Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ứng dụng bsc và kpis tại ngân hàng tmcp công thương việt nam vietinbank

Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêuchiến lược...103KẾT LUẬN...112TÀI LIỆU THAM KHẢO...114 Trang 6 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTSTTKý hiệuNghĩa đầy đủ1

Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, việc lựa chọn chiến lược phát triển cho tổ chức trở nên vô cùng quan trọng Tuy nhiên, chuyển đổi chiến lược thành hành động và đánh giá hiệu quả hoạt động vẫn là thách thức lớn Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ quản trị như ISO, MBO, TQM, SCM, Six Sigma và Just in Time để nâng cao chất lượng thông qua việc đo lường hiệu quả Mặc dù hiệu quả hoạt động đã được cải thiện, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá đúng mức hiệu quả này.

Nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp đã phát triển các công cụ mới nhằm nâng cao chức năng kiểm soát và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC), được phát triển bởi giáo sư Robert S Kaplan và David Norton vào đầu thập niên 1990, đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong quản trị BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược thành các mục tiêu cụ thể qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển Để áp dụng BSC hiệu quả, các tổ chức cần xác định và lượng hóa các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs), được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 1980, nhằm theo dõi tiến độ đạt được mục tiêu KPIs hỗ trợ thiết lập và hoàn thành các mục tiêu chiến lược qua việc xây dựng mục tiêu cụ thể ở từng cấp độ, thậm chí cho từng cá nhân.

Luận văn thạc sĩ QTKD đề xuất các biện pháp và nỗ lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các tổ chức Các tổ chức có thể áp dụng nhiều loại KPI cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của công ty Những chỉ số này có thể liên quan đến hiệu quả tài chính, thị trường và cạnh tranh, quản lý nguồn nhân lực, chất lượng và môi trường.

Từ những năm 2000, các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến BSC và KPIs Đến năm 2006, một số doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng, đã áp dụng BSC và KPIs, nhưng chủ yếu chỉ ở một vài bộ phận như bộ phận khách hàng Tuy nhiên, đến nay, BSC và KPIs vẫn còn là công cụ quản lý mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp và tổ chức, với số lượng áp dụng còn hạn chế, chủ yếu tập trung ở các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, và Searefico.

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt trong ngành tài chính ngân hàng, cả trong nước và quốc tế Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VietinBank cần thay đổi tư duy kinh doanh và áp dụng phương pháp quản trị hiện đại Kể từ ngày 1/5/2013, VietinBank đã triển khai đánh giá cán bộ theo KPI và cơ chế tiền lương mới theo chuẩn mực quốc tế Tuy nhiên, việc áp dụng BSC và KPIs gặp nhiều khó khăn do thiếu sự chấp nhận từ lãnh đạo, sự đồng bộ giữa các bộ phận, trình độ nhân viên, nguồn lực tài chính và mục tiêu chiến lược dài hạn.

Nhiều công trình nghiên cứu đã được thực hiện về BSC và KPIs, tập trung vào việc khai thác và phát triển các chức năng của chúng Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác lại chú trọng vào ứng dụng BSC và KPIs trong các lĩnh vực cụ thể.

Nghiên cứu về việc áp dụng BSC và KPIs trong lĩnh vực quản trị kinh doanh tại các đơn vị khác nhau đang được chú trọng Tuy nhiên, hầu hết các luận văn thạc sĩ hiện nay chỉ tập trung vào những đơn vị mới bắt đầu triển khai BSC và KPIs Chưa có công trình nào nghiên cứu sâu về các đơn vị đã thực hiện thành công việc áp dụng BSC và KPIs, đặc biệt là tại VietinBank.

Dựa trên những căn cứ và kinh nghiệm thực tế tại VietinBank, tác giả nhận thấy rằng việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) và KPIs (Key Performance Indicators) một cách toàn diện là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị ngân hàng Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng BSC và KPIs trong hoạt động quản trị tại VietinBank” nhằm nghiên cứu và đề xuất giải pháp cải thiện hoạt động quản lý của ngân hàng.

KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.

Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Vào đầu những năm 1990, Kaplan & Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (BSC) như một công cụ tích hợp, giúp sử dụng thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh BSC đã trở thành một phương pháp quan trọng trong việc đo lường hiệu suất, kết hợp với các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) để cải thiện quản lý và ra quyết định.

Cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” của Kaplan & Norton, phát hành năm 1996 bởi nhà xuất bản Đại học Harvard, chỉ ra những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính Các tác giả nhấn mạnh sự cần thiết bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng, liên kết các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ nhân quả Hệ thống này giúp diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển Ngoài ra, cuốn sách cũng phân tích vai trò quan trọng của từng khía cạnh trong việc thực hiện thành công chiến lược doanh nghiệp và hướng dẫn cách xây dựng Thẻ điểm cân bằng để phản ánh chiến lược kinh doanh.

Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard” của Balanced Scorecard Institute cung cấp phương pháp độc quyền giúp doanh nghiệp đơn giản hóa quy trình hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả Với hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược, cuốn sách này là tài liệu quý giá cho các tổ chức muốn áp dụng Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả.

Luận văn thạc sĩ QTKD

Scorecard Institute chuyên đào tạo, chứng nhận và tư vấn xây dựng hệ thống quản trị chiến lược Phương pháp 9 bước của BSI hướng dẫn cụ thể cách quản lý và thích ứng để nâng cao hiệu quả Phương pháp này tích hợp hoạch định chiến lược, đo lường kết quả công việc và quản trị sự thay đổi thành một mô hình đơn giản và nghiêm ngặt, giúp dễ dàng xây dựng và truyền thông về hệ thống quản lý kết quả công việc.

Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, do Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương phát hành, tổng hợp kiến thức từ hàng trăm khóa đào tạo và tư vấn Tài liệu này cung cấp kinh nghiệm thực tiễn trong việc triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2000.

Từ năm 2011 đến nay, bộ tài liệu này được chia thành ba phần chính: (1) Quy trình chuẩn áp dụng và triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Bộ công cụ hỗ trợ xây dựng KPI, và (3) Các case study cùng bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp.

Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs:

BSC đã được giới thiệu tại Việt Nam từ đầu những năm 2000 thông qua hội thảo và bài báo về ứng dụng trong quản trị doanh nghiệp Nhiều công ty tư vấn nước ngoài như Deloitte và Ernst & Young bắt đầu triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam Các công ty tư vấn trong nước như MCG và Viện Marketing và Quản trị (VMI) cũng nhận thấy tiềm năng của BSC và đầu tư vào đào tạo, tư vấn Một số doanh nghiệp Việt Nam như FPT, Phú Thái và Kinh Đô đã tiên phong áp dụng BSC Tuy nhiên, kết quả ban đầu chưa đạt kỳ vọng và nghiên cứu về BSC tại Việt Nam còn hạn chế, với nhiều kết quả chưa sâu sắc và thiếu điểm mới.

Trong bài viết "Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam," Đặng Thị Hương (2010) đã chỉ ra năm lợi ích chính cho việc áp dụng BSC.

Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào việc triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, nêu rõ 5 khó khăn gặp phải trong quá trình này Mặc dù tác giả đưa ra những nhận định quan trọng, nhưng chưa cung cấp cơ sở và lập luận khoa học thuyết phục Bài báo cũng trình bày tổng quan về BSC, giúp người đọc hiểu rõ hơn về mô hình, nhưng chưa đề cập đến những khác biệt trong việc áp dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.

Trong bài báo của Bùi Thị Thanh (2011) về việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên, tác giả đã khảo sát 107 cán bộ và nhân viên tại công ty Liksin Nghiên cứu tập trung vào bốn điều kiện cần thiết: nguồn nhân lực, quy trình hoạt động, hệ thống cơ sở dữ liệu và hoạt động đánh giá hiện tại Tác giả đã đề xuất quy trình triển khai gồm sáu bước và đưa ra các giải pháp hỗ trợ để đảm bảo tính khả thi Nghiên cứu này không chỉ có giá trị cho Liksin mà còn là tài liệu tham khảo cho các công ty khác, tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu hạn chế chỉ trong một công ty nên không có tính đại diện cao.

Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” do Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương tổ chức vào ngày 20/08/2013 đã chỉ ra những sai lầm phổ biến trong việc áp dụng KPIs tại Việt Nam, đặc biệt là việc sử dụng KPIs để đánh giá và trả lương cho nhân viên ngay từ giai đoạn đầu Bên cạnh đó, hội thảo cũng cung cấp hướng dẫn chi tiết về cách xây dựng KPI cho các bộ phận hỗ trợ trong doanh nghiệp như Nhân sự, Kế toán và Hành chính.

Vào ngày 04/10/2013, Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương đã tổ chức tọa đàm về BSC và KPI, nhằm chia sẻ kinh nghiệm và cập nhật thông tin mới về phương pháp và công cụ triển khai KPIs Tại sự kiện, các diễn giả đã trình bày tổng quan về KPIs thông qua hình ảnh và dẫn chứng, đồng thời tổng hợp những kinh nghiệm từ quá trình đào tạo và tư vấn KPIs tại các doanh nghiệp Bên cạnh đó, tọa đàm cũng nêu bật những thành tựu đạt được trong việc triển khai KPIs cũng như những khó khăn còn tồn tại trong quá trình này.

Luận án tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2013) tại Đại học Kinh tế quốc dân đã đóng góp quan trọng cho lý luận và thực tiễn trong quản trị chiến lược tại Việt Nam Nghiên cứu xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời phát hiện ra bộ thang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc Các yếu tố này bao gồm nhận thức của quản trị cấp cao, việc áp dụng BSC rộng rãi trong các phòng ban, và việc ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ triển khai BSC Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích cho doanh nghiệp và nhà tư vấn trong việc đưa ra quyết định về khả năng chấp nhận BSC, đồng thời giúp nhà quản lý tìm ra giải pháp thúc đẩy việc áp dụng BSC hiệu quả hơn Đề tài cũng mở ra hướng nghiên cứu mới về tác động của BSC đến hiệu quả kinh doanh và khả năng áp dụng BSC trong các lĩnh vực khác nhau tại Việt Nam, cũng như mức độ chấp nhận BSC ở các quốc gia khác.

Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Minh Hảo, thuộc ngành Quản trị Kinh doanh tại Đại học Đà Nẵng, với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng” (năm 2012), đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quy trình và hiệu quả của việc đánh giá này.

Luận văn thạc sĩ QTKD tại chi nhánh Đà Nẵng đã phân tích tình hình hiện tại và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng trong tương lai.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ khảo sát việc áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank Dựa trên mục tiêu và nội dung nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp phù hợp để phân tích.

Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh là những kỹ thuật chính được áp dụng trong luận văn, bao gồm việc tổng hợp dữ liệu thu thập từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp Qua đó, việc phân tích và so sánh kết quả từ các số liệu điều tra sẽ giúp đưa ra những nhận định rõ ràng và chính xác.

- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.

Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU

Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Trong những thập niên qua, khoa học quản trị đã phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và quản trị chiến lược Nhiều công cụ và phương pháp quản trị như quản trị chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình kinh doanh, quản trị quy trình kinh doanh, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, quản trị quan hệ khách hàng và quản trị dựa trên giá trị đã được lý thuyết hóa và nghiên cứu Trong số đó, BSC (Balanced Scorecard) vẫn được coi là một trong những công cụ thành công nhất.

Giáo sư Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên giới thiệu Khung Đánh giá Cân bằng (BSC) vào năm 1990 thông qua nghiên cứu 12 công ty trong một năm Khái niệm này sau đó được chính thức công bố qua bốn bài báo và giải thích chi tiết trong cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” BSC đã phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, được xem như một sự đổi mới trong việc đo lường hiệu quả kinh doanh, khi mà các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời.

Cách tiếp cận của BSC mang tính "mới" nhờ vào việc chú trọng giá trị của tài sản vô hình và các yếu tố "mềm" như sự hài lòng và trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm và hình ảnh công ty, những yếu tố trước đây thường bị xem nhẹ Gumbus và Lussier chỉ ra rằng, mặc dù các doanh nghiệp có khả năng xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và chiến lược, nhưng họ thường gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp BSC giúp giải quyết những thách thức này bằng cách kết nối sứ mệnh công ty với chiến lược và chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể.

Luận văn thạc sĩ QTKD tập trung vào tiêu chí hoạt động và các phép đo liên quan, trong đó BSC (Bảng điểm cân bằng) coi chiến lược là trung tâm của việc đo lường hiệu suất BSC đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ về lý thuyết, nghiên cứu và tư vấn ứng dụng, đồng thời được áp dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lượng toàn diện.

BSC là công cụ quản trị hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thiết lập, thực hiện và giám sát các chiến lược và mục tiêu Nó giúp chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và chương trình hành động BSC được chia thành bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo.

Bốn phương diện quan trọng trong việc phát triển bền vững bao gồm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với những đánh giá nội bộ về quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn trong tương lai và những kết quả thực tế trong quá khứ, và (4) Cân bằng giữa đánh giá khách quan và chủ quan.

Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Mặc dù Kaplan và Norton đã đặt nền tảng cho sự phát triển của BSC, họ chưa cung cấp một định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chủ yếu tập trung vào cách sử dụng và mối liên hệ của BSC với các tổ chức Do đó, BSC được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

BSC (Bảng điểm cân bằng) được hiểu theo ba cách khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình Một số tác giả coi BSC chỉ là một công cụ quản trị chiến lược, trong khi những người khác lại cho rằng nó mang ý nghĩa sâu sắc hơn, là một hệ thống quản trị Nhiều tác giả sử dụng cả hai thuật ngữ: công cụ quản trị và hệ thống quản trị Thậm chí, có người còn xem BSC như một triết lý quản trị kết hợp với hệ thống quản trị hoạt động.

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Các chức năng của BSC đã tiến triển song song với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết BSC Ban đầu, vào năm 1992, giáo sư Kaplan chỉ xem BSC như một công cụ đo lường Tuy nhiên, đến năm 1996, ông đã mở rộng khái niệm này bằng cách giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong một bài viết quan trọng.

“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Đến năm

2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông.

1.1.2.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Các phép đo tài chính phản ánh rõ ràng những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng không thể hiện cách tạo ra giá trị thực tại của tổ chức, đặc biệt là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới quan hệ Chúng được coi là “chỉ số trễ”, là kết quả của những hành động đã thực hiện trước đó BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng các chỉ số sớm, định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai Tất cả các phép đo trong BSC đều xuất phát từ chiến lược của tổ chức, giúp làm rõ hơn về chiến lược đó.

Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc kết nối hoạt động của nhân viên với định hướng chiến lược của mình BSC (Balanced Scorecard) cung cấp một khuôn khổ mới, giúp làm rõ các phương diện và chiến lược của tổ chức Khuôn khổ này giúp thể hiện toàn bộ câu chuyện về chiến lược, từ đó tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động của người lao động và mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Luận văn thạc sĩ QTKD nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các mục tiêu và phép đo trong việc thực hiện chiến lược Thay vì chỉ tập trung vào các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như một ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố quan trọng cần thiết cho việc đạt được chiến lược Việc áp dụng các phép đo này là rất cần thiết để biến chiến lược thành hiện thực BSC không chỉ duy trì các phép đo tài chính mà còn bổ sung thêm ba khía cạnh quan trọng khác: Khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi cũng như phát triển.

