Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp việt nam trong ngành công nghệ thông tin

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận án nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam Bài viết đề xuất các khuyến nghị lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực của các nhà quản trị cấp trung, từ đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp.

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp là cần thiết, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập giả thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung là rất quan trọng trong việc triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT.

Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Đề xuất khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cho các nhà quản trị cấp trung sẽ góp phần quan trọng vào việc cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Mục tiêu này hướng tới việc đạt được hiệu quả cao hơn cho ngành công nghiệp CNTT vào năm 2027, với tầm nhìn phát triển bền vững đến năm 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam là rất quan trọng Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc điều phối và thực hiện các chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Năng lực quản trị không chỉ bao gồm kiến thức chuyên môn mà còn cả kỹ năng lãnh đạo và khả năng giao tiếp, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất và sự cạnh tranh của doanh nghiệp CNTT.

Để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần tập trung vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý dự án hiệu quả, và phát triển tư duy chiến lược Bên cạnh đó, việc khuyến khích giao tiếp mở và xây dựng đội ngũ mạnh mẽ cũng rất quan trọng Các nhà quản trị cần nắm vững công nghệ mới và xu hướng thị trường để đưa ra quyết định chính xác Cuối cùng, việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với thay đổi và tối ưu hóa hiệu suất.

Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:

Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp Thông qua việc tổng quan các nghiên cứu liên quan và kế thừa lý thuyết nền tảng, luận án đã làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược và gắn với doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các yếu tố cấu thành năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung bao gồm bốn thành tố chính: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược, đồng thời bao gồm các năng lực "con" để làm rõ hơn các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.

Nghiên cứu đã góp phần quan trọng vào lý thuyết quản trị chiến lược bằng cách xác lập mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Trong bối cảnh doanh nghiệp CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố chính tác động đến kết quả triển khai chiến lược, trong đó Hành động có ảnh hưởng lớn nhất ở cấp doanh nghiệp và Năng lực chiến lược ảnh hưởng mạnh mẽ nhất ở cấp chức năng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, chú trọng vào Hành động của nhà quản trị hơn là các yếu tố về tố chất, kiến thức và kỹ năng.

Luận án đã phân tích việc triển khai chiến lược doanh nghiệp theo đa cấp bậc, kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung và chiến lược doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm từ nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung nhằm đạt được kết quả triển khai chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh biến động không ngừng của môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam.

Luận án phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy rằng độ tuổi và lĩnh vực chức năng của các nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả triển khai chiến lược.

Luận án đã đưa ra hai nhóm khuyến nghị quan trọng nhằm nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược Các khuyến nghị này nhấn mạnh vai trò quan trọng của năng lực nhà quản trị cấp trung trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:

Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình nghiên cứu hiện tại, trong khi Chương 2 trình bày cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu nhằm phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về tác động của năng lực quản lý của các nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thực hiện chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp và quản lý nhân sự được xác định là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công trong triển khai chiến lược Kết quả này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển năng lực quản lý cấp trung nhằm cải thiện hiệu quả chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành công nghệ thông tin.

Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực quản lý có vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần nâng cao kỹ năng lãnh đạo, ra quyết định và quản lý nhân sự để tối ưu hóa quy trình triển khai chiến lược Khuyến nghị cho các doanh nghiệp là nên đầu tư vào đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung nhằm tăng cường khả năng thích ứng với biến động thị trường và cải thiện kết quả kinh doanh.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung

Thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường không được tìm thấy trong các tổ chức, mà thường chỉ đề cập đến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc Nhiều nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấp trung như những người kết nối giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hàng ngày (Nonaka, 1994) Một số tác giả khác lại định nghĩa họ là bất kỳ người quản lý nào nằm dưới CEO và trên nhân viên, chuyên gia trong cơ cấu tổ chức (Huy, 2001).

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các hoạt động của các nhóm liên quan theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn (Floyd và Wooldridge, 1992) Họ không chỉ có các nhà quản trị báo cáo cho mình mà còn phải báo cáo với các nhà quản trị cấp cao hơn (Jansen Van Rensburg và cộng sự, 2014).

Trên toàn cầu, đã có nhiều nghiên cứu khoa học giá trị về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Một số tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm Spencer và Spencer (1993) cũng như Cheng và các cộng sự.

Nghiên cứu của Kang (2005), Xuejun Qiao và Wang (2009), cùng với các tác giả khác đã xác định rõ các năng lực và khung năng lực cần thiết cho nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy rằng, tiếp cận khoa học về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận và áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Nghiên cứu lý thuyết về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) do Campbell và Dardis phát triển vào năm 2004, mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom từ năm 1956, mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý do Cardona và García đề xuất vào năm 2005, cùng với mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự vào năm 2011.

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD) với ba cấp quản trị: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Thành tố “Be” liên quan đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản trị và nhận thức giá trị cá nhân trong mối quan hệ với tổ chức “Know” nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng cần thiết để quản trị hiệu quả, trong đó nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm về năng lực cá nhân mà còn về năng lực của cấp dưới, bao gồm kỹ năng tương tác, tư duy và kỹ thuật Cuối cùng, “Do” đề cập đến hành vi của nhà quản trị; việc có phẩm chất và kiến thức chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là hành động thực hiện quản trị hiệu quả, sử dụng những gì đã có để hướng dẫn và khuyến khích người khác nhằm đạt được hiệu quả cho tổ chức.

Benjamin Bloom (1956) là người tiên phong trong việc phát triển mô hình ASK, bao gồm ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Kiến thức được định nghĩa là hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết công việc cụ thể Hành vi và thái độ đối với công việc phản ánh quan điểm và giá trị cá nhân, cũng như cách tiếp nhận và phản ứng với các thực tế xung quanh.

Cardona và García (2005) đã phát triển một khung ba chiều về năng lực quản lý, coi năng lực này là những hành vi quan sát được và thói quen giúp nhà quản trị đạt hiệu quả công việc Năng lực quản lý bao gồm ba thành tố chính: năng lực chiến lược (bên ngoài), năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài, trong khi năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức, từ đó cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân hướng tới việc phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò là một nhà quản trị gương mẫu, liên quan đến quá trình học tập và ra quyết định của chính bản thân nhà quản trị.

Tại Việt Nam, Đặng Ngọc Sự (2011) đã phát triển mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, trong đó năng lực được đo lường một cách chi tiết hơn thông qua các năng lực "con" Các năng lực "con" này bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và hiểu biết về bản thân cũng như người khác.

Các mô hình năng lực có nguồn gốc và góc độ tiếp cận lý thuyết khác nhau, nhưng chúng đều thể hiện mức độ tương đồng đáng kể Mặc dù tên gọi và thuộc tính có thể khác nhau, chúng đề cập đến các khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và ASK có nội hàm giống nhau, trong khi các yếu tố Phẩm chất/thái độ tương đồng với Tố chất của nhà quản trị trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt chủ yếu nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nhấn mạnh việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn quản trị, và yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005), tập trung vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược

Vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong triển khai chiến lược đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng quản lý cấp trung can thiệp để điều chỉnh hành động của tổ chức theo mục tiêu chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy tắc chiến lược Theo Raes và cộng sự (2011), họ đóng vai trò trung tâm trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả.

Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng việc triển khai chiến lược là vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như một quá trình từ trên xuống, với sự tách biệt giữa hoạch định và triển khai, dẫn đến sự tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại, vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ thực hiện lệnh trở thành những người tham gia tích cực trong quá trình hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời khai phá ranh giới để tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược, ảnh hưởng đến thành công của tổ chức (Salih và Doll, 2013) Họ không chỉ quản lý các hoạt động hàng ngày mà còn tư vấn cho quản lý cấp cao về chiến lược và dự đoán các trở ngại tiềm năng Với sự am hiểu quy trình và công việc hàng ngày, các nhà quản trị này có khả năng đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ, đồng thời nhận diện các rủi ro và sự đánh đổi có thể xảy ra Họ cũng giúp thiết lập kỳ vọng với quản lý cấp cao về yêu cầu tài nguyên cần thiết để triển khai chiến lược thành công.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và dịch các ý định chiến lược từ các nhà quản trị cấp cao Họ hỗ trợ luồng thông tin đi xuống và tạo sự liên kết ngang giữa các khu vực chức năng của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải các ý định chiến lược từ ban lãnh đạo, đồng thời quản lý hiệu quả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến việc triển khai chiến lược rất phong phú, bao gồm cả lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ trên thế giới mà còn tại Việt Nam.

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược cho thấy các tác giả phân tích chúng từ một góc độ toàn diện Họ phân loại các yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục, xây dựng mô hình và sắp xếp chúng theo các mối quan hệ nhân quả hoặc theo trình tự thời gian.

Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm Cơ cấu, Chiến lược, Hệ thống, Phong cách, Kỹ năng, Nhân viên và Mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp tổ chức đạt được mục tiêu Higgins (2005) đã mở rộng mô hình này thành 8S, nhấn mạnh rằng các yếu tố cần được sắp xếp hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược Pryor và cộng sự (2007) giới thiệu mô hình 5Ps, tập trung vào Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất, trong đó Mục đích xác định sứ mệnh và chiến lược của tổ chức, Nguyên tắc là triết lý hướng dẫn, Con người thực hiện công việc theo quy trình, Quy trình thể hiện cấu trúc và hệ thống của tổ chức, và Hiệu suất là các chỉ số hỗ trợ ra quyết định Các mô hình này được tóm tắt tại phụ lục 1.

Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản trong việc thực hiện chiến lược thành công đã trở nên ngày càng quan trọng Một số nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra các yếu tố này có vai trò quyết định trong việc đạt được mục tiêu chiến lược.

Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, so sánh các định nghĩa liên quan và tổng hợp tài liệu về vấn đề này Kết quả nghiên cứu chỉ ra chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và các mối quan hệ chiến lược khác nhau.

Andersen và Svorst (2013) đã tiến hành tổng hợp và phân tích tài liệu về triển khai chiến lược từ năm 1980 đến 2013, phân loại chúng thành các vấn đề chính Kết quả nghiên cứu đã xây dựng một hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược, trong đó các yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.

Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) đã chỉ ra các đặc điểm và thuộc tính có thể dẫn đến thất bại trong triển khai chiến lược Qua việc tổng hợp 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định 25 yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, được phân chia thành 4 nhóm chính: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức Nhiều yếu tố trong số này thường bị bỏ qua, nhưng lại là nguyên nhân chính gây ra sự không hiệu quả hoặc thất bại trong quá trình triển khai chiến lược.

Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Tuy nhiên, theo tác giả Okumus (2003), các yếu tố bên ngoài như môi trường chiến lược không ổn định cũng có tác động đáng kể Ông phân chia các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: đầu tiên là nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ như cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; thứ ba là quy trình hoạt động, bao gồm lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; cuối cùng là nhóm nhân tố về kết quả, tập trung vào kết quả của quá trình triển khai.

Trong những năm gần đây, nghiên cứu về triển khai chiến lược đã chuyển hướng từ lý thuyết sang thực nghiệm, tập trung vào các thị trường ngành hoặc quốc gia cụ thể Các nghiên cứu này đã kiểm tra và xác định ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau đến quá trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình quan trọng, so sánh giữa các doanh nghiệp có kinh nghiệm triển khai quyết định chiến lược thành công cao và thấp Nghiên cứu xác định 22 vấn đề thường gặp trong quá trình triển khai chiến lược, bao gồm thời gian triển khai kéo dài, vấn đề không được dự báo, lãnh đạo chưa đầy đủ, phối hợp giữa các bộ phận kém hiệu quả, năng lực nhân viên thấp và hướng dẫn cấp dưới không đủ Bài viết cũng đề xuất bộ chỉ số đánh giá kết quả triển khai các quyết định chiến lược.

Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại của Okumus (2003) để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, tập trung vào các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Nghiên cứu được thực hiện thông qua 259 bảng câu hỏi từ nhân viên và nhà quản trị tại 17 công ty dược phẩm trong khu vực Kết quả chỉ ra rằng bốn yếu tố quy trình hoạt động, bao gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công trong triển khai chiến lược, trong đó sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố quan trọng nhất.

Nghiên cứu của Neilson và cộng sự (2008) với 125.000 người từ hơn 1.000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy, để triển khai chiến lược thành công, cần tập trung vào 17 yếu tố từ 4 nền tảng chính: (1) Làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin chính xác và cập nhật trong hệ thống phân cấp tổ chức; (3) Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc truyền tải các yếu tố chính dẫn đến thành công; và (4) Điều chỉnh cơ cấu tổ chức để hỗ trợ các hành động hàng ngày của nhân viên.

Nghiên cứu của Brenes và cộng sự (2008) đã chỉ ra rằng thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó vai trò của các CEO là rất quan trọng Bài nghiên cứu cũng nhấn mạnh các hoạt động ưu tiên cần được thực hiện trong quá trình triển khai chiến lược, cùng với vai trò thiết yếu của hệ thống và các công cụ kiểm soát trong việc đảm bảo sự thành công của chiến lược tại khu vực này.

Nghiên cứu của Alamsjah (2011) chỉ ra rằng thành công trong việc triển khai chiến lược kinh doanh ở Indonesia phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ văn hóa doanh nghiệp tích cực và sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức của các nhà quản trị cấp trung Họ có khả năng thực hiện chiến lược hiệu quả hơn khi nhận được sự hướng dẫn rõ ràng từ các nhà quản trị cấp cao.

Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã tập trung vào ứng dụng các lý thuyết về yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược trong các bối cảnh và ngành nghề khác nhau Đặc biệt, các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện tại các tổ chức công, điển hình như nghiên cứu của Mbaka và Fred (2014), Rajasekar (2014) và Magiri cùng các cộng sự (2018).

Khoảng trống nghiên cứu

Năng lực của nhà quản trị là yếu tố then chốt trong nghiên cứu nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cần tiếp tục đầu tư nghiên cứu vào năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh, việc nghiên cứu năng lực này trở nên cấp thiết, vì nó được coi là nguồn lực nội sinh quan trọng cho thành công trong triển khai chiến lược Đặc biệt, các nghiên cứu thực nghiệm cần tập trung vào các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển, như Việt Nam.

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:

Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể còn hạn chế, mặc dù đã có những chỉ ra về các thành tố năng lực từ nhiều góc độ khác nhau Năng lực cần thiết của nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược phức tạp cần được làm rõ qua các nghiên cứu bổ sung Mỗi lĩnh vực kinh doanh có đặc thù riêng, do đó, các thành tố năng lực cũng sẽ khác nhau, đòi hỏi cần có cái nhìn đa chiều và cấp độ khác nhau Cần thiết phải nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành CNTT tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam Ngành CNTT được coi là một trong những ngành mũi nhọn, đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế, nhưng nghiên cứu về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT, vẫn chưa được quan tâm đầy đủ.

Cần tiếp tục nghiên cứu để làm rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược Một số nghiên cứu như của Minarro Viseras và cộng sự (2005), Momin (2018) đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung, nhưng chủ yếu tập trung vào các ngành nghề khác nhau và các quốc gia phát triển Tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành CNTT, vẫn thiếu các nghiên cứu xem xét mối quan hệ này.

Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, nhưng chủ yếu tập trung vào cấp công ty, trong khi các cấp độ kinh doanh và chức năng vẫn chưa được chú trọng Hơn nữa, việc phân tích đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt trong triển khai chiến lược giữa các cấp độ và ảnh hưởng của năng lực quản trị cấp trung đến các cấp độ này vẫn còn là một khoảng trống nghiên cứu Điều này mở ra cơ hội cho luận án khai thác và đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu chiến lược.

Nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược là cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam.

Trong chương này, tác giả tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng như hạn chế của các nghiên cứu trước đây về năng lực nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành, đồng thời khảo sát các nghiên cứu liên quan đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Ngoài ra, chương cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược Dựa trên những phân tích này, tác giả đã nhận diện các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN

Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung 2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý khác nhau Ở doanh nghiệp nhỏ, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể quản lý trực tiếp toàn bộ nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc cần áp dụng một cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ triển khai kế hoạch hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng như mở rộng hoạt động, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường và sản phẩm Ngoài ra, nhà quản trị cấp cao thường dành thời gian nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến công ty, đồng thời xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.

Nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp, như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc tổ chức, nằm giữa nhà quản trị cấp cơ sở và nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể bao gồm nhiều cấp bậc khác nhau, từ trưởng phòng, phó phòng đến giám đốc các lĩnh vực chức năng chuyên biệt Những nhà quản trị này chịu trách nhiệm lập kế hoạch chi tiết và thực hiện các bước cần thiết để triển khai kế hoạch tổng thể do ban lãnh đạo cấp cao đề ra trong lĩnh vực của mình.

Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng ở vị trí cuối cùng trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm quản đốc, đốc công và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo mọi nhiệm vụ được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Ngoài việc quản lý quá trình làm việc hàng ngày của nhân viên, họ còn đóng vai trò hướng dẫn và điều phối để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Đặc biệt, nhà quản trị cấp cơ sở thường tham gia trực tiếp vào các hoạt động sản xuất kinh doanh như những nhân viên khác trong nhóm.

2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung

Trong nghiên cứu về nhà quản trị cấp trung, thuật ngữ này chưa có một định nghĩa thống nhất và được chấp nhận rộng rãi Mặc dù nhiều tài liệu, sách và bài báo đã đề cập đến khái niệm này, nhưng sự đa dạng trong cách hiểu vẫn tồn tại Hai tiếp cận chính được đưa ra là: một là xem xét vị trí và cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp, hai là tập trung vào nhiệm vụ và chức năng của nhà quản trị cấp trung.

Nhà quản trị cấp trung là những người hoạt động giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp cơ sở trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Họ có trách nhiệm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thông qua việc quản lý đội ngũ nhà quản trị cấp cơ sở và giám sát các nhiệm vụ của họ Theo Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), nhà quản trị cấp trung nằm dưới nhà quản trị cao cấp và trên các quản trị viên cấp cơ sở Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Loan và Phạm Công Đoàn (2021) cũng nhấn mạnh vai trò giám sát của nhà quản trị cấp trung đối với các nhà quản trị cấp cơ sở Huy (2001) xác định nhà quản trị cấp trung là những người nằm dưới Ban giám đốc và trên các nhà quản trị cấp cơ sở Tác giả Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cũng khẳng định rằng nhà quản trị cấp trung thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị giữa hai cấp bậc này.

Nhà quản trị cấp trung nổi bật không chỉ bởi vị trí trong sơ đồ tổ chức mà còn bởi khả năng kết hợp giữa tham gia vào hoạt động của nhà quản trị cấp cao và kiến thức về vận hành Họ đóng vai trò trung gian giữa chiến lược tổ chức và hoạt động hàng ngày, chịu trách nhiệm cho các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, nhân sự, và tài chính Nhiệm vụ của họ bao gồm phát triển chính sách, chiến thuật để triển khai kế hoạch tổng thể, đưa ra quyết định chiến thuật, phối hợp hoạt động và quản lý nhóm làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Về kỹ năng, họ có kỹ năng con người và truyền thông tương đương lãnh đạo cấp cao, nhưng kỹ năng kỹ thuật lại yêu cầu cao hơn.

Nghiên cứu này đề xuất khái niệm "Nhà quản trị cấp trung" như những nhà quản trị ở tầng giữa trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, có trách nhiệm thực hiện các chức năng chuyên môn cụ thể Họ triển khai chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao và trực tiếp quản lý, giám sát hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên.

Nhà quản trị cấp trung, như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing và trưởng phòng tài chính, có nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược Họ cũng chịu trách nhiệm triển khai và phân bổ nguồn lực, đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện chiến lược và chính sách của tổ chức Bên cạnh đó, họ điều hành và phối hợp hoạt động của các đơn vị, bộ phận, nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung, đồng thời là đầu mối liên kết với các nhóm làm việc khác trong và ngoài doanh nghiệp.

2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên cơ sở, giúp triển khai chiến lược và chính sách của doanh nghiệp Họ đảm bảo dòng chảy thông tin thông suốt và cung cấp báo cáo chính xác cho lãnh đạo, từ đó ảnh hưởng đến quyết định của cấp cao Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn là nguồn quy hoạch cho đội ngũ lãnh đạo tương lai Để đáp ứng kỳ vọng từ cả hai phía, họ cần tổ chức và điều hành hiệu quả, sử dụng nguồn lực hợp lý, báo cáo kịp thời và hỗ trợ nhân viên trong phát triển sự nghiệp Nhân viên mong đợi sự công bằng, thông tin rõ ràng và sự quan tâm từ nhà quản trị cấp trung.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong nhiều mối quan hệ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, họ đảm nhận các vai trò khác nhau, góp phần vào sự phát triển và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp xác định các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới, nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu đề ra.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và các chủ trương của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.

Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Việc thực hiện tốt vai trò này trong phạm vi thẩm quyền là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả công việc tối ưu.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về lĩnh vực công việc của mình trong doanh nghiệp Nhiệm vụ của họ là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của đội ngũ nhân viên, sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, đồng thời tuân thủ pháp luật của Nhà nước.

Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược 2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược

Trong những thập kỷ gần đây, quản trị chiến lược đã trở thành tâm điểm nghiên cứu của các nhà kinh tế và doanh nhân Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, là quá trình hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định thông qua các hành động cụ thể Tuy nhiên, việc hoạch định một chiến lược thành công không đảm bảo cho sự triển khai thành công, với 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thường thất bại Triển khai chiến lược thường phức tạp và tốn thời gian hơn, trong khi hoạch định chủ yếu dựa vào tư duy và sự sáng tạo thông qua phân tích và tổng hợp.

Việc thực thi chiến lược và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và tốn nhiều thời gian trong quy trình quản trị chiến lược.

Theo Andersen và Svorst (2013), không có định nghĩa thống nhất cho thuật ngữ "triển khai chiến lược", và hai thuật ngữ phổ biến là "Implementation" và "Execution" có ý nghĩa tương tự nhau Trong tiếng Việt, "triển khai" và "thực thi" chiến lược cũng được sử dụng thay thế cho nhau Do đó, trong luận án này, cả hai thuật ngữ sẽ được áp dụng để mở rộng tìm kiếm tài liệu.

Triển khai chiến lược không có định nghĩa chung, nhưng các nghiên cứu trước đây đã đưa ra ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh quá trình triển khai thông qua các bước được lập kế hoạch cẩn thận Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược là một chuỗi hành động phối hợp, thường diễn ra song song, và tập trung vào khía cạnh hành vi Cuối cùng, quan điểm thứ ba kết hợp cả hai quan điểm trên, tạo thành một cách tiếp cận tổng hợp Các khái niệm về triển khai chiến lược được tóm tắt trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược

Quan điểm tiếp cận quá trình

Triển khai chiến lược là quá trình biến các kế hoạch chiến lược thành nhiệm vụ hành động cụ thể, đồng thời đảm bảo rằng những nhiệm vụ này được thực hiện theo đúng định hướng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Kotler (1984) đã được trích dẫn trong nghiên cứu của Noble (1999b).

Triển khai chiến lược là một quá trình năng động giúp các công ty nhận diện và khai thác các cơ hội trong tương lai, như được nêu bởi Reid (1989) trong nghiên cứu của Schaap (2006).

Triển khai chiến lược là quá trình hình thành các hình thức tổ chức học tập đa dạng, do các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò chính trong việc thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).

- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)

Triển khai chiến lược là quá trình lặp lại các hoạt động như chính sách, chương trình và kế hoạch hành động, giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực để nắm bắt cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).

Quan điểm tiếp cận hành vi

-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985)

Triển khai là chuỗi hành động nhằm tác động đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát, với mục tiêu đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).

- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b)

Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động nội bộ trong tổ chức, kết hợp với mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài, nhằm hiện thực hóa chiến lược đã đề ra (Homburg & Krohmer & Workman, 2004).

Triển khai chiến lược là một hoạt động mang tính hành vi, tập trung vào việc định hướng hành động của con người nhằm kêu gọi sự lãnh đạo và điều hành, cùng với các kỹ năng quản trị quan trọng (Schaap, 2006).

- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm

Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017)

Quan điểm tiếp cận kết hợp

Triển khai được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, là quy trình biến chiến lược và chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).

Khi một kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới được áp dụng trong công ty, việc triển khai thường yêu cầu phải cấu hình lại thiết kế tổ chức, bao gồm việc điều chỉnh cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988) Ngược lại, trong một số trường hợp, triển khai được hiểu như một quy trình hành động được quản lý và kiểm soát một cách rõ ràng (Govindjan, 1998).

Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm hiện thực hóa các quyết định chiến lược đã được xây dựng Quá trình này cũng có thể được hiểu như một quá trình nhận thức (Singh, 1998).

Triển khai chiến lược là một quy trình chặt chẽ, bao gồm các hoạt động liên kết hợp lý, giúp tổ chức hiện thực hóa chiến lược của mình (Hrebiniak, 2013).

(Nguồn: cập nhật dựa trên phân loại của Yang Li và cộng sự, 2008)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của bài viết là đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, áp dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia để tiền thẩm định bảng hỏi cho nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án, sử dụng các kỹ thuật hiện đại và được công nhận như kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc, và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát qua Independent Sample T-test và One-way Anova.

Nghiên cứu này sẽ đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả mong rằng kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những hàm ý và khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT, nhằm định hướng phát triển và hoạch định chính sách nâng cao năng lực quản trị, từ đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:

Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề, cụ thể là đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin (CNTT).

Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa và xác định các khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược của doanh nghiệp Tác giả cũng xem xét các thang đo để đo lường các biến trong mô hình, bao gồm các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).

Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đã xác định, tác giả tổng hợp các thang đo của các biến từ các nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực Qua đó, tác giả tiến hành xây dựng phiếu khảo sát.

Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã phỏng vấn chuyên gia để thẩm định và điều chỉnh bảng hỏi, từ đó hình thành bảng hỏi chính thức cho khảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.

Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết và đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Quá trình này bao gồm mã hóa dữ liệu, thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Kết quả cuối cùng sẽ cung cấp thông tin về việc kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu

Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi

Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát

Dựa trên kết quả tổng quan các công trình nghiên cứu và mô hình lý thuyết, nghiên cứu xác định 6 biến, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Các thang đo cho từng biến được phát triển dựa trên các kết quả nghiên cứu trong cùng lĩnh vực, được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.

