chính xác Phương pháp nghiên cứu sẽ được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu và phân tích một cách hiệu quả, từ đó cung cấp những kết luận có giá trị cho lĩnh vực này.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình

Bài viết trình bày cơ sở lý thuyết và lý luận liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nó cũng đề cập đến những nghiên cứu trước đây nhằm làm rõ các nhân tố tác động đến động lực làm việc, từ đó thiết kế mô hình lý thuyết phù hợp.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm việc thiết kế nghiên cứu với quy mô và phương pháp chọn mẫu phù hợp, xây dựng bản câu hỏi khảo sát chi tiết, cùng với các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này trình bày các đặc điểm chung của mẫu nghiên cứu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, sự công nhận từ cấp trên, và cơ hội phát triển nghề nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên y tế.

Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách

Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, các giải pháp, hạn chế trong nghiên cứu

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy hành vi của nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Nó bị ảnh hưởng trực tiếp bởi kết quả, thông qua

Theo Mullins (2007), động lực làm việc là yếu tố nội tại thúc đẩy cá nhân hướng tới mục tiêu, nhằm thỏa mãn những nhu cầu cơ bản mà họ mong muốn.

Theo nghiên cứu của Islam và Cộng sự (2008), động lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Để đạt được các mục tiêu đề ra, nhân viên cần hiểu rõ khả năng của bản thân và cần có các giải pháp khuyến khích cũng như cam kết tự nguyện Động lực giúp chuyển biến tâm trạng của con người từ chán nản, mệt mỏi sang hăng say và nhiệt huyết trong công việc.

Động lực làm việc là sự kết hợp của nhiều yếu tố nội tại, thúc đẩy người lao động cống hiến trong môi trường làm việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Động lực làm việc gắn liền với công việc, tổ chức và lợi ích của người lao động, được hình thành từ nhiều yếu tố Mức độ và cách thức tạo ra động lực phụ thuộc vào động cơ, sự phát triển và kích thích từ xã hội Để tạo ra lợi ích, động lực cần tác động và kích thích, nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động trong công việc, chuyên môn kỹ thuật và các chức năng cụ thể.

Các thuyết liên quan đến động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (Maslow, 1943)

Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, và những nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự nhất định Nhu cầu của con người chủ yếu được chia thành hai nhóm: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).

Những nhu cầu cơ bản nằm ở đáy tháp phải được thoả mãn trước khi xem xét đến các nhu cầu cao hơn Khi các nhu cầu này được đáp ứng đầy đủ, nhu cầu cao hơn sẽ dần xuất hiện và mong muốn được thoả mãn sẽ ngày càng mạnh mẽ.

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943) Tháp nhu cầu của Maslow gồm 5 cấp bậc:

• Tầng hai: Nhu cầu được an toàn (safety) – mong muốn một cuộc sống ổn định, an toàn về mặt tinh thần

• Tầng ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/ belonging) – tìm kiếm bạn bè, tình yêu, gia đình và xã hội

• Tầng tư: Nhu cầu được kính trọng (esteem) – sự tôn trọng lẫn nhau giữa người với người, trong công việc và mọi mặt của đời sống

• Tầng năm: Nhu cầu được thể hiện bản thân cường độ cao – muốn là chính mình, cống hiến sức lực cho xã hội

2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959)

Theo Frederick Herzberg động lực người lao động được chia thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy

Bảng 2.1 Nhóm duy trì và nhóm thúc đẩy

Nhóm duy trì (môi trường) Nhóm thúc đẩy (động lực)

Cơ chế chính sách quản lý Kết quả lao động

Phương pháp giám sát công việc Công nhận kết quả làm việc

Thu nhập Bản chất cốt lõi của công việc

Mối quan hệ đồng nghiệp Trách nhiệm công việc Điều kiện công tác Cơ hội thăng chức

Theo Frederick Herzberg (1959), nhóm duy trì đóng vai trò quan trọng trong việc giữ cho tâm lý của người lao động ổn định, giúp họ làm việc hiệu quả và tránh rơi vào trạng thái bất mãn Do đó, nhà quản lý cần tập trung vào việc loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn, vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả công việc.

Nhóm thúc đẩy là nguồn động lực quan trọng giúp người lao động nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp Họ đóng vai trò trong việc khuyến khích sự chăm chỉ và cam kết của nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng công việc.

Hình 2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhóm thúc đẩy Nhóm duy trì

Nhân viên bất mãn và không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên và tăng sự thoả mãn trong công việc, cấp trên cần chú ý đến việc duy trì môi trường làm việc để ngăn chặn sự mệt mỏi và chán chường Đồng thời, việc tạo ra các yếu tố thúc đẩy như khen thưởng, tăng phúc lợi, đề cử thăng tiến và các ưu đãi khác là cần thiết để khuyến khích người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức.

2.2.3 Học thuyết của Locke và Cộng sự (Locke, Shaw, Saari et al., 1981)

Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke và Gary P Latham đã chỉ ra mối quan hệ giữa "đường đi" và "mục đích" Học thuyết này khẳng định rằng khi các tổ chức xác định rõ mục tiêu và thách thức trong tương lai, họ có thể dự đoán được kết quả công việc, từ đó dẫn đến thành công hay thất bại Do đó, các tổ chức cần thiết lập những mục tiêu cụ thể, thách thức và sáng tạo, khuyến khích người lao động đặt ra mục tiêu làm việc rõ ràng để tăng cường động lực lao động.

Khi người lao động hiểu rõ và tin rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ làm việc tích cực và năng nổ hơn để góp phần thực hiện mục tiêu đó Tuy nhiên, mục tiêu đặt ra không nên quá cao, vì dễ dẫn đến chán nản và giảm động lực, cũng như không nên quá thấp để tránh tâm lý chủ quan và tự mãn, điều này cũng có thể làm giảm động lực làm việc.

Edwin Locke nhấn mạnh rằng, khi con người thực hiện một nhiệm vụ, việc nhận thông tin phản hồi là rất quan trọng Những phản hồi này giúp người thực hiện công việc phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm và điều chỉnh hướng đi nếu cần thiết.