1.1.2.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Theo nghiên cứu, BSC ban đầu nhằm cân bằng số liệu tài chính quá khứ với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Ngày càng nhiều tổ chức áp dụng BSC như một công cụ quan trọng để điều chỉnh hoạt động ngắn hạn theo chiến lược Việc sử dụng BSC đã giúp hạn chế nhiều vấn đề trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC hỗ trợ các tổ chức trong việc tối ưu hóa quy trình và cải thiện hiệu suất.

Để vượt qua rào cản tầm nhìn, các tổ chức cần diễn giải chiến lược thông qua BSC, giúp chuyển đổi chiến lược thành mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể Nhóm thực hiện BSC phải xác định rõ những điểm mơ hồ trong định hướng chiến lược, ví dụ như "Tạo ấn tượng với khách hàng", có thể được cụ thể hóa thành mục tiêu 70% khách hàng quay lại Điều này cho phép toàn thể nhân viên tập trung vào việc đạt được mục tiêu cụ thể, từ đó tạo ra một ngôn ngữ mới cho việc đo lường và hướng dẫn mọi người cùng hướng tới các định hướng đã được công bố.

Để vượt qua rào cản con người, việc phân tầng BSC là cần thiết Chiến lược chỉ có thể được thực hiện thành công khi nó được hiểu rõ và áp dụng một cách hiệu quả.

Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPIs

KPIs (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu) là những chỉ số quan trọng dùng để đánh giá sự thành công và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra Chúng giúp doanh nghiệp theo dõi và định hình quá trình tăng trưởng, đồng thời đảm bảo rằng các hoạt động trong tổ chức đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đã đặt ra Mỗi phòng ban và chức danh sẽ có các chỉ số KPI riêng, phù hợp với bản mô tả công việc và kế hoạch làm việc hàng tháng Đặc biệt, các chỉ số KPIs cần phải đáp ứng năm tiêu chuẩn SMART để đảm bảo tính hiệu quả trong việc đánh giá.

Khi xây dựng các chỉ số KPI, cần đảm bảo tính cụ thể và rõ ràng bằng cách giải thích ba khía cạnh quan trọng: ý nghĩa của chỉ số, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường Chỉ số càng rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng nhận biết nhiệm vụ và phương thức thực hiện để đạt được hiệu quả công việc mong muốn.

Đối với các KPIs không thể đo lường kết quả thực hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên chủ quan và thiếu khách quan Do đó, tính đo lường là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong việc đánh giá kết quả công việc.

Mục tiêu "Achievable" (có thể đạt được) trong các chỉ số KPIs là rất quan trọng, vì nếu chỉ số quá khó khăn, nhân viên sẽ cảm thấy thất vọng và chán nản Điều này dẫn đến việc giảm động lực làm việc, ngay cả khi họ đã nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu.

Tiêu chí "Realistics" đánh giá sự cân bằng giữa khả năng thực hiện và nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm thời gian, nhân sự và tài chính.

Thời hạn cụ thể trong công việc giúp tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả trong khoảng thời gian quy định, đồng thời giảm thiểu sự trì trệ trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp.

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó:

Để đạt được hiệu quả trong việc triển khai KPIs, công ty cần phải liên kết lợi ích của mình với lợi ích của các bên liên quan Nếu không thiết lập được mối liên kết này, việc thực hiện các chỉ tiêu hiệu suất sẽ gặp nhiều khó khăn.

Chỉ tiêu Ralevant là những tiêu chí hữu ích cho một bộ phận nhưng có thể không được các bộ phận khác quan tâm Ví dụ, bộ phận bán hàng thường mong muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại ưu tiên mức tồn kho thấp Do đó, các chỉ tiêu KPI cần phải thích đáng và công bằng cho tất cả các bộ phận trong tổ chức.

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của KPIs

KPIs là công cụ quản lý quan trọng giúp nhà quản trị hoàn thành vai trò của mình, bao gồm bốn vai trò chính: kết nối, định hướng, đo lường và đánh giá, cùng với vai trò điều chỉnh Thông qua KPIs, nhà quản trị có thể thực hiện đầy đủ bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.

KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các mục tiêu của doanh nghiệp, từ mục tiêu ngắn hạn đến trung hạn và dài hạn Chúng giúp liên kết các mục tiêu định lượng và định tính, đồng thời cân bằng giữa các mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững.

KPIs kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự để hoàn thành cácchỉ tiêu đề ra.

KPIs không chỉ là công cụ đo lường hiệu suất mà còn kết nối các chức năng, bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp Chẳng hạn, KPIs của bộ phận nhân sự được thiết lập phù hợp với các bộ phận liên quan, giúp nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức.

Từ "Key" trong KPIs phản ánh vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động và nỗ lực của cá nhân cũng như bộ phận Trong mỗi giai đoạn hay chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định các chỉ số đo lường hiệu suất chính mà họ muốn đạt được Nhờ đó, KPIs sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn các ưu tiên phù hợp cho từng giai đoạn phát triển.

Mỗi doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu, từ những mục tiêu chung đến các mục tiêu cụ thể theo chức năng của từng bộ phận và vị trí công việc Việc thiết lập KPIs giúp các đơn vị và cá nhân tập trung vào những nhiệm vụ và chức năng quan trọng mà công ty yêu cầu, từ đó tránh được tình trạng lạc hướng vào các mục tiêu thứ yếu.

1.2.2.3 Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành

KPIs giúp định lượng kết quả cần đạt và phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp Việc ứng dụng KPIs cho phép đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu một cách cụ thể và chính xác hơn Điều này tạo cơ sở vững chắc cho việc khen thưởng và kỷ luật trong tổ chức.

KPIs giúp xác định rõ các kết quả cần đạt được ở từng giai đoạn, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng KPIs vào quản lý theo mục tiêu và quản lý theo quy trình một cách hiệu quả.

1.2.2.4 Vai trò điều chỉnh các hoạt động

Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ở ngân hàng

1.3.1 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ở ngân hàng

1.3 1.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược, tập trung vào việc kết nối quản lý hiệu quả hoạt động tổ chức với chiến lược kinh doanh Mục tiêu và chỉ số đo lường trong BSC được lựa chọn dựa trên chiến lược của tổ chức, do đó, ngân hàng không thể triển khai BSC mà không có chiến lược kinh doanh rõ ràng.

1.3.1.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong ngân hàng

Sự cam kết và quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để triển khai thành công BSC Khi lãnh đạo hiểu rõ về BSC và những lợi ích của nó trong quản lý, họ sẽ tự tin hơn trong việc quyết định thực hiện và thúc đẩy tiến độ triển khai BSC.

1.3.1.3 Điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

Triển khai BSC không chỉ là thiết lập hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu để quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn cần xây dựng chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó Nếu doanh nghiệp thiếu nguồn lực con người và khả năng tài chính cần thiết, việc triển khai BSC sẽ chỉ dừng lại ở lý thuyết.

1.3.1.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

Sau khi thiết lập BSC và các chỉ số KPIs, bước tiếp theo là triển khai hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện Để ứng dụng hiệu quả BSC trong đánh giá hiệu quả tổ chức, cần có sự hỗ trợ từ hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các phần mềm ứng dụng tiên tiến, giúp việc theo dõi và đánh giá trở nên thuận tiện, chính xác và kịp thời.

1.3.1.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là yếu tố quan trọng cho sự thành công của BSC trong ngân hàng Một hệ thống phân phối lương khoa học và hiệu quả sẽ tạo động lực cho các bộ phận và toàn thể nhân viên, hướng sự nỗ lực của họ vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

1.3.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở ngân hàng 1.3.2.1 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Trước đây, các ngân hàng chủ yếu dựa vào thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, cung cấp cái nhìn về quá khứ nhưng không định hướng cho tương lai Mặc dù các kết quả tài chính có thể xuất sắc trong ngắn hạn, chúng không đảm bảo thành công trong tương lai Thước đo tài chính truyền thống bộc lộ nhiều khiếm khuyết, như không cung cấp đủ thông tin để đánh giá toàn diện, báo cáo tài chính thường chỉ tập trung theo phạm vi chức năng, và việc ưu tiên lợi ích ngắn hạn có thể làm tổn hại đến mục tiêu dài hạn.

