Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam..... Xuất phát từ tính cấp thiết cả về mặt thực tiễn và mặt khoa học như
Trang 1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ VÂN DUNG
Hà Nội - 2023
Trang 2
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
ướt
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 934.01.01
Họ và tên nghiên cứu sinh: Lê Thị Vân Dung
Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Pham Thu Huong TS Nguyễn Thúy Anh
HÀ NỘI - 2023
Trang 3Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau đại học và các đơn vị có liên quan của Trường Đại học Ngoại thương đã quan tâm, tham gia góp ý kiến và hỗ trợ tôi trong
quá trình nghiên cứu dé hồn thiện luận án
Tơi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới PGS,TS Phạm Thu Hương và TS
Nguyễn Thúy Anh đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận án này
Tôi chân thành cảm ơn các cơ quan, tổ chức, cá nhân đã quan tâm, giúp đỡ và
tạo điều kiện cung cấp tài liệu, thông tin về hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các
doanh nghiệp Việt Nam, làm cơ sở quan trọng cho tôi nghiên cứu hoàn thành luận án Tôi cũng gửi lời cảm ơn trân trọng tới tập thể lãnh đạo Khoa Kế toán - Kiểm
toán nơi tôi công tác đã quan tâm hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu hoàn thành luận án
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè
và các đồng nghiệp đã luôn quan tâm, cô vũ, động viên, tiếp thêm nghị lực cho tơi
để hồn thành luận án này
Hà Nội, ngày — tháng năm 2023
Trang 4hình quản trị tỉnh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt
Nam”
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu được nêu và trích dẫn trong luận án là chính xác và trung thực Những kết quả nghiên cứu của luận án chưa từng được ai công bố trong các công trình khác
Hà Nội, ngày — thắng - năm 2023
Trang 5MỤC LỤC
LOI CAM ON LOI CAM DOAN
DANH MUC TU VIET TAT DANH MUC BANG DANH MỤC HÌNH PHAN MO DAU 1 Tính cấp thiết đề tài 2 Mục tiêu nghiên cứu 3 Cau hi 4 ghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghị 4.1 Đối tượng nghiên cứu 4.2 Phạm vi nghiên cứu 5 Phương pháp nghiên cứu 6 Đóng góp của Luận án
7 Kết cấu của Luận án
CHUONG 1: TONG QUAN TINH HiNH NGHIEN CU
MO HiNH QUAN TRI TINH GON 1,1 Các nghiên cứu mô hình quản trị tỉnh gọi 1.1.1 Một số mô hình Quản trị tỉnh gọn trên thể giới 6
1.1.2 Một số mô hình Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam 14
1.2 Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tỉnh
gọn 19 1.2.1 Nhóm nhân tố liên quan đến Lãnh đạo 19
1.2.2 Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự 21 1.2.3 Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên 23
1.2.4 Nhóm nhân tổ liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp 25 1.2.5 Nhóm nhân tổ liên quan đến Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài 27 1.3 Các nghiên cứu về tiêu chí đánh áp dụng thành công quản trị gon
1.3.1 Tăng năng suất lao động 31
1.3.2 Nâng cao chất lượng sản pham 32
Trang 61.3.4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn 34
1.4, Khoang tréng nghiên cứu
TOM TAT CHUONG 1
CHUONG 2: MOT SO VAN DE LY LUAN VE AP DUNG MO HINH QUAN TRI TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU 2.1 Các khái niệm liên quan tới luận án
2.1.1 Khái niệm về Quản trị tinh gon 37
2.1.2 Khái niệm về Mô hình quản trị tỉnh gọn 4I
2.1.3 Khái niệm về Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu 4I 2.2 Vai trò của quản trị tỉnh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 42 2.3 Nội dung quản trị tỉnh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 43 2.3.1 Nhận thức về quản trị tỉnh gọn 4 2.3.2 Nhận diện lãng phí trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu .45 2.3.3 Các công cụ quản trị tỉnh gọn 46 2.4 Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp 5 1
dụng mô hình quản trị tỉnh gon
2.5 Nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản
xuất hàng xuất khẩu
2.6 Các điều kiện áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp
sản xuất hàng xuất khẩu
CHƯƠNG 3: GIA THUYET VA PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
3.1 Quy trình nghiên cứu
3.2 Giả thuyết nghiên cứu
3.2.1 Cam kết của lãnh đạo và áp dụng thành công QTTG 60 3.2.2 Chính sách nhân sự và áp dụng thành công QTTG 61 3.2.3 Trình độ nhân viên và áp dụng thành công QTTG 62 3.2.4 Văn hoá doanh nghiệp và áp dụng thành công QTTG 63 3.2.5 Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài và áp dụng thành công QTTG 64
3.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu
3.4 Thiết kế thang đo và bảng câu hỏi khảo sát
Trang 7
3.7 Mẫu nghiên cứu
TOM TAT CHUONG 3
CHƯƠNG 4: THUC TRANG AP DUNG MÔ HiNH QUAN TRI TINH GON TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HANG XUAT KHAU CUA VIỆT NAM 4.2 Phân tích thưc trạng áp dụng quản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 4.2.1 Thực trạng nhận thức và tình hình áp dụng của QTTG 75 4.2.2 Thực trạng về nhận diện lăng phí 76 4.2.3 Thực trạng sử dụng các công cụ quản trị tỉnh gọn T1 4.3 Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tỉnh gọn tại các doanh
nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 85 4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 87
4.3.3 Phân tích hồi quy 90
4.3.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 9
4.4 Thực tiễn áp dụng mô hình Quản trị tỉnh gọn tại các Doanh nghiệp sản
xuất hàng xuất khẩu Nam 5
4.4.1 Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam 95 4.4.2 Công ty cổ phằn TNHH Phong Nam 101
4.4.3 Công ty cổ phần Hà Yến 105
4.5 Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mô hình Quản trị tỉnh gọn tại 10 việc áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp nghiên các doanh nghiệp nghiên cứu
4.5.1 Tổng kị
cứu 110
4.5.2 Những điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp
sản xuất hàng xuất khâu HH
Trang 8CHUONG 5: DE XUAT MỘ HÌNH QUẦN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI CHO CÁC DOANH NGHIEP SAN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CUA VIỆT NAM
5.2.2 Đề xuất mô hình quản trị tỉnh gọn 118 5.3 Một số giải pháp để áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn tại doanh nghiệp
sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam =
5.3.1 Giải pháp về nhân tổ lãnh đạo 128
5.3.2 Giải pháp về truyền thông 129
5.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 130
5.3.4 Giải pháp về tài chính 132 5.3.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp 134 5.3.6 Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ quản trị tỉnh gọn 135 5.3.7 Giải pháp 5.4 Một số ng dụng công nghệ thong tin 139 én nghi lều kiện áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn cho doanh nghỉ sản xuất hàng xuất khdu của Việt Nam TÓM TÁT CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHY LUC 1: BANG KHAO SAT
Trang 9
DANH MUC TU VIET TAT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt DN Doanh nghiệp
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNSX Doanh nghiệp sản xuất
QTTG Quản trị tỉnh gọn QLTQ Quản lý trực quan JT Just- In ~ Time Đúng thời điểm VSM Value Stream Mapping Sơ đỗ chuỗi giá trị
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Trang 10DANH MUC BANG Bang I.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004) 10
Bảng 1.2: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến nhóm nhân tố “Lãnh đạo”: 21
Bang 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến chính sách nhân sự 223
Bảng 1.4: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến trình độ nhân viên 225
Bang 1.5: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 27
Bang 1.6: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến quản lý chuỗi giá trị bên ngồi 28
Bảng 3.1: Quy mơ doanh nghiệp khảo sát 70
Bảng 3.2: Trình độ học vấn của người trả lời khảo sát 70 Bảng 3.3: Vị trí công tác của người trả lời khảo sát -2+-22+ 2se 70 Bang 4.1: Thực trạng lên kế hoạch và tiêu chuân thực hiện 5S 79
Bảng 4.2 : Thực trạng trực quan hoá sứ mệnh tằm nhìn _ 81 Bảng 4.3: Thực trạng trực quan hoá hoạt động sản xuất kinh doanh 81
Bảng 4.4: Thực trạng trực quan hoá phương pháp làm việc 82
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định Cronbach”s Alpha cho các biến độc lập 86
Bang 4.6: Két qua kiém dinh Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc Ñ7 Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett - 88 Bang 4.8: Két qua phan tich nhan t6 kham pha cho thang do bién déc .89
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
Bang 4.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thang đo bị
Bảng 4.11: Phân tích tương quan se Bảng 4.12: Hệ số xác định hồi qui và hệ số phương sai ANOVA 92
Trang 11DANH MUC HINH