2.2.4 Học thuyết của Victor Vroom (Vroom, 1964)

Nhằm hoàn thiện thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, thì thuyết kì vọng là thuyết bổ sung về lý thuyết quản trị nhân sự

Học thuyết đưa ra công thức: Động lực = Mong đợi x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Mong đợi và mối tương quan giữa phấn đấu và kết quả thể hiện niềm tin của người lao động rằng nỗ lực làm việc sẽ mang lại kết quả tốt đẹp trong tương lai.

Phương tiện và mối tương quan giữa kết quả và giải thưởng đóng vai trò trung gian quan trọng, tạo động lực cho người lao động hoàn thành công việc và nhận phần thưởng xứng đáng.

Tính hấp dẫn của giải thưởng phụ thuộc vào giá trị của nó, cao hay thấp, điều này ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong việc nỗ lực đạt được giải thưởng Khi giải thưởng có giá trị lớn, người lao động sẽ càng bỏ ra nhiều công sức và tâm huyết để hoàn thành mục tiêu.

Thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng khi con người cống hiến cả tâm trí lẫn thể chất cho công việc, họ sẽ đạt được kết quả tốt và nhận được phần thưởng xứng đáng.

Người quản lý cần kết hợp hài hòa giữa nội lực của nhân viên và các giá trị vật chất, điều này sẽ tạo động lực cho họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.

2.2.5 Học thuyết E.R.G của R.Alderfert (Alderfer, 1969)

Clayton Alderfer phát triển thuyết E.R.G, là sự điều chỉnh và bổ sung cho Tháp nhu cầu của Maslow Thuyết này còn được biết đến với tên gọi "Thuyết nhu cầu Tồn tại, Quan hệ và Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth).

Thuyết ERG nói rằng con người có 3 kiểu nhu cầu chính:

Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc

2.3.1.1 Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (Kovach, 1995)

Nghiên cứu của Kovach (1995) đã thực hiện ba cuộc khảo sát để đánh giá 10 yếu tố động lực làm việc, so sánh xếp hạng của người lao động và nhà quản lý Ông phát triển bảng câu hỏi dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ Lao động New York do Foreman Facts thực hiện vào năm 1946, từ đó đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên.

- (3) Khả năng tự chủ trong công việc

- (6) Giúp đỡ của lãnh đạo

- (7) Thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

- (9) Mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên

- (10) Có những hình thức chế tài phù hợp

2.3.1.2 Nghiên cứu của Wong và Cộng sự (Wong, Siu, and Tsang, 1999)

Nghiên cứu khảo sát nhân viên khách sạn tại Hồng Kông dựa trên đặc điểm cá nhân của họ Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố từ Kovach (1995) làm công cụ đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

- (2) Chính sách kỷ luật khôn khéo, mềm dẻo

- (6) Cảm giác được tham gia

- (7) Quan tâm từ lãnh đạo

- (9) Mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động

Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách kỷ luật khôn khéo và mềm dẻo là những yếu tố quan trọng mà nhà lãnh đạo cần thể hiện để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

2.3.1.3 Nghiên cứu của Lambrou và Cộng sự (Lambrou, Kontodimopoulos and Niakas, 2010)

Nghiên cứu về động lực và sự hài lòng của 67 nhân viên y tế và 219 điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Síp đã chỉ ra ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc.

2.3.1.4 Nghiên cứu của Hossain và Cộng sự (Hossain, Ko and Yang, 2012)

- (2) Gắn bó của quản lý với nhân viên

- (3) Thương hiệu và văn hóa công ty

- (6) Lương bổng và quyền lợi

2.3.1.5 Nghiên cứu của Kristi Toode (Toode, Routasalo, Helminen et al., 2015)

Nghiên cứu trên 201 điều dưỡng tại các bệnh viện ở Estonia cho thấy cả động lực bên ngoài và bên trong đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố bên ngoài bao gồm tuổi tác và thâm niên công tác, trong khi các yếu tố bên trong liên quan đến việc được đào tạo chuyên nghiệp, công việc thú vị và thử thách (Toode, Routasalo, Helminen et al., 2015).

2.3.1.6 Nghiên cứu của Safiullah A (Safiullah, 2015)

- (4) Tiền thưởng và phúc lợi

- (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- (6) Công việc hứng thú và thử thách

- (8) Sự tự chủ trong công việc

2.3.1.7 Nghiên cứu của Zemichael Weldegebriel và Cộng sự (Weldegebriel, Ejigu, Weldegebreal et al., 2016)

Nghiên cứu cắt ngang tại bệnh viện công West Amhara năm 2016 với 304 chuyên gia y tế đã chỉ ra rằng yếu tố quản lý nguồn nhân lực phi tài chính đóng vai trò quan trọng nhất trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu này khẳng định hiệu quả cao của các biện pháp phi tài chính trong việc thúc đẩy động lực làm việc (Weldegebriel, Ejigu, Weldegebreal et al., 2016).

2.3.1.8 Nghiên cứu của Reem A Baljoon và Cộng sự (Baljoon, Banjar and Banakhar, 2018)

Nghiên cứu của Rem và Cộng sự chỉ ra rằng động lực làm việc của điều dưỡng chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cá nhân và tổ chức Cụ thể, tuổi tác, kinh nghiệm làm việc, mức độ tự chủ, trình độ chuyên môn và chức vụ hành chính là những đặc điểm cá nhân có tác động đáng kể đến động lực làm việc của điều dưỡng.

Việc trao quyền cho điều dưỡng và tham gia vào các công việc như giám sát, thăng chức, khen thưởng, cùng với các yếu tố tài chính như lương và lợi ích, cũng như quan hệ hỗ trợ giữa đồng nghiệp và giao tiếp, đều là những yếu tố tổ chức quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của điều dưỡng (Baljoon, Banjar và Banakhar, 2018).

2.3.2 Các nghiên cứu của Việt Nam

2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Cộng sự (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Tác giả đã tiến hành khảo sát 500 cán bộ nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phỏng vấn trực tiếp, trong đó có 445 bảng trả lời hợp lệ Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố quan trọng.

- (2) Cơ chế chính sách, ưu đãi phù hợp

- (3) Quan hệ tốt trong công việc

Nhân tố thương hiệu công ty ảnh hưởng lớn đến sự khích lệ và động viên người lao động Doanh nghiệp không chỉ nên tập trung vào cải cách chính sách đãi ngộ mà còn cần nâng cao hình ảnh và uy tín thương hiệu, đồng thời thiết lập văn hóa đổi mới và hỗ trợ tại nơi làm việc Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ tầm quan trọng của thương hiệu công ty để sử dụng hiệu quả công cụ tạo động lực trong công việc.

