NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn, được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả Mỹ, bắt nguồn từ thành công của hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Hệ thống JIT (Just-In-Time) do Kiichiro Toyota phát triển vào những năm 1940 đã tạo ra nền tảng cho triết lý quản trị tinh gọn trong mọi lĩnh vực kinh doanh Taiichi Ohno là người kế thừa và phát triển các lý thuyết quản trị, xây dựng hệ thống sản xuất Toyota (TPS) thành công Mô hình ngôi nhà TPS là biểu tượng cho sự hiệu quả trong quản lý sản xuất.
Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:
Mô hình ngôi nhà TPS thể hiện sự vững chắc qua kết cấu chặt chẽ, liên kết với nhau nhờ hai cột trụ chính là JIT (sản xuất đúng lúc, không sản xuất thừa).
Giảm lãng phí – Genchi genbutsu – Hỏi tại sao năm lần – lưu ý lãng phí – Giải quyết sự cố
(Đúng linh kiện,đúng số lượng, đúng lúc)
- Lên kế hoạch quãng thời gian
(Làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ)
- Công cụ Andon (hệ thống cảnh báo lỗi sản xuất)
- Tách biệt con người và máy móc
Sản xuất cân bằng Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa
Quản lý trực quan Triết lý của Phương pháp Toyota
Con người và tập thể Tuyển chọn – Quyết định kiểu riêng – Mục tiêu chung- Huấn luyện chéo
Chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất và thời gian hoàn thành ngắn nhất được đảm bảo thông qua việc rút ngắn quy trình sản xuất, loại bỏ lãng phí và áp dụng Jidoka để tự kiểm tra lỗi, ngăn ngừa phế phẩm Con người và tập thể bên trong ngôi nhà đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến liên tục và giảm thiểu lãng phí Mái nhà của doanh nghiệp được xây dựng từ các yếu tố như chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn lao động và tinh thần làm việc cao.
Nhóm tác giả Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất, đặc biệt là xu hướng áp dụng phương pháp này tại các doanh nghiệp Nhật Bản Họ cũng xem xét ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đến khả năng áp dụng quản trị tinh gọn Quản trị tinh gọn trong sản xuất được định nghĩa là phương thức quản trị tiên tiến, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc cắt giảm lãng phí một cách tối đa.
Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu sử dụng ít nguồn lực đầu vào như nguyên liệu, thành phẩm và thời gian, đồng thời cần đạt chất lượng đầu ra cao hơn Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng sản phẩm, ứng dụng công nghệ và đảm bảo tính đa dạng của sản phẩm Mục tiêu cuối cùng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường.
Womack và Jones (1966) là những học giả tiên phong trong việc nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là chăm sóc sức khỏe Họ nhấn mạnh rằng để thực hiện quản trị tinh gọn hiệu quả, cần đặt khách hàng làm trung tâm và chú trọng đến thời gian cũng như sự tiện nghi của dịch vụ Trong cuốn sách "Tư duy tinh gọn" (Lean Thinking) xuất bản năm 1996, James P Womack và Daniel T Jones đã định nghĩa tư duy tinh gọn là việc loại bỏ những yếu tố không cần thiết trong quá trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, tập trung vào những gì khách hàng thực sự mong muốn.
Với tư duy tinh gọn, James P Womack và Daniel T Jones đã mở rộng "quản trị tinh gọn" ra ngoài quy trình sản xuất, áp dụng cho toàn bộ quy trình trước và sau sản xuất cũng như nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ sản xuất đến dịch vụ Sự phát triển từ hệ thống sản xuất Toyota đến phương thức sản xuất tinh gọn và tư duy tinh gọn thể hiện rõ ràng tinh thần cải tiến và hoàn thiện không ngừng.
Quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ giúp loại bỏ lãng phí trong quá trình cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng Phương pháp này hiệu quả khi giảm thiểu tối đa lãng phí hàng ngày, mang lại giá trị cho doanh nghiệp Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức: lãng phí hữu hình, dễ nhận diện, và lãng phí vô hình, liên quan đến tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, phương pháp làm việc, và cơ hội phát triển bị bỏ lỡ.
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phương pháp quản lý giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi nhuận và giá trị gia tăng bằng cách sử dụng trí tuệ con người để giảm thiểu chi phí lãng phí Công thức cơ bản thể hiện tư duy này là: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí.
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
Quản trị tinh gọn là một phương pháp quản lý hiệu quả, giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) tại Việt Nam tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (2014) chỉ ra rằng việc áp dụng quản trị tinh gọn không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, nhiều DNVVN vẫn gặp khó khăn trong việc triển khai do thiếu nguồn lực và kiến thức chuyên môn Để khắc phục tình trạng này, cần có các giải pháp hỗ trợ từ chính phủ và các tổ chức tư vấn, giúp doanh nghiệp tiếp cận và áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn một cách hiệu quả.
Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp hiệu quả, cần cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Tuy nhiên, việc tăng doanh thu thường gặp giới hạn do tâm lý người tiêu dùng và quan hệ cung-cầu Doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết cho sản xuất và chất lượng sản phẩm, như chi phí nguyên liệu và lương nhân công Giải pháp bền vững là cắt giảm chi phí lãng phí, tồn tại dưới hai hình thức: chi phí lãng phí vô hình và hữu hình Chi phí lãng phí vô hình, bao gồm tư duy và phương pháp làm việc kém, thường lớn hơn nhiều so với chi phí lãng phí hữu hình như quên tắt đèn hay hàng hỏng.
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc duy trì và gia tăng doanh thu bền vững, đồng thời giảm thiểu chi phí lãng phí Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần nhận diện và loại bỏ các loại lãng phí thông qua các phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, và quản lý trực quan Những công cụ này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh Hơn nữa, quản trị tinh gọn còn bao gồm tầm nhìn chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, và triết lý kinh doanh hướng tới khách hàng, với các yếu tố như chất lượng (Q), chi phí (C), giao hàng nhanh (D), bảo vệ môi trường (E), và thực hiện trách nhiệm xã hội (CRS).
Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hiệu quả được nhiều doanh nghiệp áp dụng để tối ưu hóa sản phẩm và dịch vụ, nhằm thỏa mãn khách hàng và tiết kiệm chi phí thông qua việc cắt giảm lãng phí Hệ thống này không chỉ phát triển trong sản xuất mà còn mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ như y tế, giáo dục, phân phối bán lẻ và tài chính Gần đây, quản trị tinh gọn cũng đã được áp dụng trong quản lý hành chính công, chứng minh khả năng cắt giảm lãng phí và nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ.
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam cần tư duy quản trị mới để vượt qua khó khăn, và quản trị tinh gọn sẽ là giải pháp tối ưu cho các nhà lãnh đạo Với hơn 90% doanh nghiệp là vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn cung cấp công cụ hữu ích giúp tối ưu hóa nguồn lực mà không gia tăng chi phí Bằng cách cắt giảm lãng phí, năng lực sản xuất sẽ được nâng cao, tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp và góp phần vào sự phát triển kinh tế quốc gia Kinh nghiệm từ quản trị tinh gọn trong sản xuất có thể được áp dụng mở rộng sang các lĩnh vực khác như dịch vụ, giáo dục và quản lý hành chính công để nâng cao hiệu quả xã hội.
Sản xuất theo mô hình Lean là quá trình mà nhân viên xác định và loại bỏ lãng phí trong sản xuất và quản lý Mô hình này tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng máy móc và tổ chức quản lý Cơ bản của quản trị tinh gọn bao gồm 6 nguyên lý chính.