Trong nghiên cứu về tố chất lãnh đạo, Mô hình 5 tố chất lớn (Big Five Personality Traits) do Judge và cộng sự (2002) đề xuất được sử dụng rộng rãi, bao gồm: sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính dễ chịu và sự ổn định cảm xúc Tuy nhiên, các tố chất này còn quá tổng quát và chưa hiệu quả trong việc đánh giá nhà quản trị kinh doanh Do đó, tác giả đã áp dụng phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân nổi bật, chia thành 6 nhóm, nhằm hỗ trợ nhà quản trị đạt thành công trong công việc Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã sử dụng bộ thang đo của Peterson và Seligman, loại bỏ những thang đo không phù hợp và xác định 14 biến quan sát, nhóm thành 3 nhóm đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Các thang đo này được sử dụng để đo lường tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc

Biến Tố chất được xác định qua ba biến bậc một, bao gồm Tính nhân bản-công bằng, Tính kỷ luật-cầu toàn và Tính ham hiểu biết-học hỏi Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường và đánh giá chất lượng của biến Tố chất.

- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El-Sabaa

Kiến thức và kỹ năng được xem là biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct), bao gồm ba nhóm chính: Nhân sự, Tư duy và Tổ chức, Kỹ thuật Các nhóm này được đo lường thông qua ba biến bậc một (first order construct) tương ứng, tạo nên một hệ thống kiến thức và kỹ năng toàn diện cho năm 2001.

Hành động của nhà quản trị thể hiện sự cụ thể hóa kiến thức, kỹ năng và khả năng trong các tình huống cụ thể Dựa trên lý thuyết hành vi, tác giả sử dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đo lường hành động của nhà quản trị cấp trung LPI được phân thành 5 nhóm chính: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.

Biến Hành động có cấu trúc là một biến phản ánh và là biến bậc 2, được đo lường thông qua năm biến bậc một: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.

- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona

García (2005) đã phát triển một công cụ nhằm đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực công nghệ thông tin Năng lực chiến lược được xem là một biến phản ánh có cấu trúc và thuộc loại biến bậc 1.

- Thang đo Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả sẽ xây dựng thang đo cho hai biến này, sử dụng các tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp theo quan điểm của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011), dựa trên nghiên cứu của Alexander (1985) Các tiêu chí bao gồm: đạt được mục tiêu ban đầu của chiến lược, kết quả tài chính (doanh thu, lợi nhuận) dự kiến và triển khai trong giới hạn ngân sách Thêm vào đó, tác giả sẽ bổ sung thang đo từ nghiên cứu của Lu và cộng sự (2015) về thị phần và vị thế cạnh tranh Đối với cấp độ chức năng, tác giả sẽ sử dụng thang đo của Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi FEVS của U.S Office of Personnel Management, bao gồm: hoàn thành tốt nhiệm vụ triển khai chiến lược, triển khai với chất lượng tốt và đóng góp tích cực vào kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, cũng như Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và cấp độ đơn vị được liệt kê trong phụ lục 4 Phiên dịch sang tiếng Việt của các thang đo này có sẵn tại phụ lục 5.

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi

Tiền thẩm định bảng hỏi là bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng, giúp xác định tính phù hợp của thang đo trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt trong ngành CNTT Mặc dù các thang đo đã được kiểm định từ các nghiên cứu uy tín, nhưng chúng chưa được áp dụng trong bối cảnh địa phương Để thực hiện việc này, tác giả đã phỏng vấn 8 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự, cùng 12 nhà quản trị tại các doanh nghiệp CNTT, nhằm thu thập ý kiến về nội dung và hình thức của các biến đo lường Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, diễn ra từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021, và được thực hiện tại nhà hoặc nơi làm việc của đối tượng phỏng vấn hoặc qua các công cụ trực tuyến Kết quả phỏng vấn sẽ giúp tác giả điều chỉnh thang đo chính thức dựa trên những nhận định của chuyên gia về các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Nội dung chi tiết của các cuộc phỏng vấn được trình bày trong phụ lục.

7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng

Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy hầu hết các đối tượng phỏng vấn đồng ý với nội dung và hình thức trình bày, nhưng cũng đưa ra ý kiến cần chỉnh sửa cho những phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng, hoặc có hai ý trong một phát biểu, cùng với việc sửa các lỗi chính tả.

Thang đo Tố chất, được tham khảo từ nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy phát biểu về tính công bằng, “Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân”, chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn cho rằng hợp tác tốt và quan tâm đến tập thể là hai ý khác nhau, nên cần tách thành hai phát biểu riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và “Tôi quan tâm đến lợi ích của tập thể”.

Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi ích tập thể trong công việc Để làm rõ khái niệm này, tác giả đã tiến hành chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát liên quan đến biến Tố chất, được trình bày trong bảng 3.1.

Bảng 3.1: Thang đo Tố chất

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Nhân bản – Công bằng (BE_NB)

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên

Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu

Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)

Tôi luôn rộng rãi với người khác về thời gian, nguồn lực và tài chính, đồng thời biết cách động viên mọi người xung quanh Trong môi trường làm việc, tôi hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp và luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Tôi cam kết đối xử công bằng và không định kiến với nhân viên dưới quyền, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và công bằng cho tất cả.

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này nhằm đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của họ đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Để đảm bảo tính khách quan và cụ thể, tác giả đã chọn các doanh nghiệp CNTT đáp ứng các tiêu chí: (1) Doanh nghiệp phải được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài như doanh nghiệp liên doanh hoặc FDI (2) Doanh nghiệp phải hoạt động trên thị trường ít nhất 03 năm tính từ thời điểm thu thập dữ liệu, tức là phải được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2020 trở về trước.

Trước năm 2018, doanh nghiệp CNTT được phân loại theo Bộ Thông tin và Truyền thông (2021a) thành các nhóm ngành như phần cứng, điện tử, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số Để thu thập thông tin chính xác về năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT, luận án đã tiến hành khảo sát các nhà quản trị cấp trung tại Việt Nam Đối tượng này không chỉ có đủ thông tin để đánh giá tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược của bản thân mà còn giúp đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Nhà quản trị cấp trung tham gia trực tiếp vào hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm cho các hoạt động của bộ phận mình, do đó, việc khảo sát đối tượng này mang lại dữ liệu chính xác và bao quát.

Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể, cũng như các giám đốc, phó giám đốc trong các tập đoàn lớn Đối tượng nghiên cứu sẽ tập trung vào các doanh nghiệp CNTT tại những tỉnh thành lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất, theo báo cáo năm 2020 của Bộ Thông tin và Truyền thông.

Trong quá trình điều tra, tác giả đã chọn mẫu thuận tiện từ các nhà quản trị cấp trưởng, phó phòng trở lên Để đảm bảo tính đại diện, số phiếu điều tra được phân bổ theo các nhóm ngành CNTT và doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Các đối tượng khảo sát có sự đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, giúp chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Tác giả cũng áp dụng phương pháp để đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu.

“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc PLS-SEM và lưu ý rằng kích thước mẫu cần tuân thủ một số nguyên tắc chung trong quá trình mô hình hóa đường dẫn PLS.

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu trong mô hình phương trình cấu trúc chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Cụ thể, với mức ý nghĩa 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25, cỡ mẫu tối thiểu sẽ phụ thuộc vào số lượng mũi tên Nếu có 10 mũi tên, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 91 (Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu tốt cho mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Do đó, nghiên cứu này hướng tới việc thu thập dữ liệu với mục tiêu đạt được 200-250 đối tượng tham gia khảo sát để đảm bảo đủ cỡ mẫu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần.

Tác giả áp dụng hai phương pháp tiếp cận đối tượng khảo sát: trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp, trong khi đó, tác giả cũng gọi điện và gửi email mời tham gia khảo sát Sau khi nhận được sự đồng ý, phiếu khảo sát được gửi qua link Google Doc qua email hoặc các nền tảng như Zalo, Facebook Để tăng tỷ lệ phản hồi, tác giả thực hiện các cuộc gọi và gửi email nhắc nhở đến các nhà quản trị Bên cạnh đó, tác giả cũng nhờ các nhà quản trị giới thiệu thêm đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball), nhằm mở rộng đối tượng khảo sát.

Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do nhiều lý do khác nhau: 4 phiếu bị bỏ trống, 9 phiếu tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi, và 2 phiếu tích theo hình ziczac Cuối cùng, 220 phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính kích cỡ mẫu khác nhau.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết Kỹ thuật PLS-SEM có một số ưu điểm, bao gồm yêu cầu kích thước mẫu ít khắt khe hơn và không cần phân phối chuẩn như các phương pháp SEM khác Một nghiên cứu của Chin và Newsted (1999) chỉ ra rằng PLS có thể thu thập thông tin có ý nghĩa từ các cỡ mẫu nhỏ, thậm chí chỉ 20 Thêm vào đó, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu ở giai đoạn đầu của việc xây dựng và thử nghiệm lý thuyết.

Kỹ thuật PLS rất phù hợp với nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vì đây là một vấn đề nghiên cứu mới chưa được khám phá PLS có khả năng kiểm tra các mô hình lớn và phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, điều này đặc biệt quan trọng trong mô hình nghiên cứu của tác giả, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Ba trong bốn biến ngoại sinh là biến bậc hai, cụ thể là “Tố chất”, “Kiến thức và kỹ năng”, và “Hành động”, được đo lường thông qua biến bậc 1 Biến “Tố chất” được đánh giá qua ba khía cạnh, “Kiến thức và kỹ năng” qua ba khía cạnh, và “Hành động” qua năm khía cạnh khác nhau Vì vậy, PLS được xem là kỹ thuật xử lý dữ liệu tối ưu cho nghiên cứu này.

Trong nghiên cứu này, năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ bốn yếu tố chính: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, và Năng lực chiến lược Ba yếu tố đầu tiên được đo lường qua các khía cạnh như Nhân sự, Tổ chức, Tư duy và Kỹ thuật Hành động được đánh giá qua các khía cạnh như Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương, Tạo dựng tầm nhìn chung và Chấp nhận thử thách Để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến việc triển khai chiến lược, tác giả áp dụng phương pháp phân tích biến bậc 2, trong đó Tố chất bao gồm ba biến bậc 1, Kiến thức và kỹ năng có ba biến bậc 1, và Hành động có năm biến bậc 1 Theo Hair và cộng sự (2016), các biến bậc 1 phản ánh mức độ của các biến bậc 2, giúp thể hiện các khía cạnh khác nhau của năng lực nhà quản trị cấp trung qua mô hình phản ánh – phản ánh.

Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh, tác giả áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết nghiên cứu Becker và cộng sự (2012) cho rằng phương pháp lặp lại biến quan sát thường được ưu tiên hơn so với phương pháp hai giai đoạn Hair và cộng sự (2017) cũng chỉ ra rằng phương pháp hai giai đoạn là giải pháp thay thế cho các vấn đề liên quan đến biến bậc cao Do đó, việc sử dụng phương pháp lặp lại biến quan sát là phù hợp với luận án này.

Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả đã tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.

Quy trình phân tích dữ liệu bằng phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm xem xét sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.

Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:

Mã hóa dữ liệu là bước đầu tiên trong quá trình phân tích, giúp tổ chức thông tin theo các ký hiệu để dễ dàng phân tích Tiếp theo, tác giả thực hiện thống kê mô tả để phân tích đặc điểm của mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

Kiểm định dữ liệu là quá trình quan trọng nhằm xác định sai lệch do phương pháp, thường được thực hiện thông qua Common Method Variance (CMV) Đồng thời, việc kiểm định thang đo cũng được thực hiện thông qua phân tích mô hình đo lường để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu.

Sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), là một vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) nhấn mạnh rằng CMV có thể gây hại cho độ tin cậy và độ chính xác của các phép đo Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, nhiều giải pháp đã được đề xuất, bao gồm cả phương pháp thủ tục và thống kê Theo Podsakoff và cộng sự (2012), kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test) là một phương pháp thống kê hiệu quả CMV được coi là hiện diện nếu có một nhân tố duy nhất giải thích hơn 50% phương sai (Podsakoff và cộng sự, 2012) Kiểm định Harman’s one-factor test có thể được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22.

Để kiểm định thang đo, việc đánh giá mô hình đo lường là rất quan trọng, bao gồm các yếu tố như độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo được đánh giá qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, với yêu cầu tối thiểu là 0,7 theo Hair và cộng sự (2016) Nếu hệ số tải nhỏ hơn 0.4 hoặc trong khoảng 0,4-0,7, cần loại bỏ biến để cải thiện chỉ số tính hội tụ CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo phản ánh mức độ chính xác của biến quan sát, được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với ngưỡng tối thiểu là 0,6 cho nghiên cứu khám phá và 0,7 cho độ tin cậy tốt theo Henseler và cộng sự (2015) Để đánh giá tính hội tụ, chỉ số phương sai trích (AVE) cũng được xem xét.

Theo nghiên cứu năm 2010, một thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi chỉ số AVE đạt từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa là biến tiềm ẩn mẹ trung bình có khả năng giải thích ít nhất 50% biến thiên của từng quan sát con.

Giá trị phân biệt là một yếu tố quan trọng để đánh giá sự khác biệt giữa các cấu trúc trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra tính phân biệt của các biến, có thể sử dụng hai chỉ số: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) hoặc chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Cụ thể, Fornell và Larcker cho rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn Trong khi đó, Henseler và cộng sự xác định rằng giá trị HTMT dưới 0,9 cho thấy sự phân biệt giữa các cấu trúc, nhưng Kline (2015) đã áp dụng ngưỡng nghiêm ngặt hơn là 0,85 để xác nhận tính chính xác của mô hình về mặt phân biệt.