2.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Trường và Cộng sự (Nguyễn Đức Trường, Phạm Văn Tác và Bùi Thị Thu Hà, 2015)

Nghiên cứu năm 2015 tại khối lâm sàng Viện Pháp y Tâm thần Trung ương đã sử dụng bộ công cụ gồm 42 câu hỏi để đánh giá 7 yếu tố khác nhau.

- (5) Quan hệ trong công việc

- (6) Chế độ chính sách, quản lý

Nghiên cứu của Nguyễn Đức Trường, Phạm Văn Tác và Bùi Thị Thu Hà (2015) chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng trong công việc là yếu tố công việc, tiếp theo là phát triển nghề nghiệp, trong khi thành đạt và điều kiện làm việc có tác động thấp hơn.

2.3.2.3 Nghiên cứu của Hồ Thị Thu Hằng và Cộng sự (Hồ Thị Thu Hằng, Đỗ Thị Lệ Thu và Nguyễn Kiều Trinh, 2015)

Năm 2015, một nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long đã khảo sát 320 nhân viên y tế để đánh giá 16 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả cho thấy, yếu tố có mức độ hài lòng cao nhất là quan hệ với bệnh nhân, trong khi yếu tố có mức độ hài lòng thấp nhất là tiền lương và phúc lợi Ngoài ra, các yếu tố như độ tuổi và trình độ đào tạo cũng cho thấy mức độ hài lòng cao hơn so với các yếu tố khác (Hồ Thị Thu Hằng, Đỗ Thị Lệ Thu và Nguyễn Kiều Trinh, 2015).

2.3.2.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Huệ (Nguyễn Thị Kim Huệ, 2016)

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, kết hợp các kết quả từ Kovach (1995), Trần Kim Dung và Cộng sự (2011), cùng với Nguyễn Thị Kim Huệ (2016), để đề xuất 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện hiện nay Các nhân tố này bao gồm: (1) Công việc thú vị và thách thức, (2) Chính sách khen thưởng, công nhận, (3) Thu nhập và phúc lợi, và (4) Đào tạo và thăng tiến.

(5) Quản lý trực tiếp, (6) Tham gia lập kế hoạch, (7) Môi trường làm việc, (8) Thương hiệu và văn hóa bệnh viện

2.4.1.1 Mối quan hệ giữa Công việc thú vị, thách thức và động lực làm việc

Công việc thú vị là yếu tố quan trọng giúp nhân viên phát huy hết khả năng và năng lực cá nhân Để tăng cường động lực cho nhân viên, các tổ chức cần cung cấp công việc hứng thú và đầy thử thách, khuyến khích sự thay đổi, sáng tạo và ý thức hoàn thành Khi nhân viên được trao quyền giải quyết công việc phù hợp, họ sẽ có trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn Đồng thời, công việc phù hợp với khả năng và trình độ của nhân viên sẽ giúp họ thỏa mãn nhu cầu về năng lực cá nhân, làm việc thoải mái và nâng cao trình độ chuyên môn Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng công việc thú vị là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn và đảm bảo sự hiện diện của họ tại cơ quan, đồng thời là yếu tố quan trọng hơn so với những yếu tố khác trong việc tạo động lực và sự thỏa mãn.

H1: Công việc thú vị, thách thức có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.2 Mối quan hệ giữa Chính sách khen thưởng, công nhận và động lực làm việc

Chính sách khen thưởng và công nhận là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với nhân viên, giúp họ hăng hái và nâng cao hiệu quả làm việc khi được ghi nhận Sự công nhận này không chỉ tăng cường khả năng tự đánh giá mà còn khuyến khích nhân viên đóng góp tích cực cho tổ chức Việc ghi nhận các cột mốc quan trọng thông qua khen thưởng chính thức và đánh giá cao bằng lời nói sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và đưa ra những ý tưởng mới Các hoạt động xây dựng đội nhóm thường xuyên cũng góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực Do đó, các nhà quản lý cần nhanh chóng công nhận và khen thưởng những nhân viên xứng đáng (Safiullah, 2015) Nghiên cứu của Kovach (1995) chỉ ra rằng việc công nhận kết quả công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.

H2: Chính sách khen thưởng, công nhận có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.3 Mối quan hệ giữa Thu nhập, phúc lợi và động lực làm việc

Thu nhập, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp, là tổng số tiền mà nhân viên nhận được từ sự tham gia vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Đây là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách nhân sự, vì tiền lương đóng vai trò là động lực chính thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say Khi thu nhập và trợ cấp cao, tinh thần làm việc của nhân viên được nâng cao, tạo cảm giác an toàn và được quan tâm trong tổ chức (Kovach, 1995) Nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999) cũng chỉ ra rằng tiền lương cao có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên.

H3: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.4 Mối quan hệ giữa Đào tạo, thăng tiến và động lực làm việc Đào tạo hay huấn luyện chuyên môn là tập hợp những hoạt động liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc được tốt hơn

Thăng tiến trong công việc không chỉ là cơ hội để nâng lương mà còn giúp nhân viên cải thiện vị trí, năng lực làm việc và khẳng định trình độ của mình Điều này mở ra cơ hội cho họ đảm nhận những vị trí cao hơn trong tổ chức, dựa trên những định hướng tương lai rõ ràng (Kovach, 1995; Herzberg, Mausner và Snyderman, 1959).

Đào tạo và thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Theo nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999), đào tạo và phát triển được xem là yếu tố thiết yếu để kích thích động lực cho nhân viên Điều này cho thấy rằng, đào tạo và phát triển không chỉ là nhu cầu mà còn là nhân tố hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc hiệu quả cho đội ngũ nhân viên.