1 Nhận diện về sự lãng phí
Nội dung quản trị tinh gọn
1.2.1 Nh ậ n th ứ c qu ả n tr ị tinh g ọ n
Trong mô hình sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp chú trọng phát hiện và nhận diện lãng phí, bao gồm cả lãng phí hữu hình và vô hình, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất Quản trị tinh gọn giúp tối ưu hóa nguồn lực, bao gồm nhân lực và vật lực, đồng thời cắt giảm các hoạt động không tạo giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất và cung cấp dịch vụ Hơn nữa, mô hình này cũng góp phần vào việc bồi dưỡng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Quản trị tinh gọn sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen, Mieruka, JIT, Heijunka và TQM Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trên thế giới chỉ mới bắt đầu triển khai một số công cụ cơ bản, phù hợp với đặc điểm kinh doanh và văn hóa của họ Tại Rạng Đông, 5S và Kaizen là hai công cụ quản trị tinh gọn được áp dụng phổ biến nhất Việc áp dụng quản trị tinh gọn một cách hiệu quả giúp doanh nghiệp nhận diện và cắt giảm lãng phí trong quá trình sản xuất – kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
Womack và Jones (1996) xác định 5 nguyên lý cơ bản của quản trị tinh gọn: (i) tạo giá trị từ góc nhìn của khách hàng, (ii) nhận diện chuỗi giá trị, (iii) duy trì dòng chảy liên tục trong sản xuất và kinh doanh, (iv) kéo dòng chảy từ nhu cầu khách hàng, và (v) cải tiến liên tục để đạt được sự hoàn hảo Lãng phí được xác định thông qua phân tích chuỗi giá trị trong hoạt động xuất khẩu, nơi mọi hoạt động không cần thiết và không tạo giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi là lãng phí Dòng chảy hàng hóa cần phải liên tục, không bị gián đoạn hay chờ đợi Sự thay đổi trong yêu cầu của khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong dòng chảy hàng hóa, do đó, quản trị tinh gọn yêu cầu cải tiến liên tục để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm
Doanh nghiệp cần phân loại hoạt động thành hai loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Đối với hoạt động không cần thiết, việc nhận diện và loại bỏ ngay là rất quan trọng để tránh lãng phí nguồn lực và cắt giảm chi phí Còn đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện những hoạt động này trong dài hạn, vì chúng có thể trở thành không cần thiết trong tương lai.
Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
Sản xuất thừa xảy ra khi doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm không có trong đơn đặt hàng, dẫn đến lãng phí tài nguyên như việc tuyển dụng quá nhiều công nhân, gia tăng chi phí kho bãi và vận chuyển do lượng hàng tồn kho dư thừa.
Thời gian chờ trong sản xuất là khoảng thời gian mà công nhân phải theo dõi thiết bị tự động hóa hoặc chờ đợi các công đoạn, công cụ hay phần việc tiếp theo Nguyên nhân gây ra thời gian chờ có thể đơn giản như việc không có hàng để làm, sự chậm trễ trong quá trình xử lý, thiết bị không hoạt động hoặc các yếu tố khác làm đình trệ sản xuất.
Vận chuyển không cần thiết có thể xảy ra khi sản phẩm dở dang được di chuyển trên những đoạn đường dài, do tổ chức không hợp lý trong các công đoạn vận chuyển Điều này bao gồm việc di chuyển nguyên vật liệu và các bộ phận thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình sản xuất.
Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác xảy ra khi các công đoạn gia công bộ phận được thực hiện không cần thiết, không đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng Điều này không chỉ làm tăng chi phí sản xuất mà còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng.
Tồn kho quá mức, bao gồm nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang và hàng hóa dư thừa, có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng như kéo dài thời gian sản xuất, hàng hóa lỗi thời và hư hỏng Điều này không chỉ phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho mà còn gây ra tình trạng đình trệ trong quy trình sản xuất Hơn nữa, tồn kho quá mức có thể tạo ra mất cân đối trong sản xuất, gây chậm trễ trong giao hàng từ các nhà cung cấp, tăng nguy cơ khuyết tật sản phẩm, và làm gia tăng thời gian thiết bị ngừng hoạt động.
Chuyển động thừa là những hành động không cần thiết mà công nhân thực hiện trong quá trình làm việc, như tìm kiếm, vươn tới và sắp xếp các bộ phận hay công cụ Việc giảm thiểu chuyển động thừa không chỉ giúp nâng cao hiệu suất lao động mà còn giảm mệt mỏi cho công nhân, từ đó cải thiện chất lượng công việc và tăng năng suất.
Khuyết tật trong sản xuất bao gồm việc tạo ra các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, như sửa chữa, tái chế, phế liệu và sản xuất thay thế Những hoạt động này không chỉ tiêu tốn thời gian và công sức mà còn dẫn đến sự lãng phí tài nguyên và hiệu suất Việc kiểm tra và xử lý các sản phẩm khuyết tật là cần thiết nhưng cũng đồng nghĩa với việc giảm hiệu quả trong quy trình sản xuất.
Việc không khai thác sức sáng tạo của người lao động đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng và cơ hội đổi mới Khi không thu hút hoặc lắng nghe công nhân, bạn không chỉ bỏ lỡ những sáng kiến quý giá mà còn hạn chế khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức.
1.2.3 Các công v ụ và Phương Pháp trong Lean
Quản trị tinh gọn đã phát triển mạnh mẽ không chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà còn trong thương mại và dịch vụ Các công cụ phổ biến của quản trị tinh gọn bao gồm sơ đồ chuỗi giá trị, nhịp sản xuất, phương pháp 5S, quản lý trực quan, cải tiến liên tục Kaizen, tự động hóa Jidoka, chuyển mã hàng chớp nhoáng, ngăn ngừa lỗi Poka-Yoke, truy vấn 5 lần nguyên nhân và duy trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance).
Doanh nghiệp cần lựa chọn công cụ quản trị tinh gọn phù hợp để loại bỏ lãng phí và gia tăng giá trị cho khách hàng Các loại lãng phí như thời gian chờ đợi, hoạt động không cần thiết, thao tác thừa có thể được giảm thiểu nhờ công cụ chuẩn hóa quy trình, phương pháp 5S và quản lý trực quan Lãng phí vận chuyển có thể được xử lý bằng mô hình tế bào, trong khi lãng phí lưu kho có thể giảm nhờ công cụ Just-in-Time (JIT) Để ngăn ngừa hàng lỗi, doanh nghiệp có thể áp dụng công cụ Poka-Yoke Cuối cùng, công cụ Kaizen hỗ trợ cải tiến liên tục, giúp doanh nghiệp tìm ra giải pháp cắt giảm chi phí và nâng cao giá trị cho khách hàng.
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):
Chuẩn hoá quy trình là việc quy định và truyền đạt rõ ràng các hướng dẫn sản xuất để đảm bảo tính nhất quán và tránh những giả định sai lầm trong thực hiện công việc Mục tiêu chính là duy trì hoạt động sản xuất theo cách thống nhất, trừ khi có sự điều chỉnh có chủ ý Nếu không đạt được mức độ chuẩn hoá cao, công nhân có thể có những quan điểm khác nhau về quy trình, dẫn đến sai sót Ngoài ra, chuẩn hoá quy trình còn giúp các công ty mở rộng sản xuất một cách dễ dàng, giảm thiểu gián đoạn do thiếu quy trình được chuẩn hoá.
Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn
1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn Để đo lường hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn, hai chỉ tiêu đánh giá gồm:
Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Prattana Punnakitikashem, Nattapan Buavaraporn và Lin Chen (2013) cũng như K Jeyaraman và Leam Kee Teo (2010), phản ánh khả năng cắt giảm lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lưu chuyển và tăng cường tính linh động trong sản xuất.
Chi tiêu về hiệu quả kinh doanh phản ánh sự tăng trưởng trong doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản hoặc vốn chủ sở hữu, theo nghiên cứu của Prattana Punnakitikashem, Nattapan Buavaraporn và Lin Chen (2013) cùng K Jeyaraman và Leam Kee Teo (2010) Ngoài ra, các chỉ tiêu tài chính khác cũng được xem xét, bao gồm mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, phát triển thị trường và định hướng thị trường.
Nghiên cứu cho thấy hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được đánh giá qua các tiêu chí cơ bản như: giảm thiểu lãng phí và sai sót, tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở hạ tầng, nâng cao hiệu quả tài chính, cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Torbjorn H Netland (2015) với 432 người từ 83 nhà máy thuộc 2 tập đoàn xuyên quốc gia chỉ ra rằng để thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn, các nhà quản trị cần cam kết và tham gia trực tiếp vào quá trình triển khai Sự tham gia của nhà quản trị cần được duy trì và gia tăng trong suốt quá trình thực hiện Đào tạo và nâng cao khả năng cho cả quản lý và nhân viên là yếu tố quan trọng tiếp theo Trong giai đoạn đầu, việc giới thiệu các hoạt động thành công và thành lập nhóm chuyên môn mang lại hiệu quả tích cực, nhưng trong giai đoạn triển khai, các yếu tố này trở nên ít quan trọng hơn Cuối cùng, hoạt động đãi ngộ và ghi nhận nỗ lực của nhân viên cần được thiết kế cẩn trọng, mặc dù chúng không ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn.