Để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, tác giả thực hiện ước lượng Bootstrap với 1000 mẫu và mức ý nghĩa 5% Kỹ thuật Bootstrap trong PLS-SEM cho phép lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại, giúp xác định khoảng tin cậy cho các ước lượng tham số và tạo cơ sở cho suy luận thống kê Nghiên cứu cũng tiến hành kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) theo phương pháp của Hair và cộng sự.

(2016), giá trị VIF < 5,0 thì sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra

Việc đánh giá mô hình cấu trúc là cần thiết để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua các chỉ số như giá trị đường dẫn (Path Coefficients), P-Value, T-Value và f² Để khẳng định giả thuyết nghiên cứu với mức độ tin cậy 95%, cần có T-Value > 1,65 và P-Value < 0,05 Hệ số f² cho thấy mức độ ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc, với các mức độ tác động được phân loại theo bảng chỉ số của Cohen (1988): f² < 0,02 (cực kỳ nhỏ), 0,02 ≤ f² < 0,15 (nhỏ), 0,15 ≤ f² < 0,35 (trung bình), và f² ≥ 0,35 (lớn).

Tổng quan mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Tác giả đã tiến hành khảo sát 220 nhà quản trị cấp trung, yêu cầu họ đánh giá năng lực quản trị của bản thân dựa trên các yếu tố như tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Bên cạnh đó, họ cũng đánh giá kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp và đơn vị mình phụ trách Mặc dù áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và “quả bóng tuyết”, tác giả đã nỗ lực đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát qua các đặc điểm khác nhau về doanh nghiệp và nhà quản trị cấp trung ở nhiều địa phương trong cả nước.

Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo Sách trắng CNTT (Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a), ngành CNTT được chia thành bốn nhóm: doanh nghiệp phần cứng, doanh nghiệp phần mềm, doanh nghiệp nội dung số và doanh nghiệp dịch vụ CNTT Trong khảo sát, 71,1% đối tượng thuộc nhóm doanh nghiệp dịch vụ CNTT, tiếp theo là doanh nghiệp phần mềm (42,2%), doanh nghiệp phần cứng (31,3%) và doanh nghiệp nội dung số (19,3%) Mặc dù nghiên cứu tập trung vào cá nhân nhà quản trị cấp trung, sự phân bổ đối tượng khảo sát phản ánh tỷ lệ doanh nghiệp trong các nhóm ngành CNTT theo số liệu năm 2020, với 48,3% doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 29,5% doanh nghiệp phần mềm, 12,7% doanh nghiệp phần cứng và 9,4% doanh nghiệp nội dung số.

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát

Doanh thu bình quân / năm giai đoạn 2018-2020

Tổng số lao động 50%) và doanh nghiệp ngoài nhà nước (gồm doanh nghiệp 100% vốn tư nhân và doanh nghiệp có vốn Nhà nước < 50%) Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài không được khảo sát trong nghiên cứu này Kết quả khảo sát cho thấy 79,1% người trả lời đến từ doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, trong khi doanh nghiệp nhà nước chỉ chiếm 13,6%.

Doanh nghiệp có quy mô lớn đóng góp đáng kể vào nền kinh tế, với 35,9% doanh nghiệp có vốn từ 100 tỷ đồng trở lên, 44,5% doanh nghiệp đạt doanh thu từ 300 tỷ đồng trở lên và 50,6% doanh nghiệp sử dụng từ 200 lao động trở lên.

Các doanh nghiệp khảo sát chủ yếu là những đơn vị lâu năm, với 32,7% doanh nghiệp hoạt động từ 20 năm trở lên và 11,8% từ 15 đến dưới 20 năm Trong khi đó, tỷ lệ doanh nghiệp mới thành lập dưới 5 năm chiếm 20,9%.

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát

Chỉ tiêu Tần suất (Người) Tỷ lệ (%)

Trung cấp/Cao đẳng 23 10,45 Đại học 141 64,09

Phòng/Đơn vị làm việc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Trong một khảo sát với 220 phiếu, tỷ lệ nhà quản trị cấp trung cho thấy nam giới chiếm 56,4% và nữ giới 43,6%, phản ánh sự chênh lệch giới tính trong lĩnh vực này Tuy nhiên, cơ cấu giới tính này lại phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT), nơi mà hầu hết các nhà quản lý đều có kiến thức kỹ thuật, dẫn đến sự ưu thế về số lượng của nam giới trong các vị trí quản lý.

Trong khảo sát về độ tuổi của các nhà quản trị cấp trung, nhóm tuổi từ 36-45 chiếm ưu thế với 43,6%, tiếp theo là nhóm từ 25-35 tuổi với 40,9% Các nhóm tuổi còn lại có tỷ lệ thấp hơn, cụ thể nhóm dưới 25 tuổi chiếm 12,3% và nhóm từ 46-55 tuổi chỉ chiếm 3,2% Hai nhóm tuổi trên 56 và trên 65 không có phiếu khảo sát nào, điều này phản ánh quy định nghỉ hưu ở Việt Nam, nơi nữ giới nghỉ hưu ở tuổi 55 và nam giới ở tuổi 60 Do đó, số lượng quản lý cấp trung trên 55 tuổi chủ yếu là nam giới và tỷ lệ này rất thấp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nơi có sự chú trọng lớn vào việc trẻ hóa đội ngũ quản lý.

Cán bộ quản lý cấp trung có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 64,09%, tiếp theo là trình độ sau đại học với 25% Tỷ lệ này cho thấy sự chú trọng của các nhà quản trị trong việc nâng cao chuyên môn và quản lý qua việc học tập và bồi dưỡng Trình độ trung cấp/cao đẳng chiếm 10,45%, trong khi chỉ có 0,45% cán bộ chưa qua đào tạo, chỉ tốt nghiệp THPT.

Trong khảo sát về thâm niên công tác, đối tượng tham gia rất đa dạng, với thời gian làm việc trong ngành từ dưới 1 năm đến trên 10 năm Đặc biệt, nhà quản trị cấp trung có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 122 người, tương đương 55,45% Tiếp theo, nhóm có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 25,45% Đáng chú ý, tỷ lệ nhà quản trị trẻ với thâm niên dưới 1 năm rất thấp, chỉ đạt 4,09%.

Trong khảo sát về thâm niên quản lý, nhóm nhà quản trị cấp trung có thâm niên từ 1 đến dưới 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 40% Tiếp theo, những người có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm có 66 người, tương đương 30% Trong khi đó, tỷ lệ nhà quản trị có thâm niên dưới 1 năm và trên 10 năm lần lượt chỉ chiếm 14,55% và 15,45%.

Các nhà quản trị cấp trung đang quản lý các phòng/đơn vị trong nhiều lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp như sản xuất, kỹ thuật, marketing – truyền thông, nhân sự, tài chính, kinh doanh, cung ứng và hành chính Việc này sẽ được sử dụng như một biến kiểm soát trong mô hình để so sánh năng lực của các nhà quản trị cấp trung giữa các lĩnh vực chức năng khác nhau.

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo các biến và mô tả phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án Luận án sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính giúp xem xét mức độ phù hợp của các biến tham gia trong mô hình cũng như mối quan hệ giữa chúng đồng thời điều chỉnh thang đo để hình thành nên bộ thang đo chỉnh sửa thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn sâu Nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Tác giả sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) – Một kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM)- để kiểm tra mô hình đo lường và kiểm tra các giả thuyết được đề xuất Ngoài ra, chương 3 cũng trình bày tổng quan về mẫu nghiên cứu thông qua mô tả thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam và nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

4.1.1 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Ngành CNTT Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn khi đất nước tích cực triển khai chuyển đổi số, tận dụng lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để thúc đẩy tăng trưởng Chính phủ đang thực hiện chiến lược đột phá thông qua chuyển đổi số toàn diện và đổi mới sáng tạo, với mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia hùng cường và thịnh vượng, nằm trong nhóm các nước có thu nhập trung bình cao vào năm 2035, và hướng tới phát triển theo định hướng xã hội chủ nghĩa vào năm 2045.

Trong những năm gần đây, ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) đã trở thành nền tảng quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, góp phần giải quyết nhiều vấn đề khó khăn của quốc gia và các bộ, ngành, địa phương Trong bối cảnh phát triển chung của đất nước, CNTT-TT tiếp tục có những bước tiến mạnh mẽ, khẳng định vai trò thiết yếu của mình trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội, chính trị, an ninh và quốc phòng.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và bền vững, với doanh thu cao và giá trị xuất khẩu lớn, đóng góp quan trọng vào GDP quốc gia Trong thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành đạt 10-20%, trong đó lĩnh vực phần mềm và dịch vụ nội dung số có mức tăng trưởng lần lượt là 30-35% và 60-70% CNTT trở thành công cụ hỗ trợ hiệu quả cho sự phát triển xã hội, dẫn đến nhu cầu ứng dụng CNTT trong sản xuất kinh doanh gia tăng, giúp cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả Việt Nam hiện đứng trong top 5 quốc gia có tốc độ tăng trưởng CNTT nhanh nhất thế giới và dẫn đầu về dịch vụ thuê ngoài phần mềm Về chỉ số phát triển bưu chính, Việt Nam xếp thứ 45/172 quốc gia, tăng 5 bậc so với năm 2017 Lĩnh vực an toàn thông tin mạng cũng ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ, với vị trí thứ 50/194 quốc gia trong Chỉ số an toàn thông tin toàn cầu năm 2018 Ngoài ra, Việt Nam đứng thứ 45/126 quốc gia trong Chỉ số đổi mới sáng tạo và thứ 77/140 quốc gia trong Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu.

Hình 4.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT Việt Nam giai đoạn 2016-2020

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị thế là một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, với mức tăng trưởng hai con số trong suốt 5 năm qua Đến cuối năm 2020, cả nước có hơn 44.000 doanh nghiệp CNTT, với tổng doanh thu ngành đạt trên 124 tỷ USD Trong đó, doanh thu từ phần cứng điện tử đạt trên 111 tỷ USD, phần mềm đạt 5,4 tỷ USD và nội dung số gần 900 triệu USD Ngành CNTT cũng ghi nhận xuất khẩu vượt 93 tỷ USD, đóng góp hơn 50.000 tỷ đồng cho ngân sách nhà nước Đặc biệt, sản phẩm điện thoại di động xuất khẩu đạt 49,08 tỷ USD, đứng thứ hai trên thế giới.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng trung bình 14,7%, vượt xa mức tăng trưởng kinh tế và chỉ tiêu ngành 10% Cụ thể, ngành phần mềm duy trì mức tăng trưởng 15% trong giai đoạn 2016-2018, trong khi ngành phần cứng, điện tử và viễn thông đạt mức tăng trưởng 20,24% Ngành nội dung số cũng có mức tăng trưởng trung bình 7,47% Đặc biệt, từ 2016 đến 2020, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia hàng đầu thế giới trong sản xuất công nghiệp phần cứng và điện tử - viễn thông, đứng thứ 2 toàn cầu về sản xuất điện thoại và linh kiện, và thứ 10 về sản xuất điện tử và linh kiện, vượt qua nhiều cường quốc như Mỹ, Đức, Ấn Độ và Brazil.

Một số con số minh chứng thực trạng ngành CNTT được thể hiện ở bảng 4.1

Bảng 4.1: Số liệu ngành CNTT Việt Nam năm 2020

Chỉ tiêu Số doanh nghiệp

Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) Công nghiệp phần cứng, điện tử 5.929 842.458 111.034 95.760 Công nghiệp phần mềm 13.544 149.072 5.439 4.643

(Nguồn:( Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a))

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra nhanh chóng, chuyển dịch sang nền kinh tế số trở thành đặc trưng quan trọng, mở ra cơ hội cho các quốc gia đổi mới mà không phụ thuộc vào trình độ phát triển Ngành CNTT có cơ hội đổi mới tư duy để phát triển hạ tầng số hiện đại, đồng bộ, cùng với hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia, bảo đảm an toàn thông tin mạng và nâng cao trình độ công nghệ Việc đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số sẽ giúp khai thác triệt để cơ hội từ cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

Việt Nam đang tích cực triển khai các chương trình chuyển đổi số và chính sách thu hút đầu tư hấp dẫn, trở thành điểm đến lý tưởng cho các doanh nghiệp FDI trong lĩnh vực CNTT Quốc gia này chú trọng đầu tư vào chi phí cạnh tranh và phát triển cơ sở hạ tầng với các tổ hợp CNTT và khu công nghệ cao nhằm thu hút nhà đầu tư công nghệ nước ngoài Đầu tư FDI vào lĩnh vực CNTT tại Việt Nam không ngừng gia tăng, với vốn đầu tư đạt trên 1,4 tỷ USD cho 243 dự án từ 41 quốc gia trong năm 2020, khẳng định vị trí của CNTT là một trong những ngành thu hút FDI lớn nhất tại Việt Nam.

Bảng 4.2: Đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT

Tổng số vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Triệu USD 591,77 3.566,25 1.498,3 Tổng số dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Dự án 248 568 243

Tổng số nước đầu tư vào lĩnh vực CNTT Nước 42 42 41

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a) 4.1.2 Tổng quan về nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2021, Việt Nam có hơn một triệu lao động trong lĩnh vực CNTT, chia thành bốn nhóm ngành: công nghiệp phần cứng-điện tử, công nghiệp phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT Trong số này, lao động trong lĩnh vực phần mềm có mức thu nhập bình quân cao nhất, đạt gần 10.000 USD/người/năm.

