Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

Lýdo chọnđềtài

Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát (BRNGK) hiện nay đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đứng thứ 2 ASEAN và thứ 3 Châu Á về sản lượng tiêu thụ bia Dự báo tốc độ tăng trưởng ngành bia tại Việt Nam sẽ đạt 11%/năm trong 3 năm tới nhờ phục hồi du lịch và kinh tế sau Covid Ngành BRNGK đóng góp khoảng 60.000 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước mỗi năm và tạo nhiều cơ hội việc làm HABECO, một thương hiệu bia nổi tiếng, đang đối mặt với thách thức từ các đối thủ cạnh tranh và thị phần suy giảm Mặc dù có giá trị văn hóa sâu sắc, doanh nghiệp này cần cải thiện mạng lưới phân phối và hoạt động truyền thông để tăng cường sức cạnh tranh Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO là cần thiết để lấy lại vị thế trên thị trường Tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” cho đề án tốt nghiệp của mình.

Tổng quantìnhhìnhnghiêncứu

Năng lực cạnh tranh (NLCT) là chủ đề thu hút sự quan tâm và nghiên cứu từ nhiều nhà khoa học cả trong nước và quốc tế Dưới đây là một số nghiên cứu nổi bật về NLCT của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của Ambastha và Momaya (2004), năng lực cạnh tranh (NLCT) của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố chính: (1) Nguồn lực, bao gồm nguồn nhân lực và trình độ công nghệ; (2) Quy trình, liên quan đến quy trình quản lý, công nghệ và tiếp thị; và (3) Hiệu suất, thể hiện qua chi phí và sự phát triển sản phẩm mới Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào NLCT của các doanh nghiệp nói chung mà không phân loại theo quy mô, địa lý hay lĩnh vực hoạt động.

Theo nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007), các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (NLCT) của cửa hàng tại Đài Loan bao gồm Marketing, Nguồn nhân lực và Năng lực tài chính Tương tự, Cevik và Ponat (2010) đã nghiên cứu các doanh nghiệp niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ và bổ sung thêm các yếu tố như Năng lực quản trị, Năng lực sản xuất, Quản trị công nghệ, Đổi mới, Dịch vụ chăm sóc khách hàng và Năng lực bán hàng.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: khả năng tiếp cận các nguồn lực, năng lực làm việc của nhân viên, và năng lực kinh doanh (Sauka, 2014) Ngoài ra, năng lực phân phối, công nghệ, cùng với khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm cũng đóng vai trò quan trọng (Thompson và cộng sự, 2017).

Nghiên cứu trong nước của Nguyễn Văn Đạt (2016) và Nguyễn Thành Long (2016) chỉ ra rằng nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN), bao gồm năng lực marketing, thương hiệu, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, môi trường thể chế và chính sách Cụ thể, trong nghiên cứu của Nguyễn Văn Đạt, tác giả còn nhấn mạnh thêm các yếu tố như năng lực tài chính, năng lực sản xuất và công nghệ, văn hóa doanh nghiệp, cùng với năng lực xử lý tranh chấp thương mại trong ngành cà phê Ngược lại, Nguyễn Thành Long xác định thêm các nhân tố khác cho DN ngành du lịch, bao gồm trách nhiệm xã hội, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như cạnh tranh về giá.

Nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN) tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động Trần Thế Hoàng (2011) chỉ ra rằng đối với DN xuất khẩu thủy sản, các yếu tố như năng lực nghiên cứu và phát triển, năng lực xử lý tranh chấp thương mại, thương hiệu, trình độ công nghệ và sản xuất là rất quan trọng Hoàng Nguyên Khai (2016) nhấn mạnh rằng trong ngân hàng thương mại, năng lực về sản phẩm, dịch vụ và marketing, cùng với nỗ lực xúc tiến bán hàng, là những yếu tố then chốt Ngoài nguồn nhân lực, Nguyễn Cao Trí (2011) và Nguyễn Mạnh Hùng (2013) cũng chỉ ra rằng trong DN du lịch và viễn thông, cơ sở vật chất, thị trường và chính sách là những yếu tố cần xem xét Phạm Thu Hương (2017) nghiên cứu NLCT của các công ty vừa và nhỏ tại Hà Nội, xác định các nhân tố tác động bao gồm năng lực marketing, tài chính, tổ chức và quản lý, năng lực tiếp cận và đổi mới, năng lực tổ chức dịch vụ, cùng khả năng tạo lập mối quan hệ.

Các nghiên cứu hiện có chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN) bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong những hoàn cảnh cụ thể, từ đó đưa ra các giải pháp riêng biệt nhằm nâng cao NLCT và cải thiện hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, vẫn còn thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về NLCT trong lĩnh vực đặc thù như BRNGK, và chưa có công trình nào nghiên cứu lý luận lẫn thực tiễn về NLCT của HABECO Do đó, đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng " là rất cần thiết để lấp đầy khoảng trống này.

Công tyCổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” sẽ góp phần bổ sung vào khoảng trống nghiên cứu này.

Mụctiêunghiêncứu

-Mục tiêu chung:Đề án thực hiện đánh giá thực trạng NLCT của HABECO, từ đó đưa ra các giải phápvàkiến nghị nhằm nâng cao NLCT củaHABECO.

-Mục tiêu cụ thể:Đề án xác định các mục tiêu nghiên cứu cụ thể nhưsau:

Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh (NLCT) là cần thiết để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp Việc xây dựng tiêu chí đánh giá NLCT giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị thế của mình trên thị trường Đồng thời, phân tích và đánh giá thực trạng NLCT của HABECO sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

+Đề xuấtcác giảiphápvàkiếnnghịphùhợp nhằmnâng caoNLCTcủaHABECO.

Đốitượngvàphạmvinghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu:NLCT của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).

Đề án nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh (NLCT) của HABECO nhằm đưa ra các giải pháp và kiến nghị cụ thể để nâng cao NLCT trong hoạt động sản xuất và kinh doanh bia, sản phẩm chủ đạo của doanh nghiệp Các giải pháp này sẽ tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất, tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường marketing để thu hút khách hàng.

- Nước giải khát Hà Nội(HABECO).

- Về phạmvithời gian: Đề án thực hiện nghiên cứu thực trạng NLCT củaHABECOtronggiaiđoạn2018-2023vàđềxuấtcácgiảipháp,kiếnnghịnhằmnângcao NLCT của HABECO trong khoảng thời gian từ nay đến năm2035.

Phươngphápnghiêncứu

Đề án áp dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu, bao gồm cả thu thập gián tiếp và trực tiếp, nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập gián tiếp từ các nguồn có sẵn và đã qua xử lý Đề án này sử dụng nhiều nguồn tài liệu, bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2018 - 2023, báo cáo thường niên của HABECO, tạp chí Đồ uống, và Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp còn được thu thập từ các bài báo, tạp chí chuyên ngành, website, và tài liệu từ các hội thảo liên quan đến đề tài.

Dữ liệu sơ cấp là thông tin thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu mà chưa qua xử lý, được thu thập thông qua khảo sát 200 cá nhân đã sử dụng sản phẩm của HABECO hoặc các sản phẩm bia khác trên thị trường Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên đơn giản, đảm bảo tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu Khảo sát nhằm thu thập ý kiến của khách hàng và kết quả sẽ được tổng hợp, phân tích để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của HABECO Những người được khảo sát là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của HABECO hoặc đối thủ, giúp tăng tính khách quan cho nghiên cứu Điều tra được thực hiện từ tháng 6/2023.

- tháng 7/2023 tại các quán ăn cung cấp SP bia trên địa bàn Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.

5.2 Phương pháp phân tích dữliệu Đểcóthểkhaithácđượcdữliệuđãthuthậpđểđánhgiácũngnhưtìmragiảipháp nângcaoNLCTchoHABECO,đềánsửdụngcácphươngphápphântíchdữliệusau:

Phương pháp thống kê và phân tích được áp dụng để nghiên cứu dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, nhằm phân tích ý nghĩa và sự biến đổi của các số liệu thống kê Qua đó, chúng ta có thể làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh (NLCT) của HABECO.

- Phương pháp tổng hợp, so sánh: Nghiên cứu tổng hợp các số liệu sơ cấp hoặc thứ cấpvàtiến hành so sánh để làm rõ vấn đề cần nghiêncứu.

Dựa trên việc phân tích SWOT, bài viết đề xuất các phối hợp logic giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và thách thức nhằm tìm ra giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).

Kếtcấu củađềán

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề án bao gồm 3 chương:

-Chương 1:Cơ sở lý luậnvềnăng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

-Chương 2:Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia -

Rượu - Nước giải khát Hà Nội(HABECO)

-Chương 3:Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng

Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội(HABECO)

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦADOANHNGHIỆP

Tổngquanvềnănglựccạnhtranhcủadoanhnghiệp

Cạnh tranh là yếu tố cốt lõi trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng đến cung cầu và giá cả Nó đóng vai trò tích cực, thúc đẩy sản xuất và lưu thông hàng hóa, mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh quyết định sự thành bại trên thị trường Theo K Marx, cạnh tranh là cuộc ganh đua giữa các nhà tư bản để giành lợi thế trong sản xuất và tiêu dùng, nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

Cạnh tranh được định nghĩa là sự giành giật thị trường giữa các doanh nghiệp (DN) để tiêu thụ sản phẩm Theo Trần Sửu (2005), cạnh tranh là nỗ lực không ngừng để đạt vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động thông qua việc ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật, tạo ra sản phẩm mới và nâng cao năng suất, hiệu quả Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là đạt được lợi nhuận cao hơn so với hiện tại Các biện pháp cạnh tranh đa dạng, bao gồm áp dụng công nghệ hiện đại, cải tiến phương pháp quản lý, nâng cao tay nghề, giảm giá, quảng cáo và cung cấp dịch vụ kèm theo Tuy nhiên, cũng có những hành vi không hợp pháp như bán phá giá và cạnh tranh không lành mạnh.

Cạnh tranh trong thương trường không chỉ là việc loại bỏ đối thủ mà là cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Để gia tăng giá trị trong bối cảnh nguồn lực hạn chế, các doanh nghiệp cần hợp tác và chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt; nếu chỉ tập trung vào cạnh tranh mà không hợp tác, doanh nghiệp sẽ khó phát triển bền vững Thực tiễn cho thấy, sự liên kết giữa các doanh nghiệp thông qua việc kết hợp lợi thế và sức mạnh nội lực đã nâng cao năng lực cạnh tranh của họ.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp (DN) là quá trình đối đầu nhằm giành lợi ích và tối đa hóa lợi nhuận Trong bối cảnh thị trường phát triển, bên cạnh việc cạnh tranh, các DN cũng cần hợp tác và liên kết để nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) một cách bền vững.

NLCT là chủ đề nghiên cứu thu hút sự quan tâm của nhiều học giả từ các góc độ khác nhau Theo Stoica và cộng sự (2016), NLCT có thể được xem xét ở các cấp độ vi mô, vĩ mô, vùng hoặc quốc gia Ngược lại, Delgadovà cộng sự (2012) cho rằng NLCT bao gồm nhiều cấp độ khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và phân tích.

Năng lực cạnh tranh (NLCT) được phân tích qua bốn cấp độ chính: NLCT cấp quốc gia, NLCT cấp ngành, NLCT cấp doanh nghiệp (DN) và NLCT cấp sản phẩm (SP) Mỗi cấp độ này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, các ngành nghề, doanh nghiệp và sản phẩm trong bối cảnh toàn cầu và khu vực.

1.1.2.1 Nănglực cạnh tranh cấp quốcgia

Năng lực cạnh tranh (NLCT) cấp độ quốc gia liên quan đến khả năng sản xuất và phân phối hàng hóa, dịch vụ trên thị trường quốc tế, đồng thời tạo ra lợi ích gia tăng cho quốc gia (Siudek và Zawojska, 2014) Theo Scott và Lodge (1985), NLCT của một quốc gia phản ánh khả năng cạnh tranh và duy trì thu nhập thực tế nội địa OECD (1992) cũng định nghĩa NLCT là khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh toàn cầu Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) (2019) nhấn mạnh rằng NLCT phụ thuộc vào các thể chế, chính sách bền vững và các yếu tố khác để duy trì mức tăng trưởng kinh tế cao NLCT cấp độ quốc gia được đánh giá qua chỉ số GCI - Global Competitive Index, ảnh hưởng đến năng suất và thịnh vượng của quốc gia.

12 trụ cột: (1) Thể chế; (2) Cơ sở vật chất; (3) Môi trường vĩ mô; (4) Y tếvàgiáo dục sơ cấp;(5)Giáodụcthứcấpvàđàotạo;(6)Sựhiệuquảcủathịtrườnghànghoá;(7)Thị trườnglaođộng;(8)Sựpháttriểncủathịtrườngtàichính;(9)Quymôthịtrường;

Công nghệ, trình độ của doanh nghiệp và năng lực đổi mới là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh quốc gia Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng năng suất quốc gia phụ thuộc lớn vào năng lực cạnh tranh, và năng suất này tương đương với năng lực cạnh tranh (Siudek và Zawojska, 2014) Một trong những nhiệm vụ trọng yếu của quốc gia là đảm bảo duy trì và nâng cao mức sống của người dân, điều này phụ thuộc vào năng suất quốc gia liên quan đến hiệu quả sử dụng vốn và lao động (Porter, 1990) Theo Krugman (1990), năng lực cạnh tranh thực chất là một cách diễn đạt khác về năng suất lao động.