Nghiên cứu của Pius Achanga và cộng sự (2006) chỉ ra rằng khả năng và cam kết của nhà lãnh đạo là yếu tố quyết định hàng đầu cho sự thành công trong việc thực thi quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh Các yếu tố khác cũng quan trọng không kém bao gồm khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp, cùng với kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên Hạn chế về tài chính có thể cản trở việc tổ chức đào tạo và thuê chuyên gia tư vấn, từ đó làm chậm quá trình cải tiến Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng lao động có kỹ năng thấp, dẫn đến tâm lý không muốn áp dụng cải tiến Trong khi các doanh nghiệp lớn có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với quản trị tinh gọn, thì các doanh nghiệp nhỏ thường bị ảnh hưởng bởi tính cách của giám đốc, gây khó khăn trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp thích hợp.
Nghiên cứu của nhóm tác giả (Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của quản trị tinh gọn trong các công ty logistics Thái Lan đã chỉ ra rằng lãnh đạo, khả năng tài chính và văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng Ngược lại, khả năng truyền thông và kỹ năng làm việc của nhân viên không cho thấy mối liên hệ rõ ràng Dữ liệu được thu thập thông qua 404 phiếu khảo sát từ các giám đốc có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics tại các công ty đã áp dụng quản trị tinh gọn.
Nghiên cứu của T.Kiacharoenpol và cộng sự (2014) tập trung vào các chuyên gia tư vấn quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Lan, xác định bốn nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn: nguồn lực tổ chức, nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ và nguồn lực tài chính Nguồn lực tổ chức bao gồm khả năng và cam kết của nhà quản trị, tầm nhìn chiến lược và văn hóa cải tiến Nguồn lực con người liên quan đến khả năng đào tạo và phát triển cá nhân cùng với sự hỗ trợ từ chuyên gia bên trong và bên ngoài Nguồn lực công nghệ đề cập đến khả năng làm chủ công nghệ sản xuất mới và các phương pháp quản trị tinh gọn Cuối cùng, nguồn lực tài chính đánh giá khả năng chi trả cho các chi phí liên quan đến quản trị tinh gọn Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực công nghệ có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.
Nghiên cứu của Manoj Dora và cộng sự (2013) về "Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng tới thành công của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nhỏ và vừa Châu Âu" chỉ ra rằng kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc áp dụng quản trị tinh gọn Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò tích cực trong quá trình này.
Nghiên cứu của Alessandro Laureani và Jiju Antony (2012) chỉ ra rằng các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn và Six Sigma bao gồm cam kết từ nhà quản trị, sự thay đổi trong văn hóa tổ chức, mối liên hệ giữa Lean Six Sigma với chiến lược kinh doanh và phong cách lãnh đạo Trong khi đó, các giải thưởng liên quan đến Six Sigma và việc mở rộng hoạt động này đến các kênh phân phối có ảnh hưởng ít hơn Nghiên cứu được thực hiện thông qua bảng hỏi gửi đến 600 công ty trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, với tỷ lệ phản hồi khoảng 17%.
Nhóm tác giả (H Tamjid Yamchello; R Samin; A Tamjidyamcholo, 2014) đã tổng hợp các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Kết quả cho thấy, việc thiếu cam kết từ lãnh đạo, thay đổi văn hóa doanh nghiệp và công tác đào tạo sẽ gây
Các nghiên cứu từ các nhà khoa học trong và ngoài nước, kết hợp với đặc thù của doanh nghiệp sản xuất, đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn.
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:
- Nhóm nhân tố lãnh đạo:
Mức độ cam kết từ các nhà quản trị là yếu tố quyết định khả năng thành công của quản trị tinh gọn Nếu lãnh đạo không cam kết và thấu hiểu, nội dung của quản trị tinh gọn sẽ không được lan tỏa rộng rãi đến toàn thể nhân viên Điều này cản trở việc biến động lực thành hành động thực hiện các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.
Việc chuyển đổi từ quản trị truyền thống sang quản trị tinh gọn yêu cầu nhà quản trị có cái nhìn tổng quát và chi tiết về từng hoạt động trong doanh nghiệp Lãnh đạo cần hiểu rõ các nguyên tắc và triết lý của quản trị tinh gọn để biến chúng thành công cụ và phương pháp khả thi, bền vững Tư duy tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị nắm vững thực tế công việc từ cấp thấp nhất trong mỗi bộ phận, tập trung vào cải tiến hiệu quả.
Quản trị tinh gọn là một quá trình dài hạn, đòi hỏi nhà quản trị phải xây dựng tầm nhìn và phương hướng hoạt động phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực doanh nghiệp Khi quản trị tinh gọn trở thành phần thiết yếu trong chiến lược phát triển, nó sẽ tạo ra động lực cần thiết để thực hiện các cải tiến hiệu quả.
Quản trị tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ lãng phí, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hiệu quả Nguyên tắc cơ bản là khoản chi phí tiết kiệm được sẽ bù đắp cho đầu tư ban đầu khi doanh nghiệp triển khai quản trị tinh gọn, mang lại lợi ích lâu dài.
Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nước sản xuất và tại Việt
1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế 1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn
Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã giới thiệu các công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh, nhằm nâng cao năng suất cho các doanh nghiệp sản xuất thông qua việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn Theo nghiên cứu của Herron và Hicks (2008), mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất bao gồm ba bước chính.
Bước đầu tiên trong quá trình cải tiến doanh nghiệp là phân tích nhu cầu trên ba phương diện: năng suất, sản xuất và đào tạo Các nhà tư vấn độc lập sẽ thực hiện bước này để xác định rõ nhu cầu và mục đích của hoạt động cải tiến.
Bước 2 trong quá trình chuyển giao mô hình sản xuất tinh gọn được thực hiện bởi các kỹ sư bậc thầy, dựa trên kết quả từ bước 1 Các kỹ sư này sẽ đề xuất và thực hiện các cải tiến, đồng thời đánh giá quá trình chuyển giao và học hỏi kinh nghiệm vào cuối mỗi ngày Giai đoạn này yêu cầu sự cam kết mạnh mẽ từ đội ngũ lãnh đạo để đảm bảo tiến độ dự án.
Trong bước 3, hoạt động sẽ được thực hiện 3 lần mỗi ngày trong suốt 1 tháng để đảm bảo duy trì quá trình cải tiến liên tục theo kế hoạch Qua thời gian
Mô hình chuyển giao kiến thức chủ yếu dựa vào kiến thức ẩn, điều này khiến quá trình chuyển giao trở nên tốn thời gian do khó hệ thống hóa thành văn bản Để thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tích lũy kinh nghiệm đáng kể Quy trình chuyển giao kiến thức bao gồm nhiều bước quan trọng.
Trong quá trình chuyển giao kiến thức, "tổng hợp trọn gói" và "trừu tượng hóa" đóng vai trò quan trọng, đặc biệt từ góc độ của người nhận thức Quy trình ứng dụng kiến thức là thiết yếu, nhưng thực tế cho thấy có sự hao hụt xảy ra trong mọi khâu chuyển giao, từ doanh nghiệp Nhật Bản sang Anh, cũng như trong quá trình chuyển giao đội ngũ kỹ sư của NEPA Điều này nhấn mạnh vai trò của các tác nhân thay đổi trong doanh nghiệp.
Trừu tượng hóa cơ bản Trừu tượng hóa có liên quan
Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh
Một số nhân tố chủ chốt tác động tích cực đến hiệu quả của quá trình thay đổi đã được xác định, trong đó vai trò của đội ngũ “tác nhân thay đổi” là rất quan trọng Đội ngũ này bao gồm những cá nhân từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật, chuyên môn và tư vấn trong quản lý và nỗ lực thay đổi Các kỹ sư của NEPA được lựa chọn qua quy trình đánh giá năng lực và chuyên môn từ Diễn đàn công nghiệp, hoặc được đào tạo thông qua ba hình thức: (i) bắt buộc, với nội dung như nguyên tắc cơ bản của Kaizen; (ii) lựa chọn, bao gồm kỹ năng thuyết trình và năng lực lãnh đạo; (iii) thực tế, thông qua các lớp học chuyên sâu và được đánh giá định kỳ hàng tháng.
Các tác nhân thay đổi của Công ty
Các tác nhân thay đổi Các kỹ sư của
Chuyển giao + Kỹ sư Ứng dụng Trừu tượng hóa
Trừu tượng hóa Ứng dụng
Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và khả năng chấp nhận thay đổi là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy đổi mới Trong số các doanh nghiệp được khảo sát, 7 doanh nghiệp có sự đổi mới ở cấp lãnh đạo cao cấp đã đạt thành công trong dự án Ngược lại, trong 5 doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn nhưng thất bại, 3 doanh nghiệp gặp vấn đề do lãnh đạo chủ chốt ra đi, dẫn đến thiếu cam kết trong quá trình thực hiện.
Mô hình chuyển giao tư duy quản trị tinh gọn tại Anh cung cấp những kinh nghiệm quý báu cho doanh nghiệp Đầu tiên, doanh nghiệp cần nhận thức rằng kiến thức chủ yếu được chuyển giao dưới dạng ngầm ẩn, do đó, quy trình chuyển giao cần thời gian để thay đổi nền tảng tư duy, thói quen làm việc và văn hóa doanh nghiệp Thứ hai, vai trò của lãnh đạo và đội ngũ tác nhân thay đổi rất quan trọng, bởi họ có khả năng cam kết và tác động tích cực đến nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả của quá trình chuyển giao.
1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen và PDCA
Các nhà máy tại Thái Lan đã triển khai công cụ sản xuất tinh gọn, đặc biệt là vòng PDCA của giáo sư Deming, nhưng hiệu quả chưa cao do hai yếu tố chính: nhà quản lý và nhân viên Trong bước lập kế hoạch, công nhân và kỹ sư chưa được đào tạo bài bản về khoa học giải quyết vấn đề, dẫn đến khó khăn trong
Dựa trên phân tích, một mô hình điều chỉnh PDCA đã được đề xuất nhằm giải quyết vấn đề và nâng cao hiệu quả thực hiện Kaizen tại các doanh nghiệp Thái Lan Cụ thể, bước báo cáo (Report) sẽ được bổ sung vào vòng PDCA sau bước kiểm tra, tạo thành vòng tròn PDCRA Điều này khuyến khích nhân viên giao tiếp nhiều hơn với cấp trên về các vấn đề sản xuất và quy trình Hoạt động báo cáo giúp giảm bớt khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới, đồng thời tăng cường tính chủ động của nhân viên Đối với nhà quản lý, bước này cung cấp cơ sở để giám sát hoạt động, xây dựng kế hoạch và chính sách phù hợp, giảm thiểu nỗi sợ rủi ro, và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp.
Kinh nghiệm từ Thái Lan nhấn mạnh rằng yếu tố con người là quyết định quan trọng trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Doanh nghiệp cần chú trọng đến sự gắn bó của nhân viên, cam kết từ lãnh đạo, và đào tạo về giải quyết vấn đề cũng như quản trị thời gian Đề xuất cho Thái Lan cho thấy rằng điều chỉnh quy trình hiện có có thể giảm thiểu các tác động khó lượng hóa, như văn hóa nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả của quản trị tinh gọn.
Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA
1.4 2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam 1.4.2.1 Toyota Bến Thành
Quản lý Lean, dựa trên nền tảng Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), rất phù hợp cho các công ty trong ngành sản xuất ô tô và xe máy Ngoài ra, phương pháp này cũng áp dụng hiệu quả trong các lĩnh vực như cơ khí, điện tử, điện gia dụng, sản xuất đồ gỗ, hàng tiêu dùng, giày dép, may xuất khẩu, túi xách và đồ chơi Xí nghiệp Toyota Bến Thành, được thành lập năm 1993, đã trở thành đại lý chính thức của Công ty Toyota Việt Nam, minh chứng cho sự phát triển và ứng dụng lý thuyết Lean trong sản xuất.
Lưu trữ thông tin về các vấn đề
Mô tả công việc Các kênh thông tin Đào tạo logic Dòng tiền- sức mạnh con người
Tư duy (Sự cam kết)
Thiếu hành động thực tiễn
Không có mục tiêu cuộc sống
Cảm xúc về sự phụ thuộc Động lực
Các vấn đề khi triển khai PDCA hay Kaizen
Được thành lập vào năm 1999, công ty chuyên cung cấp dịch vụ kinh doanh xe ô tô Toyota, bảo dưỡng và sửa chữa xe ô tô Toyota, cùng với việc cung cấp phụ tùng chính hiệu Toyota Hiện tại, xí nghiệp sở hữu đội ngũ nhân lực mạnh mẽ với gần 200 cán bộ và nhân viên.
Bộ phận sửa chữa xe và sơn của Toyota Bến Thành có 64 nhân viên, khẳng định vị thế là một trong những đại lý hàng đầu tại Việt Nam Năm 2006, đại lý này đã tiếp nhận 44.000 xe sửa chữa, dự kiến con số sẽ tăng 10% lên 48.000 xe trong năm 2007 Toyota Bến Thành cũng nổi bật với việc ứng dụng thành công phương pháp Lean, được công nhận rộng rãi trong thời gian gần đây.
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển a Thông tin về Công ty
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Địa chỉ: số 87-89 Phố Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội Điện thoại: (04) 38584310 /38584165
Website: www.rangdongvn.com Email: ralaco@hn.vnn.vn b Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm Bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước
- Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ
- Xuất nhập khẩu trực tiếp
- Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình);
- Sửa chữa và lắp đặt thiết bị chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp
- Dịch vụ quảng cáo thương mại
- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa c Lịch sử hình thành và phát triển
1954 Đầu năm 1963, cắt băng khánh thành nhà máy
Lịch sử phát triển Nhà máy, nay là Công ty có thể tạm phân thành 3 thời kỳ:
Trong ba mươi năm đầu, Nhà máy vừa sản xuất vừa chiến đấu, vượt qua khó khăn để cung cấp các sản phẩm bóng đèn và phích nước phục vụ nhân dân và kháng chiến Từ năm 1990 đến 2004, trong giai đoạn Đổi mới theo cơ chế thị trường, Nhà máy đã từng bước cải tiến chất lượng và phát triển thị trường trong nước, dần dần chiếm lĩnh thị trường và lòng tin của người tiêu dùng.
Từ năm 2004 đến nay là giai đoạn phát triển hội nhập kinh tế quốc tế với những thành tựu phát triển nhanh vững chắc
Năm 1994, nhà máy có quyết định đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
Ngày 15/7/2004, chuyển đổi sang mô hình cổ phẩn đổi tên thành Công ty đổi tên là Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
Năm 2006, Công ty mở rộng sản xuất, xây dựng cơ sở 2 tại khu Công nghiệp Quế Võ Bắc Ninh với tổng diện tích 62000 m2
Năm 2007 niêm yết trên thị trường chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh, chính thức trở thành công ty đại chúng
Hiện nay Công ty có 2 cơ sở:
Công ty có trụ sở chính tại Hà Nội, được thành lập vào năm 1958 với tổng diện tích trên 57.000m2 Công ty gồm 10 phòng ban trực thuộc và 04 xưởng sản xuất, chia thành 15 ngành khác nhau Hiện tại, công ty có gần 2500 cán bộ công nhân viên chức, với 04 dây chuyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang và 14 dây chuyền sản xuất bóng đèn compact.
03 dây chuyền sản xuất thiết bị chiếu sáng, 03 dây chuyền sản xuất balát điện tử, balát sắt từ và dây chuyền sản xuất sản phẩm LED hiện đại
Cơ sở 2 tại Khu Công nghiệp Quế Võ Bắc Ninh, được thành lập vào năm 2006, có tổng diện tích hơn 82.000m2 Nơi đây trang bị 03 lò thuỷ tinh hiện đại và 04 dây chuyền sản xuất phích nước, cùng với 04 dây chuyền kéo ống huỳnh quang, ống compact và 02 dây chuyền thổi vỏ bóng các loại.
Hiện nay, công ty Rạng Đông sản xuất 150 triệu bóng đèn, 18,5 triệu phích, 5 triệu thiết bị chiếu sáng và hơn 1 triệu đèn bàn mỗi năm Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, tập trung vào sản xuất nguồn sáng chất lượng cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường Đặc biệt, Rạng Đông đã xây dựng phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế và đầu tư vào đội ngũ kỹ thuật, giúp cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Rạng Đông là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam trong sản xuất nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng, nổi bật với chất lượng cao, hiệu suất tối ưu, tiết kiệm điện năng và thân thiện với môi trường.
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông hoạt động theo Luật Doanh nghiệp được Quốc hội Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005 Tất cả các hoạt động của Công ty đều tuân thủ Luật Doanh nghiệp, các luật liên quan và Điều lệ Công ty Điều lệ này đã được sửa đổi và bổ sung để phù hợp với Điều lệ mẫu cho các công ty niêm yết, được Đại hội cổ đông thông qua vào ngày 05/05/2007, và là cơ sở chi phối mọi hoạt động của Công ty.
Công ty hiện có một bộ máy tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả, với một Tổng giám đốc điều hành và các phó Tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác nhau Tổ chức bao gồm 14 phòng ban, 04 phân xưởng, 01 Trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D), 06 chi nhánh, 05 kênh phân phối và hơn 7000 cửa hàng đại lý trên toàn quốc.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông
(Nguồn: Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông)
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 ĐVT: tỷ đồng
STT Các chỉ tiêu Năm
(Nguồn: Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông)
Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016
Nhìn vào biểu đồ có thể thấy lợi nhuận của Công ty tăng liên tục từ năm
2012 đến năm 2016, đặc biệt năm 2016 tăng gần 50% so với năm 2015, do năm
2016 Công ty áp dụng các quản trị tinh gọn giúp giảm lãng phí, tăng lợi nhuận
Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016 Đối với biểu đồ doanh thu của Công ty, doanh thu cũng tăng liên tục từ năm
Từ năm 2012 đến 2016, mức tăng trưởng trong các năm có sự đồng đều hơn so với lợi nhuận, cho thấy rằng các công cụ quản trị tinh gọn đang mang lại lợi ích đáng kể cho công ty Để đạt được kết quả tốt hơn, công ty cần tiếp tục đầu tư và mở rộng mô hình này.
Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả sản xuất và tìm kiếm phương thức kinh doanh bền vững Quản trị tinh gọn trở thành giải pháp tối ưu giúp doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí, bao gồm cả lãng phí hữu hình và vô hình Bằng cách khai thác tối đa nguồn lực, quản trị tinh gọn không chỉ cắt giảm các hoạt động không tạo giá trị gia tăng mà còn phát triển văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sản xuất.
Quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen, Mieruka, JIT, Heijunka và TQM Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới chỉ mới bắt đầu áp dụng một số công cụ cơ bản, phù hợp với đặc điểm kinh doanh và văn hóa của họ Tại Rạng Đông, 5S và Kaizen là hai công cụ quản trị tinh gọn được sử dụng phổ biến nhất Việc áp dụng quản trị tinh gọn một cách hiệu quả giúp doanh nghiệp nhận diện và giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động kinh doanh.
2.2.2 Về nhận diện lãng phí
Lãng phí lao động trong công ty diễn ra khi số lượng nhân viên vượt quá nhu cầu công việc, dẫn đến việc bố trí không đúng sở trường và chuyên môn của họ Nhiều nhân viên không được khai thác sức sáng tạo, trong khi máy móc đã được tự động hóa nhưng vẫn có quá nhiều người vận hành Tình trạng này còn thể hiện rõ qua việc nhiều nhân viên đọc báo trong giờ làm việc do thiếu việc, và trong phòng quản lý kho, số lượng nhân viên xếp dỡ thường thừa gấp đôi so với yêu cầu thực tế.
- Lãng phí về cơ sở vật chất và trang thiết bị: máy móc mua về nhưng không được sử dụng hoặc sử dụng không hết công suất
Lãng phí thời gian trong công việc có thể đến từ nhiều yếu tố, như thời gian chờ máy hoặc chờ việc quá lâu, lịch làm việc không hợp lý và việc tổ chức giao ban hàng ngày kéo dài không cần thiết Những vấn đề này không chỉ làm giảm hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên.
Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tƣ của Công ty
Khảo sát các loại vật tư đầu vào của doanh nghiệp cho thấy có 4 loại tồn kho: tồn kho sản xuất dự trữ dưới 1 tháng chiếm 8%, tồn kho sử dụng từ 1-3 tháng chiếm 31%, tồn kho sử dụng trên 3 tháng chiếm 49%, và tồn kho vật tư chậm luân chuyển không sử dụng chiếm 12% Điều này cho thấy việc lãng phí trong khâu dự trữ vật tư là rất lớn, đặc biệt là đối với các loại vật tư được dự trữ trên 3 tháng.
Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dƣ thừa yếu tố đầu vào
- Lãng phí về tạo ra lỗi: công nhân thiếu trách nhiệm trong vận hành máy móc, trong việc vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang
Việc lãng phí trong vận chuyển xuất phát từ việc kho lưu trữ được bố trí xa so với khu vực sản xuất, dẫn đến quãng đường vận chuyển dài hơn cần thiết Thêm vào đó, sự lãng phí còn diễn ra trong quá trình vận chuyển giữa hai cơ sở sản xuất tại Bắc Ninh và Hà Nội, khi các đơn hàng nhỏ vẫn sử dụng phương tiện lớn, gây tốn kém và không hiệu quả.
2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn 2.2.3.1 Hoạt động 5S
Hiện tại, Rạng Đông đã xây dựng Ban chuyên trách quản lý về các hoạt động
Ban 5S có trách nhiệm chỉ đạo việc áp dụng, duy trì và cải tiến hiện trường 5S Tất cả các thành viên trong ban và tiểu ban 5S phải thực hiện các công việc liên quan đến quản lý hệ thống 5S theo sự phân công và chỉ đạo của Trưởng ban 5S Dưới đây là sơ đồ tổ chức và điều hành hoạt động 5S mà Rạng Đông đang duy trì.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông
Ban kiểm tra 5S có trách nhiệm kiểm tra các đơn vị trong Công ty để đánh giá việc thực hiện công tác 5S Nhiệm vụ của ban là phát hiện những đơn vị chưa thực hiện tốt và đưa ra yêu cầu cải tiến Đồng thời, ban cũng đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Hệ thống 5S trong Công ty.
Tiểu Ban 5S có nhiệm vụ quản lý và thúc đẩy công tác 5S trong đơn vị, thường xuyên nhắc nhở cán bộ công nhân viên thực hiện và cải tiến môi trường làm việc.
Nhân viên 5S kiêm nhiệm tại đơn vị có trách nhiệm theo dõi hoạt động 5S, hỗ trợ lãnh đạo trong việc xác định nguyên nhân vấn đề để đưa ra biện pháp khắc phục và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai.
Rạng Đông đã triển khai phương pháp 5S từ đầu năm 2016, với Ban lãnh đạo là những người tiên phong trong việc hiểu và truyền đạt quy trình này qua đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên Sau hơn một năm thực hiện, hoạt động 5S đã trở thành nề nếp trong công ty, với sự tham gia tích cực của tất cả cán bộ công nhân viên Mỗi thành viên đều được phân công trách nhiệm cụ thể để thực hiện 5S, đảm bảo sự hiệu quả tại các xưởng sản xuất.
Trưởng Ban 5S kiêm đại diện lãnh đạo Phó Ban 5S
Thành viên Ban 5S Tiểu Ban 5S các đơn vị
Ban kiểm tra hiện trường
Trưởng Ban kiểm tra hiện trường
Thường trực Ban kiểm tra hiện trường cam kết thực hiện 5S, nhằm đảm bảo rằng 5S trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của tất cả cán bộ công nhân viên.
Công ty đã triển khai phương pháp 5S một cách liên tục tại tất cả các bộ phận, phòng ban và xưởng sản xuất, nhằm xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn Việc áp dụng 5S không chỉ giúp nâng cao chất lượng công việc mà còn giảm thiểu tối đa các lãng phí, cả hữu hình lẫn vô hình, trong hoạt động kinh doanh.
Mỗi nhân viên cần được đào tạo để trở thành người giám sát, nhắc nhở và động viên đồng nghiệp thực hiện tốt phương pháp 5S.
Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
Năm 2016, tình hình chính trị và kinh tế toàn cầu diễn ra phức tạp, đặc biệt sau cuộc bầu cử tổng thống Mỹ, khi tư tưởng bảo hộ gia tăng trong bối cảnh toàn cầu hóa gặp nhiều thách thức Sự chuyển biến này đã ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh và đầu tư, buộc các doanh nghiệp phải đổi mới, cải tiến quy trình, nâng cao năng suất, giảm chi phí và cải thiện sức cạnh tranh trên thị trường.
Năm 2016, Cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức hoạt động, tạo ra một thị trường chung với 10 quốc gia và 500 triệu dân Doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp trong khối, khi 80% mặt hàng có thuế suất bằng 0 Tuy nhiên, trình độ khoa học công nghệ và quản trị của doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chênh lệch lớn so với các nước trong khu vực.
Trong giai đoạn 1996-2011, Việt Nam chỉ có 13.172 ấn phẩm khoa học quốc tế, chiếm khoảng 1/5 so với Thái Lan (69.637), 1/6 so với Malaysia (75.530) và 1/10 so với Singapore (126.881) Năng suất lao động của Việt Nam cũng nằm trong nhóm thấp nhất khu vực, với chỉ 4,4% so với Singapore, 17,4% so với Malaysia, 35,2% so với Thái Lan, 48,5% so với Philippines và 48,8% so với Indonesia vào năm 2015.
Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông đã đạt doanh thu 2.939 tỷ đồng vào năm 2016, với năng suất lao động vượt trên 1,17 tỷ đồng/người/năm, cao gấp 15 lần so với mức trung bình xã hội và 100 lần so với khu vực nông nghiệp Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp tiên tiến trong khu vực, Rạng Đông vẫn còn tụt hậu Việc áp dụng quản trị tinh gọn có thể giúp Rạng Đông nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở ra nhiều cơ hội phát triển hơn nữa.
Với xu hướng tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường, đèn LED đang trở thành lựa chọn hàng đầu thay thế các nguồn sáng truyền thống Sự chuyển đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến Rạng Đông, công ty từng chiếm 40-50% thị phần trong lĩnh vực bóng đèn compact tại Việt Nam Hiện nay, thị trường đèn LED tại Việt Nam đã có tới 214 doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh, tạo ra một môi trường cạnh tranh mới cho Rạng Đông.
Rạng Đông hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ 20 doanh nghiệp nước ngoài có quy mô sản xuất lớn và trình độ công nghệ cao, khi thị phần của công ty chỉ còn 10-15% Để không bị loại khỏi cuộc chơi, Rạng Đông cần mạnh dạn đổi mới, áp dụng khoa học công nghệ và quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm giá thành.
Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường
Giá cao nhất là 49.000 đ/cái, giá thấp nhất 25.700 đ/cái, Giá Rạng Đông 44.986 đ/cái
2.3.1 Nhân t ố lãnh đạ o c ủ a công ty
Rạng Đông tự hào sở hữu đội ngũ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và tâm huyết với công việc Họ không chỉ có năng lực đổi mới sáng tạo mà còn đóng góp tích cực vào văn hóa doanh nghiệp.
Rạng Đông đã đạt được 27 năm tăng trưởng bền vững và ấn tượng, thể hiện sự chủ động trong việc thay đổi ngay cả khi doanh nghiệp còn mạnh Đội ngũ lãnh đạo Rạng Đông nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đổi mới một cách chủ động, thay vì chỉ thay đổi khi bị dồn vào thế khó Quyết định này phản ánh tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty.
2.3.2 V ề năng lực tài chính, năng lự c doanh nghi ệ p
Rạng Đông là một doanh nghiệp có năng lực tài chính vững mạnh, được các tổ chức uy tín đánh giá cao Năm 2016, tạp chí Forbes Mỹ đã xếp hạng Rạng Đông là một trong 50 công ty niêm yết tốt nhất tại Việt Nam trong 3 năm liên tiếp Đồng thời, tổ chức VNR cũng công nhận Rạng Đông là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất và 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam trong 4 năm liên tiếp.
1000 nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (4 năm liền), 1 trong 100 doanh nghiệp Việt Nam đạt chỉ số năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Đến năm 2020, Rạng Đông đặt mục tiêu đạt doanh số gần 5.000 tỷ đồng, trong đó doanh thu từ điện tử, đèn LED và sản phẩm công nghệ cao chiếm 50% Hàng năm, công ty dành 2% doanh thu cho đầu tư phát triển và 20% lợi nhuận sau thuế cho phát triển tri thức, khoa học công nghệ Những điều này tạo điều kiện quan trọng để Rạng Đông mạnh mẽ đầu tư và áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ tháng 3/2011, Công ty Rạng Đông đã thành lập Trung tâm R&D chiếu sáng, hiện quy tụ hơn 40 nhà khoa học hàng đầu dưới sự lãnh đạo của PGS TS Đỗ Xuân Thành Sau 5 năm phát triển, Trung tâm đã trở thành đơn vị nghiên cứu – triển khai độc lập, thực hiện đầy đủ các chức năng như nghiên cứu công nghệ nền, giải mã công nghệ, thiết kế, sản xuất thử nghiệm, đánh giá kiểm soát và chuyển giao công nghệ Từ tháng 5/2016, Trung tâm đã bước vào giai đoạn phát triển mới, đóng vai trò “bộ não công nghệ” của Công ty, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho Rạng Đông trên thị trường khu vực và quốc tế.
Vào năm 2016, Rạng Đông đã ký kết hợp tác toàn diện với Trường Đại học Ngoại thương, mở ra cơ hội cho các nhà khoa học từ Viện Kinh tế và thương mại quốc tế phối hợp với các đơn vị như Viện Năng suất Việt Nam và Trung tâm Hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản (VJCC) Sự hợp tác này đã giúp tổ chức giới thiệu và áp dụng các công cụ quản trị hiện đại tiên tiến, bao gồm Hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC&KPI, Hệ thống trả lương 3Ps, Hệ thống sản xuất tinh gọn LEAN + 6 sigma (LSS), Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM dựa trên nền tảng EFQM và ISO 9000:2015, cùng với các công cụ cải tiến liên tục như 5S-Kaizen.
Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông
2.4.1 Những kết quả đạt được
Cuối năm 2016, Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông đã đạt được kết quả sản xuất, kinh doanh ấn tượng, mặc dù phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong và ngoài nước Doanh thu tiêu thụ đạt 2.939 tỷ đồng, tăng 10,5% so với năm trước, trong khi lợi nhuận tăng 49% lên 188 tỷ đồng, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của công ty.
Nhà nước 281,4 tỷ đồng, tăng 27%; thu nhập bình quân 12 triệu đồng/người/tháng, tăng 14,2% so với năm trước
Kết quả xuất sắc đạt được nhờ nỗ lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên và hiệu quả từ các phong trào thi đua sản xuất tích cực hàng ngày Từ đó, hàng trăm sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đổi mới công nghệ đã ra đời Việc triển khai các công cụ cải tiến năng suất chất lượng như 5S, Kaizen, sản xuất tinh gọn (Lean), giảm thiểu khuyết tật (Six Sigma) và duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM) đã bước đầu mang lại kết quả khích lệ.
- Tháng 5/2016, Công ty bắt đầu áp dụng Lean tại 2 dây chuyền điểm của xưởng ĐT-LED&TBCS Kết quả ban đầu đạt được:
Ngành lắp ráp LED đã đạt được sự cải thiện đáng kể trong năng suất lao động thông qua việc thực hiện cân bằng chuyền và giảm lãng phí Việc chế tạo các dụng cụ, gá, thay đổi thiết kế và tự động hóa một số thiết bị lắp ráp, bao gói đã giúp tăng năng suất lên 59%, mang lại giá trị kinh tế 960 triệu đồng mỗi năm.
Phương pháp cân bằng chuyền cũng được nhân rộng sang các dây chuyền khác trong ngành, năng suất lao động tăng từ 10 - 20%
Trong ngành ĐTTĐ, việc thực hiện cân bằng chuyền và tối ưu hóa layout mặt bằng đã giúp tăng năng suất lao động lên 14% Ngành đang tiếp tục cải tiến công nghệ hàn và phun sơn, dự kiến sẽ nâng cao năng suất lao động thêm 15%, đồng thời giảm giá thành sản phẩm Những cải tiến này không chỉ nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động mà còn mang lại giá trị kinh tế 720 triệu đồng mỗi năm.
- Việc thực hiện duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM) tại các thiết bị điểm cũng mang lại những kết quả ban đầu rất tốt, cụ thể:
Thiết bị gắn chip Fuji đã áp dụng cải tiến trong việc nối tape và ghép đôi feeder, giúp giảm thời gian dừng do thay vật liệu cuộn tape từ 48% xuống chỉ còn 10% Nhờ đó, sản lượng đã tăng lên 15%.
Thiết bị cắm tụ XZG-3000 hỗ trợ bảo trì tự quản (AM), giúp duy trì sự ổn định, sạch sẽ và an toàn cho máy móc thiết bị Khoảng 60 - 70% các hạng mục bảo dưỡng và sửa chữa đã được giao cho công nhân vận hành tự thực hiện, góp phần giảm số vụ dừng máy Nhờ đó, chỉ số OEE đã tăng từ 35% lên 56,6%.
Công ty không chỉ đạt kết quả xuất sắc tại Xưởng Điện tử - LED & TBCS mà còn ở nhiều xưởng khác, nhờ vào hàng loạt sáng kiến cải tiến của CBCNV, mang lại lợi ích hàng chục tỷ đồng cho doanh nghiệp Nổi bật trong số đó là các sáng kiến như giảm tiêu hao bản in vỏ phích 1040TS Ai Cập trong ngành ép nhựa và lắp ráp phích, cải tiến năng suất và giảm lỗi lắp ráp đèn 4U/T5/40w cosfi thấp, giảm tỷ lệ sai lỗi tại dàn vớt số 1 của xưởng Thủy tinh để tiết kiệm chi phí dây chuyền, và giảm tỷ lệ khuyết tật, dính mẻ bình phích từ 1% xuống 0,2% trong ngành bình phích.
Vào tháng 4/2016, xưởng Thủy tinh đã khánh thành và đưa vào hoạt động lò thủy tinh không chì hiện đại, hoàn toàn tự động Lò có công suất 16 tấn/ngày và sử dụng phương pháp đốt điện, đạt hiệu suất năng lượng lên đến 90 – 95%, vượt trội so với 20 – 25% của các lò sử dụng nhiên liệu hóa thạch trước đây Hiệu suất nấu riêng phần đạt 2,5 tấn/m2/ngày.
Lò thủy tinh sử dụng dầu FO có năng suất chỉ đạt 1,6 tấn/m2/ngày Đặc biệt, lò thủy tinh không chì được thiết kế không có ống khói, giúp không thải khí ra môi trường và không tạo bụi từ nguyên liệu.
Trong năm qua, xưởng Phích nước của Rạng Đông đã ghi nhận mức tăng trưởng 10% so với năm 2015, khẳng định vị thế thương hiệu vững mạnh Với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, từ nấu thủy tính đến lắp ráp phích, xưởng đã không ngừng cải tiến Năm 2016, xưởng đầu tư vào dây chuyền gia công vỏ phích xuất khẩu, nâng cao năng lực sản xuất lên 130.000 sản phẩm/tháng và ứng dụng công nghệ tay gắp robot tự động cho máy ép nhựa, đồng thời cho ra mắt 4 loại phích mới cao cấp.
256 sáng kiến, đưa vào áp dụng 104 sáng kiến cải tiến kỹ thuật, làm lợi cho DN trên
Trong năm 2016, Rạng Đông đã đầu tư 10 tỷ đồng vào công nghệ sản xuất đèn CFL và đèn LED, bất chấp sự giảm nhiệt của đèn CFL Công ty đã nâng cấp dây chuyền sản xuất, bổ sung 4 máy rút khí cho đèn CFL công suất cao và cải tiến hệ thống bơm chân không Sự kiện nổi bật trong năm là sự bùng nổ của đèn LED, với hàng loạt dây chuyền sản xuất LED SMD hiện đại từ Mỹ và thiết bị đo đạc chính xác cao từ các nước G7 Năng lực sản xuất LED của Rạng Đông hiện đạt trên 15 triệu sản phẩm/năm, với 30 dòng sản phẩm và hơn 300 chủng loại khác nhau Từ khi thành lập năm 2014, công ty đã có 253 sáng kiến cải tiến, trong đó 187 sáng kiến được áp dụng, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Năm 2016, Rạng Đông vinh dự nằm trong TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và TOP 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Công ty cũng được xếp hạng trong TOP 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất và TOP 50 công ty niêm yết tốt nhất Trong 20 năm liên tiếp, Rạng Đông được người tiêu dùng bình chọn là "doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao" Để phát triển khoa học công nghệ và quản trị, công ty đã ký kết hợp tác với các trường đại học như Ngoại thương, Điện lực, Mỹ thuật công nghiệp và Xây dựng, nhằm phát huy nhân tố con người.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
- Công nghệ sản xuất còn lạc hậu:
Công ty hiện có bốn xưởng sản xuất: xưởng thủy tinh, xưởng phích nước, xưởng compact và xưởng LED Ba xưởng đầu tiên đã hoạt động từ lâu, với dây chuyền sản xuất được nhập từ những năm 2000, sử dụng công nghệ cũ và chủ yếu là thủ công, dẫn đến năng suất lao động thấp và tỷ lệ tiêu hao chưa đạt yêu cầu Xưởng LED, được thành lập từ năm 2015, có thiết bị đầu tư mới hơn, nhưng công nghệ sản xuất LED trên thế giới phát triển nhanh chóng, khiến cho nhiều máy móc nhập từ năm 2015 trở nên lạc hậu, dẫn đến năng suất chưa cao và giá thành sản phẩm vẫn còn cao do lãng phí vật tư.
- Quản trị tinh gọn mới áp dụng được ở Xưởng LED:
Rạng Đông hiện có 4 xưởng sản phẩm, trong đó xưởng LED là xưởng đầu tiên áp dụng quản trị tinh gọn từ đầu năm 2016 Với việc đầu tư mới công nghệ sản xuất và máy móc, xưởng LED đã đạt được nhiều hiệu quả tích cực Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị tinh gọn tại 3 xưởng còn lại gặp nhiều khó khăn do công nghệ lạc hậu, trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế và cơ sở hạ tầng kém Do đó, để triển khai quản trị tinh gọn tại các xưởng này, cần một nguồn kinh phí lớn.
Nhiều cán bộ công nhân viên trong công ty chưa nhận thức được lợi ích của quản trị tinh gọn như 5S, Kaizen và quản lý trực quan, dẫn đến việc không tận dụng hiệu quả những phương pháp này để cải thiện công việc Việc sắp xếp hợp lý giúp giảm thời gian tìm kiếm và di chuyển, đồng thời phát hiện sớm các sai sót kỹ thuật trước khi xảy ra sự cố lớn Tuy nhiên, công nhân thường không thấy giá trị gia tăng trực tiếp từ việc thực hiện 5S và Kaizen, dẫn đến việc họ áp dụng một cách thụ động và chống đối Điều này là nguyên nhân quan trọng khiến quản trị tinh gọn không phát huy tối đa hiệu quả trong công ty.
- Thiếu các chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho công nhân viên:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
Quan điểm và định hướng áp dụng
Mục tiêu của Rạng Đông đến năm 2020 là trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng, chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng xuất khẩu, với sản phẩm LED là chiến lược chủ lực Công ty xác định cạnh tranh thông qua khoa học công nghệ và quản trị hiện đại, dựa trên đội ngũ chuyên nghiệp Để nâng cao hiệu quả sản xuất, Rạng Đông tập trung phát hiện và loại bỏ lãng phí, áp dụng quản trị tinh gọn nhằm tối ưu hóa nguồn lực và cắt giảm các hoạt động không tạo giá trị gia tăng, đồng thời phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Rạng Đông áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao giá trị gia tăng và định hướng mọi hành động trong công ty Việc áp dụng quản trị tinh gọn cần diễn ra ở tất cả các khâu, từ đầu vào sản xuất đến đầu ra và logistics Các công cụ quản trị tinh gọn hiện đại cần được vận dụng phù hợp với năng lực và văn hóa con người Việt Nam, đồng thời tương thích với trình độ đội ngũ và văn hóa của Rạng Đông Để đạt hiệu quả cao, cần kết hợp giữa nhân trị phương Đông và kỹ trị phương Tây.
Cốt lõi của quản trị tinh gọn là hoạt động cải tiến và đổi mới sáng tạo, cần phải được thực hiện một cách liên tục ở mọi nơi và mọi vị trí.
Quản trị tinh gọn yêu cầu sự cam kết và kiên trì từ lãnh đạo công ty, đội ngũ lãnh đạo các cấp và công nhân Việc áp dụng quản trị tinh gọn có thể thực hiện qua hai con đường: đổi mới sáng tạo từ trên xuống với các chương trình lớn và cải tiến từ dưới lên thông qua những sáng kiến nhỏ của nhân viên Mặc dù quá trình áp dụng công cụ quản trị tinh gọn gặp nhiều khó khăn, Rạng Đông vẫn kiên định đầu tư và thực hiện.
Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn
3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo
Cần có sự cam kết lâu dài từ Ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG
Ban lãnh đạo có thể nâng cao sự tham gia của người lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ chế khen thưởng Họ quyết định nội dung và phương pháp đào tạo, ưu tiên quản trị tinh gọn, đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và liên tục Đối với cơ chế khen thưởng, ban lãnh đạo xác định hình thức và thời điểm khen thưởng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Chính sách khen thưởng thể hiện cam kết của lãnh đạo đối với quản trị tinh gọn, tạo niềm tin cho người lao động và khuyến khích sự tham gia tích cực Để đạt hiệu quả tối đa, cần khen thưởng kịp thời và khuyến khích sáng kiến từ nhân viên, tránh chờ đến khi hoàn thành công việc mới khen thưởng Việc ghi nhận kịp thời đóng góp của nhân viên, như thư tay hay thư điện tử, sẽ tạo động lực và nâng cao tinh thần làm việc Chính sách khen thưởng cho ý tưởng Kaizen tại Rạng Đông minh chứng cho điều này; mặc dù có chính sách khen thưởng cụ thể, nhưng thiếu sự động viên tinh thần từ lãnh đạo đã dẫn đến sự hờ hững của nhân viên trong việc đề xuất ý tưởng.
Tại Rạng Đông, lãnh đạo Công ty luôn chủ động giám sát các hoạt động QTTG tại từng phòng ban và xưởng, cho thấy vai trò quan trọng của họ trong giai đoạn đầu triển khai Người lãnh đạo không chỉ là người tiên phong mà còn là nguồn cảm hứng cho nhân viên Ban lãnh đạo cần gắn bó và hỗ trợ nhân viên, trở thành tấm gương cho họ noi theo Khi lãnh đạo coi trọng nhân viên, kết quả triển khai QTTG sẽ khả quan hơn.
3.2.2 Giải pháp về truyền thông
Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị tinh gọn là trình độ và nhận thức của đội ngũ nhân viên Để cán bộ công nhân hiểu và áp dụng hiệu quả quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động truyền thông tuyên truyền Những hoạt động này sẽ giúp đội ngũ tiếp thu kiến thức và kỹ năng dễ dàng hơn, đồng thời tạo động lực tinh thần, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tổ chức các cuộc thi, khen thưởng kịp thời:
Rạng Đông có thể tổ chức các cuộc thi đổi mới sáng tạo sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn như 5S, Kaizen, Lean Six Sigma và TPM Mục tiêu của những cuộc thi này là tìm ra giải pháp cho các vấn đề nội tại trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Việc tổ chức chia thành các đội giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực và thời gian, tạo điều kiện cho các đội phát huy sáng kiến Những sáng kiến đạt giải không chỉ được công nhận mà còn được áp dụng vào sản xuất, mang lại hiệu quả rõ rệt.
Rạng Đông tổ chức vinh danh các cá nhân và tổ nhóm có sáng kiến xuất sắc, mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp Hành động này không chỉ ghi nhận những đóng góp quan trọng mà còn khuyến khích đội ngũ tham gia tích cực vào việc tìm hiểu và đề xuất ý kiến.
Rạng Đông tổ chức các đợt thi đua học tập và làm theo lời Bác Hồ dạy, thể hiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc với tinh thần anh hùng Từ tình cảm và ý nghĩa tâm linh đối với Bác, Rạng Đông khơi gợi lòng tự hào và quyết tâm phấn đấu, cải tiến, áp dụng tri thức và công cụ quản trị mới vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động.
- Xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ:
Rạng Đông, một doanh nghiệp lớn với gần 2.500 cán bộ công nhân, cần áp dụng quản trị tinh gọn để đạt hiệu quả cao Để thực hiện điều này, tất cả 2.500 nhân viên phải đồng lòng triển khai quyết liệt Việc xây dựng một hệ thống truyền thông nội bộ là cần thiết trong môi trường làm việc chung của Rạng Đông.
Hệ thống truyền thông nội bộ của công ty Rạng Đông bao gồm truyền thanh, tạp chí nội bộ, bảng tin và thông tin sản xuất kinh doanh Với sự phát triển của internet, việc xây dựng trang fanpage riêng là một cách hiệu quả để thu hút giới trẻ, đáp ứng nhu cầu truy cập mạng xã hội ngày càng cao của thế hệ trẻ.
Tổ chức chương trình đào tạo liên tục nhằm duy trì động lực và truyền cảm hứng cho người lao động Cần gắn kết lợi ích của doanh nghiệp với sự phát triển của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và chứng minh giá trị bản thân.
3.2.3 Giải pháp về tài chính
Công ty cần đưa ra các quyết định đầu tư dài hạn, đặc biệt là đầu tư vào cơ sở vật chất, để áp dụng phương pháp Quản trị Tài chính Tổng hợp (QTTG) vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại và dịch vụ Việc phát triển đồng bộ các yếu tố như nhà xưởng, máy móc thiết bị và quản lý là rất quan trọng Do đó, Rạng Đông cần hình thành một nguồn ngân sách chủ động cho các hoạt động QTTG.
Kiến nghị
3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất Đề nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, kiến nghị nhà nước hỗ trợ:
Hỗ trợ xây dựng tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật, nâng cao năng lực thử nghiệm chất lượng sản phẩm, cùng với việc hướng dẫn doanh nghiệp áp dụng các hệ thống quản lý và mô hình công cụ cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm.
Thứ hai: Đào tạo đội ngũ chuyên gia, cán bộ tư vấn về năng suất và chất lượng sản phẩm
Vào thứ ba, công ty sẽ tổ chức các hoạt động hợp tác quốc tế nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ về năng suất và chất lượng sản phẩm Đồng thời, công ty sẽ tận dụng sự hợp tác quốc tế để cải thiện quy trình thử nghiệm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như triển khai các hoạt động đánh giá sự phù hợp với tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật.
3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều thách thức Để cải thiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ, việc áp dụng quản trị tinh gọn là cần thiết Do đó, các chương trình tư vấn từ chuyên gia về phương pháp và cách thức áp dụng quản trị tinh gọn sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khó khăn.
Tổ chức hội thảo tại công ty nhằm nâng cao nhận thức và trình độ của cán bộ công nhân viên Trong các hội thảo, người tham gia có thể trao đổi kinh nghiệm áp dụng quản trị tổng thể (QTTG) từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, cùng với việc thảo luận về phương pháp và kỹ năng Điều này không chỉ giúp nâng cao nhận thức khoa học mà còn học hỏi các ý tưởng về QTTG, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế đầy khó khăn và thách thức hiện nay, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.