Hình 1.1: Mô hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota 2s s 7
Hình 1.2: M6 hinh “Toyota way” (2001)
Hình 1.3: Mô hình 4P của Liker (2004) se
Hình 1.4: Mô hình triển khai Lean Transformation ca Hình 1.5 Mô hình phân cấp thực hiện QTTG của Bechino và i Holweg (2009) seed Hình 1.6: Mé hinh QTTG “Made in Vietnam” 14 Hình 1.7: Mô hình áp dụng Quản trị tỉnh gọn 16 Hình 1.8: Lộ trình áp dụng các công cụ QTTG - 18 Hình 2.1: Chuỗi giá trị của hoạt động kinh doanh xuất khâu - 45 Hình 2.2 So d6 chudi giá tri (VSM) của hoạt động sản xuất xuất khẩu AT Hình 2.3: Năm nguyên lý nền tảng của QTTG 2. s -.83 Hình 4.1: Xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn từ 2017 ~ 2022 72 Hình 4.2: Tỉ trọng đóng góp vào xuất khẩu Việt Nam năm 2019 ~ 2022 73 Hình 4.3: Nhận thức và tình hình áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất
hàng xuất khâu của Việt Nam 76
Hình 4-4: Mức độ nhận diện các loại lãng phí tại các doanh nghiệp 71
Hình 4.5: Thực trạng các công cụ QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất
khẩu của Việt Nam _ _- Hình 4.6: Thực trạng áp dung s sơ đồ chuỗi giá trị 78 Hình 4.7: Thực trạng áp dụng công cụ ngăn ngừa sai lỗi - 82
Hình 4.8: Thực trạng áp dụng hệ thống sản xuất đúng thời điểm 8
Hình 4.9: Thực trạng áp dụng Kaizen cá nhân 84 Hình 4.10: Thực trạng áp dụng Kaizen nhóm se 85 Hình 4.11: Công nhân sử dụng xe scooter trong phân xưởng - 99 Hình 4.12: Mô hình tế bào quản lý phân xưởng ở công ty Phong Nam 103 Hình 5.1: Mô hình quản trị tỉnh gọn tổng quan I19 Hình 5.2: Mô hình quản trị tỉnh gọn tích hợp công cụ quản trị I19
Trang 12
Xuất khẩu là một bộ phận đóng vai trò quan trọng trong bắt kì nền kinh tế nào
Trong những năm qua, xuất nhập khẩu đã có những đóng góp to lớn vào công cuộc
đổi mới của đất nước Xuất khâu đã trở thành một trong những động lực chủ yếu của tăng trưởng kinh tế, góp phần ôn định kinh tế vĩ mô, tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống thu nhập cho người dân Nền kinh tế mở gắn liền với hoạt động xuất, nhập khâu Hoạt động nhập khâu làm cho nền kinh tế đa dạng đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và phát triển sản xuất Hoạt động xuất khâu đóng góp về nhiều mặt, trực tiếp làm tăng giá trị sản xuất, gián tiếp thúc đây phát triển ngành liên quan, nâng cao trình độ sản xuất trong nước đáp ứng theo tiêu chuân nước nhận xuất khẩu, nâng
cao trình độ lao động
xuât khâu là mục
Đối với Việt Nam, thúc đây hoạt động của các doanh nghiệt
tiêu quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Phát triển xuất khâu theo mô
hình tăng trưởng bền vững và hợp lý của Việt Nam thời gian qua là chủ trương nhất quán và xuyên suốt của Đảng và Chính phủ, luôn gắn liền với chủ trương về hội nhập quốc tế về kinh tế của đất nước và quá trình tự do hóa thương mại Đại hội Dang lan thir VIII nam 1996 đã xác định “xây dựng một nền kinh tế mới hội nhập với khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khâu” Chủ trương này tiếp tục được củng có và nhấn mạnh trong các kì Đại hội Đảng XI và XII Xuất khâu ghi nhận sự
tăng trưởng mạnh về quy mô, từ 176,6 tỷ USD năm 2016 lên 282,7 tỷ USD năm
2020 Tăng trưởng xuất khẩu giai đoạn 2016-2020 đạt trung bình 11,9%/năm, cao
hơn mục tiêu 10% do Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII đề ra từ năm 2016 đến
nay cán cân thương mại luôn đạt thặng dư với mức xuất siêu tăng dần qua các năm
từ 1,77 ty USD nam 2016, 2,1 tỷ USD năm 2017, 6,8 tỷ USD năm 2018, 10,9 tỷ USD năm 2019 (Bộ công thương, 2020) Năm 2020, tiếp tục ghi nhận xuất siêu kỷ lục trên 19 tỷ USD Vượt qua chặng đường đầy khó khăn bởi dịch Covid-19, năm
2021 tổng kim ngạch xuất, nhập khâu hàng hóa cả năm về đích với con số kỷ lục
668,54 tỷ USD, tăng 22,6% so với năm 2020 (Bộ công thương, 2021) Mặc dù đạt
được thành tích rất ấn tượng trong những năm qua song có một thực trạng đáng chú ý là các doanh nghiệp FDI mới là người đóng góp tỷ trọng lớn trong xuất khâu của
Việt Nam Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2021 đạt 336,31 ty USD, ting 19% so với năm trước (Bộ công thương, 2022) Trong đó, khu vực kinh tế trong nước đạt
Trang 13trường kinh doanh tồn cầu và mơi trường kinh doanh ở trong nước Sự gia tăng của các hoạt động tồn cầu hố, sự phát triển nhanh chóng và thay đổi hàng ngày của
công nghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 khiến những sức ép này ngày càng gia tăng Hơn lúc nào hết, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp xuất khâu phải phát triển những năng lực tự thân đề có thể không ngừng học
hỏi, đổi mới, gia tăng khả năng cạnh tranh của mình, giúp doanh nghiệp tăng trưởng
và từ đó, đóng góp vào kết quả xuất khâu của đất nước Chỉ khi sức mạnh nội tại
của doanh nghiệp được cải thiện, doanh nghiệp mới ở tâm thể sẵn sàng cho mọi thử
thách và cơ hội từ mơi trường bên ngồi Như vậy, vấn đề nâng cao năng lực nội tại của các doanh nghiệp xuất khâu cũng là vấn đề quan trọng trong bối cảnh hiện nay
Phương thức “Quản trị tỉnh gọn” vốn là phương thức vận hành hoạt động kinh
doanh được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng và gặt hái những kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh từ những năm 90 của thế ki XX Bắt nguồn từ hệ thống “sản xuất tỉnh gọn” của Toyota, ngày nay tỉnh gọn trở thành tư duy, triết lý
quản trị không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn được mở rộng áp dụng trong các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Quản trị tỉnh gọn (QTTG) chính là
dùng tư duy và trí tuệ của con người để cất giảm tối đa các chỉ phí lãng phí thông
qua các công cụ và phương pháp như: 5S, Kaizen, JIT, Quản lý trực quan Các doanh nghiệp trên thế giới đã và đang ứng dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh
của mình và thu về những kết quả tích cực Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nhiều
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng áp dụng mô hình
QTTG Vi thé, tác giả nhận thấy QTTG có thể đem lại nhiều lợi ích trong các doanh
nghiệp xuất khâu Bên cạnh đó, thị trường xuất khâu chính của doanh nghiệp Việt
Nam là Mỹ và Châu Âu là những thị trường có nhiều yêu cầu khất khe về chất lượng sản phẩm, chất lượng vận hành sản xuất và cung ứng, và trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp Trong khi đó, triết lý của QTTG không chỉ dừng lại ở những
chính sách, chương trình, hay thực hành mà còn bao hàm đến tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, văn hóa của doanh nghiệp, nhằm thoả mãn các mục tiêu của doanh nghiệp, không chỉ mục tiêu về hiệu quả kinh tế mà nó còn hướng tới mục tiêu
bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội Từ đó, có thể thấy mô hình QTTG phù hợp với mục tiêu và thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam
hiện nay
Tuy đã tương đối phô biến về mặt thực tiễn ở các nước phát triển, song nghiên cứu về QTTG, đặc biệt ở bối cảnh các quốc gia đang phát triển như Việt
Trang 14áp dụng phù hợp cho các doanh nghiệp hàng xuất khâu Việt Nam là cần thiết trong
bối cảnh hiện tại
Xuất phát từ tính cấp thiết cả về mặt thực tiễn và mặt khoa học như đã nêu ở
trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gon cho
các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu
trong luận án của mình 2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án là nghiên cứu các mô hình Quản trị tỉnh gọn
và các nhân tố tác động đến việc áp dụng QTTG nhằm đề xuất mô hình QTTG và
các giải pháp cũng như các điều kiện đê nâng cao khả năng áp dụng mô hình QTTG
tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu Việt Nam
Để đạt được mục tiêu tổng thể, luận án sẽ thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tỉnh gọn, các mô hình quản trị
tỉnh gọn được triển khai tại các doanh nghiệp;
- Đánh giá các nhân tố tác động khả năng áp dụng quản trị tỉnh gọn tại các
doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu Việt Nam;
~ Đánh giá thực trạng triển khai mô hình quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp
hàng sản xuất xuất khâu Việt Nam;
- Đề xuất mô hình QTTG và cách thức triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất
hàng xuất khâu Việt Nam;
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị các điều kiện đề áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu tại Việt Nam
3 Câu hỏi nghiên cứu
- Các mô hình quan tri tinh gọn phổ biến được triển khai tại các doanh
nghiệp hiện nay?
~_ Các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gon? ~_ Đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tác động đến việc áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn như thế nào?
-_ Mô hình QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu của
Việt Nam là gì?