Năng lực cạnh tranh quốc gia không chỉ phụ thuộc vào khả năng tự sản xuất hàng hóa và dịch vụ, mà còn vào khả năng thu hút và duy trì doanh nghiệp với thị phần ổn định hoặc tăng trưởng Theo các nghiên cứu của Storper (1995) và Henricson cùng cộng sự (2004), năng lực cạnh tranh quốc gia được đánh giá qua năng suất tổng hợp, mức sống của người dân và khả năng thâm nhập thị trường mới Nguyễn Văn Thanh (2004) nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh của quốc gia gắn liền với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Khi doanh nghiệp cải thiện năng suất lao động, trình độ kinh doanh, công nghệ và đổi mới, sẽ tạo ra nhiều thu nhập và giá trị, từ đó thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, tạo công ăn việc làm và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Theo Liên hợp quốc (2000), năng lực cạnh tranh (NLCT) cấp độ ngành được đánh giá qua lợi nhuận của các doanh nghiệp, cán cân ngoại thương và đầu tư nước ngoài, cùng với chi phí và chất lượng Blunck (2006) khẳng định NLCT cấp độ ngành là khả năng của các doanh nghiệp trong ngành đạt được thành tích vượt trội so với đối thủ mà không cần sự hỗ trợ từ bên ngoài Do đó, NLCT cấp độ ngành thực chất là tổng hợp NLCT của tất cả doanh nghiệp trong ngành so với các doanh nghiệp khác, dựa trên các yếu tố như lợi nhuận, đầu tư, năng suất, công nghệ, sản phẩm, tài chính, thị trường và sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành.

1.1.2.3 Nănglực cạnh tranh cấp doanhnghiệp

TheoAldingtonReport(1985),NLCTcủaDNlàkhảnăngDNsảnxuấtSP,DV vớichấtlượngcaohơncùngvớigiáthấphơnsovớiĐTCTnộiđịacũngnhưquốctế NLCT của

DN càng cao, DN càng đạt được những mục tiêu mong muốn một bền vữngvàchủDNcókhảnăngđảmbảothu nhậpchonhânviêncũngnhưchính mình Tương tự,

Năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN) được xác định là khả năng sản xuất sản phẩm đúng thời điểm và giá cả hợp lý hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn (Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh, 1998) Theo Porter (1996), NLCT cho phép DN giành lợi thế trên thị trường thông qua các yếu tố như khách hàng, thị phần và nguồn lực Trần Sửu (2005) chỉ ra rằng các tiêu chí đánh giá NLCT bao gồm thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, cùng với các yếu tố như phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín doanh nghiệp trong xã hội, tài sản vô hình, và tỷ lệ công nhân lành nghề Những yếu tố này giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, cho phép triển khai hoạt động hiệu quả hơn và tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua sự khác biệt hóa về chất lượng hoặc chi phí Đồng quan điểm, Huỳnh Thanh Nhã (2015) và Trần Quang Vinh (2017) cũng cho rằng NLCT ở cấp độ DN thể hiện qua các yếu tố như chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối, nghiên cứu và phát triển, khả năng quản trị, thương hiệu, quy mô DN và thị phần.

1.1.2.4 Nănglực cạnh tranh cấp sảnphẩm

Theo Trần Sửu (2005), năng lực cạnh tranh của sản phẩm (NLCT) được xác định bởi khả năng tiêu thụ nhanh chóng trong bối cảnh có nhiều người bán sản phẩm đó trên thị trường NLCT phụ thuộc vào các yếu tố như chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín, thương hiệu và quảng cáo Để đạt được sự vượt trội so với các sản phẩm cùng loại, doanh nghiệp cần chú trọng đến số lượng và chất lượng sản phẩm Mỗi sản phẩm trên thị trường có những đặc điểm khác nhau, và để được người tiêu dùng lựa chọn, sản phẩm cần đáp ứng nhu cầu, sở thích và kỳ vọng của họ Việc khuyến khích khách hàng mua sản phẩm chính là biểu hiện cuối cùng của NLCT, giúp sản phẩm tiêu thụ tốt trên thị trường NLCT cấp độ sản phẩm là khả năng sản phẩm đó phù hợp với những gì khách hàng mong đợi, từ đó kích thích họ mua sản phẩm thay vì lựa chọn các sản phẩm khác.

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiệnnay,chưacóbấtkỳtácgiảnàođưaramộtkháiniệmhoànchỉnh,đượcthốngnhấtcôngn hậnvềNLCTcủaDN.Từthựctếthamkhảocáccôngtrìnhnghiêncứutrongvàngoàinước,cóthể kểđếnmộtsốhướngtiếpcậnvềNLCTcủaDNnhưdướiđây:

NLCT của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì sức cạnh tranh lâu dài, tăng trưởng giá trị gia tăng, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ, cũng như mở rộng thị phần để thu lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Theo D’Cruz & Rugman, NLCT không chỉ là việc duy trì mà còn là khả năng chiếm lĩnh thị phần với mức lợi nhuận nhất định Điều này thể hiện rõ ràng mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tìm kiếm lợi nhuận NLCT cho phép doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn trên thị trường, từ đó thu về lợi nhuận để tiếp tục tồn tại và phát triển.

NLCT của doanh nghiệp gắn bó chặt chẽ với các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực và lợi thế của ngành, quốc gia, giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng nhu cầu khách hàng Việc sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn trên thị trường Do đó, NLCT của doanh nghiệp là khả năng tạo ra hoặc sở hữu các lợi thế cạnh tranh, từ đó gia tăng hiệu quả, chất lượng, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn và thu về lợi nhuận lớn hơn Đồng quan điểm, Trần Sửu cho rằng NLCT là khả năng của doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh để tăng năng suất, chất lượng, gia tăng thị phần và thu nhập.

NLCT của doanh nghiệp là khả năng gia tăng năng suất lao động thông qua việc tối ưu hóa các yếu tố trong quá trình sản xuất Theo OECD (2020), NLCT cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn và tạo ra cơ hội phát triển tiềm năng, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ trong ngành.

Cácyếutốảnhhưởngđếnnănglựccạnhtranhcủadoanhnghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanhnghiệp

Môi trường vĩ mô là tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến tất cả các ngành trong nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theo Lê Thị Thu Thủy (2012), môi trường vĩ mô bao gồm sáu nhân tố chính: chính trị và pháp luật, kinh tế, văn hóa và xã hội, tự nhiên, công nghệ, và toàn cầu hóa.

Môi trường chính trị, pháp luật

Thể chế chính trị ổn định và khuôn khổ pháp luật đầy đủ, rõ ràng sẽ giúp các

Môi trường kinh doanh thuận lợi và công bằng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN) thông qua việc đánh giá khách quan và minh bạch Các DN cần nắm vững các quy định pháp luật và chính sách của nhà nước để hoạt động hiệu quả và hợp pháp Hệ thống pháp luật chất lượng là yếu tố quyết định cho môi trường kinh doanh lành mạnh và bình đẳng Sự ban hành luật mới có thể tạo ra cơ hội hoặc cản trở sự phát triển của DN trong ngành Ổn định chính trị và chính sách rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho DN, trong khi bất ổn chính trị có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh và NLCT Do đó, sự thay đổi trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ dẫn đến biến động trong môi trường kinh doanh Những DN có khả năng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi này sẽ duy trì và cải thiện NLCT.

Các nhân tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng, tỷ giá, lạm phát, lãi suất và chính sách tài chính tiền tệ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (DN) Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập tăng, sức cầu tiêu dùng cũng theo đó tăng, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của DN Ngược lại, trong bối cảnh tăng trưởng thấp, thu nhập giảm, cầu tiêu dùng sụt giảm sẽ làm lộ rõ những yếu kém trong năng lực cạnh tranh (NLCT) của DN Lãi suất cao làm tăng chi phí vốn và giảm khả năng tiêu dùng, trong khi lãi suất thấp có thể kích thích tiêu dùng nhưng lại gây khó khăn trong việc huy động vốn Lạm phát cao làm giảm sức mua và kìm hãm tăng trưởng, trong khi biến động tỷ giá ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh quốc tế của DN, đặc biệt khi đồng nội tệ mạnh làm giảm sức cạnh tranh của hàng hóa xuất khẩu.

Môi trường văn hoá - xã hội

Môi trường kinh doanh luôn chịu ảnh hưởng bởi các đặc thù xã hội và giá trị văn hoá, bao gồm nhân khẩu học, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, trình độ học vấn và các quan điểm sống Những yếu tố này tạo nên nền tảng xã hội, quyết định nhu cầu và thái độ của khách hàng Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc điểm này để phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng nền văn hóa Sự thay đổi trong các yếu tố này sẽ dẫn đến những thay đổi lớn trong nhu cầu tiêu dùng Việc nắm bắt các yếu tố này giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với yêu cầu của khách hàng, điều chỉnh chiến lược và kế hoạch kinh doanh kịp thời, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

Môi trường tự nhiên, bao gồm các yếu tố như khí hậu, thời tiết, địa lý và tài nguyên, đóng vai trò quan trọng trong đời sống con người và các ngành kinh tế Đối với mỗi ngành, môi trường tự nhiên còn ảnh hưởng đến cấu trúc lãnh thổ của doanh nghiệp Hoạt động của các doanh nghiệp không thể tách rời khỏi tác động của môi trường tự nhiên và ngược lại Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú và vị trí địa lý thuận lợi, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế.

Doanh nghiệp (DN) có thể tiết kiệm chi phí như nguyên vật liệu, vận chuyển và bảo quản Ngược lại, nếu tài nguyên thiên nhiên khan hiếm, DN phải nhập khẩu, dễ bị phụ thuộc vào nhà cung cấp, dẫn đến việc tăng giá sản phẩm và giảm năng lực cạnh tranh Sự thay đổi của môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của DN; khi xã hội chú trọng đến bảo vệ môi trường và sản phẩm xanh, DN cần thích nghi bằng cách đổi mới công nghệ, quy trình sản xuất và xử lý chất thải DN càng linh hoạt và có các biện pháp ứng phó cụ thể với môi trường, năng lực cạnh tranh càng cao.

Trong thời kỳ công nghệ 4.0, công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm chi phí, và mở rộng thị trường, mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, công nghệ cũng tạo ra sức ép cạnh tranh lớn, đe dọa các sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, buộc doanh nghiệp phải thích nghi để không bị tụt lại và mất năng lực cạnh tranh Trong bối cảnh máy móc và công nghệ ngày càng thay thế con người, việc làm chủ và ứng dụng công nghệ hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và cạnh tranh tốt hơn.

Môi trường toàn cầu hoá

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp (DN) đang mở rộng quy mô hoạt động, với Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn cho nhiều DN nước ngoài Sự xuất hiện của các đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) với tiềm lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến đã tạo ra nhiều thách thức cho các DN nội địa Để cạnh tranh hiệu quả, các DN trong nước cần nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) Mối quan hệ quốc tế tốt và hợp tác với DN nước ngoài sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và giao dịch Cụ thể, DN có quan hệ hợp tác tốt, đặc biệt với sự tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài, sẽ được hỗ trợ về vốn, nhân lực, công nghệ và quản trị, từ đó nâng cao NLCT hơn so với các DN không hoặc chưa hợp tác.

Môi trường ngành là không gian hoạt động của các doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ thay thế cho nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành, họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tạo ra áp lực cạnh tranh trong ngành đó Theo Porter (1990), các áp lực cạnh tranh bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, khách hàng, và đối thủ tiềm ẩn Nghiên cứu đã chỉ ra rằng năm áp lực cạnh tranh này sẽ tác động đến hiệu suất và chiến lược của doanh nghiệp trong ngành.

Cạnh tranh trong ngành là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp (DN) Để thu hút khách hàng và nâng cao vị thế trên thị trường, DN cần áp dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, chất lượng và mở rộng mạng lưới Cường độ cạnh tranh gia tăng khi có nhiều đối thủ cùng sức mạnh, sản phẩm và dịch vụ không có sự khác biệt, và lòng trung thành của khách hàng thấp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng là một mối nguy cơ lớn, vì họ có thể dễ dàng gia nhập thị trường và gây sức ép cạnh tranh Để duy trì vị thế vững chắc, DN cần nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt, đồng thời kiểm soát sự gia nhập của các đối thủ tiềm năng.

KH là một áp lực rất lớn cho DN khi mà KH là những người tiêu thụ SP của

DN nhưng đồng thời cũng có thể giúp các đối thủ đánh bật DN ngay trên thị trường.