H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.5 Mối quan hệ giữa Quản lý trực tiếp và động lực làm việc Ở cấp độ cơ bản nhất, các lý thuyết lãnh đạo đề xuất rằng các nhà quản lý hay lãnh đạo có thể có tác động mạnh mẽ đến kết quả làm việc của cá nhân, nhóm và tổ chức Hơn nữa, động lực của người theo dõi được cho là một cơ chế chính mà qua đó các nhà lãnh đạo phát huy ảnh hưởng của họ Do đó, nếu các nhà quản lý muốn nâng cao chất lượng làm việc, nhà quản lý nên hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ, tạo niềm tin và động lực cho nhân viên phát triển hết khả năng của mình (Rawung, 2013)

H5: Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.6 Mối quan hệ giữa Tham gia lập kế hoạch và động lực làm việc

Mọi người đều khao khát cảm thấy có giá trị và quan trọng trong xã hội Sự tham gia của họ vào các quyết định quan trọng, từ việc góp ý đến lập kế hoạch, cho thấy họ có ích và được công nhận Khi nhân viên được đề xuất ý kiến trong kế hoạch và những ý kiến đó được xem xét, điều này khẳng định vai trò quan trọng của họ trong tổ chức Theo Maslow (1943), nhu cầu được công nhận và cảm thấy có giá trị là một phần thiết yếu trong sự phát triển của mỗi cá nhân.

Quản lý kinh tế đoàn thể không chỉ đáp ứng nhu cầu xã hội mà còn tôn trọng và công nhận năng lực của từng cá nhân Sự công nhận này sẽ tạo động lực mạnh mẽ, khuyến khích mọi người nỗ lực hơn trong công việc.

H6: Tham gia lập kế hoạch có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.7 Mối quan hệ giữa Môi trường làm việc và động lực làm việc Điều kiện làm việc hay môi trường làm việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên Nếu các tổ chức không thể tạo một môi trường làm việc tốt hơn, sự không hài lòng sẽ xuất hiện từ phía nhân viên (Herzberg, Mausner and Snyderman, 1959) Môi trường làm việc gồm: các phương tiện, điều kiện vật chất… Muốn nhân viên thực hiện tốt công việc được giao thì nhân viên đó phải có chuyên môn đạt yêu cầu và có những điều kiện vật chất đáp ứng đầy đủ Trang thiết bị vật chất càng đầy đủ thì hiệu quả lao động càng tăng (Maslow, 1943) Theo Kovach (Kovach, 1995) thì điều kiện làm việc sẽ là yếu tố kích thích động lực làm việc của nhân viên Wong và Cộng sự (Wong, Siu and Tsang, 1999) cũng cho rằng môi trường làm việc được xếp là nhân tố tác động trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên

H7: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1.8 Mối quan hệ giữa Thương hiệu, văn hóa bệnh viện và động lực làm việc

H8: Thương hiệu và văn hóa bệnh viện có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Từ các giả thuyết như trên, ta có mô hình sau:

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện

Nguồn: Tác giả đề xuất

Công việc thú vị và thách thức

Tham gia lập kế hoạch

Quản lý trực tiếp Đào tạo và thăng tiến

Thu nhập và phúc lợi

Chính sách khen thưởng, công nhận

Môi trường làm việc Động lực làm việc

Thương hiệu và văn hóa bệnh viện

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, qua các nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động trong công việc ở những lĩnh vực khác nhau cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình 10 nhân tốảnh hưởng của Kovach (Kovach, 1995) đã được sử dụng khá phổ biến trong các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng các yếu tố trong 10 yếu tố ảnh hưởng của Kovach (Kovach, 1995) đã tạo được động lực làm việc cho người lao động, ở khắp mọi nơi trên thế giới và trên nhiều lĩnh vực

Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

- (1) Công việc thú vị và thách thức

- (2) Chính sách khen thưởng, công nhận

- (3) Thu nhập và phúc lợi

- (4) Đào tạo và thăng tiến

- (6) Tham gia lập kế hoạch

- (8) Thương hiệu và văn hóa bệnh viện

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu (Nguồn tác giả đề xuất) Để thực hiện theo đúng quy trình nghiên cứu đề ra thì tác giả tiến hành như sau:

- Hệ thống lại các lý thuyết liên quan đến đề tài Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Bộ câu hỏi được thiết kế sẵn

Nghiên cứu định tính: 50 đối tượng

Thang đo chính thức Hiệu chỉnh lại bộ câu hỏi

- Phân tích nhân tố khám phá

- Phân tích hồi quy Đề xuất hàm ý chính sách

- Tham khảo và kế thừa các bộ công cụ từ những nghiên cứu trước để đề xuất thang đo sơ bộ

- Tiến hành nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo và đưa ra thang đo chính thức

- Tiến hành thu thập dữ liệu

- Xử lý các dữ liệu thu thập được qua các công cụ định lượng

- Đề xuất các kiến nghị và đưa ra kết luận của đề tài.

Thang đo sơ bộ

3.2.1 Thang đo sơ bộ về Quản lý trực tiếp

Bảng 3.1 Thang đo sơ bộ về yếu tố Quản lý trực tiếp

1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp Anh/chị cải thiện hiệu suất công việc

2 Bất cứ vấn đề gì anh/chị cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình

3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với bệnh viện

4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của anh/chị khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh/chị

5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho anh/chị (Nguyễn Thị

6 Anh/chị nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình anh/chị (Nguyễn Thị

3.2.2 Thang đo sơ bộ về Thu nhập và phúc lợi

Bảng 3.2 Thang đo sơ bộ về yếu tố Thu nhập và phúc lợi

1 Mức lương của anh/chị hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của anh/chị vào bệnh viện

2 Anh/chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp (Nguyễn Thị

3 Bệnh viện có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú (Nguyễn Thị

4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên

5 Anh/chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của bệnh viện (Nguyễn Thị

3.2.3 Thang đo sơ bộ về Môi trường làm việc

Bảng 3.3 Thang đo sơ bộ về yếu tố Môi trường làm việc

1 Các đồng nghiệp của Anh/chị cởi mở và trung thực với nhau

2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt (Nguyễn Thị

3 Đồng nghiệp của Anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

5 Không bị áp lực công việc quá cao (Nguyễn Thị

6 Thời gian làm việc ngoài giờ (Nguyễn Thị

3.2.4 Thang đo sơ bộ về Đào tạo và thăng tiến

Bảng 3.4 Thang đo sơ bộ về yếu tố Đào tạo và thăng tiến

1 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực (Nguyễn Thị

2 Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình

3 Bệnh viện tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ

4 Bệnh viện luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

5 Chính sách thăng tiến của bệnh viện công bằng (Nguyễn Thị

3.2.5 Thang đo sơ bộ về Công việc thú vị và thách thức

Bảng 3.5 Thang đo sơ bộ về yếu tố Công việc thú vị

1 Công việc của Anh/chị rất thú vị (Nguyễn Thị

2 Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

3 Anh/chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp

4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/chị (Nguyễn Thị

5 Công việc của Anh/chị có nhiều thách thức (Nguyễn Thị

6 Sự phân chia công việc trong bệnh viện là hợp lý (Nguyễn Thị

3.2.6 Thang đo sơ bộ về Tham gia lập kế hoạch

Bảng 3.6 Thang đo sơ bộ về yếu tố Tham gia lập kế hoạch

Anh/chị hiểu được công việc của Anh/chị đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của bệnh viện

(Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Anh/chị nhận được thông tin về tình trạng của bệnh viện Ví dụ: bệnh viện đang thuận lợi hay khó khăn

3 Anh/chị được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của Anh/chị

4 Anh/chị được tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chưa thỏa đáng

5 Anh/chị được tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến

3.2.7 Thang đo sơ bộ về Chính sách khen thưởng, công nhân

Bảng 3.7 Thang đo sơ bộ về yếu tố Chính sách khen thưởng, công nhận

1 Bệnh viện có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của anh/chị (Trần Kim Dung và Nguyễn

4 Mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của bệnh viện

5 Bệnh viện luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận

3.2.8 Thang đo sơ bộ về Thương hiệu và văn hóa bệnh viện

Bảng 3.8 Thang đo sơ bộ về yếu tố Thương hiệu và văn hóa bệnh viện

1 Anh/chị tự hào về thương hiệu bệnh viện (Trần Kim Dung và Nguyễn

2 Bệnh viện luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

3 Bệnh viện có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững

4 Anh/chị tự hào là cán bộ nhân viên của bệnh viện

5 Anh/chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa bệnh viện

3.2.9 Thang đo sơ bộ về động lực chung

Bảng 3.9 Thang đo sơ bộ đánh giá về động lực chung của nhân viên

1 Bệnh viện truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc (Nguyễn Thị

2 Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn (Nguyễn Thị

3 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

4 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất (Nguyễn Thị

5 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại (Nguyễn Thị

6 Anh/chị thấy có động lực trong công việc (Nguyễn Thị

Nghiên cứu định tính

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là điều chỉnh thang đo cho dễ hiểu, thực hiện trên 50 đối tượng tại các khoa/phòng bệnh viện được chọn bằng bộ công cụ thiết kế sẵn Nghiên cứu tiến hành gặp gỡ các chuyên viên và lãnh đạo khoa phòng để tham vấn và chỉnh sửa bảng hỏi phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại bệnh viện Sau khi xem xét và trao đổi, tác giả đề xuất chỉnh sửa các câu hỏi.

- Điều chỉnh phát biểu thứ 1 của thang đo sơ bộ về Quản lý trực tiếp từ

Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi tích cực mang tính xây dựng, giúp Anh/chị nâng cao hiệu suất công việc một cách hiệu quả.

- Điều chỉnh phát biểu thứ 4 của thang đo sơ bộ về Thu nhập và phúc lợi từ

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến toàn thể nhân viên.

- Điều chỉnh phát biểu thứ 6 của thang đo sơ bộ về Môi trường làm việc từ

“Thời gian làm việc ngoài giờ” thành “Thời gian làm việc ngoài giờ theo đúng quy định của Pháp luật và nội quy của bệnh viện”

Điều chỉnh phát biểu thứ 5 của thang đo sơ bộ về Tham gia lập kế hoạch đã được thực hiện, chuyển từ “Anh/chị được tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến” thành “Anh/chị được tham gia lập kế hoạch đào tạo và tiến cử các vị trí cao hơn” Sự thay đổi này nhằm làm rõ hơn vai trò của cá nhân trong việc tham gia lập kế hoạch đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp.

Điều chỉnh phát biểu thứ 4 trong thang đo sơ bộ về Thương hiệu và văn hóa bệnh viện đã được thực hiện, chuyển từ “Anh/chị tự hào là cán bộ nhân viên của bệnh viện” thành “Anh/chị tự hào là nhân viên của bệnh viện” Sự thay đổi này nhằm làm rõ và đơn giản hóa thông điệp, tăng cường cảm giác tự hào của nhân viên đối với tổ chức.

Điều chỉnh phát biểu thứ 5 của thang đo sơ bộ về Thương hiệu và văn hóa bệnh viện từ “khách hàng/đối tác” thành “bệnh nhân và thân nhân bệnh nhân/đối tác” nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá văn hóa bệnh viện từ góc nhìn của những người trực tiếp trải nghiệm dịch vụ y tế.

Nghiên cứu định lượng

3.4.1.1 Các thang đo về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc a Thang đo về yếu tố quản lý trực tiếp

Bảng 3.10 Thang đo về yếu tố quản lý trực tiếp

STT Mã hoá Nội dung phát biểu Nguồn

Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi tích cực mang tính xây dựng giúp Anh/chị cải thiện hiệu suất công việc

2 QL2 Bất cứ vấn đề gì anh/chị cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình

3 QL3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với bệnh viện

4 QL4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của anh/chị khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh/chị

5 QL5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho anh/chị

6 QL6 Anh/chị nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

7 QL7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình anh/chị

(Nguyễn Thị Kim Huệ, 2016) b Thang đo về yếu tố thu nhập và phúc lợi

Bảng 3.11 Thang đo về yếu tố thu nhập và phúc lợi

1 TN1 Mức lương của anh/chị hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của anh/chị vào bệnh viện

2 TN2 Anh/chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp

3 TN3 Bệnh viện có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

4 TN4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến toàn thể nhân viên Tác giả đề xuất

5 TN5 Anh/chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của bệnh viện

(Nguyễn Thị Kim Huệ, 2016) c Thang đo về yếu tố môi trường làm việc

Bảng 3.12 Thang đo về yếu tố môi trường làm việc

1 MT1 Các đồng nghiệp của Anh/chị cởi mở và trung thực với nhau

2 MT2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt (Nguyễn Thị

3 MT3 Đồng nghiệp của Anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

4 MT4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

5 MT5 Không bị áp lực công việc quá cao (Nguyễn Thị

Thời gian làm việc ngoài giờ tại bệnh viện cần tuân thủ quy định của pháp luật và nội quy nội bộ Điều này đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và duy trì chất lượng dịch vụ y tế Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo và thăng tiến cũng được xem xét kỹ lưỡng, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Bảng 3.13 Thang đo về yếu tố đào tạo và thăng tiến