Trang 154.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai, áp dụng mô hình Quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu của Việt Nam
4.2 Phạm vỉ nghiên cứu
>_ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu việc triển khai, áp dụng mô hình quản trị
tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu
> Pham vi nghién cửa
~ VỀ nội dung: Luận án tập trung vào nghiên cứu áp dụng mô hình quan tri
tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu
thông gian: Luận án khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất
khẩu của Việt Nam Đối với các trường hợp điển hình áp dụng quản trị tỉnh gọn,
luận án lựa chọn 3 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
- Vê thời gian: Tác giả thực hiện khảo sát từ năm 2016- 2022 5 Phương pháp nghiên cứu
« Luận án sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh các lý thuyết về quản trị tinh gon đề chọn ra cách tiếp cận quản trị tỉnh gọn phù hợp Phương pháp này cũng
được sử dụng cùng với phương pháp suy luận logic để xác định các tiêu chí đánh
giá việc áp dụng quản trị tỉnh gọn cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp
dụng quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp
« Luận án sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu: lấy ý kiến của các nhà quản lý dé đánh giá về thực trạng các thực hành quản trị mà các doanh nghiệp hàng xuất khâu Việt Nam đang áp dụng Bên cạnh đó, phương pháp phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao, các chuyên gia cũng được thực hiện đề luận giải về cách tiếp cận cũng như quy trình đưa quản trị tỉnh gọn vào áp dụng tại các doanh nghiệp hàng xuất khâu Việt Nam
s Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức để điều tra xem các
tiêu chí đánh giá việc áp dụng quản trị tỉnh gọn và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp
dụng quản trị tỉnh gọn được nhận diện ở trên có đúng với thực tế tại các doanh
nghiệp hàng xuất khâu hay không
Trang 16Nghiên cứu và đề xuất một số nhân tố mới ảnh hưởng đến việc áp dụng quản tri tinh gon phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu Việt Nam, bao gồm: Sự cam kết của ban lãnh đạo; Sự tham gia của quản lý cấp trung,
Vai trò của nhóm chuyên trách và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
* Về mặt thực tiễn:
~ Khảo sát thực trạng áp dụng mô hình Quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp
sản xuất HXK để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình áp dụng và phân tích các nguyên nhân thành công cũng như thất bại từ đó làm cơ sở đề xuất cách
thức triển khai và giải pháp áp dụng mô hình Quản trị tỉnh gọn
- Đề xuất mô hình quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất
khẩu của Việt Nam;
~ Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị đề áp dụng mô hình quản trị tinh gon tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
1 Kết cầu của Luận án
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, luận án gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn
Chương 2: Một số vấn đề lý luận về áp dụng mô hình quản trị tỉnh gọn trong Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khâu
Chương 3: Giả thuyết và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng áp dụng mô hình quản trị tinh gon tại các doanh nghiệp sản
xuất hàng xuất khâu của Việt Nam
Trang 17
1.1 Các nghiên cứu về mô hình quản trị tỉnh gọn
Cac doanh nghiệp khi tiếp cận với QTTG đều thấy khó khăn trong các bước
đầu tiên Mặc dù nhận thấy rõ các thực hành QTTG sẽ mang lại nhiều lợi ích song
việc ứng dụng ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện riêng biệt ở mỗi doanh nghiệp Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả thu được từ QTTG
đối với các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau, không doanh nghiệp nào giống
doanh nghiệp nào (Oliver, 2002) Và việc áp dụng một mô hình rập khuôn của
doanh nghiệp khác có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt
được hiệu quả như mong muốn
1.1.1 Mot số mô hình Quản trị tỉnh gọn trên thế giới
Một số nghiên cứu trên thế giới đã phân tích và đề xuất các mô hình QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất Smeds (1994) đề xuất một khuôn khô cho việc
quản lý các thay đổi đối với doanh nghiệp tinh gọn Khuôn khổ này bao gồm năm giai đoạn, bao gồm phân tích và xây dựng mô hình của trạng thái hiện tại, xác định ví và cơ hội, thử nghiệm và lựa chọn trạng thái tương lai, thực hiện sự thay đổi và ổn định phương thức hoạt động mới Monden (1998) đã giới thiệu một khung khái niệm mô tả
cách cải thiện chỉ phí, sản lượng và con người bằng phương thức sản xuất của Toyota Ahlstrom (1998) lưu ý rằng QTTG bao gồm tám nguyên tắc: loại bỏ lãng phí, không có khuyết tật, lập lịch trình kéo, nhóm đa chức năng, loại bỏ các lớp trong mặt bằng, nhóm lãnh đạo, hệ thống thông tin dọc và cải tiến liên tục Tác giả đã phát triển một khung
trình tự các nguyên tắc QTTG trong quá trình thực hiệt
lè
Rivera va Frank Chen (2007) đã phát triển một khuôn khổ hợp lý và dễ hiểu để thực hiện quá trình tinh gọn Họ đã nhóm những thực hành và các phương pháp
thực hành tinh gọn mang lại hiệu quả đầu tư cao thành bốn giai đoạn Motwani
(2003) đã phát triển một khung lý thuyết dựa trên sự thay đổi quy trình kinh doanh
Mostafa (2011) đã xây dựng một khuôn khô triển khai cho sản xuất tỉnh gọn trong
15 giai đoạn Karim và Arif-Uz-Zaman (2013) đã phát triển một phương pháp để
thực hiện tỉnh gọn dựa trên năm nguyên tắc tỉnh gọn Powell và cộng sự (2013) kết
hợp các phương pháp luận cho sản xuất tỉnh gọn và Hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (ERP) và đề xuất quy trình triển khai tỉnh gọn dựa trên ERP Nghiên cứu gợi ý rằng việc triển khai ERP có thể được coi là một yếu tố thúc đẩy quá trình triển khai QTTG trong một doanh nghiệp Nghiên cứu của Sanchez và Perez (2001) giới thiệu danh sách các tiêu chí đánh giá QTTG theo sáu nhóm gồm 36 chỉ số để đánh
Trang 18tỉnh gọn (Anand & Kodali, 2010; Nordin, Deros, Wahab và Rahman, 2012) Như vậy,
rõ ràng cần phải có một giai đoạn đầu bao gồm một phân đoạn hướng dẫn như tài liệu,
bài học kinh nghiệm và truyền thông với các nhân viên Hơn nữa, cần có một nhóm
chuyên gia tham gia, bên cạnh nhóm nội bộ để đảm bảo một kế hoạch thực hiện QTTG higu qua (Womack va Jones, 2003) Sau khi nghiên cứu một số mô hình áp dụng QTTG tác giả chọn lọc và trình bày các mô hình QTTG đã được áp dung trên thế giới
Hệ thống sản xuất Toyota
tấp nhất, Thời gian đáp ứng nhanh Mục tiêu: Chất lượng cao nhắt, Chỉ pl Đúng thời điểm Jidoka ất khi thường, Dòng chảy liên tục Dimg san x Nhịp sản xuất phát hiện
Phân tách việc giữa Hệ thống kéo người và máy
Heiiunka Chuẩn hố cơng Kaizen Hình 1.1: Mô hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota (Nguén: Ohno, 1988)
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) là mô hình đầu tiên của hệ thống sản
xuất Toyota được đưa ra bởi Eiji Toyoda và Taiichi Ohno Mô hình này bao gồm năm yếu tố bao gồm bao gồm ba yếu tố móng và hai yếu tố trụ Ba yếu tố móng là
Heijunka, Chuẩn hố cơng việc (Standardized Work), Cải tiến liên tục (Kaizen) và
hai yếu tố trụ là Đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm sốt lỗi (Jidoka)
Mơ hình Toyota Way 2001
Fuji Cho đã xuất bản cuốn sách "Phương thức Toyota 2001" để đưa ra giải pháp thay thế cho mô hình TPS House Mô hình bao gồm năm nguyên tắc được nêu rõ trong hai trụ cột Với trụ cột cải tiến liên tục, có ba nguyên tắc: Thử thách,
Trang 19Làm việc nhóm Tôn trọng con người khác Thử thách FẦ*” Kaizen — Genchi
Hình 1.2: Mô hình “Toyota way” (2001)
(1.K Liker, 2004) đã phát triển mô hình 4P để gợi ý về những vấn đề doanh nghiệp cần chú ý đề triển khai QTTG thành công Bốn chữ P tượng trưng cho (1)
Philosophy (Triết lý), (2) Process (Quan lý quá trình), (3) People and Partners (Phat
triển con người), (4) Problem Solving (Giải quyết vấn đề) Mô hình của J K Liker
được thể hiện như trong hình dưới đây Giải quyết vấn đề Cải tiến liên tục, học tập con người Mục tiêu thách thức, tôn trọng con người Quản lý quá trình Loại bỏ lãng phí Tu duy dai hạn
Hình 1.3: Mô hình 4P của Liker (2004)
(Nguén: Liker, J.K (2004) The Toyota way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer: Me Graw Hill.)