KH hoàn toàn có thể tạo áp lực với DN khi mà: Số lượng SP, DV lớn; KH mua ít;

Khách hàng nhạy cảm với giá và sự cạnh tranh từ sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp Họ có thể ép giá, mặc cả và yêu cầu nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn, ảnh hưởng đến thu nhập và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do đó, nếu doanh nghiệp kiểm soát tốt áp lực từ khách hàng, họ có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

NhàcungcấpcóthểgâyáplựclênDN bằngcáchtănggiácungứng,điều chỉnhchấtlượngcủaSP,DVhoặckiểmsoáttìnhtrạngcònhàngvàthờihạngiaohàng Nhữngđiề utrêntưởngnhưđơngiảnnhưnglạiảnhhưởngrấtnhiềuđếnkhảnăngcạnhtranhcủaDN.Cáctrườn ghợpcóthểthấynhư:Nguyên vậtliệutrênthịtrườngcóítnhàcungcấpvàít cóthể thay thế được; Nhàcungcấpgần như độc quyềntrong cungcấpcácnguồnlực khanhiếmmà

DNcần;Ítnhàcungcấp dẫn đếntranhgiành nhàcung cấp KhiđónhàcungcấpcólợithếhơntrongthươnglượngvàhoạtđộngcủaDNsẽbịảnhhưởng

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp có khả năng sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ thay thế với giá thành tương đương Nếu định giá quá cao, khách hàng sẽ chọn sản phẩm thay thế, ảnh hưởng lớn đến thu nhập và có thể đẩy doanh nghiệp ra khỏi thị trường Do đó, doanh nghiệp cần quan tâm đến các chiến lược kinh doanh hiện tại, cải tiến sản phẩm và dịch vụ thông qua đổi mới, sáng tạo và ứng dụng công nghệ tiên tiến để không bị tụt lại phía sau Kiểm soát áp lực từ sản phẩm thay thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.2.2 Các yếu tố bên trong doanhnghiệp

Từ tổng quan nghiên cứu trongvàngoài nước cho thấy có rất nhiều cách tiếp cậnkhinghiêncứuvềNLCT,nhiềutiêuchíđolườngcũngnhưyếutốảnhhưởngđến

NLCTphụthuộcvàođiềukiệnvàđặcđiểmnghiêncứu.Dựavàođặcđiểmcủangành BRNGK, tác giả đưa ra các 7 nhân tố bên trong ảnh hưởng đến NLCT củaDN.

1.2.2.1 Nănglực tổ chức, quản lý doanhnghiệp

Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp là khả năng hoạch định và tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả Điều này bao gồm việc triển khai, giám sát và phân định các chức năng, công việc cho các bộ phận trong doanh nghiệp, đồng thời điều chỉnh mọi hoạt động để đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.

Quản trị trong doanh nghiệp (DN) đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Một DN được tổ chức và quản lý tốt không chỉ đạt hiệu suất cao mà còn giảm thiểu chi phí không cần thiết Qua đó, việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động giúp DN thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như các chiến lược và kế hoạch trong sản xuất kinh doanh Do đó, năng lực tổ chức và quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của DN.

Cáctiêuchíđánhgiánănglựccạnhtranhcủadoanhnghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp (DN), cần thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh giá Hệ thống này được xây dựng dựa trên các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến NLCT của DN trong nghiên cứu này.

1.3.1 Năng lực tổ chức, quản lý doanhnghiệp

Năng lực quản trị của một tổ chức được thể hiện qua trình độ học vấn và kiến thức của đội ngũ cán bộ quản lý, cùng với khả năng hoạch định chiến lược và xây dựng bộ máy tổ chức Việc phân định nhiệm vụ và chức năng cho từng bộ phận là rất quan trọng, đặc biệt trong công tác nhân sự, cần có sự linh hoạt trong việc bố trí, sắp xếp và thay thế lao động Đồng thời, việc khuyến khích tinh thần nhân viên cũng là yếu tố then chốt Hơn nữa, đánh giá hệ thống kiểm soát trong doanh nghiệp giúp thực hiện công tác kiểm tra, giám sát và báo cáo tình hình hoạt động của các đơn vị thành viên.

Doanhthuvàlợinhuận:SốtiềnmàDNthuvềtừviệcbánSPtrongmộtkhoảngthời giannhấtđịnhđượcgọilà doanhthu.Saukhi trừđicácloạichi phí,DNthuvềlợinhuận.Chiphílà tổng số tiềnmàDNchitrảđểsản xuấtvàbánSP.Doanhthuvàlợinhuậnlàyếutốquantrọngtrongviệcđánhgiáhiệuquảhoạtđộng đồngthờiNLCTcủamột DN Doanh thuvàlợinhuậntăngtrưởngbáohiệusựtích cựctrong hoạt độngcủaDN.Ngượclại,doanhthuvàlợinhuậngiảmlàdấuhiệucủaviệcDNđanggặpkhókhăn.

Tỷsuất lợinhuận:Tỷsuấtlợinhuận được tính bằng ROA, ROE,

ROS.3chỉsốlầnlượtchobiếtvớimỗiđồngdoanhthu,tàisản,vốnchủsởhữucủaDNthìDNthuv ềlợinhuậnlàbao nhiêu.Tỷsuấtlợinhuậncaocónghĩalà DNđanghoạt độngmộtcáchhiệuquả.Tỷsuấtlợinhuậnthấpcónghĩalàcôngtyđanghoạtđộngkémhiệuquảv àtạorađượcít lợinhuận.Tỷsuấtlợinhuậncóthểđược sử dụng để sosánhhiệuquả hoạtđộngcủacácDNkhácnhautrongcùngmộtngành.DNcótỷsuấtlợinhuậncaohơncóthểđư ợccoilàhiệuquảhơnDNcótỷsuấtlợinhuậnthấphơn.

- ROA = Lợi nhuận ròng / Tổng tàisản;

- ROE = Lợi nhuận ròng / Tổng vốn chủ sởhữu;

- ROS = Lợi nhuận ròng / Tổng doanh thu bán hàngthuần.

KhảnăngthanhtoánngắnhạncủaDN:Khảnăngthanhtoánngắnhạnchobiếtkhảnăn gđảmbảocáckhoảnnợngắnhạncủaDN.Cáchệsốcầnđượcduytrìởmức hợplý,khôngđượcquáthấpcũngkhôngđượcquácaođểđảmbảotínhhiệuquả.Hệsốkhảnăngt hanhtoánhiện hành nên duy trìởmức2 Hệ sốkhảnăngthanh toánnhanhnênduytrìquanhmức1.Hệsốkhảnăngthanhtoántứcthờinênduytrìkhoảng0,5.

- Hệ số thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng nợ ngắnhạn;

- Hệsốthanhtoánnhanh=(Tổngtàisảnlưuđộng-Hàngtồn kho)/Nợngắnhạn;

- Hệ số thanh toán tức thời = Tổng tiền mặt / Tổng nợ ngắnhạn.

Cơcấuvốnvàtàisản:CơcấuvốncủaDN đượcđánhgiáthôngqua các chỉtiêu tổngnguồnvốn,nợngắnhạn,nợdàihạn,vốnchủsởhữu.Cơcấutàisảnđượcđánhgiáthôngquac hỉtiêutổngtàisản,tài sản ngắnhạn,tài sảndàihạn.Cơcấu vốnvàtài sảncủaDNthểhiệnmứcđộphùhợpsovớiđặcthùSXKDvàchobiếtkhảnăngDNduytrì, điềuchỉnhvốn vàtàisảnhiệuquả,quađóđánhgiáđượcnănglựctàichínhcủaDN.

Hiệu quả hoạt động:Hiệu quả hoạt động có thể được đo bằng:

Hàngtồnkho).Tỷlệcàngcaothìtốcđộluânchuyểncủahàngtồnkhocàngcao,DNbánhàngnhan hhơn.Tuynhiênnênđượcgiữởmứctốiưu,khôngquácaodoDNcầnphảidựtrữhàngtồnkhovừ ađủ.

- Vòngquaytổngtàisản(=Doanhthuthuần/Tổngtàisản).Tỷlệchobiếtmỗi đồng tài sản đemvềcho DN bao nhiêu đồng doanh thu Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ hoạt động của DN càng hiệuquả.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động Để hoạt động hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có nhân lực đáp ứng cả về số lượng lẫn chất lượng phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh Nếu chỉ có số lượng mà thiếu chất lượng như kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học và sức khỏe, hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không đạt kết quả tốt, dẫn đến suy giảm năng lực cạnh tranh Ngược lại, nếu nhân lực đủ chất lượng nhưng thiếu hoặc dư thừa về số lượng, sẽ gây lãng phí và giảm năng suất Do đó, việc cân đối và điều chỉnh nhân sự để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh là rất cần thiết Đánh giá năng lực cạnh tranh cũng cần thông qua các chính sách nhân sự như đào tạo, đãi ngộ, tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực Các chính sách nhân sự đồng bộ sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

ChiếnlượcmarketingMix - 4P:Nănglựcmarketinglàkhảnăngnắm bắt nhucầu thị trường,thực hiện chiếnlược4P (Product,Price,

Place,Promotion),quansátvàphụcvụđượcđốitượngtrướccácbiếnđộnglàmthayđổimạnhnh ucầu(Thọ&Trang,2008),KHvàĐTCT(Kohli&Jaworski,1990).ChiếnlượcmarketingMix- 4PcủaDNcầnđảm bảosự hiệuquả,đemlạidoanhthuvàlợinhuậnchoDN, giúp thoảmãn,đápứngnhucầu,thịhiếucủaKH,phảnứngtrướcdiễnbiếncủathịtrườngvàcácĐTC T.

Năng lực marketing của doanh nghiệp cần được đánh giá qua sức mạnh thương hiệu Theo Philip Kotler (2009), thương hiệu bao gồm tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng và hình vẽ, giúp xác nhận sản phẩm và phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Thương hiệu không chỉ gắn liền với hình ảnh, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp, mà còn phản ánh sức ảnh hưởng và vị thế trên thị trường Để đánh giá sức mạnh thương hiệu, có thể sử dụng các chỉ tiêu như mức độ nhận biết, sự yêu thích, sự liên tưởng và giá trị tài chính của thương hiệu Tất cả các yếu tố này cùng tốt sẽ làm tăng sức mạnh thương hiệu và chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thị phần là tỷ lệ phần trăm doanh thu của doanh nghiệp (DN) trong tổng doanh thu của toàn ngành, phản ánh mức độ chiếm lĩnh thị trường của DN DN có thị phần cao thường cho thấy năng lực cạnh tranh (NLCT) mạnh mẽ, trong khi thị phần thấp chỉ ra rằng DN có NLCT yếu kém trên thị trường.

1.3.5 Năng lực công nghệ và sảnxuất

Năng lực công nghệ và đổi mới của doanh nghiệp được thể hiện qua việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) công nghệ, cùng với trình độ của bộ phận R&D Doanh nghiệp thường xuyên cập nhật và ứng dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời luôn có sự đổi mới trong các hoạt động này.

Năng lực sản xuất của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, quy trình công nghệ hiện đại, sản phẩm chất lượng với chi phí thấp, khả năng đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng, và đảm bảo nguyên liệu trong suốt quá trình sản xuất.

Theo quy định của pháp luật và tiêu chuẩn về đạo đức, doanh nghiệp (DN) thực hiện trách nhiệm xã hội ở hai cấp độ Cấp độ đầu tiên là tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định pháp luật bắt buộc như đóng thuế, thực hiện nghĩa vụ tài chính đầy đủ, bảo đảm quyền lợi hợp pháp của người lao động, và tuân thủ các quy định về xử lý chất thải và bảo vệ môi trường.

,đảmbảoan toàn vệsinhthựcphẩm.Hailàthực hiện cácnghĩavụCSRmangtínhchấttựnguyệnnhưcáchoạtđộngthiệnnguyện,ủnghộ,bảovệmôitr ường Trongtình hình hiệnnay, KHyêu cầuvàquantâmnhiều hơnđếnCSRcủaDNởcấpđộhai,dođó,đâylànhântốgiúpcácDNnângcaoNLCTmộtcáchcụt hểhơnthôngquatăngcườngthểhiệnvàđápứngngàycàngcaocác vaitròcủaDNđốivớixãhội.

1.3.7 Năng lực liên kết và tạo lập mối quanhệ

Năng lực liên kết và tạo lập mối quan hệ của doanh nghiệp (DN) thể hiện khả năng duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, tổ chức tín dụng, các doanh nghiệp cùng ngành và chính quyền Để đánh giá năng lực này, cần xem xét thực tế mối quan hệ giữa DN và các đối tượng liên quan, bao gồm tiềm năng và rủi ro DN không chỉ cần tạo lập mà còn phải duy trì các mối quan hệ bền vững, vì vậy cần có các chiến lược, chính sách và kế hoạch hành động cụ thể trong cả ngắn hạn và dài hạn Nếu thiếu các kế hoạch và biện pháp hiệu quả, DN có thể mất đi các đối tác quan trọng, dẫn đến tổn hại nguồn lực và suy giảm năng lực cạnh tranh.