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh không chỉ liên quan đến nhiều cấp độ trong ngân hàng mà còn chỉ ra rằng việc hạch toán kế toán có thể bị điều chỉnh để phục vụ các mục tiêu tài chính ngắn hạn.

BSC - KPIs được xem như một phương pháp thay thế hiệu quả cho các thước đo tài chính, bởi vì BSC mang lại sự cân bằng trong đánh giá Việc tập trung quá mức vào một khía cạnh nào đó có thể dẫn đến việc làm giảm sút kết quả tổng thể Nhiều ngân hàng đã cải thiện đáng kể về năng suất và chất lượng, nhưng một số ngân hàng có chất lượng vượt trội vẫn gặp khó khăn trong việc duy trì hoạt động kinh doanh Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho ngân hàng phương pháp cân bằng giữa tính chính xác của các thước đo tài chính và định hướng cho hiệu quả tương lai.

1.3.2.2 Gia tăng nổi bật tài sản vô hình

Hiện nay, các ngân hàng trên toàn cầu đang chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế tri thức, dẫn đến sự thay đổi trong cấu trúc giá trị tài sản vô hình Hệ thống đo lường tài chính truyền thống như bảng cân đối kế toán không còn phù hợp trong bối cảnh này Do đó, cần có một hệ thống đánh giá mới để xác định và khai thác tài sản vô hình, giúp ngân hàng định hướng thành công BSC và KPIs là công cụ quan trọng cung cấp các thước đo toàn diện, giúp ngân hàng phát huy tiềm năng của mình.

1.3.2.3 Hạn chế rào cản trong quá trình thực thi chiến lược

Mục đích ban đầu của BSC - KPIs là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn theo chiến lược Việc sử dụng BSC - KPIs theo cách này đã giúp hạn chế nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC - KPIs hỗ trợ các ngân hàng trong việc tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu suất.

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

1.3.3 Phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ở ngân hàng

1.3.3.1 Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược Để đánh giá một một hệ thống đo lường nào cũng cần hướng tới tạo ra động lực thúc đẩy mọi cấp, bộ phận, phòng/ban và nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức Một hệ thống đo lường thành công là phải chuyển tải được mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, và mọi cấp quản lý và nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các thước đo và hoàn thành tốt các mục tiêu của chiến lược Như vậy, một BSC thành công khi nó truyền đạt được chiến lược thông qua các thước đo cả tài chính và phi tài chính.Khi xem xét bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển trong BSC cần phải liên kết các mục tiêu và thước đo của chúng trong tổng thể hoạt động của tổ chức theo mục tiêu của chiến lược chung Nếu không thực hiện được điều này, bốn khía cạnh này có thể xung đột lẫn nhau và hoạt động độc lập dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp không đạt chỉ tiêu đề ra.

Việc liên kết BSC với chiến lược của ngân hàng phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

1) Mối quan hệ nguyên nhân - quả:

Một chiến lược kinh doanh là tập hợp các giả thuyết về mối quan hệ nhân quả Để xây dựng một BSC hiệu quả, cần thể hiện chiến lược qua các chuỗi nhân quả rõ ràng Chẳng hạn, mối liên hệ giữa việc đào tạo nhân viên kỹ năng bán hàng và sự gia tăng doanh thu bán hàng cần được phân tích Hệ thống đo lường phải xác định chính xác mối quan hệ giữa các thước đo kết quả và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, từ đó dẫn đến những kết quả đạt được.

2) Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Khi đánh giá kết quả đạt được, cần xem xét các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà tổ chức đã đề ra Những nhân tố này bao gồm mức sinh lời và phân khúc thị trường, giúp xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể Các thước đo kết quả là chỉ số phản ánh hiệu quả từ việc thực hiện các mục tiêu này Do đó, một BSC (Bảng điểm cân bằng) hiệu quả cần kết hợp chặt chẽ giữa các thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

3) Mối liên hệ với tài chính:

Mọi chiến lược hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới nhiều mục tiêu như thị phần, doanh số và mở rộng thị trường, nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn là tài chính Hệ thống đo lường cần đánh giá kết quả hoạt động để cải thiện hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược Để nâng cao hiệu quả, hệ thống này phải xem xét mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu và các yếu tố thúc đẩy hiệu suất hoạt động, bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Điều này giúp phát hiện những khâu chưa hoàn thành và điều chỉnh các yếu tố, thước đo chưa hợp lý.

1.3.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC

Ngày nay, môi trường kinh doanh yêu cầu các ngân hàng phát triển đa dạng sản phẩm và dịch vụ, dẫn đến cấu trúc tổ chức phức tạp với nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Mỗi đơn vị có BSC riêng, phù hợp với đặc thù hoạt động và mục tiêu chiến lược riêng, nhưng vẫn phải hướng tới mục tiêu chung của toàn ngân hàng Sự tương đồng về khách hàng, thị trường và sản phẩm giữa các đơn vị kinh doanh càng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phản ánh cấu trúc và chiến lược ngân hàng trong BSC.

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Tên đăng ký tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

- Tên đăng ký Tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE

- Giấy phép thành lập: Số 142/GP-NHNN ngày 03/07/2009

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số 0100111489, do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp lần đầu 03/07/2009, đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 29/04/2014

- Vốn điều lệ: 37.234 tỷ đồng (31/12/2017)

- Vốn chủ sở hữu: 63.765 tỷ đồng (31/12/2017)

- Hội sở chính: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.

“Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) được hình thành từ

Vụ Tín dụng Công thương nghiệp của NHNN được thành lập từ tháng 7 năm 1988, dựa trên Phòng Tín dụng Công thương nghiệp của NHNN tại các tỉnh, thành phố, quận, thị xã và huyện Sự kiện này diễn ra sau khi Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký quyết định 53/HĐBT, nhằm đổi mới tổ chức và hoạt động ngân hàng theo mô hình ngân hàng hai cấp và thành lập các ngân hàng chuyên doanh.

Vào ngày 14/11/1990, sau 2 năm hoạt động, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Quyết định số 402/HĐBT, chuyển Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam thành Ngân hàng Thương mại quốc doanh, mang tên Ngân hàng Công thương.

Vào ngày 03/07/2009, Ngân hàng Nhà nước đã ký quyết định số 14/GP-NHNN, chính thức chuyển đổi Ngân hàng Công thương Việt Nam thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) Sự hình thành và phát triển của VietinBank có thể được chia thành ba giai đoạn chính.

Trong giai đoạn này, VietinBank tập trung vào việc xây dựng và phát triển nguồn lực ngân hàng, mở rộng mạng lưới và thành lập các công ty con, bao gồm ngân hàng liên doanh Indovina Ngân hàng dẫn đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động, với sự chú trọng vào khu vực quốc doanh trong các ngành công nghiệp, giao thông vận tải, thương mại và vật tư, chiếm 76,4% tổng hoạt động Bên cạnh các sản phẩm truyền thống, VietinBank đã phát triển nhiều sản phẩm mới như cho thuê tài chính, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, bảo lãnh và nhận ủy thác Ngoài ra, ngân hàng cũng tham gia vào thị trường tài chính, đấu thầu dài hạn, thị trường chứng khoán và thực hiện mua bán giấy tờ có giá.