dung QTTG thành công, mô hình này chỉ ra doanh nghiệp cần đáp ứng bốn vấn đề: Tư duy ~ theo đuổi các triết lý của QTTG trong dài hạn, Quản lý - loại bỏ lăng phí thông qua các công cụ quản lý và quy trình kiểm soát, Con
người — phát triển năng lực và tạo sự đồng thuận vào triết lý, Giải quyết vấn đề - Thúc đầy tỉnh thần tự học hỏi và tư duy cải tiến trong đội ngũ
Trang 20Enterprise Institute) đã phát triển mô hình “Lean Transformation” gợi ý cho doanh
nghiệp những nhân tố cần chú ý khi muốn áp dụng QTTG thành công Mô hình của
John Shook được thể hiện như trong hình dưới day LINH HOAT THEO TINH HUONG @ ~ Xác định giá trị ~ Mụục tiêu thực hiện
“Doanh nghiệp mong muốn giải quyết vấn đề gì?” @ Định hướng và thúc đầy, LEAN dén từng thành viên PHAT
gua Taine —T“ NANG LUC mii
Cải tiến liên Duy tri kha
tục, thực hành
thay đối dé cai thiện phương THONG QUAN LY VAI TRÒ CỦA HỆ
thức triển khai QUAN LY tất cả các cấp
HAY DOI TU DUY VA ANH HUONG TU VAN HOA
Nền tang cho quá trinh chuyén déi sang LEAN
Hinh 1.4: M6 hinh trién khai Lean Transformation
(Nguén: Shook, J (2015) Lean Transformation Framework From https://wwwlean.org/explore-lean/wh: ‘an/)
Mô hình trên bao gồm năm nhân tố: (1) Linh hoạt theo tình huống, (2) Cải tiến quá trình, (3) Phát triển năng lực, (4) Vai trò của hệ thống quản lý, (5) Thay đôi tư
duy và ảnh hưởng từ văn hoá Shook đã thể hiện năm nhân tố này thông qua hình tượng một ngôi nhà Phần mái nhà tượng trưng cho mục tiêu, các giá trị doanh nghiệp
mong muốn mang tới cho khách hàng Phần trụ thứ nhất tượng trưng cho quy trình làm việc, phần trụ thứ hai tượng trưng cho những năng lực cần thiết đề đạt được giá trị nêu
trên Phần bên trong căn nhà tượng trưng cho phong cách quản lý của lãnh đạo và
thống quan lý của doanh nghiệp Phần móng tượng trưng cho kiến thức, tư duy nền tảng Mô hình này không chỉ nêu đầy đủ các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm mà còn được thê hiện được mối quan hệ giữa các yếu tố này một cách trực quan: phần móng là
nền tảng cho căn nhà, các trụ nâng đỡ mái nhà, mái nhà bao phủ toàn lệ tgôi nhà
Trong quá trình triển khai mô hình này, doanh nghiệp cũng cần đặt câu hỏi và tìm câu trả lời tương ứng với từng giai đoạn Năm câu hỏi quan trọng khi triển khai
Trang 211 Mục đích hướng tới giá trị của doanh nghiệp là gì? Hay vấn đề cần giải quyết là gì?
2 Công việc cần làm (đề giải quyết vấn đề) là gì?
3 Cần có những năng lực nào (đề thực hiện công việc giải quyết vấn đề)? 4 Hệ thống quản lý — bao gồm hệ thống điều hành và các hành vi của lãnh đạo - được yêu cầu như thế nào?
5 Nền tảng tư duy cần thay đổi như thế nào để phù hợp với quá trình
chuyển đổi doanh nghiệp?
Mô hình áp dụng QTTG cho doanh nghiệp của Hobbs (2004)
Hobbs (2004) da dé xuất quy trình áp dụng QTTG theo từng bước đối với tất
cả các doanh nghiệp nói chung với bất kỳ quy mô nào Mô hình này khái quát các bảy bước thực hiện và nguyên tắc tinh gon chủ đạo trong từng bước đó (Bảng I.)
Bảng 1.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004) Bước |Nội dung Nguyên tắc tỉnh gọn Bước I | Thiết lập tâm nhìn chiên lược Bước 2 | Xác định và thiệt lập các nhóm làm việc
Bước 3 | Phân tích sản phim Bước 4 | Phân tích quá trình Bước 5 | Phân tích mặt bằng nhà máy Giá trị Chuỗi giá trị Ludng san phim
Bước 6 | Lựa chọn chiến lược kéo phù hợp Nguyên tắc kéo,
Bước 7 | Cai tiễn liên tục Tập trung vào sự hồn hảo
Ngn: Tổng hợp từ Hobbs (2004)
Các bước này, theo tác giả, được áp dụng chung cho các doanh nghiệp sản
xuất Bước đầu tiên trước khi doanh nghiệp thực sự bắt tay vào thực hiện tỉnh gọn đó là thiết lập tầm nhìn chiến lược Doanh nghiệp cần liên hệ với mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì, mục tiêu này có cần phải thay đổi để phù hợp với quá trình tỉnh gọn hố hay khơng Lúc này, hệ thống QTTG vừa là
công cụ để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời là nhân tó tác động buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược trong tình hình mới Với việc
áp dụng QTTG thì có thẻ trong ngắn hạn doanh nghiệp phải tập trung cho những mục tiêu tác nghiệp liên quan đến việc triển khai tỉnh gọn Nhưng trong trung và dài hạn, nó lại hỗ trợ cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tham vọng hơn về mặt
chiến lược và hiệu quả kinh doanh
Trang 22nhân lực cho quá trình ứng dụng "tỉnh gọn” Đây là một quá trình diễn ra tương đối lâu dài và nếu không có trách nhiệm cụ thể rõ ràng thì hiệu quả ứng dụng sẽ không thể đạt kì vọng Phân công trách nhiệm tỉnh gọn cho cụ thẻ những cá nhân chuyên trách, đồng thời trách nhiệm của những bộ phận chức năng khác cũng tham gia vào quá trình này vì đây là quá trình đồi hỏi sự tham gia của toàn bộ các chức năng Trong bước này doanh nghiệp cũng phân tích lại cơ cấu tổ chức các chức năng của
doanh nghiệp, điều chinh nếu cần thiết đề chuân bị cho quá trình bắt tay thực hiện tinh gon hoá doanh nghiệp Một cơ cấu tô chức phù hợp là điều kiện rất cần thiết
cho quá trình thực hiện tỉnh gọn một cách thành công
Bước ba (phân tích sản phẩm) là bước xác định rõ ràng về nhu cầu của khách hàng và sản phâm mà doanh nghiệp đang cung cấp Giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm đến từ tính năng, đặc điểm nào của sản phẩm Những yếu tố
nào của sản phẩm tạo ra gía trị thực sự dành cho khách hàng Từ đó, đánh giá kĩ hơn
giá trị cốt lõi của sản phẩm là gì
Bước thứ tư (phân tích quá trình) chính là việc phân tích quá trình sản xuất theo chuỗi tao ra giá trị Mục đích của bước này là để xác định từng khâu, từng bước trong chuỗi giá trị xem hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào là lăng
phí cần loại bỏ Lập bản đồ chuỗi giá trị là một bước mà các doanh nghiệp thường ít thực hiện nhưng nó lại giúp chỉ ra số lượng lãng phí lớn đến không ngờ Chuỗi giá trị cần được mơ hình hố theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phâm bao gồm
dòng vật tư và dòng thông tin Từ sơ đồ chuỗi giá trị, doanh nghiệp xác định những hoạt động gia tăng giá trị và những hoạt động không gia tăng giá trị - lãng phí Đôi khi từ phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp nhận ra được những lãng phí mà bình
thường rất khó xác định
Bước năm (phân tích mặt bằng nhà máy) kết hợp với kết quả phân tích quá
trình ở bước trước đó để đánh giá việc phân bổ về mặt không gian các máy móc thiết bị đã hợp lý hay chưa Chỉ phí nhà xưởng mặt bằng là một trong những chỉ phí
chiếm tỉ trọng tương đối trong chỉ phí của các nhà máy Việc sử dụng thiếu hiệu quả mặt bằng sẽ gây ra lãng phí Đồng thời, việc bố trí mặt bằng phải phù hợp với quy trình sản xuất một luồng sản phẩm dé nguyên vật liệu và bán thành phẩm di chuyên liên tục trong quá trình sản xuất không có sự tắc nghẽn ứ đọng
Bước sáu (nguyên tắc kéo) triển khai các bước áp dụng nguyên tắc kéo trong sản xuất Bắt đầu từ việc dự báo nhu cầu sản phẩm của khách hàng, xây dựng nhu cầu sản xuất ở từng khâu Thiết lập hệ thống truyền thông tin đặt hàng để đảm bảo thời gian sản xuất kéo
Trang 23tiến, sáng kiến để cải thiện các công việc quy trình hiện tại và được duy trì liên tục
tại các nơi làm việc Theo tác giả thì các bước này không hẳn là một quy trình đứt
đoạn, công đoạn nào xong thì đến công đoạn tiếp theo mà là sự chuyên tiếp
'.Mô hình phân cấp thực hiện QTTG của Bicheno và Holweg (2009)
Bicheno và Holweg (2009) xây dựng quy trình các bước tuần tự cho các doanh
nghiệp bắt đầu bước chân áp dụng tỉnh gọn mà tác giả gọi là phân cấp ứng dụng QTTG Tác giả đưa các công cụ cụ thê của tỉnh gọn đề đặt thành các bước áp dụng
Đây là mô hình áp dụng cho quá trình thực hiện dài hạn, các bước trước phải được
hoàn thiện rồi mới chuyển sang bước tiếp theo Hiểu các nguyên tắc tỉnh gọn đây dựng chiến lược, kế hoạch, và truyền thơng Hợp lý hố sản phẩm và tính gọn thiết kế sản phẩm Mi
Thiết kế các khu làm việc và dòng sản phẩm
Hình 1.5 Mô hình phân cấp thực hiện QTTG cũa Bechino và Holweg (2009)
Trang 24Có thê thấy với mô hình phân cấp 14 bước này, các tác giả đã cụ thê hoá hon
các bước thực hành QTTG Trong ba bước đầu tiên, tác giả nhấn mạnh doanh
nghiệp trước khi thực hiện bất cứ công đoạn nào cần thấu hiểu các nguyên tắc của QTTG Đó là bước nhận thức đầy đủ về quá trình tỉnh gọn hoá sẽ khiến doanh nghiệp thay đổi như thế nào, đâu là nền tảng đề thực hiện tỉnh gọn một cách lâu dài và bền vững Nhiều doanh nghiệp không tìm hiểu kĩ mà chỉ cần biết là các doanh
nghiệp khác cũng đang áp dụng tỉnh gọn và cảm thấy áp lực phải đi theo các doanh nghiệp đó chứ không thực sự tìm hiểu kĩ QTTG trước khi bắt tay áp dụng Đây là