Môhình phântíchSWOT

MatrậnhaymôhìnhphântíchSWOTlàmộtgiảiphápđượcsửdụngđểđánhgiáđiểmmạn h,điểmyếu,cơhộivàtháchthứccủaDN.SWOTcóthểđượcsửdụngđểgiúp cácDNđưaracácquyếtđịnhchiếnlượcvàkếhoạchkinhdoanh mộtcáchphùhợp.

Bảng 1.1: Mô hình phân tích SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) Phối hợp S/O Phối hợp W/O

Thách thức (T) Phối hợp S/T Phối hợp W/T

(Nguồn: Lê Thị Thu Thuỷ, Giáo trình Quản trị chiếnlược)

Từmatrận SWOT, các DN có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh sauđây:

- S/O: là chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh bên trong DN để khai thác những cơ hội từ môi trường bênngoài.

- S/T:làchiếnlượcsửdụngcácđiểmmạnhcủaDNđểnétránhhoặcngănngừa những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài.

- W/T:làchiếnlượcmangtínhphòngthủ,khắcphụcnhữngđiểmyếubêntrong DN để né tránh/giảm thiểu các tổn hại do các mối đe doạ từ môi trường bênngoài.

Chương 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh (NLCT) và các yếu tố tác động đến NLCT của doanh nghiệp Dựa vào đặc điểm của ngành công nghiệp đồ uống và ngành bia, tác giả đã lập luận và xác định các yếu tố là cơ sở đánh giá NLCT của doanh nghiệp, bao gồm năng lực tổ chức, quản lý, tài chính, nguồn nhân lực, marketing, công nghệ và sản xuất, trách nhiệm xã hội, cùng năng lực liên kết và tạo lập mối quan hệ Tác giả cũng trình bày mô hình phân tích SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp và tối ưu Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng NLCT của HABECO - Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội ở Chương 2.

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNGCÔNG

Tổng quanvềHABECO

2.1.1 Quá trình hình thành và pháttriển

HABECO, nhà máy bia Hommel, được thành lập từ năm 1890, đã ra mắt sản phẩm đầu tiên, Bia Trúc Bạch, vào năm 1958 Năm 2003, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã quyết định thành lập Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) Từ ngày 16/6/2008, HABECO đã chuyển đổi từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước sang cổ phần hóa, đánh dấu một kỷ nguyên mới để tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường Năm 2010, HABECO hoàn thành xây dựng nhà máy mới tại huyện Mê Linh - Hà Nội, với công suất sản xuất 200 triệu lít hàng năm, trang bị công nghệ tiên tiến nhất trong khu vực ASEAN, giúp doanh nghiệp đạt được công suất tối ưu.

HABECO, với sản lượng 400 triệu lít bia mỗi năm, đã trở thành một trong những nhà sản xuất bia lớn nhất tại Việt Nam Năm 2018, công ty kỷ niệm 60 năm khôi phục và phát triển, đồng thời ra mắt nhận diện thương hiệu mới cho sản phẩm Bia Trúc Bạch Đến năm 2019, HABECO tái định vị thương hiệu với slogan “HABECO - Sức bật Việt Nam” Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty bao gồm sản xuất bia, mạch nha ủ men bia, đồ uống không cồn, nước khoáng, cũng như chưng, tinh cất và pha chế các loại rượu mạnh.

HABECO là doanh nghiệp nhà nước, thuộc sự quản lý của Bộ Công Thương với 82% vốn điều lệ Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Giám đốc cùng với các phòng ban chức năng như Văn phòng Hội đồng quản trị, Phòng nhân sự, Phòng tài chính kế toán, Phòng Marketing, Phòng kế hoạch, Phòng vật tư, Phòng đầu tư, Phòng kỹ thuật, Phòng quản lý chất lượng, Viện kỹ thuật và Ban ISO HABECO có hai nhà máy tại Hoàng Hoa Thám và Mê Linh - Hà Nội, cùng với 16 công ty con ở phía Bắc, hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ.

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

Môi trường chính trị, pháp luật

Hiện nay, nhà nước đang áp dụng nhiều quy định nhằm kiểm soát hoạt động sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ bia, rượu Các doanh nghiệp bia phải tuân thủ nghiêm ngặt các điều kiện về sản xuất, truyền thông, vệ sinh an toàn thực phẩm, và quy chuẩn kỹ thuật Sự ra đời của Nghị định 100 và Luật Phòng chống tác hại của rượu bia yêu cầu các doanh nghiệp phải thận trọng hơn để tránh vi phạm pháp luật Mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với bia hiện tại là 65%, nhưng tình hình sử dụng bia, rượu ở Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng Trong dự án Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt sửa đổi sắp tới, Bộ Tài chính đề xuất tăng thuế đối với bia ít nhất 10%, điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến thu nhập và hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước cũng đang tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bia phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh, với quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát đến năm 2025.

Đến năm 2035, Việt Nam khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và phát triển sản phẩm bia không cồn cao cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Chính sách mở rộng và đa dạng hóa quan hệ quốc tế đã tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng cường xuất khẩu Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp có nguồn lực tài chính và công nghệ mạnh mẽ đã tạo sức ép lớn đối với các doanh nghiệp bia Thị trường hiện nay cũng đang bị ảnh hưởng bởi sự tràn lan của các loại bia không rõ nguồn gốc, bia giả mạo và các sản phẩm miễn thuế tại sân bay, điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong ngành bia.

Theo Báo cáo kinh tế - xã hội năm 2022 của Tổng cục thống kê, GDP năm 2022 tăng 8,02% so với 2021, đạt mức tăng trưởng cao nhất trong giai đoạn 2011 - 2022 Kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng, tạo cơ hội gia tăng thu nhập và nhu cầu tiêu dùng đối với bia Nền kinh tế toàn cầu mở ra tiềm năng xuất khẩu lớn cho mặt hàng bia, giúp các doanh nghiệp mở rộng thị trường và cải thiện năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, ngành bia cũng đối mặt với nhiều thách thức như gián đoạn chuỗi cung ứng, lạm phát, tỷ giá biến động, chiến tranh Nga-Ukraine và dịch bệnh.

Covid đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp bia, bao gồm cả những hãng lớn như HABECO, khi phải đối mặt với việc tăng giá nguyên vật liệu như đại mạch, hoa bia, vỏ và nắp chai, dẫn đến giảm lợi nhuận và nhu cầu đối với sản phẩm không thiết yếu như bia Vì vậy, các doanh nghiệp cần theo dõi sát tình hình kinh tế để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả và phù hợp.

Môi trường văn hoá - xã hội ỞViệtNam,khôngchỉcónamgiới,ngườilớnmàcảgiớitrẻvàphụnữđềusửdụngrượubia. Văn hoádùng rượubia rất phổbiếnvàởmỗivùng,miềncũngcó sựkhácbiệt.Miền

Namtiêuthụ bianhiều hơn miền Bắc,Trung.Trong khi miềnNamcóxuhướngchuộngbialonvàthườngchothêmđá,tráicâyđểtănghươngvịthìNTD miềnBắcthường uốngbiahơi,biatươivàthíchuốngđúngvị.NhucầucủaKHđadạnghơnbuộccácDNphảicóchi ếnlượcđểthíchnghi.ViệtNamcócơcấudânsốvàngvớisốlượngngườitrongđộtuổilaođộng(1 5-

64)lớnnhấtvàlaođộngnamchiếmnhiềuhơn.Độtuổitrungbìnhlà33,7tuổi.Tổngcụcthốngkêd ựbáodânsốViệt Namsẽđạt100 triệu,xếpthứ15thếgiớivàthứ3ĐôngNamÁ. ViệtNamcũnglànướccótốcđộđôthịhoánhanhnhấttrong khuvựcASEAN,với31triệungườiởđôthị.Đặcđiểmvănhoá,xãhộiđemlạicơhộilớnchongàn hbiadođócácDNcầntậndụngtốtcơhộinày.

Miền Nam Việt Nam, với khí hậu nóng đặc trưng, có xu hướng tiêu thụ bia cao nhất, chiếm một nửa sản lượng tiêu thụ cả nước Các doanh nghiệp bia cần nguồn nguyên liệu sản xuất từ trong nước và ngoài nước, trong đó malt và hoa bia là hai nguyên liệu quan trọng nhất Tuy nhiên, việc sản xuất trong nước hiện vẫn gặp nhiều khó khăn, buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm và nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài, làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, các doanh nghiệp có thể tận dụng các yếu tố tự nhiên như cây công nghiệp (ngô, gạo, sắn) để giảm bớt chi phí Tuy nhiên, các hiện tượng tự nhiên như biến đổi khí hậu, thiên tai, lũ lụt và ô nhiễm môi trường có thể ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.

Các DN bia phải cải tiến, nâng cấp và bắt kịp xu thế công nghệ để tăng chất lượng

SP, hiệuquảSXKD cũngnhưgiảmthiểunguycơđốivới môitrường.Côngnghệ mới giúpcácĐTCTgiatăngNLCTcủaSP,DV,mởrộngmạnglưới,đápứngnhucầucủaKHtốthơn

Côngnghệcũngdẫnđếnngàycàngnhiều SP mới, SPthaythế đượctrênthịtrườngnhưbiakhôngcồn,bianhẹđộ,biacóhươngvịhoaquả,cácdòngbiacaocấp,b ia thủcông tạo áplực đốivới các SP cũ,cónguycơđánhbậtDNra khỏi thịtrường.NếuDNkhôngtậndụngđượccôngnghệsẽbịlạchậu,tụtlại,giảmNLCTtrênthịtrườn g.

Môi trường toàn cầu hoá

Xuhướngtoàncầuhoávàhộinhậpđãrỡbỏnhiềuràocảnkinhtế,mởracơhội chocácDNtăngthunhập,thịphần,tiếpcậnvớinhiềuthịtrườngtiềmnăng.CácFTA,sáng kiến hợp tác khuvực vàtoàn cầumàViệt Nam tham gia như CPTPP,EVFTA,KếtnốiASEANđếnnăm2025(MPAC)mởrộngcơhộikinhdoanhchocácDNn gành

BRNGK,đẩymạnhxuấtkhẩusangcácthịtrườngtiêuthụlớnnhưMỹ,EU,Australia đồngthờigiúp quảngbá, nângcaovịthế,uytíncủaDN.Tiếntrìnhtoàncầuhoá,khuvựchoácũngtạođiềukiệnmởcửathịtr ườngnộiđịa,thuhút nhiềuđốithủ,tạothách thứcphảithayđổi,nângcaocôngnghệ,cảitiếnSPđốivớicácDNtrongnước.

2.2.2 Môi trườngngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại

NgànhbiaViệtNamcócơcấuthịphầntậptrung,cạnhtranhcaođộ,với4hãng bia nắm giữ thị phần lớn nhất là Sabeco, Heineken, HABECOvàCarlsberg.

Bảng 2.1: Hãng bia - phân phúc, thị trường và sản phẩm

(Nguồn: MBS Research tổng hợp năm 2021)

Sabeco, với 26 nhà máy và công suất lên đến 2,4 tỷ lít bia mỗi năm, đã khẳng định vị thế trên thị trường nội địa và quốc tế, xuất khẩu sang hơn 30 quốc gia, bao gồm EU, Mỹ và Nhật Bản Tầm nhìn của Sabeco là dẫn đầu ngành công nghiệp đồ uống, đặc biệt sau khi Tập đoàn Thai Beverage chính thức mua lại với giá trị 4,8 tỷ USD vào tháng 12/2017 Sự phát triển vượt bậc của Sabeco sau khi được mua lại đã tạo ra những thay đổi lớn trên thị trường bia Việt Nam Heineken Việt Nam, một liên doanh giữa Heineken N.V và Tổng công ty thương mại Sài Gòn (SATRA), hiện là thương hiệu bia được ưa chuộng nhất tại Việt Nam với sản phẩm đa dạng và chất lượng cao Ngoài Heineken, thị trường còn có sự cạnh tranh từ các thương hiệu lớn như Sapporo, AB InBev và Carlsberg Việt Nam Trước đây, HABECO là thương hiệu nội địa được người tiêu dùng tin tưởng nhất, nhưng sự gia tăng cạnh tranh từ các hãng bia lớn đã làm thay đổi thị phần và ảnh hưởng đến doanh thu của HABECO.