Ngân hàng Công Thương đã thực hiện Chỉ thị số 09/2000/CT-NHNN18 của Thống đốc NHNN bằng cách xây dựng các đề án cơ cấu lại tổ chức và hoạt động đến năm 2010, cùng với các kế hoạch xử lý nợ tồn đọng cho các giai đoạn 2001-2005 và 2006-2010 Sau 5 năm triển khai, ngân hàng không chỉ hoàn thành việc xử lý nợ tồn đọng mà còn cải thiện tình hình tài chính, củng cố bộ máy và tăng cường hoạt động kinh doanh, đảm bảo sự an toàn và hiệu quả.

Giai đoạn 3: Từ năm 2009 đến nay

VietinBank đã thành công trong việc cổ phần hóa và thực hiện các cải cách mạnh mẽ nhằm hiện đại hóa và chuẩn hóa hoạt động ngân hàng Ngân hàng đang đẩy mạnh tái cơ cấu và chuyển đổi sang mô hình ngân hàng cổ phần, áp dụng quản trị điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế Lãnh đạo VietinBank nhận thức rõ tầm quan trọng của hội nhập quốc tế trong phát triển ngân hàng, từ đó xây dựng chiến lược với tầm nhìn mới để phát triển thành một ngân hàng đa sở hữu và kinh doanh đa lĩnh vực.

Ngân hàng đã cổ phần hóa thành công, trở thành Ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam Đặc biệt, ngân hàng này đã mở rộng mạng lưới ra nước ngoài, trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam thiết lập chi nhánh tại Châu Âu, đánh dấu sự phát triển quan trọng của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và toàn cầu.

Kể từ khi thành lập, Ngân hàng VietinBank đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, luôn tuân thủ định hướng và chính sách của Đảng và Nhà nước, phù hợp với thực tiễn kinh tế Việt Nam Hiện nay, VietinBank là một trong những ngân hàng thương mại lớn, đóng vai trò trụ cột trong ngành ngân hàng Việt Nam, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội và quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

VietinBank hiện là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam, với 64% vốn điều lệ thuộc sở hữu Nhà nước Ngân hàng có mạng lưới rộng khắp cả nước, bao gồm 01 Sở giao dịch, 155 chi nhánh và gần 1.000 phòng giao dịch Trên thị trường quốc tế, VietinBank đã mở rộng hoạt động với 2 chi nhánh tại Đức, 1 ngân hàng con 100% vốn tại Lào và 1 văn phòng đại diện tại Myanmar Ngoài ra, ngân hàng còn quản lý 7 công ty hạch toán độc lập và 3 đơn vị sự nghiệp, bao gồm Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm thẻ và Trường đào tạo nguồn nhân lực VietinBank có quan hệ đại lý với hơn 1.000 định chế tài chính trên 90 quốc gia và vùng lãnh thổ, khẳng định vị thế toàn cầu của mình.

VietinBank, ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đã được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 Ngân hàng này là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội Ngân hàng Châu Á, và Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ quốc tế như VISA và MASTER, cùng với Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT).

Năm 2017, VietinBank đã thành công trong việc chuyển đổi hệ thống CoreBanking mới và triển khai 11 dự án công nghệ thông tin, trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam sở hữu hạ tầng công nghệ hiện đại hàng đầu trong khu vực và quốc tế VietinBank cũng đã lọt vào danh sách Forbes Global 2000 lần thứ 6 liên tiếp, giữ vị trí cao nhất trong các ngân hàng Việt Nam trong "Top 1000 Ngân hàng toàn cầu 2017" theo đánh giá của The Banker Đặc biệt, ngân hàng này lần thứ 5 được xếp hạng trong Top 500 Thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất thế giới với giá trị thương hiệu đạt 252 triệu USD và sức mạnh thương hiệu A+ theo Brand Finance Ngoài ra, Moody's và Fitch đã nâng triển vọng xếp hạng của VietinBank từ "Ổn định" lên "Tích cực".

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

VietinBank, một trong bốn trụ cột hàng đầu của ngành tài chính - ngân hàng Việt Nam, đã xác định nhiệm vụ phù hợp với vai trò chủ lực của mình Ngân hàng này không ngừng phát triển và hội nhập vào nền kinh tế thị trường, đồng thời tuân thủ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh mà mình theo đuổi.

Ngân hàng hàng đầu Việt Nam cam kết hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao giá trị cuộc sống và đáp ứng tối ưu mọi nhu cầu tài chính của khách hàng.

Trở thành một Tập đoàn Tài chính ngân hàng hiện đại và hiệu quả hàng đầu, chúng tôi cam kết hoạt động chuyên nghiệp, sáng tạo và năng động Đội ngũ nhân viên tận tâm và minh bạch trong mọi giao dịch, nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế.

Củng cố và phát triển đội ngũ cán bộ năng động, có chuyên môn vững vàng và trung thành là mục tiêu hàng đầu Chúng tôi tạo ra một môi trường làm việc thuận

Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Tầm nhìn: Trở thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng dẫn đầu Việt Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, hiệu quả cao.

Chiến lược của VietinBank là phát triển thành tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và được xếp hạng cao trên thế giới Ngân hàng hoạt động với phương châm An toàn - Hiệu quả - Hiện đại - Phát triển bền vững, tập trung chủ yếu vào lĩnh vực Ngân hàng Thương mại và Ngân hàng Đầu tư.

Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích và đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Khách hàng là trung tâm của tất cả hoạt động tại VietinBank Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất, nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng.

 Hướng đến sự hoàn hảo: “VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo”.

Lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ luôn tận tâm, minh bạch và hiện đại trong quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.

Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực, minh bạch và đạo đức nghề nghiệp, nhằm đảm bảo sự công bằng, trách nhiệm trong mọi hành động và quyết định của mình.

 Sự tôn trọng: “Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp”.

Bảo vệ và phát triển thương hiệu VietinBank là trách nhiệm chung của lãnh đạo, cán bộ và người lao động, họ coi đó như việc bảo vệ danh dự và nhân phẩm của chính mình.

Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội là ưu tiên hàng đầu của VietinBank, với cam kết đổi mới và sáng tạo làm động lực cho sự tăng trưởng Mục tiêu của ngân hàng là kinh doanh an toàn, hiệu quả và bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm với cộng đồng, xã hội, điều này không chỉ thể hiện niềm vinh dự mà còn là niềm tự hào của VietinBank.

Chiến lược của VietinBank là phát triển thành tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và được xếp hạng cao trên thế giới Với phương châm "An toàn - Hiệu quả - Hiện đại - Phát triển bền vững", VietinBank tập trung chủ yếu vào hoạt động Ngân hàng Thương mại và Ngân hàng Đầu tư.

2.2.2 Các cơ sở ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.2.2.1 Chiến lược của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Với tầm nhìn: Trở thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng dẫn đầu Việt

Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, hiệu quả cao

Chiến lược của VietinBank là phát triển thành tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và được xếp hạng cao trên thế giới VietinBank cam kết hoạt động với phương châm An toàn - Hiệu quả - Hiện đại - Phát triển bền vững, tập trung vào Ngân hàng Thương mại và Ngân hàng Đầu tư Mục tiêu chiến lược của VietinBank là nâng cao vị thế và hiệu quả hoạt động trong ngành ngân hàng.

Tăng trưởng quy mô bền vững là mục tiêu quan trọng, yêu cầu triển khai mạnh mẽ các biện pháp thúc đẩy kinh doanh ngay từ đầu năm Cần tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh theo hướng tăng trưởng có chọn lọc, đảm bảo an toàn và hiệu quả Đặc biệt, cần tập trung vào việc tăng tỷ trọng dư nợ của khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (KHDN VVN) cũng như khách hàng bán lẻ trong tổng dư nợ toàn hàng.

Chuyển dịch cơ cấu thu nhập là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ Cần phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại và đổi mới phương thức bán hàng, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Đẩy mạnh bán chéo theo chuỗi và theo nhóm sản phẩm sẽ giúp tăng thu ngoài lãi, từ đó cải thiện cơ cấu thu nhập một cách hiệu quả.