thiếu sót thường gặp mà thường biểu hiện ở lãnh đạo doanh nghiệp Tiếp theo tác giả cũng nhấn mạnh đến việc thấu hiều khách hàng và nhu cầu của khách hàng, và
hệ thống sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Việc nhìn nhận lại khách hàng và hệ
thống sản xuất theo quan điểm của QTTG giúp doanh nghiệp có một cái nhìn mới, hiểu rõ những gì tạo ra giá trị cho khách hàng và hệ thống sản xuất đã được thiết kế để tối ưu hoá các giá trị đó hay chưa Từ những hiểu biết đó, doanh nghiệp mới xây
dựng chiến lược thực hiện QTTG, và có sự truyền thông thích hợp đến các bộ phận
và các nhóm làm việc
Quá trình thực hiện bắt đầu từ việc điều chỉnh liên quan đến sản phẩm và quá trình thiết kế sản phẩm Dựa trên cách nhìn, tư duy tỉnh gọn, sản phẩm và thiết kế sản phẩm được xem xét lại trong mối quan hệ với giá trị đối với khách hàng và hệ
thống sản xuất mới dự kiến Doanh nghiệp cũng tiến hành chuẩn bị những nền tảng ban đầu cho việc ứng dụng tỉnh gọn như chuẩn bị nguồn lực, các nhóm phụ trách
công việc Sau đó doanh nghiệp tiến hành phân tích chuỗi giá trị, đánh giá lại các khâu trong quá trình sản xuất tạo ra giá trị ra sao Trong quá trình này các khâu không tạo ra giá trị, thừa lãng phí được rút bớt Có thể bổ sung cả những khâu tạo ra giá trị khác
Bước thứ tám nhấn mạnh nền văn hoá doanh nghiệp phù hợp với sự tỉnh gọn
Cách tư duy theo giá trị của khách hàng, loại bỏ lăng phí, thực hiện công việc theo quy
trình và tiêu chuân mới cần có sự chuân bị nhất định QTTG thay đổi căn bản hầu hết
các hoạt động của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp cảm nhận nó như một sự “thay
máu” Vì thế, nếu không có sự hỗ trợ từ văn hoá doanh nghiệp thì rất khó để thành
công
Các mảng tiếp theo được áp dụng các thực hành tỉnh gọn là hệ thống cung ứng
và giao hàng Hệ thống cung ứng sẽ ứng dụng các thực hành liên quan đến nhà cung cấp như thay đổi thiết kế yếu tố đầu vào, phối hợp với nhà cung cắp tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế đầu vào, thiết kế lại hệ thống trao đổi thông
tin và giao hàng theo hệ thống kéo Hệ thống giao hàng cho khách hàng và khu phân phối cũng được điều chỉnh theo hệ thống tỉnh gọn Tiếp theo đó là xây dựng
Trang 25và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả và chất lượng mới Các thực hành liên quan đến cải tiến liên tục sẽ được tiến hành triển khai tiếp theo sau Đây là lúc
giới thiệu các hoạt động đề xuất ý tưởng sáng kiến, phản biện cách làm hiện tại
thông qua các nhóm cải tiến, và tìm cách duy trì hoạt động cải tiến này Hệ thống
giữa các bộ phận
lên lịch trình sản xuất, phân công công việc, điều phối công việc
và nơi làm việc là hoạt động tiếp theo được triển khai tỉnh gọn Cuối cùng là doanh nghiệp tiến hành thiết kế lại hoặc điều chinh việc phân bố các khu làm việc và sự di
chuyển của dòng sản phẩm
1.12 Một số mô hình Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam
Một số tác giả Việt Nam đã dựa trên lý thuyết và thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng mô hình tỉnh gọn phủ hợp Mô hình Quản trị tỉnh gọn “Made in Vietnam” của tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015) | Xây dựng hệ thống quản WEAN | —+ (điêu chuẩn, '55,aizen) 0K | Ap dung cho “Đào tạo nội — | tàn sông ty bộ
Hình 1.6: Mô hình QTTG “Made in Vietnam”
(Nguén: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha (2016) “Made in Vietnam ” Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises Procedia CIRP, 40, 603-608)
Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh (2015) nêu rõ về triết lý QTTG xoay
quanh việc đạt được lợi nhuận hoặc tạo ra giá trị gia tăng cho công ty thông qua việc sử dụng trí tuệ của nhân viên để không ngừng nâng cao quy trình kinh doanh
nhằm giảm thiểu chỉ phí Đề tăng lợi nhuận, các doanh nghiệp phải giữ dòng doanh thu không đôi hoặc tăng tốc thu nhập của doanh nghiệp dần dẫn, đồng thời giảm chỉ phí lãng phí càng nhiều càng tốt Mô hình QTTG “Made in Vietnam” mà tác giả đề xuất là quá trình triển khai QTTG thông qua ba giai đoạn:
Trang 26Giai doan 1: Xay dung quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra
Hai hoạt động xây dựng quy trình và bộ tiêu chí đánh giá kết hợp song song với nhau trong giai đoạn đầu tiên này, giúp cho các hoạt động triển khai được dễ
dàng, đồng bộ, và nhất quán ngay từ bước đầu tiên Quy trình chỉ rõ những công
việc cần làm, thứ tự thực hiện, kết quả cần đạt được tại từng bước và kết quả cuối
cùng Quy trình cũng cần được điều chỉnh và cải tiền thường xuyên cho phù hợp với
thực tiễn tại nơi áp dụng Đi cùng với từng bước trong quy trình là bộ tiêu chí đánh
giá kiêm tra Các tiêu chí này giúp nhân viên trực tiếp thực hiện công việc có cơ sở
đánh giá xem mình đã hồn thành cơng việc đúng yêu cầu và tiêu chuẩn hay chưa
Các tiêu chí giúp doanh nghiệp có cơ sở thống nhất đánh giá nhân viên và các công
việc thực hiện ở các bộ phận; đồng thời tiết kiệm thời gian khi lựa chọn kiểm tra
những tiêu chí cơ bản nhất của từng bước trong quy trình
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm tại một bộ phận
Trong giai đoạn triển khai, các quy trình và tiêu chí đã xây dựng ở giai đoạn l được áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp các hoạt động của bộ phận này được kiểm tra và đánh giá Nếu bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả
cao, thì có thê chuyền sang giai đoạn 3 để áp dụng cho toàn doanh nghiệp Nếu hiệu quả tại bộ phận thử nghiệm thấp thì quy trình và tiêu chí cần phải được điều chỉnh
Doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá, rút bài học kinh nghiệm và thử nghiệm một phương án mới và tiếp tục áp dụng thử nghiệm Đây là quá trinh “thir va sai” cho
đến khi đạt được phương án tối ưu để tiếp tục triển khai ở giai đoạn 3
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Các hoạt động QTTG được triển khai đồng bộ và thống nhất theo bộ quy trình
thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi toàn doanh nghiệp Trạng thái áp dụng
của doanh nghiệp phải luôn được cải tiến liên tục chứ không phải một điểm dừng
Tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện được chiến lược QTTG thành
công là sự cam kết lâu dài của lãnh đạo doanh nghiệp, có chính sách nhân sự và đào
tạo phù hợp Tác giả cũng nhấn mạnh mô hình chỉ là một giải pháp, điều quan trọng
là làm cho các nhà lãnh đạo và nhân viên hiểu và chấp nhận mô hình Vì vậy, mô hình QTTG *Made in Vietnam” của PGS.TS Nguyễn Đăng Minh đã được xây dựng
dựa trên khái niệm cót lõi là “Tâm thế” Khái niệm cốt lõi này cũng là sự khác biệt
chính giữa mô hình QTTG *Made in Vietnam” và các mô hình “ngoại” khác
“Tam thé” bao gồm hai sự hiểu biết sâu sắc và một ý thức: Hiểu biết sâu sắc
Trang 27
đối với công việc Nhiều DNNVV của Việt Nam đã triển khai các mô hình QTTG
khác nhưng lại thiếu "Tâm thế" nên không thể tăng năng suất, không thê mang lại lợi nhuận tối đa cho DN cũng như lợi ích tốt nhất cho người lao động Phạm trù
quản trị Tâm thi
được áp dụng cho tất cả mọi người, mọi công việc, mọi vị trí và được gọi tắt là “Tâm thế của vạn việc” Trong tô chức, dùng sức mạnh Tâm thé
để xoay trục tư duy của các thành viên về cùng một hướng chính là một giải pháp nên tảng đề cắt giảm các chỉ phí lăng phí
Tính ứng dụng cao của QTTG *Made in Vietnam” đã thu hút được sự quan tâm của một số tổ chức, DN tại Việt Nam như THACO, MK Smart, Novaland, FECON, Manutronics, VNPT, Công ty Tân Phát, Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam, Chỉ nhánh Luyện đồng Lào Cai
Mô hình của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010)
Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu đa tình huống đề nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tỉnh gọn tại ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn
Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tỉnh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại
và tương lai cho bản thân doanh nghiệp bao gồm bốn giai đoạn chính với thời gian dự kiến cho vòng cải tiến đầu tiên là sáu năm
| iai đoạn 4:
đoạn 1: 1 Giai đoạn 3: Hoàn chỉnh
Xác định các Thiết kế giải chia việc chuyên
cơ hội pháp Thực hiện đi, cải tiến
liên tục
Hình 1.7: Mô hình áp dụng Quản trị tỉnh gọn
(Nguôn: Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010) Giai đoạn 1: Xác định các cơ hội
1 Xác định cơh: 2 Thực hiện 5S
ằm nhìn và mục tiêu (chẩn đoán doanh nghiệp)
Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp
Trang 28Giai đoạn 3: Thực hiện
1 Triển khai mô hình sản xuất thử
2 Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
3 Sử dụng công cụ phân tích cây sai phạm (FTA) để tìm nguyên nhân gốc