1 DT1 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực (Nguyễn Thị

2 DT2 Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình

3 DT3 Bệnh viện tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ

4 DT4 Bệnh viện luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

5 DT5 Chính sách thăng tiến của bệnh viện công bằng (Nguyễn Thị

Kim Huệ, 2016) e Thang đo về yếu tố công việc thú vị và thách thức

Bảng 3.14 Thang đo về yếu tố công việc thú vị và thách thức

1 CV1 Công việc của Anh/chị rất thú vị (Nguyễn Thị

2 CV2 Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

3 CV3 Anh/chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp

4 CV4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của

5 CV5 Công việc của Anh/chị có nhiều thách thức (Nguyễn Thị

6 CV6 Sự phân chia công việc trong bệnh viện là hợp lý

(Nguyễn Thị Kim Huệ, 2016) f Thang đo về yếu tố được tham gia lập kế hoạch

Bảng 3.15 Thang đo về yếu tố được tham gia lập kế hoạch

Anh/chị hiểu được công việc của Anh/chị đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của bệnh viện

(Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy,

Anh/chị nhận được thông tin về tình trạng của bệnh viện Ví dụ: bệnh viện đang thuận lợi hay khó khăn

Anh/chị được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của Anh/chị

4 KH4 Anh/chị được tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chưa thỏa đáng

Trong bài viết này, tác giả đề xuất rằng các anh/chị có cơ hội tham gia vào việc lập kế hoạch đào tạo và tiến cử cho các vị trí cao hơn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một chính sách khen thưởng và công nhận hiệu quả, nhằm khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp và nâng cao động lực làm việc trong tổ chức.

Bảng 3.16 Thang đo về yếu tố chính sách khen thưởng, công nhận

1 CS1 Bệnh viện có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

2 CS2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

3 CS3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của anh/chị

Mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của bệnh viện

Bệnh viện luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận

LV Quản lý kinh tế h Thang đo về yếu tố thương hiệu và văn hoá bệnh viện

Bảng 3.17 Thang đo về yếu tố thương hiệu và văn hoá bệnh viện

1 TH1 Anh/chị tự hào về thương hiệu bệnh viện

2 TH2 Bệnh viện luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

3 TH3 Bệnh viện có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững

4 TH4 Anh/chị tự hào là nhân viên của bệnh viện Tác giả đề xuất

Anh/chị vui mừng nhận thấy rằng bệnh nhân và thân nhân bệnh nhân/đối tác đánh giá cao văn hóa bệnh viện

3.4.1.2 Thang đo đánh giá về động lực chung của nhân viên

Bảng 3.18 Thang đo đánh giá về động lực chung của nhân viên

1 DL1 Bệnh viện truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

2 DL2 Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

3 DL3 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

4 DL4 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

5 DL5 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

6 DL6 Anh/chị thấy có động lực trong công việc

Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố hiện có 1100 nhân viên y tế, tất cả đều là đối tượng trong nghiên cứu này Số lượng nhân viên tham gia phỏng vấn sẽ được xác định trong quá trình khảo sát.

3.4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 8/2019, nhân viên y tế tại Bệnh viện Nhi Đồng Thành Phố đã được phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn Sau khi điền đầy đủ thông tin, các nhân viên đã trả lại bảng hỏi cho điều tra viên.

3.4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu

Bước đầu tiên trong quy trình là chuẩn bị thông tin, bao gồm việc thu thập bảng trả lời, làm sạch dữ liệu, mã hóa các thông tin cần thiết, và sau đó nhập liệu để phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.

Bước 2: Thống kê dữ liệu thu thập được bằng cách sử dụng các lệnh thống kê để mô tả thông tin Bước 3: Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha.

Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá: phân tích thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Bước 5 trong quá trình nghiên cứu là phân tích tương quan và hồi quy, bao gồm việc thực hiện phân tích tương quan, hồi quy đa biến và kiểm định các giả thuyết của mô hình với mức ý nghĩa 5%.

Phương pháp này áp dụng các lệnh phân tích cơ bản nhằm thống kê sơ bộ dữ liệu thu thập, cung cấp thông tin chung về tuổi, giới tính, nghề nghiệp và thâm niên công tác.

3.4.4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phương pháp này được sử dụng để đo lường độ tin cậy của thang đo, nhằm kiểm định xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm hay không.

Trong quản lý kinh tế, các biến có hệ số tương quan tổng (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Đồng thời, tiêu chuẩn để chọn thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên.

3.4.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mục đích của phân tích EFA là kết hợp các biến liên quan nhằm phản ánh một khái niệm hoặc phạm trù chung cho một nhóm Để thực hiện phân tích này, cần đảm bảo các điều kiện nhất định được thỏa mãn.

Kiểm định Bartlett được sử dụng để xác định mối tương quan giữa các biến trong cùng một nhân tố Nếu giá trị p nhỏ hơn 5% (p < 0.05), giả thuyết H0 sẽ bị bác bỏ, cho thấy rằng các biến có mối quan hệ với nhau.

Kiểm định KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) là chỉ số để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân Để phân EFA, thì KMO phải lớn hơn 0,50:

KMO 1

Mô hình hồi quy tuyến tính được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó động lực làm việc được coi là biến phụ thuộc, ký hiệu là Y Các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại Bệnh viện bao gồm tuổi, giới tính và thâm niên làm việc.

LV Quản lý kinh tế bệnh viện, tiền lương hàng tháng và 8 nhân tố của bộ câu hỏi được gọi là các biến độc lập

Trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ xét mô hình hồi quy bội Mô hình hồi quy tuyến tính bội trong nghiên cứu:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm chung đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu của tác giả bao gồm 992 đối tượng, sử dụng bộ câu hỏi được thiết kế sẵn Kết quả thống kê mô tả cho thấy số lượng nhân viên được phân loại theo tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng.