Phát triển hoạt động thanh toán là cần thiết để thúc đẩy ngân hàng thanh toán, cải thiện cơ cấu nguồn vốn huy động và giảm chi phí vốn Đồng thời, cần đa dạng hóa các kênh bán hàng và tăng cường thanh toán qua các kênh ngoài quầy như eFast, iPay, POS và ATM.

Nâng cao năng lực tài chính là yếu tố then chốt giúp tăng cường khả năng xử lý nợ và cải thiện năng lực cạnh tranh Điều này không chỉ khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường mà còn đảm bảo chất lượng tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh được kiểm soát tốt.

Để nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả, hệ thống cần chú trọng cải thiện năng lực tổ chức thông qua việc tinh gọn mô hình và quy trình nội bộ Đồng thời, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như quản lý nhân tài là rất quan trọng Tập trung vào những hoạt động này sẽ giúp đẩy mạnh kinh doanh và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.

2.2.1.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo

Kể từ năm 2008, VietinBank đã trải qua những biến đổi mạnh mẽ khi chuyển từ mô hình Ngân hàng Nhà nước sang Ngân hàng thương mại cổ phần và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Những thay đổi này bắt nguồn từ sự sẵn sàng cải cách của lãnh đạo VietinBank, thể hiện qua việc đổi mới cơ chế cấp và phê duyệt tín dụng, quy trình xử lý giao dịch, cũng như việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm tài chính ngân hàng cho khách hàng Sự chủ động trong việc đổi mới của lãnh đạo VietinBank không chỉ thể hiện qua các quyết định mà còn qua phong cách lãnh đạo và quan niệm phát triển.

Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

2.3.1 Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược

VietinBank đã triển khai thành công BSC và KPIs, giúp chuyển tải mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, nâng cao nhận thức của mọi cấp quản lý và nhân viên về tầm quan trọng của các chỉ số này Qua đó, ngân hàng đã hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược đề ra Trong giai đoạn 2015, VietinBank tập trung vào 5 chủ điểm chiến lược chính.

Năm 1017, hệ thống BSC được xây dựng với 21 mục tiêu tổng quát, tập trung vào 4 khía cạnh chính Hệ thống này đảm bảo ba nguyên tắc quan trọng: mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số KPIs, yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, và việc đạt được mục tiêu tài chính.

Những kết quả tích cực VietinBank đạt được trong tiêu chí kết nối thước đo trong BSC với chiến lược:

Một là: Công tác hoạch định chiến lược của VietinBank đã đảm bảo các tiêu chí sau:

Sự nhất quán giữa các mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường chỉ tiêu toàn công ty là rất quan trọng, đảm bảo rằng mọi cấp đơn vị đều hướng tới tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của Ngân hàng Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc đồng bộ và hiệu quả.

- Tính khoa học trong việc xây dựng các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược cấp Ngân hàng và triển khai xuống các cấp bên dưới

- Đảm bảo được chức năng truyền thông của BSC từ cấp Ngân hàng đến các cấp bên dưới

Hai là: Công tác thực hiện chiến lược đạt được các kết quả sau:

Các đơn vị ngân hàng cần xây dựng chỉ tiêu và kế hoạch hành động hàng năm, đồng thời dự trù các nguồn lực cần thiết để thực hiện các chính sách và giải pháp phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Trong quá trình xây dựng và áp dụng BSC và KPIs, Ngân hàng gặp một số hạn chế trong việc kết nối các thước đo của BSC với chiến lược tổng thể của mình.

Các mục tiêu và chỉ tiêu trong BSC của VietinBank chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính, trong khi các chỉ tiêu phi tài chính chưa được quan tâm đúng mức.

Trong quản lý bán hàng, việc phân biệt giữa 'Lagging Indicator' và 'Leading Indicator' là rất quan trọng 'Lagging Indicators' phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng, bao gồm các chỉ số như dư nợ, huy động và số thẻ mở mới Ngược lại, 'Leading Indicators' thể hiện hoạt động và nỗ lực bán hàng cá nhân, như số lượng cuộc gọi, cuộc gặp và hồ sơ chốt thành công Đặc biệt, 'Leading Indicators' được chú trọng hơn vì chúng chỉ ra cơ hội cải thiện và khi được tối ưu hóa, sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn cho các 'Lagging Indicators'.

Ba là: Công tác đánh giá chiến lược có nhiều vấn đề cần cải tiến nhất:

Quá trình đánh giá KPIs chưa đạt yêu cầu do chỉ dựa vào số liệu và tài liệu mà không đi sâu vào nguyên nhân và bản chất vấn đề, dẫn đến kết quả đánh giá chỉ phản ánh bề nổi Vì vậy, các đề xuất phát triển thiếu chiều sâu và không hỗ trợ hiệu quả cho các đơn vị và Ban Tổng Giám đốc trong công tác quản trị.

Công tác đánh giá hiệu suất bán hàng tại ngân hàng hiện chưa được thực hiện thường xuyên và kịp thời, với đa số ngân hàng chỉ tiến hành đánh giá theo quý hoặc mỗi 6 tháng Điều này dẫn đến việc kết quả bán của chuyên viên không được ghi nhận và cải thiện kịp thời, đặc biệt khi đánh giá diễn ra sau 3 tháng, gây khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả bán hàng Để tăng cường động lực cho lực lượng bán hàng, việc cập nhật và đánh giá kết quả hàng tháng là cần thiết, giúp chuyên viên nhận được phản hồi nhanh chóng và cơ hội cải thiện hiệu suất bán.

2.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC

Một, năm mục tiêu chiến lược của VietinBank: Tăng trưởng quy mô bền vững; Chuyển dịch cơ cấu thu nhập; Phát triển hoạt động thanh toán; Nâng cao

Luận văn thạc sĩ QTKD về năng lực tài chính và nâng cao năng suất lao động cùng quản trị chi phí hiệu quả đã được thể hiện rõ ràng trong BSC của ngân hàng BSC bao gồm 21 mục tiêu, trong đó có 4 mục tiêu thuộc khía cạnh Tài chính, 3 mục tiêu thuộc khía cạnh Khách hàng, 6 mục tiêu thuộc khía cạnh Quy trình nội bộ và 8 mục tiêu thuộc khía cạnh Đào tạo và phát triển, tất cả đều gắn liền với chiến lược của VietinBank.

BSC của các đơn vị kinh doanh tại VietinBank được thiết kế để kết nối các bộ phận với cấu trúc và mục tiêu chiến lược tổng thể của ngân hàng Điều này đảm bảo tính nhất quán giữa các mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường chỉ tiêu trên toàn công ty, dựa vào tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của ngân hàng Đồng thời, quá trình xây dựng các mục tiêu và chỉ tiêu chiến lược cấp ngân hàng cũng mang tính khoa học, được triển khai xuống các cấp dưới một cách hiệu quả.

Hạn chế còn tồn tai:

VietinBank đã áp dụng BSC và KPIs nhưng chưa quyết liệt trong cải cách hệ thống giao việc và định biên, cũng như chưa mạnh dạn đổi mới và điều chỉnh hệ thống trả lương, thưởng theo giá trị vị trí và kết quả công việc Mục tiêu của KPI là nâng cao hiệu suất, đòi hỏi chuẩn hóa các vị trí công việc để giao và đánh giá nhiệm vụ hiệu quả Việc áp dụng KPI cần thay đổi tư duy, kỹ năng quản lý và văn hóa doanh nghiệp, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng chịu áp lực để thực hiện Thường chỉ những doanh nghiệp có nguy cơ thua lỗ mới thực hiện cải cách, trong khi VietinBank, với vị thế hàng đầu tại Việt Nam, không phải chịu sức ép tương tự trong việc xây dựng và thực hiện BSC và KPIs.