của vấn đề cần cải tiến
Giai đoạn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, cải tiến liên tục
1 Áp dụng cho nhà cung cấp
2 Phát triển mục tiêu toàn cầu 3 Liên tục cải tiến
Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu trong dé tài là các doanh nghiệp lớn, có
vốn đầu tư nước ngoài, do vậy mô hình đưa ra có thể chưa phù hợp hoàn toàn với
điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam nói chung Mô hình của Phạm Minh Tuấn (2015)
Phạm Minh Tuấn (2015) đã phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thể giới khi áp dụng QTTG, sau đó phân tích thực trạng
áp dụng QTTG tại các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam Và cuối cùng, đề xuất giải pháp chính dé thúc đây việc áp dụng QTTG phù hợp với các
DNNNV hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam Để thực hiện nghiên cứu
này tác giả đã phối hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng và đề
xuất mô hình dành cho DNNVV:
Sự chuẩn bị: Đề các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam có thể áp
dụng hiệu quả QTTG cần có các điều kiện cơ bản làm nền tảng đề thực hiện bao gồm: (1) Nhận thức, tư tưởng và hiểu triết lý QTTG và (2) Có đủ nguồn lực tối
thiểu để thực hiện dự án áp dụng QTTG
Lộ trình thực hiện các công cụ QTTG: Tác giả đề xuất doanh nghiệp nên triên khai
các công cụ QTTG theo trình tự ưu tiên là 5S, sắp xếp mặt bằng, Kaizen, Jidoka, và các
Trang 29¬ Khác Hình 1.8: Lộ trình áp dụng các công cụ QTTG
(Nguồn: Phạm Minh Tuần, 2015)
Đầu tiên, doanh nghiệp nên triển khai ngay 5S, đây được coi là công cụ nền tang đầu tiên của QTTG 5S thay đổi thói quen của người lao động khi tham gia vào
tô chức Từ 5S cùng với sự tham gia của tất cả cán bộ nhân viên trong DN có thể
triển khai thực hiện các công cụ khác Do vậy khi triển khai ap dung QTTG, DN cần triển khai thực hiện đầu tiên đặc biệt S1, S2, S3, sau đó thực hiện chức năng của S4 và S5
Song song với triển khai thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng và triển
khai áp dụng QLTQ từ khâu sắp xếp, thiết kế nhà máy, công xưởng cũng như thiết
kế khu vực hành chính và quản lý quá trình Nội dung này đòi hỏi công sức và tư duy quản trị của lãnh đạo khi thiết lập và tạo thói quen của công nhân người lao động trong DN
Tiếp theo là Kaizen được thực hiện đặc biệt trong quá trình triển khai hoạt
động SXKD Đối với Kaizen, lãnh đạo DN cần phát huy tỉnh thần sáng tạo học hỏi
cũng như khả năng phối hợp của mỗi cá nhân, nhóm thực hiện Với bộ công cụ này
đòi hỏi tính kiên trì, lắng nghe, quyết đoán và phải xây dựng được hệ thống đo
lường đánh giá cũng như chế độ đãi ngộ đảm bảo nhiệt huyết của cán bộ công nhân viên khi tham gia
Jidoka và một số công cụ khác được phối hợp thực hiện cùng với một số công
cụ, phương pháp quản trị mới sẽ được triển khai thực hiện khi mà các công cụ cơ ban “5S”, “Kaizen”, “QLTQ” da phat huy tác dụng Đặc biệt Jidoka sẽ được áp dụng hiệu quả đối với DN có quy mô và mức độ đầu tư khoa học công nghệ đủ lớn
(nhiều quá trình tự động hóa trong sản xuất)
Đối với các công cụ khác của QTTG, tùy thuộc vào khả năng và điều kiện
thực tế DN có thể sử dụng kết hợp trong quá trình đề tăng hiệu quả của các công cụ
khi áp dụng QTTG Tác giả cũng nhấn mạnh để thực hiện các cơng cụ này, ngồi
Trang 30thành công hay thất bại của việc áp dụng QTTG Công tác nhân sự "sảng lọc” con người ngay từ tuyển dụng và “phân loại” trong quá trình hoạt động Lãnh đạo doanh nghiệp cần làm cho công nhân, người lao động coi doanh nghiệp như tài sản của mình Ngoài việc đảo tạo để cho người lao động hiểu được lợi ích của việc áp dụng
QTTG, truyền nhiệt huyết thay đổi thói quen làm việc của công nhân, doanh nghiệp còn cần xây dựng cơ chế đãi ngộ của nhân viên gắn với kết quả kinh doanh chung
của doanh nghiệp 1.2 Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tỉnh sọn 1.2.1 Nhóm nhân tố
ôn quan đến Lãnh đạo
Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng QTTG thành công đều khang định
vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trỏ tiên phong
định hướng của lãnh đạo cấp cao Worley và Doolen (2006) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự cam kết, ủng hộ của nhân sự cấp cao, truyền thông nội bộ và việc
áp dụng QTTG tại một công ty hoạt động trong lĩnh vực SX điện tử ở Hoa kỳ
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự cam kết ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao và truyền thông nội bộ đóng vai trò là hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công QTTG Cụ thê, nhân tố cam kết của lãnh đạo không những đóng vai trò
quan trọng trong việc áp dụng QTTG mà còn trong việc quản trị sự thay đổi của
doanh nghiệp Jeffrey (2013) cũng đưa ra kết luận tương tự trong nghiên cứu về mô hình thành cơng của Toyota Ơng cho rằng không phải ngẫu nhiên mà Toyota đạt đến thành công như ngày nay Toyota là một tô chức liên tục cải tiến trong sản phẩm cũng như văn hóa tô chức và quản lý Toyota luôn là một đội thống nhất tập trung vào những điều không thể với rất nhiều ý tưởng cải tiến để đến một lúc nào đó
có thể biến một cái không thể thành có thẻ Kaizen như một đội bóng, và đội bóng
nhất định phải đảo tạo và khuyến khích tốt Đó là vai trò của lãnh đạo thề hiện qua sự cam kết và tham gia vào quá trình triển khai QTTG đề khuyến khích và đảo tạo các thành viên của đội Toyota lựa chọn lãnh đạo rất kỹ càng và có một cơ chế đào
tạo kế thừa hàng ngũ lãnh đạo qua thời gian để họ có thể hiểu và thấm được văn hóa
DN cia Toyota, dé tinh than va cam kết áp dung QTTG được truyền từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác trong suốt quá trình phát triển cua DN Nitin Upadhye (2010) trong nghiên cứu về các DNNVV trong lĩnh vực SX tại Ấn Độ,
cũng chỉ ra rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là nền tảng để DN áp dụng QTTG thành công Ở một khía cạnh khác, thiếu sự cam kết lãnh đạo có thẻ dẫn đến nhiều vấn để trong quá trình áp dụng QTTG như nhân viên
bị hạn chế tiếp cận với các nguồn lực, quá trình ra quyết định dài dòng, tổn tại sự gián đoạn trong quá trình truyền thông và giao tiếp nội bộ Wong et al (2009)
Trang 31
Những thực tế này khiến cho việc thiếu sự cam kết áp dụng QTTG từ ban lãnh dao
DN là một cản trở lớn tới việc triển khai có hiệu quả phương thức này Worley (2006), Achanga (2006) va Drew (2004)
'Womack và Jones (2003) chỉ ra rằng sự thành công của việc áp dụng QTTG
phụ thuộc rất lớn và khả năng của lãnh đạo, cam kết và tham gia của lãnh đạo cất
xác định tầm nhìn và kế
cao của DN Thành công này không chỉ phụ thuộc vào việc
hoạch chiến lược, và còn phụ thuộc vào việc truyền lửa cho nhiệt huyết, khả năng,
sáng tạo và sự tham gia của nhân viên trong DN
Herron và Braident (2007) và Jeffrey (2013) cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo
DN tốt là những người có thể định hướng hoạt động của DN theo tầm nhìn và chiến
lược dài hạn nhưng vẫn đảm bảo một cấu trúc DN linh hoạt
Các tác giả Drew, Mecallum và Roggenhofer (2004) đã chỉ ra rằng rất nhiều
DN SX áp dụng QTTG nhưng không có nhiều DN gặt hái được thành công như trường hợp điển hình của Toyota và một số DN khác Một trong những nguyên
nhân căn bản là ban lãnh đạo và cổ đông thiếu sự am hiểu sâu sắc về lợi ích của
QTTG
Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt
động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN
Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiề đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động
KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN
cô
Bhasin và Burcher (2006) dựa vào lý thuyết và việc áp dụng đồng thời các
phương pháp nghiên cứu như thực địa, quan sát, phỏng vấn chuyên sâu, bảng câu
hỏi để tìm ra các nhân tố thành công và thất bại của việc áp dụng QTTG trong DN Nhóm tác giả đã chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG phải được hiểu như là một chiến
lược lâu đài của DN chứ không chỉ là phong trào và công cụ thực hiện Nói cách khác, điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có tầm nhìn và chiến lược khi ap dung QTTG Một số tác giả khác như Mefford (2009) hay Czabke (2008) cu thể hóa yếu
nhìn và chiến lược áp dụng Ví dụ, lãnh đạo cần lựa chọn các công cụ đơn giản, phù
hợp với đặc thù văn hóa, trình độ của người lao động Sau khi đã gặt hái được một
số thành công nhất định mới tiếp tục tiến hành những công cụ phức tạp khác của
QTTG Việc áp dụng các công cụ QTTG yêu cần được triển khai một cách đồng bộ
và cam kết cho toàn bộ DN chứ không chỉ là hình thức tại một vài bộ phận hoạt
động nào đó Đồng thời, chiến lược áp dụng QTTG cần được điều chỉnh linh hoạt