Bảng 4.1 Đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu Đặc điểm Số lượng (n) Tần số (%)

Thời gian công tác tại bệnh viện (năm)

Thu nhập hàng tháng (triệu)

Bảng 4.1 cho thấy tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 69,4%, trong khi nhân viên nam chỉ chiếm 30,6% Trong tổng số 992 đối tượng khảo sát, nhóm tuổi từ 25 đến 30 chiếm tỷ lệ cao nhất với 58,1%, theo sau là nhóm dưới 25 tuổi với 22,6%, nhóm từ 31 đến 35 tuổi chiếm 12,8%, và nhóm trên 35 tuổi có tỷ lệ thấp nhất là 6,6% Về trình độ học vấn, 47% nhân viên có trình độ cao đẳng, 28,9% có trình độ đại học trở lên (trong đó có 13,4% đại học và 14,5% trên đại học), và tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp chỉ đạt 4,8% Số năm công tác của nhân viên chủ yếu tập trung từ 6 năm trở lên.

10 năm với tỷ lệ 38%, tiếp đến dưới 2 năm là 36,4%, trên 10 năm là 13,1% và từ 2 đến 5 nămlà 12,5% Về thu nhập hàng thỏng, cú khoảng ẵ nhõn viờn cú thu nhập từ

7 đến 10 triệu là 45,5%, tiếp đến là trên 10 triệu với 40,7% Nhân viên thu nhập dưới

5 triệu chiếm 8,7% và chiếm tỷ lệ thấp nhất là từ 5 đến 7 triệu chiếm 5,1%.

Kết quả đánh giá thang đo

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha Ở phần này tác giả thực hiện Cronbach alpha trước để loại các biến rác (garbage items) trước khi thực hiện phân tích EFA Quá trình này có thể giúp chúng ta tránh được các biến rác vì các biến rác này có thể tạo nên các nhân tố giả (artifical factors) trước khi phân tích EFA Đối với phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha (CA) với tiêu chí Alpha ≥ 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của mỗi nhân tố (item – rest correlation) ≥ 0,3 Bảng 4.2 trình bày kết quả phân tích Cronbach’s alpha được tính đạt từ 0,748 đến 0,931 Sau khi kiểm định thang đo 8 nhân tố thì có 3 biến bị loại, đó làquản lý luôn khôn khéo, tế nhị khi phê bình nhân viên (QL7), công việc phù hợp với tính cánh, năng lực của nhân viên (CV4), nhân viên hiểu được công việc của mình đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của bệnh viện(KH1), các biến này bị loại có khả năng là trong quá trình phỏng vấn các đối tượng được hỏi cùng một câu hỏi nhưng lại hiểu nhiều khái niệm khác nhau

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố nghiên cứu

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha = 0,879 khi loại biến QL7

LV Quản lý kinh tế ĐT3 15,48 6,789 0,519 0,788 ĐT4 15,32 5,511 0,597 0,760 ĐT5 15,34 5,699 0,575 0,767

Cronbach’s Alpha = 0,931 khi loại biến CV4

Cronbach’s Alpha = 0,748 khi loại biến KH1

4.2.2 Kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu bằng phương pháp phân tích EFA

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Cronbach’s Alpha = 0,858 ĐLC1 19,60 3,116 0,638 0,836 ĐLC2 19,59 2,893 0,741 0,817 ĐLC3 19,56 2,985 0,686 0,827 ĐLC4 19,57 3,067 0,682 0,829 ĐLC5 19,64 3,091 0,555 0,852 ĐLC6 19,61 2,955 0,603 0,844

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện theo từng nhóm với tiêu chí KMO ≥ 0,5 và hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,5 để đảm bảo tính chính xác trong thang đo Kết quả cho thấy các hệ số factor loading dao động từ 0,742 đến 0,915 Nhân tố KH đã bị loại do không đạt yêu cầu này.

Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh với 7 yếu tố do LV Quản lý kinh tế không đáp ứng đủ điều kiện Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính.

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc

Phân tích nhân tố EFA đối với biến phụ thuộc "Động lực chung" với 6 biến quan sát cho thấy thang đo này đạt yêu cầu, khi có 1 nhân tố được trích ra Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0.5, chứng tỏ thang đo đạt giá trị hội tụ Tổng phương sai trích đạt 59,138%, vượt mức 50%, cho thấy các yếu tố trích được 9,138% của các biến số đo lường Chỉ số Eigenvalue cũng phản ánh kết quả khả quan trong phân tích.

Kết quả phân tích cho thấy 3,548 mẫu (lớn hơn 1) đạt yêu cầu, với hệ số KMO là 0,855, cho thấy tính phù hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu nghiên cứu Kiểm định Bartlett cũng đạt yêu cầu với giá trị Sig 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc

Xác định động lực làm việc tại bệnh viện

Sau khi nhóm các mục tương ứng vào 7 nhân tố của động lực làm việc, chúng tôi đã xác định điểm trung bình của các câu trả lời cho từng nhân tố Kết quả cho thấy tỷ lệ đánh giá của người tham gia nghiên cứu đối với 7 nhân tố này.

4.3.1 Yếu tố quản lý trực tiếp

Theo khảo sát về nhân tố lãnh đạo trực tiếp quản lý nhân viên, đa số nhân viên bày tỏ sự hài lòng với cách quản lý của cấp trên, cụ thể là trong việc cung cấp thông tin (52,0%), tham gia bàn bạc (51,2%), đảm bảo quyền lợi (51,2%), nhận được sự giúp đỡ (52,4%) và được phê bình một cách tế nhị (52,4%) Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ không nhỏ nhân viên chưa hài lòng về việc ghi nhận đóng góp (14,0%) và việc hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc (15,7%).

Bảng 4.5 Quản lý trực tiếp (QL)

Trung bình Độ lệch chuẩn

QL1 151 (15,2) 325 (32,8) 516 (52,0) 3,49 0,939 QL2 149 (15,0) 335 (33,8) 508 (51,2) 3,48 0,928 QL3 139 (14,0) 376 (37,9) 477 (48,1) 3,46 0,916 QL4 156 (15,7) 353 (35,6) 483 (48,6) 3,45 0,947 QL5 149 (15,0) 335 (33,8) 508 (51,2) 3,49 0,944 QL6 132 (13,3) 340 (34,3) 520 (52,4) 3,51 0,906 QL7 14 (13,3) 286 (28,8) 692 (52,4) 3,90 0,758

Theo kết quả khảo sát, 72,1% người được phỏng vấn hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi chỉ có 3,0% không hài lòng Về chế độ phúc lợi, 70,1% nhân viên cảm thấy hài lòng, nhưng vẫn có khoảng 5,2% chưa thỏa mãn với chính sách này Nguyên nhân chủ yếu là do việc khen thưởng tại bệnh viện phụ thuộc vào quy định của Ngành Y tế, dẫn đến một số chính sách vẫn mang tính hình thức.