Trong tương lai, thị trường bia tại Việt Nam có thể xuất hiện những cách cạnh tranh mới, gia tăng sức mạnh cho các doanh nghiệp như HABECO Các doanh nghiệp tiềm năng có thể là những công ty mới, các doanh nghiệp đa dạng ngành nghề, và các nhà sản xuất nước ngoài muốn gia nhập thị trường Việt Nam Chẳng hạn, các loại bia mới từ Séc, Bỉ, Nga, Nhật có thể được nhập khẩu hoặc cạnh tranh với các thương hiệu bia truyền thống tại các tỉnh nhỏ như bia Vinh, bia Kiên Giang, bia Hải Dương, và bia Sư tử trắng của Masan Tuy nhiên, để tham gia vào ngành bia, các doanh nghiệp cần đáp ứng nhiều điều kiện về tài chính, công nghệ, sản xuất, nhân lực cũng như các tiêu chí về sản phẩm, phân phối, truyền thông, thương hiệu và uy tín Sự phát triển của các doanh nghiệp tiềm năng này vẫn chưa chắc chắn do thị trường bia Việt Nam đang bị chi phối bởi các thương hiệu lớn.

Các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến công nghệ, mở rộng mạng lưới phân phối, và triển khai các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng Thị trường hiện có nhiều sản phẩm bia từ các nhà cung cấp khác nhau với đa dạng màu sắc, hương vị và kiểu dáng Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ ngày càng gay gắt, khách hàng dễ dàng tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm thay thế từ nhiều thương hiệu khác nhau Nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm bia không cố định và thường xuyên thay đổi theo xu hướng thị trường, do đó, việc tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp bia.

Các nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp sản xuất bia, từ khâu nhập khẩu nguyên vật liệu, sản xuất, đóng gói, đến vận chuyển và phân phối Việc kiểm soát nhà cung cấp nguyên vật liệu như Malt và hoa là rất cần thiết trong bối cảnh chi phí nguyên vật liệu tăng cao và biến động tỷ giá Các doanh nghiệp bia cần tìm kiếm nhà cung cấp chất lượng với giá cả hợp lý để giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Để cải tiến năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần hợp tác với các nhà cung cấp máy móc, thiết bị hiện đại và dịch vụ đi kèm như tư vấn, đào tạo và bảo trì Vận chuyển cũng cần chú trọng đến các đơn vị cung ứng dịch vụ logistics uy tín với giá cả hợp lý, vì doanh nghiệp thường xuyên phải vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm Tóm lại, kiểm soát tốt các nhà cung cấp giúp doanh nghiệp bia gia tăng hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí và nâng cao uy tín trên thị trường.

Nhiều sản phẩm mới hiện nay được các hãng bia nghiên cứu và phát triển để đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng Khách hàng có thể lựa chọn từ nhiều sản phẩm của nhiều hãng bia với giá thành rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và đa dạng về hương vị, màu sắc, mẫu mã Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng quan tâm tới các sản phẩm có lợi cho sức khỏe, vì vậy bia không cồn, nhẹ độ hoặc các sản phẩm thay thế như trà, cà phê, các loại nước giải khát cũng được lựa chọn Với chi phí chuyển đổi thấp, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, các doanh nghiệp bia luôn phải không ngừng cải tiến các sản phẩm mới, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thựctrạngnănglựccạnh tranh của Tổng Côngty CổphầnBia-Rượu-Nước giảikhátHàNội(HABECO)

Tác giả xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp dựa trên các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến NLCT Bài viết sẽ phân tích đồng thời các nhân tố nội tại và tiêu chí đánh giá thực trạng NLCT Để đảm bảo tính khách quan, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu điều tra khảo sát với 200 khách hàng đã sử dụng sản phẩm bia của HABECO và/hoặc các đơn vị thành viên Địa điểm khảo sát bao gồm các quán ăn, nhà hàng và quán nhậu tại Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, diễn ra từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2023 Kết quả khảo sát sẽ được tổng hợp và phân tích để làm rõ điểm mạnh và yếu của HABECO, từ đó phản ánh thực trạng NLCT của Tổng công ty.

2.3.1 Năng lực tổ chức, quản lý doanhnghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành bia, quản trị thương hiệu đóng vai trò quan trọng đối với HABECO để duy trì vị thế của một doanh nghiệp lớn Ngoài việc hoạt động trong lĩnh vực bia, HABECO còn tham gia vào nhiều ngành nghề khác như bất động sản, dịch vụ tư vấn và nghiên cứu công nghệ Doanh nghiệp này có cấu trúc tổ chức phức tạp với nhiều công ty con, liên kết và hệ thống phân phối trên toàn quốc Vì vậy, việc xây dựng chiến lược quản lý và đầu tư hợp lý là cần thiết để tăng lợi nhuận và giảm chi phí Quản lý hiệu quả cũng giúp kiểm soát và cải thiện các yếu tố kỹ thuật trong quy trình sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ chân khách hàng Để đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại, HABECO cần thay đổi và phát triển một thương hiệu mạnh mẽ hơn.

HABECO được xây dựng theo mô hình quản trị phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh và thông lệ quản trị quốc tế, trong đó Hội đồng quản trị quyết định chiến lược và Ban điều hành thực hiện sản xuất kinh doanh, mang lại hiệu quả quản lý cao Mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng, thực hiện nghiệp vụ chuyên môn, tham mưu và hỗ trợ cho ban lãnh đạo Hoạt động của các phòng ban đều có sự chỉ đạo, giám sát trực tiếp và thường xuyên từ ban lãnh đạo, giúp liên lạc giữa các phòng ban linh hoạt, đơn giản và tiết kiệm thời gian Với mô hình này, bộ máy được xây dựng tinh gọn, chuyên môn hóa, giúp việc xử lý thông tin và quyết định của ban lãnh đạo chính xác, kịp thời Để nâng cao hiệu quả trong quản lý và vận hành, doanh nghiệp thành lập các doanh nghiệp con, xây dựng thành mô hình doanh nghiệp mẹ.

DNcon.Sautừngquý,năm,DNconphảibáocáotìnhhìnhhoạtđộngvàcungcấpđầyđủthôngtinc hoDNmẹ.

HABECO triển khai hệ thống quản trị tổng thể ERP, giải pháp hàng đầu về quản trị doanh nghiệp của hãng SAP, được xây dựng theo các tiêu chuẩn quản trị hiện đại, bao gồm các phân hệ quản trị tài chính, quản lý cung ứng và mua sắm, quản lý bán hàng, quản lý kho bãi, báo cáo tài chính và tích hợp với các hệ thống vận hành hiện có Với ERP, mọi hoạt động đều được thực hiện trên một nền tảng số duy nhất, giúp doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số và tái cơ cấu nội bộ HABECO cũng mở rộng thực hiện dự án ERP tại các công ty con, bổ sung các phân hệ mới như quản lý sản xuất và quản lý chất lượng Doanh nghiệp ứng dụng công nghệ trong quản lý bằng việc đầu tư thiết kế các hệ thống phần mềm quản lý riêng biệt Trong quản lý sản xuất, hệ thống ISO được triển khai đồng bộ với công nghệ quản lý khác trong sản xuất để tăng cường giám sát sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm Trong nhân sự, Histaff là giải pháp giúp quản lý tổng thể nhân lực trên tất cả các phương diện như hồ sơ nhân viên, đào tạo, tuyển dụng và đánh giá, giúp nhà quản lý kiểm soát và phát huy tối đa nguồn nhân lực Doanh nghiệp sử dụng phần mềm DMS để quản lý hệ thống phân phối, giúp quản lý tình hình sản xuất kinh doanh, nhân viên và khách hàng ở các kênh phân phối một cách đầy đủ nhằm đưa ra giải pháp tối ưu, kịp thời Đội ngũ quản lý của doanh nghiệp có chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo tốt, với nhiều chính sách hiệu quả được ban lãnh đạo hoạch định giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường Tuy nhiên, chủ trương thoái vốn của Chính phủ tại HABECO đến nay chưa thực hiện được Thỏa thuận đầu tư chiến lược năm 2009 quy định cổ đông ngoại (Carlsberg) có quyền ưu tiên mua cổ phiếu của HABECO nếu Nhà nước thoái vốn Từ khi Nhà nước quyết định thoái vốn vào 2017, Carlsberg luôn kiên trì việc tăng sở hữu cổ phần tại HABECO thông qua đàm phán với Bộ Công thương, tuy nhiên, do các bên chưa thỏa thuận được về giá bán cổ phiếu nên việc thoái vốn chưa được thực hiện.

Để đạt được mức lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, các doanh nghiệp (DN) lớn như Sabeco, Heineken và HABECO đã ghi nhận hàng ngàn tỷ đồng lợi nhuận hàng năm và nắm giữ thị phần lớn trong ngành Điều này cho thấy năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong sự cạnh tranh của các DN Ngoài ra, nguồn lực tài chính mạnh mẽ cũng giúp các DN đầu tư vào các hoạt động như marketing, nghiên cứu và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như thực hiện trách nhiệm xã hội, từ đó quảng bá và nâng cao vị thế của DN trong cộng đồng.

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của HABECO trong giai đoạn 2018 - 2022, tác giả đã tiến hành tổng hợp và phân tích các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Bảng 2.2: Doanh thu và Lợi nhuận của HABECO giai đoạn 2018 - 2022 Đơn vị: Tỷđồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của HABECO năm 2018 -2022)

Theo Bảng 2.2, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã phục hồi sau hai năm đại dịch Covid, với doanh thu thuần năm 2022 tăng 20,8% so với năm 2021, mặc dù vẫn chưa đạt mức đỉnh năm 2019 Giá vốn hàng bán trong năm 2022 cũng tăng 15,8%, đạt 6.085 tỷ đồng, do giá nguyên vật liệu tăng cao Doanh nghiệp đã quản lý chi phí đầu vào hiệu quả thông qua việc đàm phán với các đối tác nước ngoài, giúp kiềm chế sự tăng giá nguyên liệu Đồng thời, doanh nghiệp đã nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch nhập hàng để duy trì biên lợi nhuận ổn định từ 24% đến 26%, thậm chí tăng lên 27% trong năm 2022 Tuy nhiên, lợi nhuận thuần từ sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng chủ yếu bởi chi phí bán hàng và quản lý, do doanh nghiệp chi tiêu nhiều cho truyền thông và sử dụng vốn vay.

Năm 2022, lợi nhuận thuần từ sản xuất kinh doanh của HABECO phục hồi nhanh chóng, tăng gần gấp đôi so với năm 2021, nhưng vẫn chưa đạt được mức đỉnh của năm 2019 Lợi nhuận sau thuế đạt 502,8 tỷ đồng, tăng 55,1% so với năm trước, tuy nhiên vẫn thấp hơn mức cao nhất vào năm 2020 là 660,6 tỷ đồng Kết quả kinh doanh năm 2022 cho thấy sự cải thiện đáng kể sau giai đoạn dịch bệnh khó khăn Tuy nhiên, khả năng chi trả của người tiêu dùng đã giảm sút do kinh tế đình trệ kéo dài, cùng với việc mọi người ngày càng chú trọng đến sức khỏe, dẫn đến doanh số bán hàng của các mặt hàng thiết yếu như bia giảm Do đó, HABECO đang phải đối mặt với nhiều thách thức để đạt được mức doanh thu như trước đại dịch trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong ngành bia hiện nay.

Tỷ suất lợi nhuận Đểđánh giá khảnăng sinh lờicủaHABECO,tácgiảsẽphântíchvàđốichiếu tỷsuấtlợi nhuậncủaDNvớihãngbianộichiếmthịphầnlớnnhấtViệtNam làSabeco.

Bảng 2.3: Tỷ suất lợi nhuận của HABECO và SABECO giai đoạn 2018 - 2022 Đơn vị: %

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của HABECO và SABECO năm 2018 -2022)

Bảng 2.3 cho thấy khả năng sinh lời của HABECO đã cải thiện trong năm 2022, với các chỉ số ROA, ROE, ROStăng đều đặn trong giai đoạn trước Covid từ 2018 đến 2020, cho thấy hiệu quả hoạt động tốt hơn Lợi nhuận sau thuế của HABECO đã tăng từ 484 tỷ đồng vào năm 2018 lên 660 tỷ đồng vào năm 2021.

Năm 2022, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã phục hồi sau Covid, với chỉ số ROA tăng từ 4,6% lên 6,9%, ROE từ 6,7% lên 9,5%, và ROS từ 4,7% lên 5,97%, nhờ vào sự hồi phục của lợi nhuận và doanh thu Tuy nhiên, khả năng sinh lời của HABECO vẫn kém so với mức trung bình ngành, với ROA, ROE, ROS lần lượt là 13,96%, 32,07% và 11,33%, cho thấy hiệu quả sinh lợi còn yếu Trong khi đó, các chỉ số ROE, ROA, ROS của Sabeco đều vượt trội so với HABECO, với phân khúc chính là cận cao cấp và phổ thông, biên lợi nhuận thấp hơn một số hãng bia cao cấp như Heineken, nhưng lại cao hơn các doanh nghiệp cùng phân khúc như HABECO và Carlsberg Sabeco ghi nhận sự hồi phục và tăng trưởng nhanh trong năm 2022, với ROA và ROS đạt 16,1% và 15,7%, cao hơn so với chỉ số ngành.

Khả năng thanh toán ngắn hạn

Khả năng thanh toán ngắn hạn của HABECO được thể hiện ở các hệ số thanh toán hiện hành, hệ số thanh toán nhanh, hệ số thanh toán tức thời.

Bảng 2.4: Khả năng thanh toán ngắn hạn của HABECO và SABECO 2018 - 2022 Đơn vị:Lần

(Nguồn: Báo cáo thường niên của HABECO và SABECO năm 2018 -2022)

Nhìn vào Bảng 2.4 có thể thấy các hệ số thanh toán của HABECO ởmứctrung bìnhngành,đạtmứcantoànnhưngvẫnthấphơnđángkểsovớiSabeco.Hệsốthanh toánhiệnhànhvàhệsốthanhtoánnhanhcủaHABECOcóxuhướngtăng,đạt2,7và2,27 năm

Năm 2022, tài sản ngắn hạn của HABECO tăng 11,56%, đạt 4.843,3 tỷ đồng, trong khi nợ ngắn hạn giảm 13,75% xuống 1.815 tỷ đồng, dẫn đến hàng tồn kho giảm 31,16% Hệ số thanh toán hiện hành của Sabeco cũng có sự biến động, giảm từ mức cao nhất 3,77 vào năm 2019 xuống 2,92 vào năm 2022, sau hai năm liên tiếp giảm.

TiềnvàtươngđươngtiềncủaHABECO giaiđoạn2018-2022lầnlượtgiảmtừ1733 tỷ, 1297 tỷ,

Hệ số thanh toán tức thời của HABECO đã giảm xuống còn 0,28 lần vào năm 2022, thấp hơn mức an toàn, do tiền mặt giảm từ 818 tỷ xuống 511 tỷ Mặc dù vậy, HABECO đã thu được lợi từ việc cắt giảm tiền mặt và tăng cường đầu tư cho hoạt động tài chính cũng như các công ty thành viên, với đầu tư tài chính ngắn hạn tăng 21% lên 2.972 tỷ đồng và đầu tư tài chính dài hạn tăng 50 tỷ đồng, mang lại 142 tỷ đồng doanh thu tài chính Trong khi đó, hệ số thanh toán tức thời của Sabeco đã có sự biến động, từ 2,03 (2018) lên 3,34 (2020) và sau đó giảm xuống 2,55 (2022) Nhìn chung, cả HABECO và Sabeco đều có xu hướng thay đổi tương tự về hệ số thanh toán qua từng năm, nhưng Sabeco cho thấy khả năng tốt hơn trong việc đảm bảo các khoản nợ ngắn hạn.

Để đánh giá cơ cấu vốn và tài sản của HABECO, tác giả sẽ tiến hành thống kê và phân tích các chỉ tiêu liên quan trong giai đoạn từ 2018 đến 2022.

Bảng 2.5: Cơ cấu vốn và tài sản của HABECO giai đoạn 2018 - 2022 Đơn vị: Tỷđồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của HABECO năm 2018 -2022)

Bảng 2.5 cho thấy vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu vốn (trên 50%)trongkhinợchiếmíthơnvàcóxuhướnggiảm.Năm2022,nợphảitrảgiảmtừ

Tổng nợ của HABECO đã giảm từ 2.252,7 tỷ đồng (năm 2021) xuống còn 1.927,8 tỷ đồng, cho thấy xu hướng giảm dần trong các năm trước đó Công ty chủ yếu sử dụng nợ ngắn hạn, chiếm hơn 90%, trong khi nợ dài hạn không đáng kể Năm 2022, nợ ngắn hạn chủ yếu bao gồm khoản phải trả nhà cung cấp (31,1%) và chi cho thuế, ngân sách nhà nước (24,2%) Tổng tài sản năm 2022 tăng 2,05% so với năm 2021, cho thấy sự cải thiện về quy mô tài sản, với tài sản ngắn hạn chiếm 66,96% và tài sản dài hạn chiếm 33,04% Điều này phản ánh đặc trưng của lĩnh vực sản xuất kinh doanh bia trong việc quản lý nguồn vốn và tài sản.

HABECO có cấu trúc tài chính vững mạnh với việc hạn chế sử dụng vốn vay bên ngoài, tập trung phát triển vốn chủ sở hữu Điều này giúp công ty duy trì khả năng thanh toán tốt, không tạo áp lực tài chính lớn Công ty tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về quản lý và sử dụng vốn, tài sản, tài chính và kế toán, dẫn đến tình hình tài chính ổn định và an toàn Nhờ đó, HABECO đạt hiệu quả cao, có lãi hàng năm và có khả năng phát triển nguồn vốn chủ để tăng cường tài chính.

Bảng 2.6: Cơ cấu vốn của SABECO giai đoạn 2018 - 2022 Đơn vị: Tỷđồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của SABECO năm 2018 -2022)

ĐánhgiávềthựctrạngnănglựccạnhtranhcủaHABECO

Về năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp, bộ máy cần được tổ chức và quản lý hiệu quả, với các bộ phận có sự kết nối linh hoạt và tính chuyên môn cao Mô hình tổ chức cần phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò của các bộ phận, tạo sự gắn kết cao và mở ra cơ hội hợp tác với các đối tác bên ngoài Doanh nghiệp nên ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản trị, giúp tự động hóa các quy trình, cải thiện hiệu quả quản lý, đồng thời hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra quyết định và dự báo chính xác, kịp thời cho công tác điều hành Đội ngũ ban lãnh đạo cần có chuyên môn và kinh nghiệm tốt, giúp hoạch định đường hướng phát triển đúng đắn và hiệu quả cho doanh nghiệp.

Về năng lực tài chính, tình hình tài chính ởmứccân đối, ổn định Hàng năm,

HABECO đã ghi nhận lợi nhuận kinh doanh ổn định nhờ kiểm soát chi phí hiệu quả, cho thấy sự phục hồi tích cực trong năm 2022 Công ty có cơ cấu nguồn vốn và tài sản phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh, với các khoản vay được quản lý chặt chẽ, đảm bảo khả năng thanh toán Việc ít sử dụng vốn vay giúp giảm áp lực tài chính cho doanh nghiệp Năm 2022, HABECO đã cải thiện khả năng sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản, từ đó đảm bảo nguồn lực tài chính phục vụ cho các hoạt động quan trọng như bán hàng và truyền thông.

Về năng lực marketing,SPđược tái cơ cấu phù hợp hơn với thị hiếu của NTD.

DN dẫn đầu trong phân khúc bia phổ thông với các sản phẩm chủ lực như Bia Hà Nội và Bia hơi Hà Nội, thiết kế hiện đại và chất lượng ổn định, được người tiêu dùng tin tưởng Giá cả hợp lý và các chiến lược giá đa dạng như phân biệt giá và khuyến mại giúp DN tiếp cận tốt hơn với khách hàng Chiến lược phân phối linh hoạt, bao gồm E-Commerce và giao hàng tận nơi, nâng cao mức độ nhận biết sản phẩm DN củng cố thị trường miền Bắc và mở rộng xuống miền Nam, đồng thời tích cực quảng cáo trên các kênh truyền thông Chương trình truyền thông hấp dẫn giúp gia tăng nhận diện thương hiệu và tạo mối quan hệ gần gũi với khách hàng DN đã tái định vị thương hiệu thành công, giữ gìn giá trị truyền thống và đạt giải thưởng Thương hiệu Quốc gia năm 2022, lọt vào Top 25 Thương hiệu F&B dẫn đầu và Top 10 Thương hiệu mạnh ngành nông nghiệp, thực phẩm.

Về năng lực công nghệvàsản xuất, HABECO có công nghệ sản xuất hiện đại,giúpnângcaochấtlượngcũngnhưhìnhthứcSP.DNchútrọngđổimới,cảitiếncông nghệđểđảmbảotiếtkiệmnănglượng,thânthiệnvớimôitrường,gópphầnthựchiện mục tiêu phát triển bềnvững.

Về trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp (DN) không chỉ tuân thủ pháp luật mà còn coi trách nhiệm thực hiện CSR là nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh HABECO là một trong những DN tiêu biểu trong việc thực hiện CSR, bên cạnh các DN lớn như Sabeco và Heineken Qua đó, DN không chỉ đạt được mục tiêu phát triển bền vững mà còn bảo đảm quyền lợi của các bên liên quan, đồng thời nâng cao và phát triển thương hiệu.

HABECO đã xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và nhà cung cấp, hai yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp Công ty cam kết đảm bảo uy tín trong sản xuất và kinh doanh, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt với chính quyền để nhận được sự hỗ trợ trong phát triển và huy động vốn từ các tổ chức tín dụng HABECO cũng hợp tác với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau, trong đó có Carlsberg, đối tác chiến lược quan trọng trên thị trường Các mối quan hệ hợp tác này đã mang lại lợi ích lớn cho sự phát triển của HABECO.

DN bổ sung nguồn lực, kết hợp chia sẻ kiến thức,kỹnăngvàtài sản vật chất với các đốitác.

Về năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp, việc thoái vốn của Nhà nước tại HABECO vẫn chưa được thực hiện, dẫn đến các kế hoạch và chiến lược của HABECO chưa phát huy hết tiềm năng Công tác đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của HABECO chưa được triển khai đúng kế hoạch, mặc dù dự kiến trong năm sẽ có 02 khóa đào tạo về quản lý điều hành Tuy nhiên, thực tế là chưa có khóa đào tạo nào dành cho đội ngũ quản lý.

DN cần thiện vấn đềnày.

Vềnănglựctàichính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đang gặp khó khăn, với tỷ suất lợi nhuận thấp phản ánh khả năng sinh lời kém Nguyên nhân khách quan bao gồm tác động của khủng hoảng và dịch bệnh làm suy giảm nền kinh tế, dẫn đến thu nhập của người tiêu dùng giảm, ảnh hưởng đến các mặt hàng thiết yếu Bên cạnh đó, biến động môi trường kinh tế và chính trị toàn cầu làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cũng là một yếu tố gây áp lực Về nguyên nhân chủ quan, hoạt động của doanh nghiệp chưa thực sự hiệu quả, đặc biệt trong việc quản lý chi phí lớn như nguyên vật liệu, chi phí bán hàng và chi phí quản lý HABECO, một doanh nghiệp do Bộ Công Thương quản lý, cũng gặp khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả đầu tư và kinh doanh, dẫn đến tỷ suất sinh lợi không cao.

Về nguồn nhân lực, do là doanh nghiệp nhà nước, quản lý nhân sự còn nhiều thủ tục rườm rà và phức tạp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và đời sống tinh thần của nhân viên Hệ thống nhà máy có cơ sở vật chất chưa đồng bộ, nhiều nơi còn thiếu thốn và lạc hậu, không được đầu tư xứng đáng do thiếu kinh phí, làm giảm năng suất lao động Nhiều vị trí trong sản xuất và lao động trực tiếp chưa đáp ứng được yêu cầu về ngoại ngữ và tin học, chủ yếu do kinh nghiệm và đào tạo nội bộ Người lao động nhận lương và thưởng dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh, dẫn đến thu nhập có sự biến động Thu nhập bình quân tính cả lương của tất cả nhân viên, bao gồm cả cán bộ cấp cao, có thể không phản ánh chính xác mức thu nhập thực tế của từng nhân viên.

Về năng lực Marketing, cơ cấuSPvẫn chưa hoàn thiện, nhiềuSPcần được bổ sungđể giatăngsứccạnhtranh.NguyênnhânbởiDNmớitáiđịnhvịthươnghiệuvà nhiềuSPmới vẫn đang trong quá trình nghiên cứuvàphát triển Để thành công hơn,

Doanh nghiệp cần thêm thời gian để phát triển các sản phẩm mới với chất lượng cao và đa dạng hương vị nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, mạng lưới phân phối còn hạn chế do chưa mở rộng vào khu vực miền Nam, dẫn đến khó khăn trong vận chuyển sản phẩm và gia tăng chi phí, ảnh hưởng

Trong những năm gần đây, DN của HABECO đã giảm sút đáng kể, tạo ra khoảng cách lớn với các đối thủ dẫn đầu như Sabeco và Heineken Cả hai công ty này đều vượt trội hơn HABECO về mạng lưới phân phối, đặc điểm sản phẩm, quy mô sản xuất, thương hiệu và hiệu quả truyền thông Nếu HABECO không thực hiện những thay đổi cần thiết trong thời gian tới, có khả năng họ sẽ mất thị trường truyền thống vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp phải tìm kiếm nhà cung cấp nước ngoài cho nguyên liệu sản xuất bia là do malt và hoa houblon không được sản xuất trong nước Doanh nghiệp có tuổi đời cao, với hệ thống trang thiết bị lạc hậu, dẫn đến năng suất kém.

Trách nhiệm xã hội (CSR) hiện chưa được thực hiện một cách bài bản và đồng bộ trong các doanh nghiệp Việc thiếu một chiến lược cụ thể cho CSR dẫn đến sự thiếu hụt nguyên tắc, mục tiêu và cam kết thực hiện trên toàn hệ thống.

HABECO cần xây dựng chính sách rõ ràng cho việc tạo lập mối quan hệ với các bên liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, chính quyền và tổ chức tín dụng Doanh nghiệp chưa xác định cụ thể các chương trình hành động để củng cố mối quan hệ này thành mục tiêu và phương pháp rõ ràng Đối với từng nhóm đối tượng quan trọng, cần thiết lập mục tiêu cụ thể và kế hoạch hành động nhằm tăng cường sự tương tác và duy trì mối quan hệ tích cực.

Chương 2 đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh (NLCT) của HABECO thông qua các tiêu chí như năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực marketing, năng lực công nghệ và sản xuất, trách nhiệm xã hội, cùng với năng lực liên kết và tạo lập mối quan hệ Đồng thời, chương cũng chỉ ra các yếu tố tác động đến NLCT của HABECO từ cả bên trong lẫn bên ngoài Dựa trên kết quả đánh giá, chương 2 đã tổng kết những thành tựu đạt được và các hạn chế còn tồn tại trong NLCT của HABECO, kèm theo nguyên nhân của những hạn chế này.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT HÀNỘI(HABECO)

ĐịnhhướngpháttriểncủaHABECO

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành bia ở ViệtNam

Thứ nhất,“Quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt

Đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 của Bộ Công Thương hướng đến việc xây dựng ngành công nghiệp hiện đại, khẳng định vị trí và vai trò trong nền kinh tế Ngành công nghiệp này sẽ có thương hiệu mạnh trên thị trường, sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về chủng loại và mẫu mã, đồng thời đảm bảo an toàn thực phẩm và sức khỏe cộng đồng Ngành cũng sẽ cạnh tranh tốt trong quá trình hội nhập, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu Các mục tiêu cụ thể cho toàn ngành BRNGK sẽ được đặt ra để đạt được những định hướng này.

Năm 2020, sản xuất bia của cả nước đạt khoảng 4,1 tỷ lít, cùng với 350 triệu lít rượu (trong đó 35% là rượu sản xuất công nghiệp) và 6,8 tỷ lít nước giải khát Kim ngạch xuất khẩu đạt 450 triệu USD Dự báo đến năm 2025, sản lượng bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ lít, rượu giữ nguyên 350 triệu lít (40% là rượu công nghiệp) và nước giải khát đạt 9,1 tỷ lít, với kim ngạch xuất khẩu đạt 600 triệu USD Đến năm 2035, sản xuất bia dự kiến đạt 5,5 tỷ lít, rượu vẫn 350 triệu lít (50% là rượu công nghiệp) và nước giải khát tăng lên 15,2 tỷ lít, kim ngạch xuất khẩu đạt 900 triệu USD Giá trị sản xuất của ngành vào các năm 2020, 2025 và 2035 lần lượt đạt 90.500 tỷ đồng, 113.540 tỷ đồng và 167.920 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng bình quân giai đoạn 2016 - 2020 là 5,8%/năm.

Giai đoạn 2021 - 2025, ngành bia dự kiến tăng trưởng 4,6%/năm, trong khi giai đoạn 2026 - 2035 là 4,0%/năm Định hướng phát triển ngành bia tập trung vào việc đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, và tiết kiệm nguyên liệu trong sản xuất Ngành khuyến khích liên kết hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp lớn, sản xuất bia không cồn và các dòng bia cao cấp với giá cạnh tranh, đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu Mục tiêu là xây dựng các thương hiệu bia mạnh tầm quốc gia, không khuyến khích đầu tư mới cho các nhà máy có quy mô dưới 50 triệu lít/năm, ngoại trừ các cơ sở sản xuất bia phục vụ tiêu dùng tại chỗ.

Thứhai,vớimứcsốngvàthunhậptăng,KHcóxuhướngchuyểnsangSPthuộc phân khúc cao cấp, có chất lượng caovàxuất xứ đảm bảo Nhiều người với tâm lý

Sự ưa chuộng bia nhập khẩu tại Việt Nam ngày càng tăng, với niềm tin rằng sản phẩm từ nước ngoài có chất lượng và hương vị tốt hơn Điều này đã dẫn đến sự tăng trưởng mạnh mẽ của bia nhập khẩu, trở thành một phần quan trọng trên thị trường bia Việt Nam Người tiêu dùng cũng ngày càng quan tâm đến các loại bia quốc tế và thích thưởng thức những sản phẩm mới lạ, độc đáo Bia thủ công đang trở thành xu hướng yêu thích nhờ vào hương vị độc đáo và trải nghiệm mới mẻ mà nó mang lại Mặc dù quy trình sản xuất bia thủ công thường tốn nhiều thời gian và công sức hơn so với bia công nghiệp, nhưng kết quả là những sản phẩm mang tính cá nhân và độc đáo hơn Các quán bia thủ công và sự kiện liên quan đến loại bia này đang phát triển mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Bia ít cồn hoặc không cồn, còn gọi là bia “chay”, đang trở thành lựa chọn phổ biến cho những người muốn giảm tiêu thụ cồn Sự gia tăng ý thức về sức khoẻ và lối sống lành mạnh đã thúc đẩy nhiều người tiêu dùng chuyển sang loại bia này, với lượng cồn thường dưới 0,5% thể tích Bia không cồn giúp giảm thiểu nguy cơ sức khoẻ liên quan đến bia rượu, đồng thời vẫn cho phép người tiêu dùng tham gia các hoạt động cộng đồng mà không cần từ bỏ hoàn toàn Loại bia này đa dạng về hương vị, từ lager, ale đến bia lúa mì và các hương vị đặc biệt khác Trên thị trường hiện nay, bia không cồn chủ yếu được nhập khẩu, với một số thương hiệu nổi bật như Bia Oettinger của Đức và Bia Heineken tách cồn (Heineken 0.0) Bia không cồn đã trở nên phổ biến trên toàn cầu và có khả năng trở thành thách thức cho các sản phẩm có cồn tại thị trường Việt Nam trong tương lai.

Ngày càng nhiều người tiêu dùng quan tâm đến trải nghiệm và tương tác trong quá trình sản xuất bia Các tour tham quan nhà máy bia và sự kiện liên quan đang trở thành hình thức giải trí và học hỏi phổ biến Thông qua các sự kiện tương tác trực tiếp, các hãng bia có thể quảng bá thương hiệu hiệu quả hơn, tăng cường sự hiện diện của thương hiệu và thiết lập mối quan hệ gắn bó với khách hàng, từ đó nâng cao uy tín trên thị trường.

Bia hơi và bia tươi là lựa chọn phổ biến trong tiêu thụ bia tại Việt Nam, đặc biệt ở miền Bắc Người tiêu dùng ưa thích thưởng thức những cốc bia tươi ngon và tận hưởng không khí gặp gỡ bạn bè tại các quán bia hơi.

HABECO đặt mục tiêu phát triển bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu các hương vị mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại, đặc biệt hướng đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi.

Để mở rộng và phát triển thị trường, cần gia tăng truyền thông rộng rãi với nền tảng digital làm trọng tâm Đồng thời, cải tiến công nghệ và quy trình sản xuất là yếu tố then chốt nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững.

- Công tác thị trường: Củng cố, bảo vệ, tái lậpvịthế dẫn đầu tại khuvựcmiền Bắc, Bắc Trung Bộvàphát triển thị trường vào miềnNam.

Công tác sản phẩm cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cao cấp, cũng như sản phẩm mới kết hợp với xu hướng thị trường, đặc biệt là hướng tới giới trẻ, là rất quan trọng Các sản phẩm mới phải đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm Đồng thời, cần cải tiến bao bì và mẫu mã sản phẩm để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Cuối cùng, tái định vị giá sản phẩm cần phải phù hợp với phân khúc và khả năng chi trả của khách hàng.

Công tác phân phối của HABECO được kiện toàn và kiểm soát chặt chẽ thông qua việc ứng dụng công nghệ và phần mềm hiện đại Đơn vị tổ chức hiệu quả các hoạt động chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, đồng thời thu hút khách hàng tìm hiểu và sử dụng các kênh phân phối mới Ngoài ra, HABECO cũng đang mở rộng mạng lưới phân phối sang miền Nam để tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

Công tác quản trị cần được tăng cường thông qua việc quản lý tài sản, nguồn vốn và dòng tiền hiệu quả, đồng thời theo dõi sát sao kế hoạch chi phí để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh phải gắn liền với mục tiêu phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội để khẳng định thương hiệu quốc gia Cải tiến bộ máy tổ chức quản lý theo hướng phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, và việc ứng dụng công nghệ trong quản lý cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả quản trị.

Công tác tổ chức sản xuất cần chú trọng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng công nghệ để cải thiện hiệu quả hoạt động Cần tăng cường quản lý sản xuất tại các nhà máy và công ty, đảm bảo hoàn thành mục tiêu về số lượng và chất lượng đúng tiến độ Đầu tư nâng cao chất lượng thiết bị công nghệ, sử dụng năng lượng tái tạo và quản trị năng lượng hiệu quả sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm Thay thế cơ sở vật chất cũ bằng máy móc mới có hiệu suất cao và thực hiện liên kết hoặc sáp nhập các đơn vị sản xuất để mở rộng quy mô sản xuất cũng là những giải pháp quan trọng.

Công ty chúng tôi khẳng định vai trò tiên phong trong ngành BRNGK tại Việt Nam, không chỉ sản xuất sản phẩm chất lượng cao mà còn gắn kết mục tiêu sản xuất kinh doanh với phát triển bền vững Chúng tôi tích cực tham gia các hoạt động CSR và an sinh xã hội, thể hiện tinh thần vì cộng đồng trong mọi hoạt động Để bảo vệ môi trường, chúng tôi thực hiện xanh hóa sản xuất, bảo vệ cảnh quan và hệ sinh thái, đồng thời đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Chúng tôi xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và nhà nước nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả lâu dài Ngoài ra, chúng tôi cũng tiến hành thay thế, sửa chữa và nâng cấp quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường và bảo vệ môi trường.

MộtsốgiảiphápnhằmnângcaonănglựccạnhtranhcủaHABECO

HABECO có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại những điểm yếu trong năng lực cạnh tranh Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HABECO cho thấy môi trường kinh doanh mang lại cả cơ hội và thách thức Để nâng cao năng lực cạnh tranh, tác giả đề xuất mô hình SWOT giúp HABECO tận dụng cơ hội từ thị trường, giảm thiểu rủi ro từ các mối đe dọa, đồng thời phát huy ưu điểm và khắc phục những hạn chế hiện có.

Bảng 3.1: Mô hình SWOT của HABECO

3.2.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaHABECO

3.2.2.1 Năng lực tổ chức, quản lý doanhnghiệp

Để nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý, cần thường xuyên tổ chức các khóa học, cập nhật kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp nhằm thích nghi với sự biến đổi của môi trường kinh doanh Đào tạo và đào tạo lại nhân sự quản lý về chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, cũng như tin học và ngoại ngữ là cần thiết để mở rộng thị trường quốc tế Cần xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch Đội ngũ này cũng cần tự học hỏi và tham gia các khóa học, đào tạo, tập huấn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Đồng thời, cần áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quản trị phù hợp, đảm bảo tiêu chuẩn cao về đạo đức trong kinh doanh và cập nhật các xu hướng mới nhất về quản trị trên thế giới để rút kinh nghiệm cho doanh nghiệp.

Tăng cường nghiên cứuvàsử dụng các biện pháp công nghệ hiện đại để quản lý

DN cần thực hiện các phương thức quản lý và quản trị rủi ro hiệu quả Dự án SAP ERP HABECO sẽ được mở rộng trên toàn hệ thống và bổ sung các phân hệ mới nhằm tăng cường quản lý và giám sát mọi hoạt động của công ty Chuyển đổi số phải tối ưu hoá, chuẩn hoá và tự động hoá quy trình làm việc của tất cả các đơn vị trong hệ thống Toàn bộ Tổng công ty cần tập trung nghiên cứu, học hỏi và nâng cao trình độ để áp dụng dự án này vào thực tế Đồng thời, cần khuyến khích và ủng hộ các sáng kiến mới về ứng dụng công nghệ 4.0 vào quản lý doanh nghiệp.

Để tối ưu hóa bộ máy quản lý toàn tổ hợp, HABECO cần tinh giản cơ cấu tổ chức nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu suất Việc tăng cường sự hỗ trợ và kiểm soát của nhà quản lý giữa các bộ phận và công ty con có thể được thực hiện thông qua việc áp dụng Sổ tay phân cấp phân quyền (MOA) của Sabeco Đồng thời, cần tăng cường kiểm tra và giám sát hoạt động của công ty mẹ và các công ty con để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và có giải pháp kịp thời.