2.3.3 Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược

Việc áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank đã mang lại hiệu quả rõ rệt, giúp ngân hàng đo lường và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược từ cấp doanh nghiệp đến nhân viên Nhờ đó, VietinBank có thể phát hiện kịp thời những khâu, bộ phận và cá nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ, từ đó thực hiện các biện pháp khắc phục và điều chỉnh phù hợp Kết quả là ngân hàng đã đạt được những thành tựu vượt bậc trong hoạt động kinh doanh.

Một là, bắt đầu triển khai: “Chương trình đánh giá KPI” vào cuối năm 2013,

VietinBank đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh, với tổng tài sản đạt gần 1,1 triệu tỷ đồng vào ngày 31/12/2017, tăng hơn 90% so với cuối năm 2013 Lợi nhuận trước thuế của ngân hàng này đạt hơn 9,2 nghìn tỷ đồng, tăng gần 20% so với cùng kỳ, cho thấy hiệu quả hoạt động ấn tượng Ngoài ra, tổng nguồn vốn huy động của VietinBank cũng tăng hơn 100% so với năm 2013, trong khi dư nợ tín dụng gần gấp đôi so với giai đoạn trước khi áp dụng KPIs.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược

3.2.1.1 Nhóm giải pháp về chiến lược

BSC là công cụ quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động và quản trị chiến lược, giúp quản lý mục tiêu từ cấp cao nhất đến các vị trí thấp hơn trong tổ chức Để triển khai BSC thành công tại ngân hàng, cần có một chiến lược kinh doanh dài hạn cụ thể VietinBank đã thành công trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược vẫn chưa đạt được kỳ vọng mong muốn.

Ngân hàng cần thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá các biến động thị trường để phân tích và điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với tình hình thực tế, dựa trên nguồn lực hiện có của ngân hàng.

Ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược Đầu tiên, cần tái cấu trúc bộ phận quản trị chiến lược, quy hoạch công việc cho từng vị trí cụ thể nhằm tránh tình trạng thay đổi nhân sự thường xuyên trong việc đánh giá Thứ hai, ngân hàng nên tăng cường nhân sự, đặc biệt là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này Cuối cùng, việc đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược là cần thiết, bởi một số cá nhân hiện vẫn còn yếu trong việc đánh giá theo BSC và hạn chế về tầm nhìn chiến lược.

3.2.1.2 Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược Đánh giá thực trạng áp dụng BSC ở VietinBank cho thấy nhân viên biết rất ít về chiến lược ngân hàng, họ chỉ làm theo các chỉ đạo của cấp trên Các nhân viên biết rõ được chiến lược của ngân hàng là những nhà quản trị từ cấp trung trở lên.

Khi áp dụng BSC, các chỉ số KPIs được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược cho từng cấp độ từ ngân hàng, phòng/ban, nhóm cho đến nhân viên, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động Do đó, việc nhân viên không nắm rõ thông tin về chiến lược sẽ tạo ra rào cản lớn cho sự thành công trong việc triển khai BSC.

Truyền thông nội bộ trong ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi mục tiêu chiến lược, yêu cầu thông tin phải rõ ràng và đầy đủ Việc cung cấp thông tin về tình hình tài chính, hoạt động ngân hàng, và mức độ trao đổi giữa các bộ phận cần được thực hiện thường xuyên Sự minh bạch trong truyền thông nội bộ giúp mọi người tham gia giải quyết vấn đề hiệu quả hơn Đồng thời, nhu cầu đổi mới và áp dụng các mô hình quản trị như BSC sẽ dễ dàng được chấp nhận khi các vấn đề ngân hàng đang đối mặt được biết đến và quan tâm.

Khi có sự kết nối giữa các bộ phận như kế toán, kinh doanh, sản xuất, tổ chức,

Việc áp dụng mô hình quản trị BSC sẽ mang lại hiệu quả cao nhờ vào sự kết nối giữa các chỉ số đo lường trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển Sự tương quan giữa các chỉ số này theo mối quan hệ nhân - quả giúp nâng cao hiệu suất hoạt động Do đó, minh bạch thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động chung của ngân hàng.

3.2.1.3 Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs

Các nhà quản trị của VietinBank nhận định rằng KPIs tương tự như các chỉ số đo lường trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) MBO là một công cụ đánh giá nhằm thiết lập và đo lường hiệu quả thực hiện.

Luận văn thạc sĩ QTKD của nhân viên được đánh giá vào cuối kỳ, trong khi KPIs trong BSC đóng vai trò là công cụ quản trị chiến lược, giúp xác lập mục tiêu, theo dõi quá trình thực hiện, cảnh báo hiệu suất để cải tiến và điều chỉnh mục tiêu một cách kịp thời.

Khi xây dựng KPIs, việc tập trung quá nhiều vào quy trình chuẩn hóa và thiết lập quy trình chặt chẽ giữa các đơn vị và cá nhân có thể dẫn đến sự thiếu chú trọng vào hệ thống mục tiêu của các quy trình đó Điều này khiến cho kết quả của các quy trình không được lượng hóa, dẫn đến khó khăn trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cũng như thành tích của tổ chức.

Xây dựng chỉ số KPIs là yếu tố then chốt trong hệ thống BSC, quyết định đến kết quả thực hiện của ngân hàng Việc lựa chọn KPIs không phù hợp có thể dẫn đến tình trạng thiếu định hướng và không rõ ràng trong mục tiêu Các chỉ số KPIs được phát triển dựa trên mục tiêu chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược thành công KPIs phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng ở các cấp độ khác nhau, từ mục tiêu chung đến từng cá nhân, và được giám sát định kỳ bởi các nhà quản lý Để đạt hiệu quả, KPIs cần phải gắn kết với mục tiêu chiến lược, phù hợp với nguồn lực và đảm bảo các tiêu chí cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế, có thời hạn, giá trị và đáng tin cậy.

3.2.1.4 Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị

Với phong cách quản trị truyền thống, VietinBank gặp khó khăn trong việc phân cấp và phân quyền, khiến mọi quyết định phụ thuộc hoàn toàn vào lãnh đạo Điều này không phù hợp với hệ thống quản trị hiện đại, nơi mà mỗi cá nhân cần có sự tham gia, quyền chủ động và sáng tạo để phát huy vai trò chuyên môn trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Sự phân tầng trong ngân hàng tạo ra liên kết chặt chẽ giữa các cấp độ, đảm bảo tính nhất quán giữa mục tiêu và thước đo với chiến lược tổng thể Điều này giúp triển khai các chiến lược từ cấp cao xuống từng cấp thấp hơn, cuối cùng là đến từng cá nhân có liên quan đến các thước đo của toàn ngân hàng.

Thước đo ở từng cấp độ phát triển từ mục tiêu chiến lược và ngân hàng phản ánh những cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt Phân tầng mang lại lợi ích quan trọng trong việc truyền thông chiến lược, giúp mỗi nhân viên ngân hàng hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp vào sự thành công chung của ngân hàng.

3.2.1.5 Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các khía cạnh

Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC

Theo khảo sát, VietinBank đang triển khai ứng dụng BSC một cách không rõ ràng Các chỉ số KPIs và mục tiêu của ngân hàng chỉ được truyền đạt đến đội ngũ quản lý cấp trung, trong khi đội ngũ nhân viên thừa hành vẫn sử dụng hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và không liên quan đến mục tiêu chung của ngân hàng Điều này là một trong những nguyên nhân khiến việc triển khai BSC chưa đạt hiệu quả.

Khi chọn BSC để đo lường hiệu quả hoạt động, cần xem xét loại hình và quy mô phù hợp cho việc triển khai Mặc dù BSC có thể áp dụng cho mọi loại hình và quy mô kinh doanh, nhưng do tính phức tạp, khắt khe, thời gian và chi phí, việc cân nhắc kỹ lưỡng tình hình thực tiễn trước khi áp dụng là rất quan trọng.

Lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình áp dụng BSC Để thực hiện BSC một cách hiệu quả, lãnh đạo cần phải là người chỉ huy tối cao, thể hiện qua việc giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược.

Luận văn thạc sĩ QTKD toàn ngân hàng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn trong xây dựng và triển khai chiến lược Để cải tiến hệ thống quản trị chiến lược, ngân hàng cần cung cấp đầy đủ thông tin và hỗ trợ các nỗ lực này Việc áp dụng BSC và các hệ thống quản trị khác đòi hỏi quá trình thử nghiệm và điều chỉnh để phù hợp với triết lý quản trị mới và phương thức đo hiệu quả hoạt động Xây dựng hệ thống là một thách thức, và việc triển khai ứng dụng phù hợp với đặc thù của ngân hàng là một quá trình cần thời gian để đánh giá hiệu quả.

3.2.2.2 Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC

Trong quá trình xây dựng BSC, ngân hàng đã không chú trọng đến việc cung cấp thông tin cho những người sử dụng chính, dẫn đến thiếu sót trong các chương trình tập huấn cần thiết Các nhà quản trị tại VietinBank thường chỉ tập trung vào việc đào tạo cho các cấp quản lý trung, trong khi nhân viên cấp thấp, những người thực hiện các chỉ tiêu hàng ngày, lại không nhận được sự chú ý tương xứng Nếu không được đào tạo và truyền đạt thông tin đầy đủ, họ sẽ khó nắm vững các phương pháp thực hiện, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc không đạt như mong đợi.

Thiếu truyền đạt và đào tạo có thể dẫn đến các chỉ số đo kém, ít sử dụng và thiếu tính nhất quán trong ngân hàng Do đó, ngân hàng cần đầu tư thời gian vào giai đoạn đầu để phát triển một chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm kiến thức cơ bản về khái niệm, mục tiêu của tổ chức khi áp dụng BSC, các vấn đề điển hình và chi tiết quy trình áp dụng.

3.2.2.3 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực

BSC là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, yêu cầu sự tham gia của tất cả các thành viên thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất công việc theo các khoảng thời gian khác nhau như giờ, ngày, tuần, tháng, quý và năm Điều này tạo ra một yêu cầu chuyên môn cao và sự ràng buộc chặt chẽ giữa các cấp quản lý.

VietinBank vẫn chưa chuẩn bị tốt đội ngũ lao động khi triển khai BSC, dẫn đến việc các nhà lãnh đạo chỉ chú trọng xây dựng công cụ đánh giá mà không tập trung nguồn lực cho việc thực hiện Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong ngân hàng, vì con người là tài sản quý giá trong thời đại công nghệ thông tin Để thành công với BSC, cần có nhân sự đầy đủ kỹ năng, kiến thức và ước vọng phát triển Mặc dù tác động của học hỏi và phát triển không rõ ràng ngay lập tức, nhưng trong dài hạn, chúng sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thông qua quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính.

Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược

3.2.3.1 Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs

Lãnh đạo cao nhất cần cam kết xác định rõ Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị và Chiến lược của Ngân hàng để xây dựng hệ thống KPIs hiệu quả Điều này đòi hỏi sự quyết tâm và cung cấp đủ nguồn lực cho việc thực thi dự án KPI thành công, đồng thời cần có sự tham gia tích cực từ đội ngũ quản trị cấp cao ở mọi cấp độ.

- Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt.

- Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều

Phân tầng các chỉ số hiệu suất một cách có hệ thống là quá trình thiết lập các chỉ số này từ cấp Tổ chức xuống các cấp Bộ phận, Phòng ban, Nhóm và Cá nhân Điều này giúp đảm bảo rằng mỗi cấp độ đều có những mục tiêu rõ ràng và phù hợp, tạo sự liên kết chặt chẽ trong toàn bộ tổ chức.

- Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART

Specific - Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu

Measurable - Có thể đo lường được

Attainable - Có thể đạt được

Realistic - Có tính hiện thực

Timely - Có thời gian rõ ràng

Các chỉ số hiệu suất cần phải liên quan chặt chẽ đến chức năng và nhiệm vụ của nhân viên, đồng thời phù hợp với mục tiêu của bộ phận Mỗi chỉ số cũng cần được giải thích rõ ràng thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất để đảm bảo sự hiểu biết và áp dụng hiệu quả.

Để tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI, cần thiết lập và áp dụng các quy định chi tiết về quy trình xây dựng, duy trì, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI một cách hiệu quả.

- Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất

Sau khi thiết lập hệ thống KPI, việc thống kê dữ liệu liên tục, tính toán và báo cáo kết quả hiệu suất đạt được là rất quan trọng Điều này giúp theo dõi và truyền thông hiệu quả kết quả hoạt động của tổ chức.

Đánh giá kết quả thực hiện được thực hiện thông qua việc so sánh các kết quả đo được với các chỉ tiêu đã đặt ra Quá trình này giúp xác định mức độ hoàn thành của từng cấp độ và từ đó áp dụng các hình thức khen thưởng và đãi ngộ phù hợp.

Tiếp tục hoạch định chiến lược và mục tiêu, đồng thời đề xuất các sáng kiến cải tiến chế độ đãi ngộ nhằm tập trung phát triển nhân lực một cách hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và liên tục cải tiến nó phù hợp với trình độ quản lý hiện tại Đồng thời, việc tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI cần được thực hiện mỗi khi có sự thay đổi để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong quản lý.

Để đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng, việc triển khai phương pháp KPI cần được thực hiện một cách hiệu quả, nhằm tích hợp hoàn hảo vào hệ thống chung của ngân hàng.

3.2.3.2 Giải pháp đo lường những KPIs chưa đo lường được của VietinBank

VietinBank đã xây dựng nhiều KPIs, tuy nhiên vẫn còn một số KPI chưa được đo lường Để giải quyết vấn đề này, ngân hàng cần triển khai các giải pháp cụ thể nhằm đo lường hiệu quả các KPI chưa được xác định.

Ngân hàng cần xác định KPIs về tỷ lệ nhân viên được đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng mềm so với tổng số nhân viên yêu cầu đào tạo Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng nên xây dựng kế hoạch đào tạo chính thức hàng năm nhằm nâng cao năng lực cho toàn bộ nhân viên trong lĩnh vực hàng, nguồn vốn và tài chính.

Để đạt được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng di động tại Việt Nam, các ngân hàng cần thiết lập các KPIs dựa trên ý kiến của khách hàng về dịch vụ của họ Đề xuất thực hiện khảo sát về dịch vụ ngân hàng di động sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm người dùng.

Để đạt được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng điện tử theo đánh giá của khách hàng, các ngân hàng tại Việt Nam cần thiết lập các chỉ số KPI rõ ràng Đề xuất một phương án khảo sát dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm thu thập ý kiến khách hàng sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm người dùng.

Ngân hàng cần thiết lập quy trình xác định khách hàng có mối quan hệ với cổ đông ở cấp độ toàn hàng để đánh giá KPIs về số lượng khách hàng mới Việc ghi nhận thông tin này trong hệ thống Core sẽ giúp cải thiện quản lý và phát triển mối quan hệ khách hàng.

Năm là một chỉ số quan trọng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ của ngân hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát định kỳ để thu thập ý kiến khách hàng về sự hài lòng của họ Việc này sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó cải thiện dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.

Tiêu đề	Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Ứng Dụng BSC Và KPIs Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Vietinbank
Tác giả	Trần Thị Quỳnh Trang
Người hướng dẫn	PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh
Trường học	Đại học Ngoại thương
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	125
Dung lượng	1,08 MB