Bảng 4.6 Thu nhập và phúc lợi

Hài lòng n (%) Trung bình Độ lệch chuẩn

Theo kết quả khảo sát tại bảng 4.7, đa số nhân viên tại bệnh viện hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ nhỏ, khoảng 6,8%, chưa hài lòng với việc chia sẻ kinh nghiệm, và 5,8% cho rằng sự phối hợp giữa các bộ phận chưa tốt.

Bảng 4.7 Môi trường làm việc

Theo bảng 4.8, có đến 72,2% nhân viên cho rằng công tác đào tạo tại bệnh viện đáp ứng tốt nhu cầu của họ, từ không có ý kiến đến hoàn toàn đồng ý Tuy nhiên, vẫn còn 5,3% nhân viên không hài lòng với cơ hội thăng tiến, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và thái độ làm việc của họ.

Bảng 4.8 Đào tạo và thăng tiến

Bảng 4.9 chỉ ra rằng điểm hài lòng trung bình về công việc có nhiều thách thức là thấp nhất, đạt 3,7 điểm, trong khi tiểu mục công việc phù hợp với năng lực có điểm hài lòng trung bình cao nhất, đạt 3,98 điểm.

Bảng 4.9 Công việc thú vị và thách thức

Theo bảng 4.10, 83,5% nhân viên bày tỏ sự hài lòng khi nhận được thông tin về tình hình bệnh viện Tuy nhiên, 5,4% nhân viên không hài lòng với việc tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ Vì vậy, để động viên nhân viên, điều quan trọng là giúp họ nhận thức được ý nghĩa của công việc mà họ đang thực hiện.

Bảng 4.10 Nhân viên được tham gia lập kế hoạch

Theo khảo sát tại bảng 4.11, đa số nhân viên đều hài lòng với chính sách khen thưởng, trong đó bệnh viện có chính sách khen thưởng theo kết quả đạt tỷ lệ cao nhất là 65,6% Tuy nhiên, có 6,0% nhân viên không hài lòng với việc lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của họ.

Và trong thực tế, tác giả thấy rằng để kết quả công việc tốt lên đáng kể khi nhân viên được công nhận trong hình thức khen thưởng

Bảng 4.11 Chính sách khen thưởng công nhận

Theo Bảng 4.12, 80,5% nhân viên bày tỏ sự hài lòng về chất lượng dịch vụ tại bệnh viện, cho thấy thương hiệu của bệnh viện phản ánh hình ảnh tích cực của nhân viên cả bên trong lẫn bên ngoài Tuy nhiên, vẫn tồn tại 4,9% ý kiến không hài lòng từ bệnh nhân và thân nhân về văn hóa bệnh viện.

Bảng 4.12 Thương hiệu và văn hoá bệnh viện

Theo bảng 4.13, tỷ lệ hài lòng về động lực chung cao nhất đạt 88,9% ở tiểu mục làm việc với tâm trạng tốt nhất, trong khi tỷ lệ hài lòng thấp nhất là 82,4% ở tiểu mục có động lực trong công việc.

Kết quả từ bảng 4.14 chỉ ra rằng yếu tố đào tạo và thăng tiến đạt điểm trung bình cao nhất với 3,87, theo sau là biến thu nhập và phúc lợi với 3,83 điểm, trong khi yếu tố quản lý trực tiếp có điểm thấp nhất là 3,48.

Bảng 4.14 Điểm trung bình của các yếu tố

Biến Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

Bảng 4.15 Ma trận tương quan giữa các biến

DL TN CV QL MT TH CS DT

** Tương quan tại mức ý nghĩa là 1%

* Tương quan tại mức ý nghĩa 5%

Kết quả phân tích tương quan cho thấy có mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc với mức ý nghĩa 5% Hầu hết các biến độc lập không có mối tương quan với nhau, tuy nhiên, một số biến có thể gây ra hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy Để kiểm tra hiện tượng này, cần xem xét giá trị hệ số VIF trong bảng kết quả phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy đã được thực hiện với 7 biến độc lập, bao gồm: quản lý trực tiếp, thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, công việc thú vị và thách thức, chính sách khen thưởng và công nhận, cùng với thương hiệu và văn hóa bệnh viện Biến phụ thuộc trong nghiên cứu này là động lực chung.

Trước khi phân tích hồi quy các biến sẽ được phân tích tương quan nhằm xem xét sự phù hợp của các biến đưa vào mô hình

Trị số R bình phương hiệu chỉnh trong Bảng 4.16 là 0,690, tương đương với 69,0% Điều này cho thấy các biến độc lập trong mô hình hồi quy có ảnh hưởng tới 69,0% sự biến đổi của biến phụ thuộc.

Bảng 4.16 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Mô hình R R bình phương R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ước lượng

4.3.3.1 Kiểm định về sự phù hợp của mô hình

Kiểm định F trong phân tích ANOVA được dùng để kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính Giả thuyết kiểm định:

H0: R2 hiệu chỉnh = 0 (mô hình hồi quy không phù hợp)

H1: R2 hiệu chỉnh ≠ 0 (mô hình hồi quy phù hợp)

Nếu giá trị Sig nhỏ hơn mức ý nghĩa, bác bỏ giả thuyết H0 Ngược lại nếu giá trị Sig lớn hơn mức ý nghĩa, chấp nhập giả thuyết H0

Kiểm định ANOVA cho thấy F có giá trị Sig = 0,000 (

Tiêu đề	Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Y Tế Tại Bệnh Viện Nhi Đồng Thành Phố
Tác giả	Nguyễn Phạm Tuyết Ngân Giang
Người hướng dẫn	TS. Trần Đăng Khoa
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý kinh tế
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2019
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	153
Dung lượng	3,21 MB