Để nâng cao khả năng quản trị rủi ro doanh nghiệp, cần tổ chức bộ máy quản lý theo các chức năng liên quan, từ đó thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp và hiệu quả Việc tăng cường phối hợp và kiểm tra chéo giúp hạn chế rủi ro trong quá trình ra quyết định Đồng thời, nâng cao kỹ năng và trình độ cho đội ngũ quản trị rủi ro là rất quan trọng, nhằm cải thiện khả năng nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro Doanh nghiệp cũng cần rà soát quy trình nội bộ và hoàn thiện hệ thống văn bản hướng dẫn, kiểm soát rủi ro cũng như quy trình xử lý Cuối cùng, ứng dụng công nghệ AI trong việc nhận diện, phân loại, đánh giá và xử lý rủi ro, cũng như xây dựng ma trận rủi ro sẽ giúp đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp.

3.2.2.2 Năng lực tàichính Đẩymạnhhệthốngquảntrịnộibộ,tăngcườngcôngtáclậpkếhoạchtàichính, quản lý tài chính, quản trị tài sản, vốn, dòng tiềnvàchi phí Tăng cường công tác giám sát, quản lý, chỉ đạo, điều hành đối với các hoạt động SXKD, xác địnhvàdự báo những rủi ro tài chính có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh để có thể đưa ra phương án xử lý, đối phó kịp thời, hiệu quả giúp giảm chi phí, tăng doanh thu, lợi nhuận cho DN.

Công cụ trí tuệ nhân tạo như Power BI có thể được ứng dụng hiệu quả trong phân tích và dự báo kinh doanh Power BI mạnh mẽ trong việc xử lý dữ liệu, giúp kết nối, phân tích và trực quan hóa thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, đồng thời tạo báo cáo và dashboard Điều này giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả trong việc phân tích và dự báo tình hình tài chính Ngoài ra, việc minh bạch hóa hoạt động tài chính của công ty mẹ và công ty con giúp quản lý và sử dụng nguồn lực hiệu quả, tránh thất thoát Tăng cường kiểm tra, cắt giảm chi phí và hoạt động không cần thiết là cần thiết để tích lũy nguồn lực cho các vấn đề quan trọng hơn như phân phối, truyền thông và thị trường, đảm bảo kết quả kinh doanh hiệu quả Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty trong toàn hệ thống sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp gặp khó khăn, đồng thời giúp họ tăng cường hiệu quả đầu tư vốn.

Cần xem xét kêu gọi thêm vốn từ bên ngoài để phục vụ cho hoạt động đầu tư và phát triển, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Tận dụng lợi thế uy tín và thương hiệu của HABECO để tiếp cận các nguồn vốn đa dạng như vay từ tổ chức tín dụng, phát hành chứng khoán, thuê mua tài chính, và thu hút nguồn vốn nhàn rỗi từ doanh nghiệp và quỹ đầu tư Đồng thời, cần liên kết và tạo lập mối quan hệ với các tổ chức tín dụng nhằm huy động và được hỗ trợ về vốn cho hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo thanh toán các giao dịch với đối tác một cách an toàn và giảm thiểu rủi ro trong quá trình thanh toán.

Huy động vốn có thể thực hiện ở nước ngoài thông qua việc niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán quốc tế Điều này không chỉ giúp đa dạng hóa nguồn vốn trong và ngoài nước mà còn thiết lập mối quan hệ với các đối tác, nhà đầu tư nước ngoài Ngoài ra, việc này còn nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.

Tái cấu trúc hoạt động sản xuất kinh doanh là cần thiết để đảm bảo khả năng tài chính và sức mạnh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo đủ vốn cho sản xuất kinh doanh Tiếp tục tái cơ cấu và thoái vốn tại các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, kinh doanh thua lỗ, có rủi ro cao sẽ giúp tập trung nguồn lực nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh Cần đánh giá lại nguồn vốn và tài sản về quy mô, cơ cấu, và mức độ đáp ứng để điều chỉnh kịp thời, từ đó sử dụng hiệu quả, hợp lý và tiết kiệm hơn.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và đào tạo nhân viên, tài trợ cho việc học tập nhằm giúp họ nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như kỹ năng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên phát triển nhóm hạt giống nhân tài bằng cách lựa chọn và đánh giá những cá nhân có phẩm chất chính trực, đạo đức tốt, năng lực vượt trội và tiềm năng phát triển cao.

HABECO cần duy trì thái độ và tinh thần cầu tiến, đồng thời xây dựng sự gắn kết và cống hiến lâu dài trong đội ngũ nhân viên Bên cạnh đó, việc phát triển kỹ năng xây dựng quan hệ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng Để đạt được mục tiêu này, HABECO nên thiết lập một chiến lược đào tạo nhân tài và cán bộ nguồn với lộ trình và phương thức triển khai phù hợp.

Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bổ sung nhân sự là cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Cần tăng cường liên kết và tài trợ tại các trường đại học, viện nghiên cứu nhằm thu hút nguồn nhân lực cao cấp với chi phí thấp Phòng Tổ chức lao động cần phối hợp chặt chẽ với các phòng, ban, viện, nhà máy của doanh nghiệp để tìm kiếm, theo dõi và thu hút ứng viên tiềm năng Trong các kỳ thực tập của sinh viên tại doanh nghiệp, cần có quy trình theo dõi và đánh giá sát sao để tìm kiếm những ứng viên tài năng cho công ty Cơ cấu lao động của HABECO hiện tập trung vào nhóm người trung niên trở lên, có xu hướng già hóa, do đó cần tăng cường tuyển dụng lao động trẻ để họ có thể đóng góp ý tưởng sáng tạo, giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn.

Bố trí và sắp xếp các vị trí công việc hợp lý là cần thiết để rà soát lực lượng lao động hiện có, đảm bảo phù hợp với nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cần thực hiện luân chuyển cán bộ linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Do đặc thù của doanh nghiệp nhà nước, công tác sắp xếp và tinh gọn chưa thực sự mạnh mẽ, vẫn còn tâm lý "dĩ hòa vi quý" Do đó, doanh nghiệp cần đẩy mạnh công tác sắp xếp cán bộ, thực hiện các biện pháp sa thải hoặc luân chuyển sang vị trí thấp hơn đối với những cán bộ không đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là về chuyên môn, ngoại ngữ và công nghệ Bên cạnh đó, xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết và hoàn thiện quy trình đánh giá, đo lường kết quả làm việc là cơ sở quan trọng cho việc bố trí và sắp xếp công việc hiệu quả.

Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động là rất quan trọng, nhằm đảm bảo cả lợi ích vật chất và tinh thần Công ty chú trọng nâng cao sức khỏe cho người lao động bằng cách thường xuyên tổ chức các phong trào thể thao rèn luyện sức khỏe Đồng thời, tuyên truyền về tầm quan trọng của việc nâng cao sức khỏe đến mọi CBCNV, đặc biệt là khối lao động trực tiếp sản xuất vận hành máy móc thiết bị Phát động phong trào tự rèn luyện thể thao cũng là một phần trong nỗ lực này Cải thiện môi trường lao động giúp người lao động yên tâm công tác và đóng góp hết sức cho công ty.

Kiếnnghị

Trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp (DN) ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, các DN cần nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) của mình Bên cạnh nỗ lực của chính các DN, vai trò của nhà nước cũng rất quan trọng trong việc hỗ trợ nâng cao NLCT Do đó, nhà nước cần triển khai các giải pháp cụ thể và phù hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các DN cải thiện NLCT.

+Xâydựngcácchínhsáchkinhtế, phápluậtkiếntạomôitrườngkinhdoanhlànhmạnhchocácDNpháttriển.Sửađổi,bổsungpháp luậthiệnhànhphùhợpvớiyêucầucủaxu hướnghộinhậpkinhtếvàtoàncầuhoá.Cải cách hành chínhtheo hướnggọn nhẹ, loạibỏnhữngthủtụcrườmrà, gâyphiềnhàcho cácDN.Cầnđẩymạnhhơnnữaviệcthựchiện“ChươngtrìnhChuyểnđổisốquốcgiađếnnăm2

025, tầmnhìnđếnnăm2030”củaChínhphủnhằm đơngiản hoá các thủ tục hành chính cho cácDNdựa vàonềntảngsố,giúpDNtiếtkiệmthờigian,chiphí,tạosựlinhhoạt,hiệuquả.

Bộ Công Thương cần tiếp tục đàm phán với đối tác chiến lược Carlsberg về giá bán cổ phiếu trong quá trình thoái vốn nhà nước tại HABECO Trong thời gian chưa thực hiện thoái vốn, Bộ cũng cần giữ vai trò chủ sở hữu, tiếp tục chỉ đạo, điều hành và kiểm tra các hoạt động của công ty.

Đẩy mạnh đàm phán và tham gia các tổ chức kinh tế, liên minh, cũng như ký kết các hiệp định song phương và đa phương, sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm thị trường mới Điều này không chỉ tạo cơ hội mà còn giúp tận dụng những ưu đãi và điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh quốc tế.

Các cơ quan chức năng cần tăng cường kiểm tra và giám sát sản phẩm bia lưu thông trên thị trường Cần xử lý nghiêm các loại hàng giả, hàng nhái và sản phẩm không rõ nguồn gốc xuất xứ, nhằm bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng và uy tín của doanh nghiệp.

Hỗ trợ doanh nghiệp (DN) trong việc phát triển thị trường và tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường là rất quan trọng Cung cấp thông tin về tình hình thị trường giúp DN nâng cao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, hiện nay, do trình độ và nguồn lực còn hạn chế, việc tiếp cận thông tin thị trường của các DN vẫn còn yếu kém.

Chính phủ cần thúc đẩy đầu tư cho nghiên cứu thị trường cả trong nước và quốc tế, đồng thời hỗ trợ cung cấp thông tin cho doanh nghiệp Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp nắm bắt và phân tích thông tin thị trường hiệu quả hơn, từ đó đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp.

Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc huy động vốn để tăng cường đầu tư và cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh Để thúc đẩy phát triển thị trường tài chính, cần có các quy định của Chính phủ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư, từ đó cải thiện môi trường đầu tư và hỗ trợ các doanh nghiệp.

DN kêu gọi vốn thuận lợi hơn để phát triển SXKD, nângcao NLCT trên thịtrường.

3.3.2 Kiếnnghị với Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát ViệtNam

Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam (VBA) đã trở thành trung tâm quan trọng trong ngành BRNGK, tập hợp nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh Tiếng nói của Hiệp hội hiện nay là tiếng nói chung của ngành, góp phần tích cực vào sự phát triển toàn diện của lĩnh vực này Một số khuyến nghị dành cho Hiệp hội cần được xem xét để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Hiệp hội cần phát huy vai trò đại diện cho tiếng nói chung của toàn ngành, kiến nghị với nhà nước về việc xây dựng và ban hành các chính sách mới nhằm tháo gỡ khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp BRNGK phát triển.

Tạo cầu nối giữa doanh nghiệp và các cơ quan nhà nước là nhiệm vụ quan trọng, nhằm hỗ trợ tư vấn, động viên và cung cấp thông tin mới nhất về kinh tế, thị trường Đồng thời, việc tích cực tuyên truyền và phổ biến thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp nắm bắt và hiểu rõ hơn về đường lối, chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước.

+ Hỗ trợ các DN trong ngành tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, tìm kiếm các đối tác nước ngoài để phát triển hoạt động SXKD.

Cần tích cực tiếp nhận, xử lý và giải quyết các vướng mắc của doanh nghiệp trong ngành một cách công khai, công bằng và thoả đáng để bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ Việc thanh lọc các doanh nghiệp trong ngành là cần thiết, đồng thời cần tuyên dương và đề cao những doanh nghiệp có đóng góp tích cực Bên cạnh đó, cần áp dụng chế tài nghiêm khắc đối với các doanh nghiệp vi phạm, nhằm giảm uy tín và chất lượng của ngành, đặc biệt là xử lý các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường.

Tổ chức các chương trình, hội nghị và hội thảo khoa học nhằm tăng cường phổ biến thông tin và các thành tựu khoa học, công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh Điều này giúp doanh nghiệp ứng dụng để nâng cao giá trị sản phẩm và dịch vụ Khuyến khích hợp tác và liên kết giữa các doanh nghiệp, hỗ trợ kinh tế và kỹ thuật để nâng cao sức cạnh tranh Đồng thời, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại trong nước và quốc tế, đưa thương hiệu bia đến nhiều thị trường toàn cầu.

Từthựctrạng đánhgiá về NLCTcủa HABECOcũngnhưnhữngcơhộivàrủiro bênngoàiDN,Chương3 đãtrình bày bảynhómgiảipháp nângcao NLCTcủaHABECO baogồmnâng cao: Nănglựctổchức, quảnlýDN;Nănglực tàichính;Nguồnnhân lực;

Năng lực marketing, công nghệ và sản xuất, trách nhiệm xã hội, cùng với năng lực liên kết và tạo lập mối quan hệ là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp ngành đồ uống, đặc biệt là HABECO Chương 3 đề xuất một số kiến nghị cho Chính phủ và Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam (VBA) nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ và hội nhập quốc tế.