Bảng 4.3: Lao động trong ngành CNTT Đơn vị: Người

Tổng số lao động 70.926 922.521 973.692 1.005.206 1.081.268 Công nghiệp phần cứng, điện tử 568.288 678.917 717.955 760.097 842.458 Công nghiệp phần mềm 97.387 112.004 127.366 143.149 149.072

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Hình 4.2: Thu nhập bình quân của lao động trong ngành CNTT

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Theo báo cáo Vietnam IT Market Report 2021 của TopDev, mức lương cho nhân sự mới ra trường trong năm năm đầu tiên dao động từ 342 USD/tháng đến 1.161 USD/tháng Sau 5 năm, lương sẽ tăng lên, tối thiểu đạt trên 1.300 USD/tháng, tùy thuộc vào vị trí và trách nhiệm công việc Đối với các vị trí cao hơn như giám đốc, mức lương khởi điểm là 2.200 USD/tháng, với giám đốc kỹ thuật có mức lương cao hơn so với giám đốc quản lý/kinh doanh.

Hình 4.3: Mức lương lao động ngành CNTT theo vị trí và năm kinh nghiệm

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Mặc dù mức lương trung bình trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) cao hơn so với các lĩnh vực khác, nhưng ngành này vẫn đối mặt với thách thức lớn nhất là thiếu hụt nguồn nhân lực.

Phần cứng, điện tử Phần mềm Nội dung số Dịch cụ CNTT

Từ năm 2017 đến 2020, ngành công nghệ thông tin (CNTT) đã chứng kiến sự phát triển chất lượng cao Tuy nhiên, CNTT cũng nằm trong số bốn ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, cho thấy tình trạng nhảy việc của nhân sự trong lĩnh vực này vẫn rất phổ biến.

Sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao trong ngành CNTT

Trong 5 năm trở lại đây, nhu cầu nhân lực ngành CNTT không ngừng tăng cao Năm 2021, Việt Nam cần 450.000 nhân lực CNTT, tuy nhiên, tổng số lập trình viên hiện tại ở Việt Nam hiện là 430.000, có nghĩa là 20.000 vị trí lập trình viên vẫn còn thiếu hụt Ngoài ra, việc đào tạo nhân lực trong ngành này vẫn chưa đáp ứng được cả về số lượng lẫn chất lượng nhân lực Chỉ có khoảng 30% sinh viên chuyên ngành CNTT đáp ứng được các kỹ năng và yêu cầu của doanh nghiệp (TopDev, 2021) Điều đó đồng nghĩa các nhà tuyển dụng sẽ phải cạnh tranh rất khốc liệt nếu muốn chiêu mộ được những ứng viên sáng giá, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Hình 4.4: Các kỹ năng quan trọng của nhân sự CNTT

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Ngành CNTT đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng, khi mà yêu cầu về năng lực làm việc ngày càng cao Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới và biến động trong môi trường kinh doanh đòi hỏi nhân lực trong ngành này phải liên tục nâng cao năng lực và khả năng thích ứng Theo TopDev (2021), ngoài kiến thức và kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng mềm trở thành yêu cầu thiết yếu, với ba kỹ năng được đánh giá cao nhất là khả năng thích ứng, tư duy phát triển và kỹ năng hợp tác Những kỹ năng này giúp nhân sự duy trì sự cạnh tranh trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng, đồng thời năng lực giao tiếp và hợp tác giữa các thành viên trong đội nhóm là yếu tố quyết định cho sự vận hành hiệu quả của doanh nghiệp.

Ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, ngày càng trở thành yếu tố quan trọng bên cạnh kinh nghiệm làm việc và chứng chỉ chuyên môn Nhiều nhà tuyển dụng sẵn sàng đào tạo lại cho những ứng viên mới ra trường nếu họ có khả năng tiếng Anh tốt Đối với sinh viên mới tốt nghiệp, mặc dù chưa có nhiều kinh nghiệm, nhưng nếu họ thể hiện tiềm năng, tinh thần học hỏi và mong muốn trải nghiệm mới, các nhà tuyển dụng vẫn sẵn lòng đầu tư vào đào tạo Nhiều tập đoàn lớn như VinGroup và FPT đã hợp tác với các trường đại học để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp.

Tình trạng nhảy việc ở các kỹ sư CNTT còn diễn ra rất phổ biến

Một nghiên cứu của TopDev (2021) cho thấy kỹ sư CNTT, đặc biệt ở cấp Junior và Senior, thường chỉ gắn bó với công việc trong khoảng một năm rưỡi Mức độ trung thành tăng lên ở các vị trí quản lý như quản trị dự án và CTO Nguyên nhân chính dẫn đến việc nghỉ việc bao gồm sự không hài lòng với mức lương, thiếu cơ hội thăng tiến, công ty không có chính sách đào tạo và phát triển hợp lý, cũng như mâu thuẫn với cấp trên Điều này cho thấy lương là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của kỹ sư CNTT Khảo sát cũng chỉ ra rằng các kỹ sư này cảm thấy được tôn trọng và có xu hướng gắn bó lâu dài hơn khi công ty áp dụng các chính sách phúc lợi, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo.

Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung và triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1 Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1.1 Kết quả điều tra Để đánh giá thực trạng về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã tiến hành điều tra với đối tượng các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT, trong thời gian từ tháng 4/2021 đến tháng 8/2021 và đã thu được 220 phiếu hợp lệ Các nhà quản trị được hỏi để đánh giá mức độ đồng ý với các nhận định theo thang 7 điểm với 1 - là hoàn toàn không đồng ý đến 7 – là hoàn toàn đồng ý Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 để đánh giá điểm giá trị trung bình nhằm phân tích các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược a Thực trạng tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Để đánh giá thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung, tác giả đánh giá dựa trên 3 nhóm tố chất chính là tính nhân bản – công bằng, tính kỷ luật – cầu toàn và tính ham học hỏi, hiểu biết – sáng tạo Kết quả điều tra khảo sát ở bảng 4.4 cho thấy, so sánh giữa các nhóm tố chất thì nhóm ham học hỏi, ham hiểu biết và sáng tạo là nhóm được đánh giá cao nhất Điều này chứng tỏ các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT luôn đề cao tinh thần ham hiểu, chịu khó học hỏi và tiếp thu những cái mới Đây là tố chất cần thiết cho các nhà quản trị đặc biệt là cá nhà quản trị trong các doanh nghiệp CNTT bởi vì so với các ngành kinh doanh khác, có thể nói ngành CNTT là ngành có tốc độ thay đổi về công nghệ lớn nhất và nhanh nhất Vì vậy các nhà quản trị luôn phải không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ, cập nhật các xu hướng công nghệ mới Ngoài ra, sự sáng tạo, đổi mới là tố chất không thể thiếu với các nhà quản trị Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Bảng 4.4: Thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp công nghệ thông tin

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Tính nhân bản – Công bằng

Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên 5,93

1,114 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) 5,21 1,240

Tôi biết cách động viên người khác 5,46 1,083

Tôi luôn hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp và coi trọng lợi ích của tập thể trong công việc Tôi đối xử công bằng và không có định kiến đối với nhân viên dưới quyền Bên cạnh đó, tôi có khả năng tập hợp và động viên các thành viên để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Tôi hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc 5,86 1,116

Tính kỷ luật – Cầu toàn

Tôi cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc lớn về sau 6,11

Tôi có tính kỷ luật và luôn giữ bình tĩnh trong những tình huống khó khăn hoặc căng thẳng Tôi đặt ra yêu cầu cao cho công việc của mình và luôn hướng tới sự hoàn hảo Bên cạnh đó, tôi cũng ghi nhận và đánh giá cao những kết quả làm việc tốt của nhân viên dưới quyền.

Tính ham học hỏi, hiểu biết – Sáng tạo

Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá 5,82

Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác 6,11 0,902 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực 6,13 0,923

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Trong các tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, sự công bằng và công tâm được thể hiện qua việc coi trọng lợi ích tập thể, đối xử công bằng với nhân viên và ghi nhận kết quả làm việc tốt Những phẩm chất này không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên mà còn phát triển mối quan hệ đồng đều giữa các cấp bậc, xóa bỏ rào cản và giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm Đặc biệt, việc đánh giá thành tích một cách công bằng là rất quan trọng, vì nhân viên luôn mong muốn công sức của họ được nhìn nhận đúng mức Nếu không, dễ dẫn đến tình trạng chán nản, mất động lực hoặc mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp.

Một tố chất quan trọng của nhà quản trị là khả năng chia sẻ, đồng cảm và quan tâm đến nhân viên, thể hiện tính nhân bản trong quản lý Tố chất này phù hợp với truyền thống văn hóa Việt Nam, mang tư tưởng nhân văn và nhân nghĩa Sự đồng cảm và chia sẻ không chỉ tác động đến cảm xúc mà còn ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, tạo ra nghệ thuật trong quản trị và lãnh đạo Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và tin tưởng, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, tận tâm và trung thành với công ty.

Tố chất "Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính)" được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 5,21, phản ánh lòng tốt trong cách đối xử với người khác Tuy nhiên, sự đánh giá thấp này có thể do nhà quản trị cấp trung phải chịu nhiều ràng buộc từ cấp trên, dẫn đến việc phân bổ nguồn lực, tài chính và thời gian trong giới hạn nhất định Điều này buộc họ phải tìm cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả và tối ưu, dù mong muốn hỗ trợ nhân viên là có, nhưng không thể thoải mái phân bổ cho họ.

Các tố chất như hài hước và lạc quan thường bị đánh giá thấp bởi các nhà quản trị cấp trung, mặc dù chúng có thể giúp kết nối và tạo không khí thân thiện trong công ty Những phẩm chất này không chỉ giảm căng thẳng mà còn thuận lợi cho việc trao đổi và thuyết phục Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị Việt Nam lại ưu tiên quyền lực và mệnh lệnh, dẫn đến việc họ không muốn tạo ra sự gần gũi với nhân viên Tình trạng này phản ánh thực trạng kiến thức và kỹ năng của các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghệ thông tin.

Nhà quản trị cấp trung được đánh giá dựa trên ba nhóm kiến thức và kỹ năng cơ bản: nhân sự, tư duy và tổ chức, kỹ thuật Hầu hết các kỹ năng này đạt điểm trung bình từ 5,4 đến 6,0 trên thang điểm 7, cho thấy sự đánh giá tích cực về năng lực của họ.

Theo đánh giá, nhóm kiến thức và kỹ năng kỹ thuật đạt điểm trung bình cao nhất (5,90), phản ánh đúng đặc điểm của doanh nghiệp CNTT Mặc dù quản lý cấp trung có thể đảm nhận nhiều chức năng khác nhau như nhân sự, kinh doanh và marketing, kiến thức kỹ thuật vẫn là yếu tố cốt lõi mà mọi nhà quản trị trong lĩnh vực này cần nắm vững Chẳng hạn, trưởng phòng nhân sự cần hiểu rõ các dịch vụ và phần mềm mà doanh nghiệp đang triển khai để đưa ra yêu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo hợp lý Tương tự, trưởng phòng marketing phải có khả năng lập kế hoạch marketing và lựa chọn nội dung cũng như công cụ phù hợp với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Bảng 4.5: Thực trạng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT

Nhóm Kiến thức và kỹ năng Điểm

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự

Huy động khả năng và năng lượng của cấp dưới 5,88

0,904 Giao tiếp: có thể lắng nghe, thuyết phục và hiểu ý người khác về hành vi của họ 5,81 0,916

Xử lý các các tình huống phát sinh: là người nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì 5,69 0,929

Trao quyền: tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định 5,82 0,955

Kiến thức và kỹ năng về tư duy và tổ chức

Đánh giá quy trình công việc là cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức và đơn vị Đồng thời, phân tích tác động từ môi trường kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả.

Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

Kiến thức và kỹ năng sử dụng các công cụ và kỹ thuật 5,92

1,077 Hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục 5,96 0,947 Kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đánh giá cao yếu tố "Xem xét và đánh giá quy trình công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của đơn vị." Họ không chỉ chịu trách nhiệm về chuyên môn mà còn quản lý hoạt động, điều tiết nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên Đồng thời, họ phải báo cáo với ban lãnh đạo cấp cao về thành quả của đơn vị mình, góp phần vào thành công chung của tổ chức Do đó, việc nắm vững quy trình công việc ở cấp thấp hơn và định hướng từ lãnh đạo cấp cao là rất quan trọng, giúp họ làm cầu nối giữa quản lý cấp cao và toàn bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung thường nhận thấy mình còn thiếu sót về kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là am hiểu về môi trường kinh doanh Điều này có thể giải thích bởi việc họ thường tập trung vào một hoạt động chức năng nhất định trong doanh nghiệp, dẫn đến sự khiếm khuyết về kiến thức chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh và tầm nhìn chiến lược Sự khác biệt này cũng được nhận thấy khi so sánh với các nghiên cứu trước đó về nhà quản trị cấp cao, cho thấy nhu cầu phát triển kỹ năng và kiến thức mới để đáp ứng yêu cầu của vị trí quản trị cấp trung.

Nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012) và các nghiên cứu khác cho thấy kiến thức và kỹ năng về chiến lược kinh doanh và môi trường kinh doanh là rất quan trọng đối với các CEO và chủ doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, đối với nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT, các yếu tố này vẫn chưa được đánh giá cao và chưa được chú trọng phát triển, dẫn đến thực trạng yếu kém trong khả năng hành động của họ.

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT có năm yếu tố hành động chủ yếu: làm gương cho cấp dưới, tạo dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết Bảng 4.6 cho thấy điểm trung bình của các nhóm này không có sự khác biệt rõ rệt.

Bảng 4.6: Thực trạng yếu tố hành động của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT

Làm gương cho cấp dưới 6,00

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ 5,91

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Các nhà quản trị trong doanh nghiệp CNTT đánh giá cao khả năng phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết Điều này cho thấy họ chú trọng xây dựng mối quan hệ với nhân viên, lắng nghe và chia sẻ ý kiến cũng như tình trạng của họ Họ tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và trưởng thành trong công việc, đồng thời tin tưởng vào khả năng của cấp dưới, khuyến khích và động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

Kết quả kiểm định dữ liệu

Sau khi làm sạch dữ liệu và xây dựng mô hình, tác giả thực hiện kiểm định dữ liệu bằng phương pháp Common Method Variance (CMV) và phân tích mô hình đo lường Để đánh giá mô hình đo lường, cần xem xét độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

4.3.1 Kiểm định sai lệch do phương pháp Để phát hiện vấn đề sai lệch do phương pháp (Common Method Variance - CMV), theo gợi ý của Podsakoff và cộng sự (2012), luận án đã sử dụng cả hai phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và thống kê Thứ nhất, trong quá trình thiết kế phiếu khảo sát, bảng hỏi không bao gồm câu hỏi về tên công ty hay thông tin cá nhân của người trả lời, khẳng định các thông tin trong phiếu điều tra sẽ được bảo mật tuyệt đối, xử lý khuyết danh và chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu Điều này làm giảm sự e ngại cho đối tượng khảo sát trong quá trình trả lời phiếu điều tra., Bảng hỏi cũng được trình bày bằng ngôn ngữ rõ ràng, dễ hiểu, đảm bảo người trả lời hiểu đúng mục đích của câu hỏi Ngoài ra, thứ tự các câu hỏi trong phiếu khảo sát được xáo trộn một cách ngẫu nhiên thông qua phần mềm khảo sát nhằm làm giảm hạn chế việc các đáp viên cảm nhận được cấu trúc Thứ hai, phương pháp thống kê, kiểm định sai lệch do phương pháp (CMV) do Harman đề xuất là biện pháp được chấp nhận rộng rãi (Podsakoff và cộng sự, 2003) Kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one- factor test) được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22 Kết quả cho thấy nhân tố đơn giải thích được 28,738 phương sai biến quan sát và thấp hơn nhiều so với ngưỡng 50% được đề xuất bởi Podsakoff và cộng sự (2003) Vì vậy có thể kết luận vấn đề sai lệch do phương pháp không phải là vấn đề lớn trong nghiên cứu này Kết quả kiểm định nhân tố đơn Harman được mô tả chi tiết tại phụ lục 13

4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá mô hình đo lường a Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Các biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu được phản ánh qua các biến quan sát, và chất lượng của những biến này được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) Chỉ số này thể hiện mức độ liên kết giữa biến quan sát và biến tiềm ẩn.

Kết quả kiểm tra hệ số tải ngoài chỉ ra rằng một số thang đo như BE2, BE4, BE8, DO1, DO6, DO7, DO17, DO28, DO29, DO15 và DO25 không đạt yêu cầu về chất lượng biến quan sát, với hệ số Outer loading thấp hơn 0,7 Thông tin chi tiết về kết quả kiểm tra lần 1 trước khi loại biến được nêu rõ trong phụ lục 11.

Tác giả đã loại bỏ các biến quan sát không phù hợp và thực hiện kiểm tra lại, cho thấy kết quả outer loading đạt yêu cầu lớn hơn 0,7, xác nhận ý nghĩa của các biến trong mô hình Kết quả này được trình bày chi tiết tại phụ lục 12 Độ tin cậy thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số độ tin cậy tổng hợp CR, trong đó CR thường được ưu tiên hơn do đánh giá chính xác hơn Theo Henseler và cộng sự (2013), cả hai hệ số cần đạt trên 0,6 cho nghiên cứu khám phá và trên 0,7 để đảm bảo độ tin cậy tốt Để đánh giá tính hội tụ, tác giả sử dụng chỉ số phương sai trích AVE, với tiêu chí AVE phải đạt từ 0,5 trở lên theo Hock và Ringle (2010), cho thấy biến tiềm ẩn mẹ giải thích ít nhất 50% biến thiên của từng quan sát con.

Tác giả đã tiến hành đánh giá độ tin cậy và hội tụ của thang đo các biến cấp 1 và cấp 2 bằng cách sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha, CR và AVE, với kết quả được trình bày trong bảng 4.14.

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Ham hiểu biết – Học hỏi

Làm gương cho cấp dưới

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ (DO-TN) 0,902 0,932 0,773

Kiến thức và Kỹ năng

Tư duy và tổ chức

Triển khai chiến lược cấp độ doanh nghiệp

Triển khai chiến lược cấp độ chức năng (SI2) 0,795 0,880 0,710

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến bậc 1 và bậc 2 trong mô hình đều vượt mức 0,7, nằm trong khoảng từ 0,795 đến 0,939 Hệ số CR cũng lớn hơn 0,7 và chỉ số AVE lớn hơn 0,5, chứng tỏ rằng các biến tiềm ẩn trong mô hình giải thích hơn 50% phương sai của các thang đo Điều này khẳng định rằng các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và giá trị hội tụ.

Giá trị phân biệt phản ánh mức độ khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra giá trị phân biệt của các biến, có thể áp dụng hai chỉ số, bao gồm căn bậc hai của AVE theo phương pháp của Fornell & Larcker.

Fornell và Larcker (1981) đề xuất rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của giá trị trung bình phương sai (AVE) của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn Henseler và cộng sự (2015) giới thiệu chỉ số HTMT, cho rằng giá trị phân biệt giữa các cấu trúc được thiết lập khi chỉ số HTMT dưới 0,9 Tuy nhiên, Kline (2015) đã áp dụng ngưỡng tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn là 0,85.

Bảng 4.15: Kết quả chỉ số Fornell-Larcker

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Bảng 4.16: Kết quả chỉ số HTMT

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả chỉ số Fornell-Larcker trong bảng 4.15 cho thấy giá trị đầu mỗi cột lớn hơn các hệ số khác trong cột, chứng tỏ căn bậc hai của AVE lớn hơn tương quan giữa các biến tiềm ẩn Chỉ số HTMT của mỗi cấu trúc, được thể hiện trong bảng 4.16, đều nhỏ hơn 0,85, đáp ứng tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Kline.

(2015) Như vậy, có thể kết luận giá trị phân biệt của các cấu trúc được đảm bảo

Sau khi đánh giá mô hình đo lường, các biến quan sát đã được điều chỉnh để phù hợp với các nhân tố nghiên cứu Các thang đo tổng hợp đã đáp ứng yêu cầu cần thiết, sẵn sàng cho các phân tích tiếp theo, như được trình bày trong bảng 4.17.

Bảng 4.17: Tổng hợp các thang đo các nhân tố sau điều chỉnh

Nhóm Mã hóa Thang đo

Nhân bản – Công bằng (BE_NB)

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên BE3 Tôi biết cách động viên người khác

Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu, đảm bảo rằng mọi quyết định đều hướng đến sự phát triển chung Tôi cam kết đối xử công bằng và không phân biệt đối xử với tất cả nhân viên dưới quyền, tạo ra một môi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, tôi có khả năng tập hợp và động viên các thành viên trong nhóm, giúp họ cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Kỷ luật – cầu toàn (BE_KL)

Tôi luôn cẩn trọng trong công việc để giảm thiểu rủi ro và tránh những hệ lụy đáng tiếc Với tính kỷ luật cao, tôi giữ bình tĩnh ngay cả trong những tình huống khó khăn hoặc căng thẳng Tôi đặt ra yêu cầu cao cho bản thân trong công việc, luôn hướng đến sự hoàn hảo.

BE12 Tôi ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền Ham hiểu biêt

BE13 Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá BE14 Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác

BE15 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực

Kiến thức và kỹ năng (KN)

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự (KN_NS)

Tôi có khả năng huy động năng lực và sức mạnh của cấp dưới, đồng thời thuyết phục và hiểu rõ hành vi của họ Trong các tình huống phát sinh, tôi luôn nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì Tôi cũng tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, nhờ đó phát triển kỹ năng tư duy và tổ chức cho cả đội ngũ.

Tôi sở hữu kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch hiệu quả, cùng với khả năng tổ chức và thực hiện các công việc một cách khoa học Bên cạnh đó, tôi thường xuyên xem xét và đánh giá quy trình làm việc để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của đơn vị.

Nhóm Mã hóa Thang đo

(KN_TC) KN8 Tôi có khả năng phân tích và đánh giá những tác động từ môi trường kinh doanh Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

KN9 Tôi có kiến thức và kỹ năng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật KN10 Tôi hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục

KN11 Tôi có kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Làm gương cho cấp dưới (DO_LG)

THẢO LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ SỬ DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu của đề tài xác định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam và mối quan hệ của chúng với việc triển khai chiến lược Năng lực này bao gồm bốn yếu tố chính: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Đề tài đánh giá triển khai chiến lược ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, đồng thời xem xét ảnh hưởng của các yếu tố năng lực đến triển khai chiến lược ở cả hai cấp Qua việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài đã đạt được một số kết quả đáng chú ý.

5.1.1 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung, bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược, đều có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Trong đó, yếu tố Hành động có tác động lớn nhất với hệ số β là 0,470, tiếp theo là Năng lực chiến lược (β = 0,271), Kiến thức và kỹ năng (β = 0,147), và Tố chất (β = 0,096) Kết quả này khác biệt với các nghiên cứu trước đây sử dụng mô hình ASK, vì mô hình này không xem xét yếu tố Hành động, tuy nhiên, nghiên cứu của tác giả khẳng định rằng Hành động là yếu tố quan trọng nhất trong việc triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy rằng tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại doanh nghiệp Các tố chất này bao gồm sự nhân bản, công bằng, tính kỷ luật, cầu toàn, ham học hỏi, hiểu biết và sáng tạo Kết quả này phù hợp với nghiên cứu trước đây của Mwai và cộng sự (2018), chỉ ra rằng các tố chất như sự cởi mở, tận tâm, hướng ngoại, dễ chịu và nhạy cảm cũng góp phần làm tăng tỷ lệ thành công trong triển khai chiến lược tại các trường đại học Các nghiên cứu của Nadkarni và Herrmann (2010), Lê Thị Phương Thảo (2016), và Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng xác nhận rằng phẩm chất cá nhân của nhà quản trị có tác động tích cực đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Luận án của Lương Thu Hà (2015) cũng đồng tình rằng tố chất tích cực của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo nhân viên và lãnh đạo chung trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu này khẳng định rằng tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT Các nhà quản trị có tố chất tốt sẽ góp phần vào sự thành công của quá trình này Tuy nhiên, điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước là thứ tự ảnh hưởng của các yếu tố năng lực Cụ thể, kết quả cho thấy tố chất cá nhân có ảnh hưởng thấp nhất trong các yếu tố cấu thành năng lực với hệ số β là 0,096 và mức độ ảnh hưởng nhỏ (hệ số f² là 0,025).

Theo nghiên cứu của năm 2016, tố chất cá nhân được coi là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt ở các nhà quản trị cấp cao như CEO Quan điểm cho rằng những nhà lãnh đạo với tố chất siêu phàm sẽ nổi bật hơn so với người khác là phổ biến Tuy nhiên, nghiên cứu này tập trung vào các nhà quản trị cấp trung, những người quản lý trực tiếp các nhóm công việc và lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp Do đó, yếu tố quan trọng nhất không phải là tố chất cá nhân mà là các hành động cụ thể mà nhà quản trị cấp trung thực hiện, bao gồm phân bổ nguồn lực, truyền đạt tư tưởng lãnh đạo và quản lý nhân viên.

Các yếu tố về sự nhân bản và công bằng có ảnh hưởng lớn nhất đến tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung, với hệ số β = 0,956 Điều này cho thấy việc chia sẻ, đồng cảm, quan tâm và động viên nhân viên, cùng với việc đối xử công bằng và coi trọng lợi ích tập thể, sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của nhà quản trị cấp trung, từ đó góp phần vào việc triển khai chiến lược thành công của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị cấp trung trong ngành CNTT thường có điểm yếu trong việc ham học hỏi và mở rộng kiến thức, điều này chủ yếu do áp lực công việc lớn và khối lượng công việc nhiều Việc hạn chế thời gian dành cho việc cập nhật kiến thức và các giải pháp công nghệ mới có thể khiến họ bị tụt lại trong bối cảnh phát triển công nghệ nhanh chóng Do đó, việc nâng cao khả năng học hỏi là yếu tố bắt buộc để các nhà quản trị không bị tách rời khỏi sự tiến bộ trong ngành CNTT.

Nghiên cứu cho thấy rằng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược tại cấp độ doanh nghiệp.