Trang 32góc độ khác, một số tác giả như Emiliani (2005), Anna (2014) lại tìm thấy tác động
tiêu cực của việc lãnh đạo thiếu tầm nhìn và chiến lược lên hiệu quả áp dụng của
QTTG
Nguyễn Đạt Minh (2017) cũng khẳng định tầm nhìn chiến lược dài hạn của nha lãnh đạo là một nhân tố quyết định thành công việc triển khai QTTG tại các
doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Ngoài ra do đặc thù tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và những công nhân, nhân viên
sản xuất nên cần nhấn mạnh vai trò của quản lý cấp trung với nhiệm vụ là cầu nối giữa ban lãnh đạo và đội ngũ công nhân viên Bang 1.2: ống hợp các nghiên cứu liên quan đến nhóm nhân tố “Lãnh đạo”: STT Nhân tô Nguôn tham khảo
1 | Lãnh đạo có cam kết dài hạn
áp dụng QTTG Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009), Achanga (2006), Drew (2004), Nitin (2010), Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014),
2 _ | Lãnh đạo DN cũng như cỗ đông hiểu rõ lợi ích của việc
áp dụng QTTG Drew (2004), Achanga (2006), Anna (2014), Womack (2003), Ohno (1988)
Truyền thông nội bộ hiệu qua
từ ban giám đốc đến công
nhân viên Achanga (2006), Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin (2006)
Lãnh đạo có tầm nhìn va
chiến lược rõ ràng về việc áp
dụng QTTG Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke (2008), Emiliani (2005), Anna (2014)
Sự cam kết và tham gia của
đội ngũ quản lý cấp trung
Nguyễn Đạt Minh (2018)
1.2.2 Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình làm QTTG Sự ghi nhận và chính sách khen thưởng có tác dụng đáng kể lên sự tham gia và cai tiến liên tuc (Wong et al 2009) Mục đính của chính sách nhân sự là tập trung vào con người DN thường chỉ tập trung vào việc nhân viên có hoàn thành
kế hoạch, gia tăng năng suất Vì vậy không tránh khỏi những vấn đề như thiếu sự tham gia của nhân viên, thiếu động lực cải tiến và năng suất ngày cảng sụt giảm Trong khi tập trung phát triển đầu tư cho con người, hiệu qua và năng suất làm việc
Trang 33chế khuyến khích động viên khen thưởng Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn
mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động Emiliami (2005), Bhasin (2006) trong phân tích nguyên nhân dẫn đến sự thất bại khi áp dụng QTTG đó là có một chính sách nhân sự chưa thực sự hiệu quả chưa thực sự mang
tính khuyến khích nhân viên đóng góp cải tiền, tiết kiệm chỉ phí cho công ty
Puis Achanga và nhóm tác giả (2006) nghiên cứu với mục đích tìm ra các
nhân tố quan trọng góp phần vào áp dụng thành công của QTTG với những DNSX: NVV Nghiên cứu kết hợp việc tông hợp lý thuyết QTTG với phỏng vấn chuyên sâu
10 DNNVV phía đông của nước Anh Thông qua việc phân tích này nhóm tác giả nhân tố gây ra sự thất bại của các dự án áp dụng QTTG tại các DNSX NVV: Hệ thống tính giá và đánh giá hiệu quả lao động của DN không ủng hộ việc
áp dụng QTTG không hiệu quả sẽ dẫn đến tâm lý chống đối của người lao động Hơn thế nữa việc không có một hệ thống đánh giá hiệu quả lao động sẽ làm nhà
tìm ra một
quản lý DN cảm thấy lãng phí nguồn lực vì không nhìn thấy lợi ích của các chương
trình cải tiến Liker (2003), Melton (2005) Dennis (2015) bổ sung thêm vai trò của
việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn và các tiêu chí đo lường kết quả để người quản lý và công nhân có thê nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang QTTG vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đây thay đồi và cải tiến
liên tục Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng Nếu các tiêu chí được xác định rõ ring va theo
dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản
phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được
các đánh giá chính xác về quá trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời dựa trên
các chỉ số nay (Bakas & cộng sự, 2011) Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng
quá trình áp dụng QTTG có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả đề hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp
thời
Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng QTTG cần phải xây dựng một
chiến lược đảo tạo QTTG cho tat cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo
với những thầy giáo (leaders/senseis) nội bộ để truyền đạt lại những kỳ năng và kinh nghiệm về QTTG cho những người mới Việc đào tạo không chỉ diễn ra ở giai
Trang 34hạn Ngay cả tại doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới về QTTG như Toyota
(hệ thống TPS của Toyota là tiền đề của QTTG) thì hệ thống đào tạo luôn được coi
là xương sống để duy trì hoạt động QTTG và phát triển con người (Dennis, 2007)
Womack & cng su (2003) cing Iuu ý thêm rằng QTTG là một tập hợp của rất
nhiều các công cụ, kỹ thuật và “không phải ai cũng có thể hiểu và sử dụng được”
mà không cần đào tạo Wilson (2010) cũng đồng tình với quan điểm này khi đề cao
hoạt động đảo tạo và huấn luyện các công cụ và kỹ thuật áp dụng QTTG trước và trong quá trình triển khai từ những người có kinh nghiệm Todd (2011) hay Jeffrey (2013) cũng khẳng định hoạt động đào tạo kỹ năng và kiến thức là một trong các
yếu tố tác động đến thành công của việc áp dụng QTTG QTTG đòi hỏi có những
thay đổi căn bản trong tư duy và phương pháp làm việc vì vậy việc đào tạo tập huấn ban đầu để của QTTG cũng như nắm bắt các công cụ của QTTG là thực sự cần thiết Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào tạo là
cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của QTTG thân viên hiểu về bản cÌ Bang 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến chính sách nhân sự STT Nhân tố Nguồn tham khảo 1 Có chính sách thưởng phạt tài chính rõ ràng khuyến khích người lao động chủ động tham gia làm QTTG Tracey (2006), Emiliami (2005), Bhasin (2006), Wong (2009), Ab Wahid & Corner (2011)
2 | Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn | Achanga (2006), Liker (2003), tiêu chí đánh giá kết quả triển khai | Melton (2005), Bakäs & cộng sự QTTG trong mọi công việc (2011) Kundu & Manohar (2012), 3 | Có kế hoạch đảo tạo đảm bảo mọi
thành viên trong doanh nghiệp đều thấu hiểu tư tưởng, kỹ thuật của QTTG Womack & cng sur (2003), Dennis (2007), Wilson (2010), Todd (2011), Jeffrey (2013), Sisson (2014)
1.2.3 Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên
Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc
doanh nghiệp có thể triển khai thành công QTTG hay không Xét về bản chất,
QTTG ban đầu hướng đến hoạt động của người lao động trực tiếp tại dây chuyên Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của người công
Trang 35thông qua việc chủ động đưa ra những câu hỏi về nguyên nhân và động lực đằng
sau các chính sách; mục đích của sự chủ động trao đôi thông tin hai chiều giữa nhân
viên và quản lý là giúp gia tăng sự thấu hiểu và kiến thức về những mục tiêu mà
doanh nghiệp đang hướng tới Motwani (2003) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu
tình huống tại một số cơ sở SX ô tô ở Hoa Kỳ Dữ liệu nghiên cứu được thu thập
thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu, bảng hỏi và quan sát trực tiếp từ hiện thực
của DN Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tham gia của người lao động trong quá trình áp dụng QTTG là một trong những nhân tổ quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công của việc áp dụng QTTG Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào quá trình đó thì QTTG mới có cơ hội thành công Vai trò
quyết định của người công nhân cũng được khăng định trong nghiên cứu của
(Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990; Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014)
g sự (2006) đã nhấn mạnh rằng đề duy trì tính cạnh tranh, DN
phải có nguồn lực chất xám tốt và có khả năng sáng tạo và tạo ra sự khác biệt Điều
Achanga và c
nay cảng cần thiết khi DN triển khai một phương thức quản trị mới là QTTG với khối lượng kiến thức mới cần truyền đạt lớn Nghiên cứu của Anna (2014) và Wong (2009) chỉ ra rằng nhiều DN gặp khó khăn trong quá trình áp dụng QTTG do người lao động trong DN có trình độ thấp và không thê tạo ra cải tiến Anna (2014) nghiên
cứu những khó khăn của DNNVV trong việc áp dụng QTTG thông qua phương
pháp so sánh những nhân tố ảnh hưởng đến thành công của Toyota và những
DNNVV Tác giả đã chỉ ra một trong các nhân tố kìm hăm việc áp dụng QTTG
thành công tại các DNNVV là sự hiểu sai hoặc thiếu kiến thức về QTTG Các tác
