Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận án nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam Từ nghiên cứu này, luận án đưa ra các khuyến nghị với cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, qua đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp.
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết nghiên cứu là cần thiết để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin.
Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam
Để nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, cần đề xuất các khuyến nghị nhằm cải thiện kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam, hướng đến mục tiêu đến năm 2027 và tầm nhìn 2030.
Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?
(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở doanh nghiệp và các chức năng trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam rất quan trọng Những nhà quản trị cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các yếu tố như khả năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, và sự hiểu biết về thị trường sẽ quyết định thành công trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh.
Để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần chú trọng vào việc đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo, tăng cường khả năng giao tiếp và phối hợp giữa các phòng ban Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và ra quyết định cũng là yếu tố then chốt Các nhà quản trị cần được khuyến khích tham gia vào các chương trình huấn luyện chuyên môn và chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn, từ đó tạo ra môi trường làm việc linh hoạt và sáng tạo Cuối cùng, việc thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu suất rõ ràng sẽ giúp theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Những đóng góp mới của luận án
Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:
Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp Qua việc tổng quan các nghiên cứu liên quan và kế thừa lý thuyết nền tảng, luận án làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các yếu tố này được chia thành năng lực tổng quát và năng lực “con”, trong đó năng lực tổng quát bao gồm bốn thành tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này cũng bao gồm các năng lực “con” để làm rõ hơn các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.
Nghiên cứu đã đóng góp quan trọng cho lý thuyết quản trị chiến lược bằng cách xác lập mô hình nghiên cứu để làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Trong bối cảnh doanh nghiệp CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược được xác định là hai yếu tố chủ chốt, trong đó Hành động có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, còn Năng lực chiến lược tác động mạnh nhất đến kết quả ở cấp chức năng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, tập trung vào Hành động của nhà quản trị thay vì các yếu tố tố chất, kiến thức và kỹ năng.
Luận án đã phân tích việc triển khai chiến lược doanh nghiệp từ góc độ đa cấp bậc, kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung và việc thực hiện chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt trong ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau, từ cấp doanh nghiệp đến cấp chức năng.
Nghiên cứu của luận án chỉ ra rằng các yếu tố năng lực của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm cho thấy sự cần thiết phải nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung nhằm cải thiện kết quả triển khai chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam đang biến động không ngừng.
Luận án đã phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy rằng độ tuổi và lĩnh vực chức năng phụ trách của các nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả triển khai chiến lược.
Bài viết đã đưa ra hai nhóm khuyến nghị quan trọng dành cho các nhà quản trị cấp trung và các chính sách cho doanh nghiệp CNTT, nhằm nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.
Các nhóm khuyến nghị đã chỉ ra rằng năng lực của các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:
Chương 1 trình bày tổng quan về tình hình nghiên cứu hiện tại, nhằm xác định các xu hướng và khoảng trống trong lĩnh vực Chương 2 tập trung vào cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, làm rõ ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, từ đó nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong thành công chiến lược.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về tác động của năng lực quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp và quản lý thay đổi được xác định là những yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu cung cấp những khuyến nghị thiết thực cho các doanh nghiệp trong việc phát triển năng lực quản trị nhằm tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược.
Chương 5 tập trung vào việc thảo luận và đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả chiến lược và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để tối ưu hóa quá trình triển khai chiến lược, các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ quản lý cấp trung Ngoài ra, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo cũng là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng lực quản trị và đạt được mục tiêu chiến lược.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết
1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung
Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường xuất hiện trong nghiên cứu, nhưng thực tế không dễ tìm thấy vị trí này trong các tổ chức Thay vào đó, nhà quản trị cấp trung thường được hiểu qua chức năng hoạt động hoặc cấp bậc Các khái niệm liên quan đến thuật ngữ này cũng có sự khác biệt đáng kể Nhiều nhà nghiên cứu mô tả nhà quản trị cấp trung như những người chuyển tiếp giữa chiến lược tổ chức và các hoạt động hàng ngày.
Theo Nonaka (1994), một số tác giả định nghĩa vị trí trong cơ cấu tổ chức là "bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động và chuyên gia" (Huy, 2001) Điều này nhấn mạnh vai trò của những người quản lý hoạt động được phân cấp trong tổ chức.
Theo Floyd và Wooldridge (1992), các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các hoạt động của các nhóm liên quan theo chiều dọc, đồng thời họ cũng chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn trong tổ chức.
Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung vừa có trách nhiệm quản lý các nhà quản trị báo cáo cho họ, vừa phải thực hiện báo cáo lên các nhà quản trị cấp cao hơn.
Trên toàn cầu, nhiều nghiên cứu khoa học giá trị đã được thực hiện về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Một số tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm Spencer và Spencer (1993) cùng với Cheng và các cộng sự.
Nhiều nghiên cứu, như của Kang (2005), Kang và cộng sự (2015), và Xuejun Qiao cùng Wang (2009), đã xác định các năng lực và khung năng lực cần thiết cho các nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy rằng việc tiếp cận khoa học về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận rộng rãi ở nhiều quốc gia trên thế giới.
Nghiên cứu lý thuyết về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) do Campbell và Dardis phát triển năm 2004, mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom từ năm 1956, mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý được Cardona và García đề xuất năm 2005, cùng với mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự vào năm 2011.
Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD), xác định các thành tố năng lực ở ba cấp quản trị: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở "Be" liên quan đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản trị, trong khi "Know" nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu quả Nhà quản trị không chỉ phải có năng lực cá nhân mà còn phải nâng cao năng lực của cấp dưới thông qua các kỹ năng tương tác, tư duy và kỹ thuật Cuối cùng, "Do" đề cập đến hành động của nhà quản trị, nhấn mạnh rằng việc có phẩm chất và kiến thức là cần thiết nhưng chưa đủ; hành động thực tế mới là yếu tố quyết định để đạt được hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị cần sử dụng những gì họ có và biết để hướng dẫn, khuyến khích và ảnh hưởng đến người khác nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Benjamin Bloom (1956) đã phát triển mô hình ASK, bao gồm ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Kiến thức là những hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng mà con người tích lũy qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết công việc cụ thể Hành vi và thái độ đối với công việc thể hiện quan điểm và giá trị, phản ánh cách mà con người tiếp nhận và phản ứng với thực tế.
Cardona và García (2005) đã đề xuất một khung ba chiều cho năng lực quản lý, coi năng lực này là những hành vi quan sát được và thói quen giúp nhà quản trị đạt hiệu quả công việc Năng lực quản lý bao gồm ba thành tố chính: năng lực chiến lược (bên ngoài), năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài, trong khi năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức, góp phần cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân hướng đến việc phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò của một nhà quản trị gương mẫu, gắn liền với quá trình học tập và ra quyết định của chính họ.
Tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) đã xây dựng một mô hình chi tiết về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo tại Việt Nam Trong mô hình này, năng lực lãnh đạo được đo lường thông qua các năng lực "con", bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và hiểu mình, hiểu người.
Các mô hình năng lực có nguồn gốc và cách tiếp cận lý thuyết khác nhau, nhưng vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa chúng Mặc dù tên gọi và thuộc tính có thể khác nhau, chúng đều đề cập đến các khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và mô hình ASK có nội hàm giống nhau, và các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt chính giữa các mô hình này nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nơi nhấn mạnh việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn quản trị, cũng như yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005), tập trung vào mối quan hệ giữa nhà quản trị và môi trường bên ngoài.
1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược
Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, như đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng họ là những người can thiệp, điều chỉnh hành động của tổ chức theo mục tiêu chiến lược từ quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược công ty thành kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời tuân thủ các quy tắc chiến lược Theo Raes và cộng sự (2011), họ là trung tâm để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Theo Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014), triển khai chiến lược là vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Truyền thống quản trị chiến lược xem chiến lược như một quá trình từ trên xuống, với sự phân tách giữa hoạch định và triển khai, tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, trong quan điểm quản trị hiện đại, vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ người thi hành lệnh trở thành người tham gia tích cực vào cả quá trình hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời đóng vai trò là người kết nối thông tin và tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại chiến lược.
Salih và Doll (2013) nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc thực thi chiến lược, cho rằng họ có khả năng ảnh hưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày Các nhà quản trị cấp trung thường nắm rõ quy trình và hoạt động của tổ chức, từ đó có thể tư vấn cho quản lý cấp trên về các chiến lược và dự đoán những trở ngại tiềm năng trong quá trình triển khai Sự quen thuộc với quy trình thực hiện giúp họ lường trước được các rào cản có thể xảy ra.
Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm
1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược rất phong phú, bao gồm cả lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới.
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thường được thực hiện từ góc độ toàn diện, trong đó các tác giả phân loại các yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục Họ cũng xây dựng mô hình để sắp xếp các yếu tố theo mối quan hệ nhân quả hoặc theo thời gian, nhằm làm rõ sự tương tác giữa chúng trong quá trình triển khai chiến lược.
Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm 7 yếu tố quan trọng: Cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng, nhân viên và mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp tổ chức đạt được mục tiêu Cải tiến từ mô hình 7S, Higgins (2005) đã phát triển khung triển khai chiến lược 8S, nhấn mạnh rằng các yếu tố trong mô hình 7S cần được sắp xếp theo một hướng nhất định để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược.
Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất một mô hình triển khai chiến lược dựa trên sự liên kết và tích hợp các hoạt động, được tóm tắt qua 5Ps: Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất Mục đích xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức; Nguyên tắc phản ánh các giả định và triết lý kinh doanh; Con người là nhóm thực hiện công việc theo nguyên tắc và quy trình; Quy trình đại diện cho cấu trúc và hệ thống nội bộ của tổ chức; Hiệu suất bao gồm các biện pháp và kết quả hỗ trợ ra quyết định Các yếu tố này cùng nhau ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, được trình bày chi tiết trong phụ lục 1.
Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản trong quá trình này đã trở nên ngày càng quan trọng Một số nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra rằng sự thành công trong triển khai chiến lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.
Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, phân tích các định nghĩa liên quan đến thực hiện chiến lược và so sánh với các thuật ngữ đồng nghĩa Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quát về các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược và đưa ra chín yếu tố quan trọng, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và các mối quan hệ chiến lược khác.
Andersen và Svorst (2013) đã tiến hành tổng hợp và phân tích tài liệu về triển khai chiến lược từ 1980 đến 2013, phân loại thành các vấn đề chính Họ đã xây dựng hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược, trong đó những vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.
Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) tập trung vào việc xác định các đặc điểm và thuộc tính có thể dẫn đến thất bại trong triển khai chiến lược Qua việc tổng hợp và sàng lọc 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai chiến lược, bao gồm cả những yếu tố thường bị bỏ qua nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc gây ra sự không hiệu quả hoặc thất bại.
Nhóm tác giả đã xác định 25 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, được phân chia thành bốn nhóm chính: quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức.
Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ của tổ chức ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược Tuy nhiên, Okumus (2003) nhấn mạnh rằng các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là môi trường chiến lược không ổn định, cũng đóng vai trò quan trọng Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: thứ nhất là nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài và nội bộ như cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; thứ ba là quy trình hoạt động, bao gồm lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; và cuối cùng là nhóm yếu tố kết quả, phản ánh kết quả của quá trình triển khai.
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược đã chuyển từ lý thuyết sang thực nghiệm, tập trung vào bối cảnh thị trường cụ thể của từng ngành hoặc quốc gia.
Các nghiên cứu này đã kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp
Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình quan trọng, thường được trích dẫn trong nhiều nghiên cứu khác Bài viết so sánh các doanh nghiệp có kinh nghiệm triển khai quyết định chiến lược thành công cao với nhóm thành công thấp, nhằm xác định các tiêu chí ảnh hưởng đến thành công trong triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu chỉ ra 22 vấn đề thường gặp, bao gồm thời gian triển khai kéo dài, các vấn đề không được dự báo, sự lãnh đạo chưa đầy đủ, phối hợp giữa các bộ phận kém hiệu quả, năng lực nhân viên thấp, và hướng dẫn cấp dưới chưa đủ Bài viết cũng đề xuất một bộ chỉ số để đánh giá kết quả của quá trình triển khai các quyết định chiến lược.
Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003) để nghiên cứu các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Họ đã thu thập dữ liệu từ 259 bảng câu hỏi của nhân viên và nhà quản trị tại 17 công ty dược phẩm trong khu vực Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bốn yếu tố quy trình hoạt động, bao gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, có tác động mạnh đến sự thành công trong triển khai chiến lược, trong đó sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Neilson và cộng sự (2008) với 125 ngàn người từ hơn 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy để triển khai chiến lược thành công, cần chú ý đến 17 yếu tố từ 4 nền tảng chính: (1) Làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin chính xác và cập nhật trong tổ chức; (3) Tạo động lực cho nhân viên bằng cách truyền tải thông tin cần thiết để họ có thể tác động đến hành động hàng ngày; và (4) Điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp.
Nghiên cứu của Brenes và cộng sự (2008) đã chỉ ra các yếu tố quyết định thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của các CEO trong việc đảm bảo thành công của quá trình này, đồng thời xác định các hoạt động ưu tiên cần thực hiện khi triển khai chiến lược Hơn nữa, nghiên cứu cũng đề cập đến tầm quan trọng của hệ thống và các công cụ kiểm soát trong việc hỗ trợ quá trình triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp trong khu vực.
Khoảng trống nghiên cứu
Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị là yếu tố then chốt trong việc nghiên cứu nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong quá trình thực hiện chiến lược cần được chú trọng và đầu tư thêm.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh, nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trở nên cực kỳ cần thiết, vì họ là nguồn lực nội sinh quan trọng cho thành công trong triển khai chiến lược doanh nghiệp Điều này đặc biệt đúng đối với các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến doanh nghiệp trong các nền kinh tế đang phát triển, như Việt Nam.
Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:
Nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể vẫn còn hạn chế, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đó chỉ ra các thành tố khác nhau Các năng lực cần thiết trong bối cảnh triển khai chiến lược phức tạp cần được chứng minh thêm Mỗi lĩnh vực kinh doanh có đặc tính riêng, do đó các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cũng cần được xem xét từ nhiều góc độ khác nhau Việc nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, là vô cùng cần thiết.
Ngành CNTT được coi là một trong những ngành mũi nhọn, đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vẫn chưa được chú trọng nhiều.
Cần tiếp tục nghiên cứu để làm rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược, như nghiên cứu của Minarro Viseras và cộng sự (2005) cũng như Momin (2018) Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào nhà quản trị cấp trung trong các ngành nghề khác nhau tại các quốc gia phát triển và Singapore Trong khi đó, tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về mối quan hệ này, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin, vẫn còn hạn chế.
Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, tuy nhiên, nghiên cứu ở cấp công ty chiếm ưu thế hơn, trong khi triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp chức năng vẫn chưa được chú trọng Hơn nữa, các nghiên cứu đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ và ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau còn thiếu Do đó, đây là một khoảng trống nghiên cứu mà luận án có thể khai thác.
Cần thiết tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) ở Việt Nam, nhằm lấp đầy các khoảng trống nghiên cứu đã được xác định.
Trong chương này, tác giả phân tích các đóng góp và hạn chế của các nghiên cứu trước đây về năng lực nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Chương 1 tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành năng lực, và sự triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Đồng thời, chương 1 cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến quá trình triển khai chiến lược.
Trên cơ sở đó, tác giả nhận dạng các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN
Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung
2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung 2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý khác nhau trong tổ chức Ở doanh nghiệp nhỏ, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể quản lý toàn bộ nhân viên một cách trực tiếp Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc cần xây dựng một cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.
Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, có trách nhiệm quản lý tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ triển khai kế hoạch hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng như mở rộng kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường và sản phẩm Để thực hiện nhiệm vụ này, các nhà quản trị cấp cao thường dành thời gian nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đồng thời tạo dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.
Nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ đóng vai trò quan trọng giữa các nhà quản trị cấp cơ sở và cấp cao, có thể bao gồm nhiều cấp bậc như trưởng phòng, phó phòng và giám đốc chức năng Những nhà quản trị này có trách nhiệm lập kế hoạch chi tiết và thực hiện các bước theo kế hoạch tổng thể đã được ban lãnh đạo cấp cao phê duyệt trong lĩnh vực của mình.
Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng đầu trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm quản đốc, đốc công và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo mọi nhiệm vụ được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Ngoài việc quản lý quá trình làm việc hàng ngày, họ còn hướng dẫn và điều phối công nhân để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Đặc biệt, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường tham gia trực tiếp vào các công việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên khác.
2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung
Trong nghiên cứu, thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" được hiểu rất rộng rãi, nhưng chưa có khái niệm chính thống nào được chấp nhận phổ biến Mặc dù nhiều tác giả trong và ngoài nước đã đề cập đến khái niệm này, có hai cách tiếp cận chính: một là dựa trên vị trí và cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp, hai là dựa trên nhiệm vụ và chức năng của nhà quản trị cấp trung.
Nhà quản trị cấp trung là những người hoạt động ở vị trí dưới các nhà quản trị cấp cao và trên các nhà quản trị cấp cơ sở, có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược doanh nghiệp thông qua việc quản lý đội ngũ cấp cơ sở Theo Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), họ là những nhà quản trị nằm giữa hệ thống quản trị, trực tiếp giám sát và kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Nghiên cứu của Huy (2001) cũng khẳng định rằng nhà quản trị cấp trung là bất kỳ nhà quản trị nào nằm dưới Ban điều hành và trên các nhà quản trị cấp cơ sở Tác giả Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh (2017) định nghĩa họ là những nhà quản trị thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị giữa cấp cao và cấp cơ sở, góp phần quan trọng vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.
Nhà quản trị cấp trung không chỉ nổi bật vì vị trí trong tổ chức mà còn nhờ khả năng kết hợp giữa chiến lược của cấp cao và hoạt động hàng ngày Họ đóng vai trò trung gian, đảm bảo sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, nhân sự, tài chính Nhiệm vụ của họ bao gồm phát triển chính sách, chiến thuật để triển khai kế hoạch tổng thể, ra quyết định chiến thuật, phối hợp hoạt động và quản lý nhóm làm việc Về kỹ năng, nhà quản trị cấp trung có kỹ năng con người và truyền thông tương đương lãnh đạo cấp cao, nhưng yêu cầu kỹ năng kỹ thuật cao hơn trong khi kỹ năng nhận thức có phần thấp hơn.
Nghiên cứu này xem xét vai trò của nhà quản trị cấp trung trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xác định họ là những người nằm ở tầng giữa hệ thống quản trị, chịu trách nhiệm cho một lĩnh vực chuyên môn cụ thể Nhà quản trị cấp trung không chỉ triển khai các chiến lược tổng thể từ cấp cao mà còn trực tiếp giám sát và quản lý hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên thừa hành.
Nhà quản trị cấp trung, bao gồm các vị trí như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing và trưởng phòng tài chính, có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược Họ chịu trách nhiệm triển khai và phân bổ nguồn lực, đồng thời đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện chiến lược và chính sách của tổ chức Ngoài ra, họ cũng điều hành và phối hợp hoạt động của các bộ phận, nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung, đồng thời là cầu nối liên kết với các nhóm khác trong và ngoài doanh nghiệp.
2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên cơ sở, thực hiện và triển khai các chiến lược, chính sách của lãnh đạo đến toàn thể nhân viên Họ đảm bảo dòng chảy thông tin trong doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ, giúp lãnh đạo cấp cao có được đánh giá chính xác về thực trạng doanh nghiệp thông qua các báo cáo Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Với vị trí trung gian, họ phải đáp ứng mong đợi từ cả hai phía: lãnh đạo cấp cao yêu cầu tổ chức, điều hành hiệu quả, sử dụng nguồn lực hợp lý và báo cáo kịp thời; trong khi nhân viên mong muốn nhận được thông tin chính xác, sự công bằng, hỗ trợ trong phát triển sự nghiệp và quan tâm đến nhu cầu của họ.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển các mối quan hệ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, họ đảm nhận những vai trò khác nhau, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp xác định các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu đề ra.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh từ lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.
Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Việc thực hiện hiệu quả vai trò này trong phạm vi thẩm quyền sẽ quyết định sự thành công của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về mảng công việc cụ thể trong doanh nghiệp Nhiệm vụ của họ là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của những người có trách nhiệm, sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, đồng thời tuân thủ pháp luật của Nhà nước.
Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược 2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược
Trong những thập kỷ gần đây, quản trị chiến lược đã trở thành tâm điểm nghiên cứu cho các nhà kinh tế và quản trị doanh nghiệp Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, là quá trình hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định thông qua hành động cụ thể Tuy nhiên, việc hoạch định một chiến lược thành công không đảm bảo rằng việc triển khai sẽ cũng thành công Theo các tài liệu chiến lược, từ 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thường thất bại.
Theo Atkinson (2006), triển khai chiến lược là giai đoạn phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược Trong khi đó, hoạch định chiến lược chủ yếu là hành động trí tuệ và sáng tạo, tập trung vào phân tích và tổng hợp thông tin.
Việc thực thi chiến lược và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược được coi là nhiệm vụ phức tạp và tốn thời gian nhất trong quy trình quản trị chiến lược.
Theo Andersen và Svorst (2013), không có định nghĩa thống nhất cho thuật ngữ "triển khai chiến lược" Hai thuật ngữ phổ biến là "Implementation" và "Execution", mà khi tra cứu từ điển, chúng có ý nghĩa tương tự nhau Trong tiếng Việt, "triển khai" và "thực thi" chiến lược cũng thường được sử dụng thay thế cho nhau Do đó, luận án này sẽ áp dụng cả hai thuật ngữ để mở rộng phạm vi tìm kiếm tài liệu.
Triển khai chiến lược hiện chưa có định nghĩa chung, nhưng các nghiên cứu đã chỉ ra ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh vào quy trình và việc thực hiện chiến lược theo các bước đã được lập kế hoạch kỹ lưỡng Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược như một chuỗi hành động phối hợp, thường diễn ra song song, và phân tích chúng từ góc độ hành vi Cuối cùng, quan điểm thứ ba kết hợp cả hai cách tiếp cận trên để hình thành một cái nhìn tổng hợp về quá trình và hành vi trong triển khai chiến lược Các khái niệm này được tổng hợp trong bảng 2.4.
Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược
Quan điểm tiếp cận quá trình
Triển khai chiến lược là quá trình chuyển đổi kế hoạch chiến lược thành nhiệm vụ hành động cụ thể, nhằm đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ đó theo hướng nhất quán để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Triển khai chiến lược là một quá trình năng động, giúp các công ty nhận diện những cơ hội trong tương lai (Reid, 1989, trích dẫn trong Schaap, 2006).
Triển khai chiến lược được coi là quá trình hình thành các hình thức tổ chức học tập đa dạng, do các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).
- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)
Triển khai chiến lược là quá trình lặp lại các hoạt động như chính sách, chương trình và kế hoạch hành động, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nắm bắt cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).
Quan điểm tiếp cận hành vi
-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985)
Triển khai là chuỗi hành động tác động đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát nhằm đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).
- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b)
Triển khai chiến lược bao gồm các hành động xuất phát từ nội bộ tổ chức và mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả (Homburg & Krohmer & Workman, 2004)
Triển khai chiến lược là một hoạt động hành vi mà con người hướng đến việc hành động, nhằm kêu gọi sự lãnh đạo và điều hành, đồng thời phát triển các kỹ năng quản trị quan trọng (Schaap, 2006).
- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm
Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)
- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017)
Quan điểm tiếp cận kết hợp
Triển khai là quá trình tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, biến các chiến lược và chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).
Khi một kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới được triển khai trong công ty, điều này thường yêu cầu phải cấu hình lại thiết kế tổ chức, bao gồm việc tái cấu trúc hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988) Ngược lại, trong một số trường hợp, triển khai có thể được coi là một quy trình hành động được định hướng theo yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).
- Triển khai chiến lược được định nghĩa là việc thực hiện từng bước các hoạt động khác nhau tạo nên các quyết định chiến lược đã được xây dựng
Thực hiện chiến lược cũng có thể được coi là một quá trình nhận thức (Singh, 1998)
Triển khai chiến lược là một quy trình chặt chẽ, bao gồm các hoạt động kết nối hợp lý, giúp tổ chức đưa chiến lược vào thực tế (Hrebiniak, 2013).
(Nguồn: cập nhật dựa trên phân loại của Yang Li và cộng sự, 2008)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của tác giả là đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Để thực hiện điều này, tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, đồng thời áp dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn chuyên gia nhằm tiền thẩm định bảng hỏi cho nghiên cứu định lượng, trong khi nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án Luận án sử dụng các phương pháp định lượng hiện đại, được công nhận và áp dụng rộng rãi, bao gồm kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát thông qua Independent Sample T-test/ One-way Anova.
Nghiên cứu này sẽ đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT, từ đó định hướng phát triển và hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực quản trị, góp phần cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề, cụ thể là đo lường tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin.
Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu là một quá trình quan trọng nhằm hệ thống hóa và xác định những khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Tác giả cũng xem xét các thang đo để đánh giá các biến trong mô hình, bao gồm các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).
Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đã xác định, tác giả tổng hợp các thang đo của các biến từ các nghiên cứu trước đây của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực Qua đó, phiếu khảo sát được xây dựng để phục vụ cho nghiên cứu.
Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã phỏng vấn chuyên gia nhằm thẩm định bảng hỏi và điều chỉnh các thang đo Kết quả là bảng hỏi chính thức được sử dụng trong khảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.
Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và đánh giá sự phù hợp của mô hình Quá trình này bao gồm mã hóa dữ liệu, thực hiện thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Kết quả cuối cùng sẽ cung cấp các thông tin về việc kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đề ra.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu
Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu
Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi
Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát
Dựa trên kết quả tổng quan về tình hình nghiên cứu, 6 biến đã được xác định, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Các thang đo cụ thể cho từng biến được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trong cùng lĩnh vực, được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.
Mô hình 5 tố chất lớn (Big five personality traits model) do Judge và cộng sự (2002) đề xuất, bao gồm sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính tình dễ chịu, và sự ổn định cảm xúc, đã được sử dụng để nghiên cứu tố chất lãnh đạo Tuy nhiên, các tố chất này còn mang tính tổng quát và chưa hiệu quả trong việc đánh giá nhà quản trị kinh doanh Để khắc phục điều này, tác giả đã áp dụng phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân nổi bật, chia thành 6 nhóm, nhằm hỗ trợ nhà quản trị đạt thành công trong công việc Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã sử dụng bộ thang đo của Peterson và Seligman, loại bỏ các thang đo không phù hợp và xác định 14 biến quan sát, được nhóm thành 3 nhóm đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Do đó, tác giả đã áp dụng các thang đo này để đo lường tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc
Biến tố chất được xác định thông qua ba biến bậc một: Tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn và tính ham hiểu biết-học hỏi.
- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El-Sabaa
(2001) với các kiến thức và kỹ năng ở cả ba nhóm nhân sự, tổ chức và tư duy, kỹ thuật
Biến Kiến thức và Kỹ năng được xem là biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct) Để đo lường Kiến thức và Kỹ năng, cần sử dụng ba biến bậc một (first order construct) bao gồm Nhân sự, Tư duy và Tổ chức, cùng với Kỹ thuật.
Hành động của nhà quản trị là sự thể hiện cụ thể các tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng trong những tình huống nhất định Dựa trên lý thuyết hành vi, bài viết sử dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đánh giá hành động của các nhà quản trị cấp trung LPI được phân chia thành năm nhóm chính: chấp nhận thử thách, xây dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền cảm hứng.
Biến hành động có cấu trúc là một biến phản ánh và là biến bậc 2, được đo lường thông qua năm biến bậc một, bao gồm chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, và truyền nhiệt huyết.
- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona
García (2005) đã phát triển một công cụ để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực công nghệ thông tin Năng lực chiến lược này được coi là một biến phản ánh có cấu trúc và thuộc loại biến bậc 1.
- Thang đo Triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả xây dựng thang đo cho hai biến này, sử dụng tiêu chí đánh giá của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011) dựa trên nghiên cứu của Alexander (1985) cho cấp doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như đạt mục tiêu ban đầu, kết quả tài chính dự kiến và triển khai trong ngân sách Thêm vào đó, nghiên cứu của Lu và cộng sự (2015) bổ sung các tiêu chí về thị phần và vị thế cạnh tranh Đối với cấp chức năng, tác giả áp dụng thang đo của Lee (2018) dựa trên khảo sát FEVS của U.S Office of Personnel Management, bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng triển khai và đóng góp vào kết quả chung của doanh nghiệp.
Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, cũng như việc triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị được trình bày chi tiết trong phụ lục 4 Ngoài ra, thang đo gốc đã được dịch sang tiếng Việt và có mặt tại phụ lục 5.
3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi
Tiền thẩm định bảng hỏi là một bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng
Mặc dù các thang đo được đề xuất đã được kiểm định từ các nghiên cứu uy tín, nhưng chúng chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt trong ngành CNTT Do đó, việc tiền thẩm định bảng hỏi qua phỏng vấn chuyên gia là cần thiết để đánh giá tính phù hợp của thang đo Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 8 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự, cùng với 12 nhà quản trị từ các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút và được thực hiện từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021 Nội dung phỏng vấn tập trung vào đánh giá nội dung và hình thức của các biến đo lường, giúp tác giả xác định các yếu tố cần giữ lại, loại bỏ hoặc bổ sung, từ đó xây dựng thang đo chính thức Thông tin chi tiết về nội dung phỏng vấn được trình bày trong phụ lục.
7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng
Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy các đối tượng phỏng vấn chủ yếu đồng ý với nội dung và hình thức trình bày Tuy nhiên, họ cũng đề xuất một số chỉnh sửa cho những phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng, hoặc chứa hai ý trong một phát biểu, cùng với việc sửa các lỗi chính tả Cụ thể, các ý kiến chỉnh sửa được đưa ra bởi các đối tượng phỏng vấn như sau:
Thang đo Tố chất, được tham khảo từ nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát, được chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, phát biểu trong thang đo tính công bằng như “Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân” chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn cho rằng hợp tác tốt với người khác và quan tâm đến tập thể là hai ý kiến khác nhau Do đó, cần tách phát biểu này thành hai thang đo riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và “Tôi quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân.”
Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Tác giả đã thực hiện việc chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát cho biến Tố chất, như thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thang đo Tố chất
Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc
Nhân bản – Công bằng (BE_NB)
BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên
Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu
Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)
Tôi luôn rộng rãi với người khác về thời gian, nguồn lực và tài chính, đồng thời biết cách động viên và khuyến khích mọi người xung quanh Tôi hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp, coi trọng lợi ích tập thể trong công việc Bên cạnh đó, tôi luôn đối xử công bằng và không có định kiến đối với nhân viên dưới quyền.
Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của họ đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, tác giả đã lựa chọn các doanh nghiệp đáp ứng các tiêu chí cụ thể Các doanh nghiệp này phải được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài, và hoạt động trên thị trường ít nhất 03 năm tính đến thời điểm thu thập dữ liệu.
Trước năm 2018, doanh nghiệp CNTT được phân loại theo Bộ Thông tin và Truyền thông thành các nhóm ngành như phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số Để thu thập thông tin chính xác về năng lực của nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT, luận án đã tiến hành khảo sát các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại Việt Nam Đối tượng này không chỉ có đủ thông tin để đánh giá tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược của bản thân, mà còn có thể đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Hơn nữa, nhà quản trị cấp trung là người tham gia trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm chính cho các hoạt động và kết quả triển khai tại bộ phận của mình, do đó, việc điều tra đối tượng này giúp tác giả thu thập dữ liệu chính xác và có tính bao quát cao.
Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT chịu trách nhiệm cho các chức năng cụ thể, bao gồm trưởng phòng và phó phòng Đối với các tập đoàn lớn, giám đốc và phó giám đốc các bộ phận như tài chính và nhân sự cũng được xem là nhà quản trị cấp trung Nghiên cứu được thực hiện tại nhiều tỉnh thành, tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất, theo Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Nam năm 2020.
Trong quá trình điều tra, tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát đối tượng là các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên.
Để đảm bảo tính đại diện trong nghiên cứu, tác giả đã phân bổ số phiếu điều tra cho các nhóm ngành CNTT, bao gồm các doanh nghiệp với quy mô và loại hình khác nhau Đối tượng điều tra được chọn lọc đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, giúp tác giả chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Bên cạnh đó, tác giả cũng áp dụng phương pháp phù hợp để đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu.
“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) và kích thước mẫu sẽ tuân thủ theo các nguyên tắc chung trong quá trình thực hiện mô hình hóa đường dẫn PLS.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu trong mô hình phương trình cấu trúc có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ.
Trong nghiên cứu, mức ý nghĩa thường được đặt ở 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25, với cỡ mẫu tối thiểu phụ thuộc vào số lượng mũi tên chỉ vào một biến ẩn dụ Nếu có 10 mũi tên, cỡ mẫu tối thiểu cần là 91 (theo Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước đó cũng chỉ ra rằng cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu hợp lý cho mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Vì vậy, để đảm bảo đủ cỡ mẫu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu này hướng tới việc thu thập dữ liệu với kỳ vọng từ 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.
Tác giả áp dụng hai phương pháp tiếp cận đối tượng khảo sát: tiếp cận trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp đến người tham gia, trong khi đó, phương pháp gián tiếp bao gồm việc gọi điện và gửi email mời họ tham gia khảo sát.
Sau khi nhận được sự đồng ý, tác giả gửi phiếu khảo sát qua link Google Doc thông qua email và các nền tảng trực tuyến như Zalo, Facebook Để tăng tỷ lệ phản hồi từ các nhà quản trị, tác giả thực hiện gọi điện và gửi email nhắc nhở Đồng thời, tác giả cũng yêu cầu các nhà quản trị giới thiệu thêm những đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball), nhằm mở rộng đối tượng khảo sát.
Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do bỏ trống quá nhiều (4 phiếu), tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Do đó, số phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích là 220, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính kích cỡ mẫu khác nhau.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết đề xuất PLS-SEM được ưa chuộng vì yêu cầu kích thước mẫu và phân phối chuẩn ít khắt khe hơn so với các kỹ thuật SEM dựa trên hiệp phương sai Nghiên cứu của Chin và Newsted (1999) cho thấy PLS có thể thu thập thông tin có ý nghĩa từ các cỡ mẫu thấp tới 20 Hơn nữa, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu trong giai đoạn đầu xây dựng và thử nghiệm lý thuyết.
Kỹ thuật PLS rất phù hợp với nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vì đây là một lĩnh vực chưa được khám phá nhiều PLS có khả năng kiểm tra các mô hình lớn và phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, điều này đặc biệt quan trọng trong mô hình nghiên cứu của tác giả, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Trong đó, ba biến ngoại sinh là “Tố chất”, “Kiến thức và kỹ năng”, “Hành động” được đo lường thông qua các biến bậc 1, với “Tố chất” và “Kiến thức và kỹ năng” mỗi biến được đánh giá qua ba khía cạnh, còn “Hành động” qua năm khía cạnh khác nhau Vì vậy, PLS là kỹ thuật xử lý dữ liệu tối ưu cho nghiên cứu này.
Trong nghiên cứu này, năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ các yếu tố như Tố chất, Kiến thức và Kỹ năng, Hành động và Năng lực chiến lược Kiến thức và Kỹ năng được đo lường qua các khía cạnh Nhân sự, Tổ chức và Tư duy, Kỹ thuật Biến Hành động được đánh giá thông qua Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương, Tạo dựng tầm nhìn chung và Chấp nhận thử thách Mỗi biến cấp 1 có thang đo riêng, và để đánh giá ảnh hưởng đến Triển khai chiến lược, tác giả áp dụng phương pháp phân tích biến bậc 2 Cụ thể, Tố chất là biến bậc 2 với 3 biến bậc 1; Kiến thức và Kỹ năng có 3 biến bậc 1; Hành động có 5 biến bậc 1, theo phương pháp của Hair và cộng sự (2016) Các biến bậc 1 phản ánh mức độ của các biến bậc 2, cho thấy rằng Kiến thức và Kỹ năng được thể hiện qua các khía cạnh khác nhau, từ đó, nghiên cứu tiếp cận phân tích năng lực nhà quản trị cấp trung dưới dạng biến bậc 2 với chỉ số phản ánh.
Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh, tác giả đã áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu của Becker và cộng sự (2012) cho thấy rằng phương pháp này thường được ưa chuộng hơn so với tiếp cận hai giai đoạn Theo Hair và cộng sự (2017), tiếp cận hai giai đoạn là giải pháp thay thế cho các vấn đề liên quan đến biến bậc cao, nhưng trong trường hợp này, phương pháp lặp lại biến quan sát là lựa chọn phù hợp cho luận án.
Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu này sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.
Quy trình phân tích dữ liệu bằng phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả cũng áp dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm khảo sát sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.
Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:
Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả là bước khởi đầu quan trọng trong quy trình phân tích dữ liệu, trong đó dữ liệu được mã hóa bằng các ký hiệu để dễ dàng cho việc phân tích sau này.
Tác giả đã thực hiện thống kê mô tả để phân tích đặc điểm của mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.
Kiểm định dữ liệu được thực hiện thông qua việc kiểm tra sai lệch do phương pháp - Common Method Variance (CMV) và kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.
Sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng CMV có thể gây hại cho sự tin cậy và độ chính xác của các phép đo Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, nhiều giải pháp đã được đề xuất, trong đó có cả phương pháp thủ tục như thiết kế bảng hỏi và phương pháp thống kê Cụ thể, kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test) là một trong những phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm soát CMV.
CMV xuất hiện khi một yếu tố duy nhất giải thích hơn 50% phương sai (Podsakoff và cộng sự, 2012) Để kiểm tra điều này, Harman’s one-factor test được thực hiện bằng phần mềm SPSS 22.
Để kiểm định thang đo, cần thực hiện đánh giá mô hình đo lường thông qua việc xem xét độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo được đánh giá qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 theo Hair và cộng sự (2016) Các thang đo có hệ số tải nhỏ hơn 0,4 cần được loại bỏ, trong khi hệ số từ 0,4 đến 0,7 cũng nên xem xét loại bỏ nếu việc này cải thiện các chỉ số về tính hội tụ như CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo phản ánh tính chính xác của biến quan sát và được xác định qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với ngưỡng tối thiểu 0,6 cho nghiên cứu khám phá và 0,7 cho độ tin cậy tốt theo Henseler và cộng sự (2015) Để đánh giá tính hội tụ, phương sai trích (AVE) cũng là chỉ số quan trọng được xem xét.
Theo nghiên cứu năm 2010, một thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi chỉ số AVE đạt từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa là biến tiềm ẩn mẹ trung bình có khả năng giải thích ít nhất 50% biến thiên của từng quan sát con.
Giá trị phân biệt là yếu tố quan trọng trong việc xác định sự khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra tính phân biệt của các biến, có thể áp dụng hai chỉ số chính: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) và chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất.
Tổng quan mẫu nghiên cứu
Để phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong ngành CNTT tại Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát với 220 nhà quản trị cấp trung từ các doanh nghiệp CNTT Những người tham gia được yêu cầu đánh giá năng lực quản trị của bản thân dựa trên các yếu tố như tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Bên cạnh đó, họ cũng đánh giá kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp và đơn vị phụ trách Mặc dù áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và “quả bóng tuyết”, tác giả đã nỗ lực đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát qua các đặc điểm khác nhau của doanh nghiệp và nhà quản trị cấp trung trên toàn quốc.
Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra
Theo Sách trắng CNTT (Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a), ngành CNTT được chia thành 4 nhóm: doanh nghiệp phần cứng, doanh nghiệp phần mềm, doanh nghiệp nội dung số và doanh nghiệp dịch vụ CNTT Trong khảo sát, 71,1% đối tượng thuộc doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 42,2% doanh nghiệp phần mềm, 31,3% doanh nghiệp phần cứng và 19,3% doanh nghiệp nội dung số Dù nghiên cứu tập trung vào cá nhân nhà quản trị cấp trung, sự phân bổ này phản ánh tỷ lệ doanh nghiệp trong các nhóm ngành CNTT theo số liệu năm 2020, với 48,3% doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 29,5% doanh nghiệp phần mềm, 12,7% doanh nghiệp phần cứng và 9,4% doanh nghiệp nội dung số.
Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát
Doanh thu bình quân / năm giai đoạn 2018-2020
Tổng số lao động