Nghiên cứu chỉ ra rằng kiến thức và kỹ năng về nhân sự, tổ chức, tư duy và kỹ thuật của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược Cụ thể, càng tốt kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị, kết quả triển khai chiến lược càng thành công Kết luận này phù hợp với nhiều nghiên cứu trước đó, như Alamsjah (2011) khẳng định rằng hiểu biết của nhà quản trị về kinh nghiệm triển khai trước đó cũng ảnh hưởng tích cực đến thực thi chiến lược Nghiên cứu của Shehu và cộng sự (2013) cho thấy mối quan hệ tích cực giữa kiến thức của nhà quản trị và hiệu suất doanh nghiệp vừa và nhỏ Các tác giả khác như Erasmus, Chouhan & Srivastava, Lê Quân & Đỗ Vũ Phương Anh, Trần Kiều Trang, và El-Sabaa đều xác nhận mức độ ảnh hưởng của các kiến thức và kỹ năng khác nhau đến thành công của doanh nghiệp.

Kiến thức và kỹ năng nhân sự là yếu tố quan trọng nhất đối với nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, với hệ số hồi quy đạt 0,955 Ở bất kỳ cấp quản trị nào, việc làm việc với con người là điều không thể thiếu, và đối với nhà quản trị cấp trung, yếu tố này càng trở nên thiết yếu do vị trí chiến lược của họ trong cơ cấu tổ chức Họ thường xuyên tương tác với cả các cấp quản lý cao hơn và nhân viên thừa hành, làm cho khả năng quản lý nhân sự trở thành một kỹ năng then chốt.

Nghiên cứu cho thấy hành động của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp, với hệ số β là 0,470, cho thấy đây là yếu tố quan trọng nhất Việc các nhà quản trị thể hiện kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thông qua hành động cụ thể là yếu tố then chốt trong hoạt động triển khai chiến lược Kết quả này phù hợp với quan điểm của Andersen (2006) rằng “quản trị không quan trọng bạn là ai, mà quan trọng là những gì bạn hoàn thành” Nhiều nghiên cứu trước đây cũng khẳng định hành động (DO) là phần quan trọng trong năng lực quản trị và ảnh hưởng lớn đến hiệu suất doanh nghiệp, như Baker (2020), Sjứvik (2015) và Eric A Surface (2002).

Theo lý thuyết LPI, hành động của nhà quản trị cấp trung được phân thành 5 nhóm chính: tạo dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết Trong đó, chấp nhận thử thách và tạo dựng tầm nhìn chung là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp, với hệ số hồi quy lần lượt là 0,960 và 0,959.

Nghiên cứu cho thấy năng lực chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược tại doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT Các nhà quản trị cấp trung có năng lực chiến lược tốt sẽ mang lại kết quả tích cực cho quá trình này Kim & Baek (2019) chỉ ra rằng năng lực chiến lược ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của các doanh nghiệp xã hội Tương tự, Alias và Bakar (2018) đã áp dụng mô hình năng lực quản trị của Cardona & García (2005) để khẳng định rằng năng lực chiến lược là một phần thiết yếu của năng lực quản trị, ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, Norzailan và cộng sự (2016) cũng đồng ý rằng đội ngũ lãnh đạo có năng lực chiến lược sẽ cải thiện hiệu quả điều hành trong bối cảnh thay đổi.

5.1.2 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng

Nghiên cứu trong luận án đã xác định rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Các yếu tố như năng lực chiến lược, hành động, kiến thức và kỹ năng, cũng như tố chất đều có ảnh hưởng tích cực, trong đó năng lực chiến lược là yếu tố quan trọng nhất (hệ số β = 0,421) Hành động (hệ số β = 0,419), kiến thức và kỹ năng (hệ số β = 0,269), và tố chất (hệ số β = 0,166) cũng đóng vai trò đáng kể Năng lực chiến lược và hành động có giá trị f² lớn (0,466 và 0,442), cho thấy tầm quan trọng của chúng trong triển khai chiến lược Luận án này mang đến một góc nhìn mới về nghiên cứu triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng, điều mà các nghiên cứu trước đây còn hạn chế Công trình của Lee (2018) và Chimhanzi (2004) cũng đề cập đến các yếu tố liên quan, nhưng chưa tập trung vào nhà quản trị cấp trung.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Phát hiện này sẽ góp phần làm phong phú thêm lý thuyết về triển khai chiến lược tại các cấp độ khác nhau.

Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam và một số chính sách phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin

5.2.1 Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam

Trong gần hai năm qua, đại dịch Covid-19 đã gây ra nhiều thách thức cho nền kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp, khiến nhiều ngành nghề phải vật lộn để tồn tại, dẫn đến tình trạng phá sản và tăng trưởng âm ở nhiều nền kinh tế Tuy nhiên, trong bối cảnh ảm đạm này, ngành công nghệ thông tin (CNTT) đã nổi lên như một điểm sáng hiếm hoi, thể hiện tiềm năng phát triển và khả năng thích ứng của mình.

Theo Word Bank, kinh tế thế giới ghi nhận tăng trưởng âm 4.3% trong năm

Năm 2020, nhiều ngành nghề ghi nhận xu hướng tăng trưởng âm, đặc biệt là bán lẻ với mức giảm 5,7% và hàng không giảm tới 60,9% Tuy nhiên, theo Báo cáo thị trường CNTT toàn cầu năm 2021, thị trường CNTT toàn cầu dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 7.850,57 tỷ USD.

Từ 2020, thị trường đã tăng từ 8370,95 tỷ USD lên 11866,34 tỷ USD vào năm 2025, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 6,6% trong giai đoạn đầu và 9% trong giai đoạn tiếp theo Sự tăng trưởng này chủ yếu đến từ việc các công ty tái cấu trúc hoạt động và phục hồi sau ảnh hưởng của đại dịch Covid-19.

Trong bối cảnh đại dịch, GDP Việt Nam năm 2020 ghi nhận mức tăng trưởng dương 2,91% Ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) vẫn duy trì đà phát triển, mặc dù tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với các năm trước Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng doanh thu ngành CNTT-VT Việt Nam năm 2020 đạt trên 120 tỷ USD Năm 2021, doanh thu ngành này đã phục hồi mạnh mẽ, đạt hơn 1,18 tỷ USD và dự báo sẽ tiếp tục tăng lên 1,43 tỷ USD vào năm 2025, theo đánh giá của Statista.

Trong báo cáo khảo sát tháng 3/2021 với Top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam của Vietnam Report, cũng cho thấy ngành CNTT nằm trong

Top 7 ngành được đánh giá có tiềm năng nhất trong ba năm tới, CNTT – VT dẫn đầu với tỷ lệ 72,7%

Hình 5.1: Các ngành có tiềm năng tăng trưởng trong 3 năm tới

Đại dịch COVID-19 đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ trong các tổ chức và doanh nghiệp trên toàn quốc Điều này tạo ra cả thách thức và cơ hội cho ngành CNTT-VT, đặc biệt là cho các công ty công nghệ hàng đầu cung cấp giải pháp chuyển đổi số Xu hướng này dự kiến sẽ gia tăng khi khách hàng nhận thức rõ hơn về lợi ích của số hóa, như giảm chi phí và tăng hiệu suất.

Trong thời gian tới, ngành CNTT sẽ chứng kiến sự bùng nổ của các xu hướng mới, khi thị trường sản phẩm dịch vụ truyền thống dần bão hòa Các chuyên gia công nghệ đồng thuận rằng xu hướng online sẽ trở thành xu hướng chủ đạo, đòi hỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đám mây, hạ tầng viễn thông 5G, cáp quang, trung tâm dữ liệu và Mobile Web Để tiết kiệm nguồn lực, doanh nghiệp nên xây dựng các nền tảng đã được đóng gói sẵn thay vì thực hiện từng công đoạn riêng lẻ Ba yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng để theo kịp xu hướng online là dữ liệu, IP doanh nghiệp và nhân sự.

Trong những năm tới, doanh nghiệp trong ngành CNTT dự kiến sẽ thu lợi từ xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam và toàn cầu, đồng thời hưởng lợi từ sự gia tăng các gói thầu đầu tư công nghệ.

Một doanh nghiệp mạnh và cạnh tranh cao trên thị trường phụ thuộc vào bốn yếu tố chính: khả năng tiếp cận vốn, nguồn nguyên vật liệu, mức độ áp dụng công nghệ và trình độ quản trị Trong đó, công nghệ và quản trị có mối liên hệ chặt chẽ, làm nổi bật vai trò quan trọng của chuyển đổi số trong chiến lược ứng dụng công nghệ Chuyển đổi số không chỉ là cải tiến cách vận hành doanh nghiệp thông qua hệ thống CNTT mà còn thúc đẩy sự phát triển công nghệ trong các ngành hàng khác, nhờ vào những doanh nghiệp công nghệ tiên phong.

Thời cơ và thách thức của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 6/2021, ba cơ hội chính cho sự phát triển ngành công nghệ thông tin (CNTT) Việt Nam trong những năm tới được xác định bởi các doanh nghiệp và chuyên gia, bao gồm: (1) Cú hích từ Covid-19.

Chuyển đổi số đã được đẩy mạnh tại các doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Môi trường kinh doanh tại Việt Nam được đánh giá ổn định và an toàn, thu hút đầu tư và khuyến khích đổi mới sáng tạo Đặc biệt, tỷ lệ người dùng internet và mức sử dụng các sản phẩm, dịch vụ công nghệ tại Việt Nam cao hơn nhiều so với các nước trên thế giới, mở ra nhiều cơ hội cho sự phát triển công nghệ và kinh doanh.

Các doanh nghiệp CNTT đang đối mặt với ba thách thức lớn: (1) điều kiện nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ hạn chế, (2) thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, và (3) thiếu chính sách hỗ trợ từ Nhà nước Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) là nhiệm vụ sống còn, khi mà hoạt động này quyết định sự phân cực giữa các doanh nghiệp có nền tảng nghiên cứu vững chắc và những doanh nghiệp chỉ biết ứng dụng công nghệ Thiếu nguồn lực tài chính là yếu tố chính ảnh hưởng đến R&D Bên cạnh đó, nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam đang gia tăng mạnh mẽ, với dự báo cần 450.000 nhân lực vào năm 2021, trong khi số lập trình viên hiện tại chỉ đạt 430.000, dẫn đến 20.000 vị trí chưa được lấp đầy Nguyên nhân chính của tình trạng này là chương trình đào tạo tại các trường chưa kịp thời cập nhật, không đáp ứng được yêu cầu thực tế của thị trường, khiến ứng viên thiếu kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.

Thiếu chính sách, thể chế và quy định pháp luật hỗ trợ là rào cản lớn thứ ba đối với các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và sự mở cửa của nền kinh tế, các doanh nghiệp CNTT phải đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm cạnh tranh gay gắt và vấn đề sở hữu trí tuệ Hơn nữa, sự thiếu hụt các định chế tài chính và cơ chế chính sách liên quan đến hỗ trợ tài chính, tiếp cận vốn và điều kiện cho các hoạt động đầu tư công nghệ và quảng bá sản phẩm ra thị trường quốc tế cũng gây trở ngại lớn cho sự phát triển của họ.

5.2.2 Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

Cơ hội và thách thức đối với nhân lực ngành CNTT

Ngành CNTT đang phát triển mạnh mẽ với nhiều cơ hội nghề nghiệp trong tương lai, đặc biệt là do nhu cầu nhân lực cao và chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng đủ Theo TopDev (2021), thị trường lao động CNTT có khoảng 120.000 việc làm trong năm 2021, với mức tăng trưởng hàng năm trên 30% Bên cạnh cơ hội việc làm, nhân sự trong ngành CNTT còn có thể hưởng mức thu nhập hấp dẫn, với lương trung bình cao hơn so với các ngành khác.

Ngành CNTT mang lại nhiều cơ hội lớn, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức và yêu cầu cao về năng lực Công nghệ liên tục đổi mới, đòi hỏi nhân sự phải luôn học hỏi và cập nhật kiến thức mới, đồng thời phát triển tư duy đổi mới sáng tạo để không bị tụt lại phía sau Ngoài kiến thức và kỹ năng công nghệ, nhân sự ngành CNTT còn cần rèn luyện các kỹ năng thích ứng, làm việc nhóm, tư duy phát triển, quản lý thời gian, giao tiếp, và đặc biệt là khả năng sử dụng tiếng Anh.

Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực CNTT

Thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao là rào cản lớn đối với doanh nghiệp CNTT, do đó, việc đầu tư phát triển đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực công nghệ trở nên cấp thiết Bộ Thông tin và Truyền thông đã đề xuất dự thảo “Nâng cao nhận thức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, với mục tiêu đào tạo 1.000 chuyên gia chuyển đổi số trên toàn quốc vào năm 2025 Các trường “Đại học số” sẽ hoàn thiện mô hình tổ chức và quản trị số, đồng thời chuẩn hóa dữ liệu và đầu tư cơ sở hạ tầng số Mục tiêu còn bao gồm việc tuyển sinh và đào tạo 5.000 kỹ sư, cử nhân chất lượng cao trong các chuyên ngành công nghệ số, kinh tế số và xã hội số, cùng với việc 60% sinh viên tốt nghiệp ngành công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, xã hội được đánh giá kỹ năng số qua hệ thống chuẩn kỹ năng số Quốc gia.

Các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu

Dựa trên nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT, tác giả đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cho nhà quản trị cấp trung nhằm cải thiện kết quả triển khai chiến lược tại Việt Nam Các yếu tố cấu thành năng lực bao gồm tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược, trong đó tố chất là những đặc điểm khó thay đổi Giải pháp sẽ tập trung vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là hai nhóm yếu tố hành động và năng lực chiến lược, được xem xét từ hai góc độ: tự ý thức của nhà quản trị cấp trung và chính sách hỗ trợ từ nhà quản trị cấp cao và doanh nghiệp.

5.3.1 Đề xuất với nhà quản trị cấp trung 5.3.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên tố chất

Mặc dù tố chất của nhà quản trị được hình thành từ cả yếu tố tâm sinh lý tự nhiên và quá trình rèn luyện qua thời gian, họ vẫn có thể phát triển và nâng cao năng lực quản lý của mình Để cải thiện năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, cần tập trung vào việc rèn luyện các tố chất cá nhân, học hỏi từ kinh nghiệm thực tiễn và tham gia vào các chương trình đào tạo chuyên sâu.

Nhà quản trị cấp trung cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc học hỏi và rèn luyện để phát triển những tố chất phù hợp trong quản trị và văn hóa doanh nghiệp Việc hình thành và thay đổi tố chất không phải là điều đơn giản, do đó, nhận thức đúng đắn về vai trò của các tố chất là rất cần thiết Họ cũng cần đánh giá trung thực điểm mạnh và điểm yếu của bản thân để xác định tố chất nào phù hợp, cần thay đổi hay phát triển thêm nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Để rèn luyện các tố chất phù hợp, các nhà quản trị cấp trung có thể học hỏi từ những người xung quanh, như các nhà quản trị cấp cao, thông qua sách báo, tham gia các chương trình thiết kế về hành vi ứng xử, hoặc tự trắc nghiệm với các bài tập đánh giá tố chất cá nhân Một số công cụ hữu ích cho việc tự đánh giá như Personalitybook và Knowing your Personality Bên cạnh đó, việc mời cấp trên, cấp dưới và nhân viên cùng đánh giá sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều hơn, từ đó tìm ra giải pháp rèn luyện các tố chất phù hợp cho bản thân.

Để nâng cao hiệu quả quản trị, nhà quản trị cấp trung cần chú trọng phát triển các tố chất quan trọng được nghiên cứu trong luận án.

Nhà quản trị cấp trung cần đề cao tính nhân bản trong quản lý bằng cách thể hiện sự đồng cảm và chia sẻ với nhân viên Họ nên quan tâm đến tinh thần, tâm lý và các trạng thái cá nhân của nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc Việc sử dụng các công cụ phi vật chất để khuyến khích và động viên người lao động sẽ giúp tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung cần áp dụng các phương pháp quản lý công bằng trong việc phân công và đánh giá công việc của nhân viên Họ nên đối xử không định kiến và thể hiện sự vị tha đối với những thiếu sót của cấp dưới, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực và khả năng của mình.

Tôn trọng ý kiến phản biện của nhân viên và lắng nghe phản hồi với tinh thần cầu thị là rất quan trọng Việc tiếp thu những ý kiến chính xác và hợp lý sẽ hỗ trợ hiệu quả cho quá trình ra quyết định kinh doanh và quản lý.

Tố chất ham học hỏi và hiểu biết là rất quan trọng trong ngành CNTT, nơi công nghệ thay đổi nhanh chóng Các nhà quản trị cấp trung cần liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới, bất kể lĩnh vực chức năng nào, để đáp ứng kịp thời với những biến đổi trong ngành.

Để rèn luyện tố chất lãnh đạo, nhà quản trị cấp trung nên tham gia vào môi trường tích cực, nơi mọi người đều cầu tiến và học hỏi Điều này không chỉ tạo động lực cho bản thân mà còn giúp họ trở thành tấm gương cho cấp dưới trong việc tự phát triển kỹ năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Tố chất hài hước có khả năng mang lại niềm vui và giảm căng thẳng trong công việc, nhưng lại được đánh giá rất thấp trong các nhà quản trị cấp trung tại doanh nghiệp CNTT Điều này cho thấy họ thường thiên về quyền lực và mệnh lệnh Tuy nhiên, ngành CNTT đòi hỏi một phong cách quản trị cởi mở hơn, tạo ra không khí thân mật và vui vẻ, giúp kết nối mọi người và thuận tiện cho việc trao đổi cũng như thuyết phục trong công việc.

5.3.1.2 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên kiến thức và kỹ năng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành CNTT đang đối mặt với thách thức lớn về nguồn nhân lực chất lượng cao Đội ngũ quản trị hiện tại chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết trong quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự và kỹ thuật Để khắc phục tình trạng này, đội ngũ quản trị cấp trung cần chủ động nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình nhằm thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Một số giải pháp cần tập trung bao gồm đào tạo nâng cao và phát triển kỹ năng chuyên môn.

Nhà quản trị cấp trung cần thường xuyên cập nhật kiến thức quản trị qua các phương tiện truyền thông, internet, sách báo và tạp chí liên quan đến quản trị nhân sự, chiến lược, lập kế hoạch, cũng như các lĩnh vực công nghệ thông tin như chuyển đổi số, điện toán đám mây và AI Họ cũng nên học hỏi từ các doanh nghiệp CNTT khác thông qua tham quan và khảo sát Đồng thời, việc tạo cơ hội ứng dụng kiến thức và kỹ năng mới vào thực tế là cần thiết để biến lý thuyết thành hiệu quả trong công việc.

Tham gia các khóa học nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp về tư duy chiến lược, tổ chức thực hiện, tạo động lực cho nhân viên, kỹ năng trao quyền, giải quyết vấn đề và ra quyết định là rất quan trọng Một số khóa học uy tín như “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp trung” của Học viện quản lý PACE, khóa học của PTI, và “Phát triển năng lực quản lý cấp trung” của SMEI sẽ giúp các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT nắm bắt và hiểu rõ các vấn đề về nhân sự, tài chính, sản xuất, đồng thời trang bị kỹ năng quản lý hiệu quả để áp dụng vào thực tiễn công việc.

5.3.1.3 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên hành động

Nghiên cứu cho thấy yếu tố hành động có ảnh hưởng lớn đến việc triển khai chiến lược ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, với hệ số f2 lớn hơn 0,35 Do đó, các nhà quản trị cấp trung cần tập trung hoàn thiện yếu tố này để nâng cao năng lực quản trị và kết quả triển khai chiến lược Đặc biệt, trong vai trò chia sẻ tầm nhìn, nhà quản trị cấp trung không chỉ cung cấp thông tin cho ban lãnh đạo mà còn cần hiểu rõ tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp Họ phải sử dụng sự nhiệt tình và kỹ năng kết nối để lôi cuốn nhân viên, tạo ra sự đồng thuận và giá trị chung trong tổ chức Để đạt được điều này, nhà quản trị cần thể hiện sự lạc quan, truyền tải một tương lai tươi sáng và giúp cấp dưới nhận thấy ý nghĩa công việc, từ đó xây dựng một tập thể đoàn kết hướng tới mục tiêu chung.

Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận án đã đạt được một số thành công nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế:

Nghiên cứu này gặp hạn chế về mẫu nghiên cứu do áp dụng phương pháp thuận tiện và snowball, mặc dù đã cố gắng lấy đại diện từ nhiều tỉnh thành khác nhau và từ các nhà quản trị cấp trung với độ tuổi, lĩnh vực và thâm niên công tác đa dạng Tuy nhiên, quy mô mẫu còn hạn chế do khó khăn trong tiếp cận và ảnh hưởng của dịch bệnh, dẫn đến khả năng đại diện và khái quát chưa đạt yêu cầu tối ưu Thêm vào đó, nghiên cứu chỉ tập trung vào ngành CNTT, vì vậy việc khái quát các kết luận cho các ngành khác là còn quá sớm, và các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng hơn để thiết lập tính tổng quát cho các phát hiện này.

Mặc dù nghiên cứu đã kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng để điều chỉnh thang đo khái niệm, nhưng vẫn thiếu phương pháp chuyên gia trong việc đưa ra khuyến nghị Để có các giải pháp toàn diện và khả thi hơn, các nghiên cứu tiếp theo cần thu thập ý kiến từ các chuyên gia và nhà quản trị nhằm nâng cao năng lực quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Bên cạnh đó, việc bổ sung đánh giá từ nhà quản trị cấp cao sẽ cung cấp cái nhìn đa chiều hơn về năng lực quản trị cấp trung, định hướng cho các nghiên cứu trong tương lai.

Luận án hiện tại chỉ tập trung vào hai cấp độ triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, bao gồm cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, mà chưa xem xét cấp SBU Việc nghiên cứu cả ba cấp độ chiến lược sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về triển khai chiến lược Đây có thể là hướng nghiên cứu tiềm năng cho tác giả trong tương lai.

Nghiên cứu mới đã phân tích sự khác biệt của biến phụ thuộc giữa các nhóm đối tượng khác nhau, nhưng chưa xem xét sự khác biệt tổng thể của mô hình giữa các nhóm Vấn đề này phức tạp và cần các nghiên cứu sâu hơn với cỡ mẫu lớn hơn Đây có thể là hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.

Các nghiên cứu tương lai nên tập trung vào việc đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung từ góc nhìn của các cấp quản trị khác nhau, bao gồm nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhân viên thừa hành Ngoài ra, việc so sánh triển khai chiến lược giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cũng là một lĩnh vực nghiên cứu tiềm năng.

Chương 5 đã thảo luận các kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra các quan điểm về triển vọng phát triển thị trường CNTT, định hướng phát triển đội ngũ quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Trong đó, tác giả đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp từ vĩ mô đến vi mô, trong đó tập trung vào các giải pháp cho bản thân nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Dựa trên kết quả nghiên cứu chỉ ra ở chương 4, tác giả đã ưu tiên và nhấn mạnh vào đề xuất giải pháp cho những yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng mạnh hơn đến kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ doanh nghiệp và cấp độ chức năng của doanh nghiệp CNTT Việt Nam nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung, từ đó nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đặc biệt là tại Việt Nam, nơi đang tích cực triển khai chuyển đổi số Nhà quản trị cấp trung là những người trực tiếp thực hiện các hoạt động triển khai chiến lược, do đó, năng lực của họ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị cấp trung, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT, vẫn thiếu kỹ năng và kiến thức cần thiết, dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao và giảm thiểu thành công trong việc triển khai chiến lược, không đáp ứng được yêu cầu đổi mới và hội nhập của doanh nghiệp.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT là rất cần thiết cả về lý luận lẫn thực tiễn Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cấp trung cần có để thúc đẩy hiệu quả thực hiện chiến lược trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin.

1 Về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung, các lý luận nền tảng của năng lực nhà quản trị và triển khai chiến lược Trong đó, tác giả đã làm rõ khái niệm về nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung Từ những đặc điểm của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam, luận án đã nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trên cơ sở cả hai khía cạnh là năng lực tổng hợp và năng lực con Theo đó, năng lực tổng hợp sẽ bao gồm 4 nhóm là Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động và Năng lực chiến lược Trên cơ sở đó, luận án đã đưa ra các luận cứ để chỉ ra sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, và hình thành nên bốn nhóm giả thuyết (H1, H2, H3, H4) với 8 giả thuyết (H1.1, H1.2); (H2.1, H2.2); (H3.1, H3.2) và (H4.1, H4.2)

2 Về phương pháp nghiên cứu, luận án đã sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó tập trung chủ yếu vào phương pháp nghiên cứu định lượng Kỹ thuật nghiên cứu định lượng được sử dụng trong luận án là PLS-SEM thông qua hai phần mềm là SPSS và SmartPLS giúp xử lý các biến cấp

2 và giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu

3 Về kết quả nghiên cứu, luận án đã thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua thu thập dữ liệu khảo sát từ 220 nhà quản trị cấp trung đang làm việc trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã chấp nhận các giả thuyết nghiên cứu rằng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Ngoài ra, luận án cũng phân tích sự khác biệt về kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau về độ tuổi, giới tính và lĩnh vực phụ trách

4 Về giải pháp, các giải pháp được đề xuất dựa trên các phát hiện nghiên cứu, luận án đã đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT đến năm

Tầm nhìn 2027 hướng tới năm 2030 tập trung vào các giải pháp cho nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Các giải pháp được đề xuất theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố năng lực.

Mặc dù luận án đã đạt được nhiều thành công, vẫn còn một số hạn chế như mẫu nghiên cứu, phương pháp chuyên gia trong đề xuất giải pháp, và sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng Những hạn chế này sẽ mở ra hướng nghiên cứu tương lai cho tác giả.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN

1 Nguyễn Thị Vân (2018), Lợi thế cạnh tranh tạm thời – Phương pháp tiếp cận mới trong phát triển lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu điển hình tại Microsoft và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Hội thảo khoa học quốc gia

“Khởi nghiệp và đổi mới trong kinh doanh” Trường đại học Thương Mại.

2 Nguyễn Thị Vân, Phan Đình Quyết (2019), Internal fators effecting strategic implementation in information technology enterprises in Vietnam, Hội thảo

KH quốc tế: “17th Northeast Asia Management and Economics Joint

3 Nguyễn Thị Vân (2021), Identifying and ranking barriers to strategy implementation in vietnamese IT enterprises using best-worst method Hue

University Journal of Science: Economics and Development/Vol 130 No 5B/ 2021