giả khác như Bhasin (2006) cũng nhấn mạnh rằng nền tảng kiến thức và kỹ nang không tốt ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo; từ đó ảnh hưởng tới việc cải tiến liên tục thông qua đề xuất ý tưởng cải tiến của người lao động trong áp dụng QTTG Jeffrey (2013) trong nghiên cứu về mô hình thành công của Toyota đã nhấn
mạnh một trong những lợi thế cạnh tranh của Toyota là lực lượng lao động có
kiến thức, có tay nghề và sự tận tình với công việc; những người vừa có thể triển khai các ý tưởng cải tiến hay thay đổi trong khi vẫn có thể hồn thành
cơng việc hàng ngày của mình
Tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) cũng nhấn mạnh rằng, việc thiếu ý thức thái độ của nhân viên đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất là
một trong những thách thức của các DN trong quá trình triển khai QTTG Hệ quả là các công cụ như 5S hay Kaizen dù đã được triển khai nhưng không phản ánh đúng
Trang 36Bảng 1.4: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến trình độ nhân viên
STT Nhân tô Nguon tham khảo
1 | Nhân viên có ý thức thay đôi | Tracey (2006), Czabke (2008) phương thức làm việc theo
hướng tích cực hơn
2 _ | Nhân viên có trình độ và khả | Motwani (2003), Crute (2003),
năng tiếp thu nhanh Kettinger (1995), Nguyễn Đăng Minh (2013) 3 | Nhân viên được đào tạo tốt | Achanga (2006), Anna (2014), Wong (2009), Jeffrey (2013), Bhasin (2006)
1.2.4 Nhóm nhân tố liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp
'Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các giá trị, niềm tin và hành
vi của con người trong một tổ chức Để áp dụng thành công QTTG thì doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người
trong một nhóm, một bộ phận và toàn doanh nghiệp Yếu tố văn hóa chính là điều
kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của QTTG đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010) Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra
tắt yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản sự thay đổi đó Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa Đề loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay
đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người Các nghiên cứu của Czabke, Hansen và Doolen (2008); Achanga và cộng sự (2006); Bhasin (2006), Alhuraish & cộng sự (2014); Shook (2015) cho rằng một DN thành công áp dụng QTTG là một DN với
văn hóa cởi mở và linh hoạt với cải tiền
Cmute và đồng nghiệp (2003), nghiên cứu tác động của văn hóa DN: thay đổi
trong hệ suy nghĩ tạo ra nền tảng cho việc thay đổi cuộc sống công việc của nhân viên và khuyến khích sự thay đồi trong tâm thế của người lao động Vì vậy người
lao động sẽ suy nghĩ một cách tích cực hơn và sẵn sàng đóng góp cho quá trình áp
Trang 37
50 tỷ đồng) chiếm tỉ lệ 53%, 60 doanh nghiệp lớn (số lao động > 100 người, tông nguồn vốn trên 50 tỷ đồng) chiếm tỉ lệ 35.5% Như vậy một tỉ lệ lớn trong mẫu
nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và lớn
Bảng 3.1: Quy mô doanh nghiệp khảo sát Quy mô doanh nghiệp Số lượng Tỷ lệ % Doanh nghiệp nhỏ 32 16.5% Doanh nghiệp vừa 103 53.0% Doanh nghiệp lớn 60 35.5% Tổng 195 100% Nguôn: Khảo sát của tác giả Trình độ học vấn của người trả lời phiếu khảo sát
Trong số những người trả lời phiếu khảo sát, có 24 người (tương đương tỉ lệ
12%) có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, còn lại tỉ lệ người trả lời có trình độ đại
học là 48% và có trình độ trên đại học là 40% Như vậy, phần lớn trong số những người tham gia khảo sát đều có trình độ từ đại học trở lên Bảng 3.2: Trình độ ọc vấn của người trả lời khảo sát Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Trung cấp, cao đăng 24 12% Dai hoc 93 48% Trên đại học 78 40% Tông 195 100% Nguôn: Khảo sát của tác giả
Vị trí công tác của người trả lời phiếu khảo sát
Trang 38TOM TAT CHUONG 3
Nội dung chương 3 tác giả trình bày về Quy trình nghiên cứu tông quan của mình đối với Luận án Tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu trong đó có một biến phụ thuộc là “Áp dụng thành công Quản trị tỉnh gọn” và năm
biến độc lập gồm: Cam kết ban lãnh đạo, Trình độ nhân viên, Chính sách nhân sự,
'Văn hóa doanh nghiệp và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài Tác giả cũng trình bày về
phương pháp nghiên cứu của mình kết hợp cả định tính và định lượng dé có thể phân tích sâu hơn vấn đề cần nghiên cứu Phương pháp định tính sẽ là việc phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia và cán bộ tham gia trực tiếp hoạt động của Quản
trị tinh gọn tại Doanh nghiệp Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua quá trình thu thập dữ liệu khảo sát và được xử lý qua phần mềm SPSS để kiểm định
Trang 39CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHAU CUA VIỆT NAM 4.1 Tổng quan về doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
4.1.1
ổng quan tình hình xuất khẩu Việt Nam
Xuất khâu là hoạt động có liên quan đến việc tiếp thị và bán hàng được thực hiện
trên phạm vi quốc tế của doanh nghiệp Sự khác biệt giữa xuất khẩu và kinh doanh nội
địa là trong hoạt động xuất khâu, công ty xuất khâu cung cấp và bán sản phẩm ra nước ngoài Xuất khâu là một bộ phận đóng vai trò quan trọng trong bắt kì nền kinh tế nào Trong những năm qua, hoạt động xuất khâu đã có những đóng góp to lớn vào công cuộc
đổi mới của Việt Nam Xuất khâu đã trở thành một trong những động lực chủ yếu của
tăng trưởng kinh tế, góp phần ôn định kinh tế vĩ mô, tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống thu nhập cho người dân Nền kinh tế mở gắn liền với hoạt động xuất, nhập khâu 'Hoạt động nhập khâu làm cho nên kinh tế đa dạng đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và phát triển sản xuất Hoạt động xuất khâu đóng góp về nhiều mặt, trực tiếp làm tăng giá trị sản xuất, gián tiếp thúc đây phát triển ngành liên quan, nâng cao trình độ sản xuất trong nước
đáp ứng theo tiêu chuẩn nước nhận xuất khẩu, nâng cao trình độ lao động
Đối với Việt Nam, thúc đây hoạt động của các doanh nghiệp xuất kl
tiêu quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Phát triển xuất khâu theo mô hình tăng trưởng bền vững và hợp lý của Việt Nam thời gian qua là chủ trương nhất quán và xuyên suốt của Đảng và Chính phủ, luôn gắn liền với chủ trương về hội nhập quốc tế về kinh tế của đất nước và quá trình tự do hóa thương mại Đại hội
Dang lan thir VIII nam 1996 đã xác định “xây dựng một nền kinh tế mới hội nhập
với khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khâu” Chủ trương này tiếp tục được củng có và nhắn mạnh trong các kì Đại hội Đảng XI và XIL là mục (Bon vi: 5 USD) 400 % 3363 3s 300 3447 264.2 2827 250 24 200 150 100 so ° 2017 2018 2019 2020 2021 2022 miseries 1
Hình 4.1: Xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn từ 2017 ~ 2022
Trang 40“Xuất khâu ghi nhận sự tăng trưởng mạnh về quy mô, từ 214 tỷ USD năm 2017 lên
371,5 tỷ USD năm 2022 (tương đương mức tăng 173% trong vòng 5 năm) Tăng trưởng xuất khẩu giai đoạn 2017-2020 dat trung bình 11,9⁄/năm, cao hơn mục tiêu 10% do Đại
hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII đề ra Từ năm 2017 đến nay cán cân thương mại luôn
đạt thặng dư với mức xuất siêu tăng dần qua các năm từ 2,1 tỷ USD năm 2017, 6,8 tỷ
USD năm 2018, đến 11 tỷ năm 2022 (Bộ công thương) Năm 2020, ghỉ nhận xuất siêu
kỷ lục trên 19 tỷ USD Vượt qua chặng đường đầy khó khăn bởi dịch Covid-19, tông kim ngạch xuất, nhập khâu hàng hóa cả năm 2021 về đích với con số kỷ lục 668,54 tỷ
USD, tăng 22,6% so với năm 2020 (Bộ công thương, 2022); năm 2022 là tiếp tục tăng 10,6% so với năm 2021 đạt mức xuất khẩu 317,5 tỷ USD (Bộ công thương, 2023)
Một số mặt hàng xuất khâu tiêu biểu của Việt Nam bao gồm:
-_ Nhóm hàng công nghiệp: dét may, da giày, điện thoại và linh kiện, máy vi tính và linh kiện điện tử, thép, nguyên liệu nhựa và sản phẩm của nhựa, máy
móc thiết bị phụ tùng
~_ Nhóm hàng nông sản, thuỷ sản: gạo, cao su, chè, rau quả, sắn và các sản
phẩm từ sắn, thuỷ sản, cà phê, hạt điều, hé tiêu, gỗ và sản phẩm từ gỗ
~ _ Nhóm hàng nhiên liệu khoáng sản: than, dầu thô, quặng và khoáng sản khác
Mặc dù đạt được thành tích rất ấn tượng trong những năm qua song có một thực
trạng đáng chú ý là các doanh nghiệp FDI mới là người đóng góp tỷ trọng lớn trong xuất khẩu của Việt Nam Hiện trạng này lại đang có xu hướng tăng dần qua các năm
Năm 2019, tông kim ngạch xuất khâu khu vực FDI là 179.2 tỉ USD, chiếm 67.8% so
với tổng kim ngạch xuất khẩu Năm 2020, khu vực FDI đóng góp 202,89 tỷ USD trong tổng kim ngạch xuất khâu của cả nước (282.7 ti USD), chiếm tỷ trọng 71,7% 12000% 10000% 80.00% 60.00% 40.00% 2000 000% 2019 2020 2021 2022 Khu vực kinh tế trong nước mKhu vực có vốn đầu tư nước ngoài Hình 4.2: