Luận án tiến sĩ xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược cho các hiệp hội doanh nghiệp việt nam

T Ổ NG QUAN NGHIÊN C Ứ U V Ề HI Ệ P H Ộ I DOANH

T ổ ng quan nghiên c ứ u v ề hi ệ p h ộ i doanh nghi ệ p

Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21/4/2010 quy định về tổ chức, hoạt động và quản lý hội, trong đó nhấn mạnh vai trò của hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) như một loại hình hội phi lợi nhuận Theo Điều 2, HHDN được xác định là tổ chức hoạt động không vì mục đích lợi nhuận Điều 3 của nghị định cũng đề ra các nguyên tắc tổ chức và hoạt động của hội, trong đó có nguyên tắc quan trọng là "không vì mục đích lợi nhuận".

Báo cáo nghiên cứu “Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam: Thực trạng, vai trò và hoạt động” của Nguyễn Phương Quỳnh Trang và cộng sự (2002) đã khảo sát các Hiệp hội Doanh nghiệp (HHDN) và Doanh nghiệp (DN) tại Việt Nam nhằm xác định và đánh giá các đặc điểm chính cũng như điều kiện hoạt động của HHDN VN Tác giả chỉ ra rằng HHDN VN là tổ chức phi lợi nhuận và phân tích năng lực của họ trong việc hỗ trợ DN Việt Nam Báo cáo cung cấp thông tin về các loại dịch vụ mà HHDN VN đang cung cấp cùng với các đối tượng khách hàng chủ yếu Tuy nhiên, báo cáo này chưa đưa ra mô hình hay bộ công cụ hoạch định chiến lược, nhưng thông tin về dịch vụ và khách hàng có thể được sử dụng để xây dựng phương pháp nghiên cứu cho đề tài này.

Bộ công cụ đánh giá năng lực các tổ chức tương tự HHDN do Ngân hàng Thế giới đề xuất vào năm 2005 bao gồm các chỉ tiêu quan trọng như: (1) Quản trị dân chủ và độc lập; (2) Số lượng hội viên là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Ban lãnh đạo cam kết và có tầm nhìn rõ ràng trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), tập trung vào sự bền vững tài chính, chất lượng nhân viên, và cơ sở vật chất Tuy nhiên, bộ công cụ hiện tại chưa đánh giá sâu về chất lượng hoạch định chiến lược và thiếu khả năng định lượng rõ ràng, gây khó khăn trong việc áp dụng cho các hiệp hội có năng lực quản trị hạn chế Ấn phẩm “Hành trình hướng tới sự liên kết” (VCCI và The Asia Foundation, 2015) đã nghiên cứu và tổng hợp các thực tiễn tốt trong hoạt động của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam, giúp xác định bức tranh toàn cảnh và đề xuất các hoạt động chiến lược nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các hiệp hội theo nguyên tắc phi lợi nhuận.

(VCCI, 2013) là báo cáo khảo sát năng lực của HHDN VN do VCCI thực hiện

Báo cáo này sử dụng thống kê mô tả để phân tích vai trò của Hiệp hội Doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam trong việc kết nối chính sách giữa các doanh nghiệp hội viên và các cơ quan Nhà nước Đồng thời, báo cáo cũng đánh giá năng lực quản trị nội bộ của HHDN Việt Nam, nhằm làm rõ những đóng góp quan trọng của tổ chức này trong việc thúc đẩy sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp.

Báo cáo nghiên cứu này sẽ mang lại giá trị cao hơn nếu được thiết kế hợp lý và sử dụng kết quả để phân tích chiến lược trong hoạch định chính sách của HHDN VN Đặc biệt, phần đánh giá năng lực thực hiện vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và Nhà nước cung cấp cơ sở quan trọng để xây dựng khung nghiên cứu và phân tích năng lực của HHDN VN trong lĩnh vực này.

Hình 1 1 Năng lự c qu ả n tr ị chi ến lượ c c ủ a các HHDN c ấ p t ỉ nh

Theo báo cáo của VCCI (2013), năng lực của cán bộ nhân viên (CBNV) tại các hiệp hội còn hạn chế, với chỉ khoảng 12% hiệp hội cho rằng CBNV đáp ứng đầy đủ nhu cầu công việc Khoảng 61% hiệp hội cho biết CBNV đáp ứng cơ bản yêu cầu công việc, trong khi 25% chỉ đáp ứng một phần Nhiều hiệp hội chưa chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong đào tạo và nâng cao năng lực cho cán bộ Trung bình, chỉ có khoảng 28% hiệp hội tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên từ hai lần trở lên mỗi năm, trong khi 55% chỉ thực hiện tổ chức đào tạo một lần.

1 lần/ năm Chỉ có 17% hiệp hội thực hiện nghiên cứu đầy đủ về nhu cầu khách hàng;

Năng lực quản trị và định hướng chiến lược

Năng lực tài chính và cơ sở vật chất

Năng lực phục vụ hội viên

Năng lực vận động chính sách

Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng doanh nghiệp còn hạn chế, với 36% hoạt động theo ý chí lãnh đạo hiệp hội Chỉ 1/3 hiệp hội tham gia điều tra thực hiện hoạt động xúc tiến thương mại dựa trên ý kiến hội viên, trong khi phần lớn vẫn theo quyết định của lãnh đạo Công tác giám sát và đánh giá chất lượng dịch vụ chủ yếu mang tính hình thức Đặc biệt, các hiệp hội chưa thu hút được đông đảo hội viên, chỉ có 17% hiệp hội có số lượng hội viên tham gia đông đảo.

Năm 2011, Economica Vietnam, VCCI và Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM) đã phối hợp thực hiện nghiên cứu "Đánh giá chẩn đoán năng lực hiệp hội theo tiêu chí hiện đại" Nghiên cứu này đưa ra bảy nhóm tiêu chí đánh giá năng lực hiệp hội, bao gồm: (1) Quản trị minh bạch, dân chủ và độc lập; (2) Hội viên và hội phí; (3) Tài chính của hiệp hội; (4) Nhân lực của hiệp hội; (5) Văn phòng, trang thiết bị và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của hiệp hội.

Hoạt động vận động chính sách và khả năng cung cấp dịch vụ là hai yếu tố quan trọng trong nghiên cứu về Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam (HHDN) Năm 2015, Bộ công cụ đánh giá năng lực của HHDN đã được VCCI phát triển và công bố trong ấn phẩm “Hành trình hướng tới sự liên kết: Thực tiễn tốt trong hoạt động của các HHDN VN” (VCCI và The Asia Foundation, 2015) Mặc dù nghiên cứu dựa chủ yếu vào thông tin thứ cấp từ các nguồn như CIEM và Economica Vietnam (2011), nó vẫn cung cấp cơ sở để phân tích các dịch vụ mà HHDN đang cung cấp và đối tượng khách hàng chính của hiệp hội Tuy nhiên, việc tiếp cận thông tin chủ yếu qua dữ liệu thứ cấp và thiếu các phân tích mô hình khoa học là một hạn chế đáng lưu ý của báo cáo.

Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Sơn (2010) tập trung vào hiệu quả hoạt động của Hiệp hội Doanh nghiệp (HHDN) Thành phố Hà Nội trong bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội của Thủ đô Bài viết phân tích quá trình phát triển, hiện trạng hoạt động và đánh giá các mặt hoạt động chủ yếu của Hiệp hội Các hoạt động đặc trưng của HHDN đa ngành cấp tỉnh bao gồm: 1) Đề xuất cơ chế chính sách nhằm tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp; 2) Truyền đạt các chủ trương, chính sách đến doanh nghiệp và kết nối hội viên với chính quyền cũng như các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước; 3) Cung cấp thông tin, quảng bá doanh nghiệp và tổ chức giao lưu liên kết; 4) Hỗ trợ doanh nghiệp trong xúc tiến thương mại và đầu tư; 5) Đào tạo nâng cao năng lực kinh doanh cho hội viên và doanh nghiệp địa phương; 6) Thực hiện các hoạt động kết nối cộng đồng và từ thiện.

Nghiên cứu của Nguyễn Tư Phương (2014) khám phá mối quan hệ giữa Nhà nước và tổ chức xã hội tại TP Hồ Chí Minh, sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và tiếp cận “state-in-society” Bài viết nhấn mạnh rằng công tác quản trị công cần sự phối hợp chặt chẽ giữa tổ chức nhà nước và tổ chức xã hội, tạo ra một khuôn khổ cho sự tham gia chủ động của cả hai bên Phương pháp này không chỉ phát triển khung lý thuyết mà còn được kiểm tra thông qua trường hợp của Hiệp hội các doanh nghiệp.

DNNVV tại TP HCM đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với chính quyền thành phố Nghiên cứu kết luận rằng các hiệp hội doanh nghiệp cần nhận được sự hỗ trợ từ nhà nước, và họ sẽ hợp tác với chính quyền để phục vụ lợi ích công cộng.

Báo cáo của Trần Hữu Huỳnh và Đậu Anh Tuấn (2007) về vai trò vận động chính sách của các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam phân tích thực trạng và sự thể hiện của các HHDN trong việc kết nối và thúc đẩy chính sách Nghiên cứu cung cấp những phân tích hữu ích để đánh giá năng lực vận động chính sách của các hiệp hội, tuy nhiên, báo cáo chỉ dừng lại ở việc tổng kết các thực tiễn tốt mà chưa đi sâu vào các khía cạnh khác.

T ổ ng quan nghiên c ứ u v ề phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c

1.2.1 Tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược

Trong lý thuyết chiến lược, việc phát triển bền vững của một doanh nghiệp (DN) hoặc tổ chức được tiếp cận qua lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực của Jay Barney (1991), trong đó nguồn lực phải đạt tiêu chí VRIN, đặc biệt là không có giá trị thay thế Michael Porter (1996, 1998) đã mở rộng lý thuyết này thông qua các bài báo quan trọng về vị thế chiến lược, làm rõ khái niệm thực tiễn của chiến lược và bổ sung cho lý thuyết VRIN Ông cho rằng, để đạt được sự phát triển bền vững, tổ chức/DN cần lựa chọn các giải pháp chiến lược độc đáo và không thể bị sao chép Do đó, nếu một tổ chức/DN xây dựng được bộ giải pháp chiến lược đáp ứng các tiêu chí VRIN, họ sẽ sở hữu nguồn lực cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Lý thuyết của Jay Barney và Michael Porter là hai trường phái bổ sung cho nhau trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Jay Barney tập trung vào quản lý dựa trên nguồn lực, nhấn mạnh điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trong khi Michael Porter đề cập đến lợi thế cạnh tranh giữa các ngành và sự khác biệt về cơ hội và thách thức Sự kết hợp giữa hai lý thuyết này giúp hiểu và áp dụng Ma trận SWOT một cách hiệu quả Nghiên cứu này sẽ áp dụng cả hai lý thuyết để phát triển phương pháp hoạch định chiến lược cho HHDN VN, đồng thời xác định cơ sở khoa học cho các nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Theo Porter (1996), việc lựa chọn giải pháp chiến lược có tính chất đánh đổi và ưu tiên khác nhau trong từng thời kỳ Xác định tính ưu tiên của các giải pháp chiến lược là cần thiết để sử dụng hiệu quả nguồn lực khan hiếm cho những giải pháp quan trọng nhất Do đó, quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN cần chú trọng thiết kế hoạt động nhằm đáp ứng yêu cầu này.

Các lý luận của Michael Porter có thể được áp dụng để hoạch định chiến lược phát triển cho các HHDN VN Tuy nhiên, do các tổ chức hiệp hội có nguyên tắc phi lợi nhuận và mục tiêu phát triển bền vững, phương pháp hoạch định dựa trên việc đánh bại đối thủ cạnh tranh chưa đảm bảo sự phát triển hài hòa và bền vững.

Nghiên cứu này tổng hợp nhiều công trình liên quan đến hoạch định chiến lược, chủ yếu tập trung vào chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh Nội dung về hoạch định chiến lược thường được tích hợp trong quản trị chiến lược tổng thể, và hiện chưa có nhiều công bố chuyên biệt chỉ thảo luận về vấn đề này.

Cuốn sách của Porter (1998) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về chiến lược cạnh tranh, với khung phân tích giúp hiểu rõ các lực lượng ẩn giấu trong ngành Khung này làm nổi bật sự khác biệt giữa các ngành và sự phát triển của chúng, hỗ trợ các công ty xác định vị trí hợp lý Tác giả cũng trình bày chi tiết các kỹ thuật phân tích tổng quát cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

• Phân tích cơ cấu ngành

• Những chiến lược cạnh tranh phổ quát

• Khung phân tích đối thủ cạnh tranh

• Những bước đi cạnh tranh

• Chiến lược đối với khách hàng và nhà cung cấp

• Phân tích cơ cấu trong các ngành

• Sự vận động của ngành

Bài viết giới thiệu các mô hình chiến lược cạnh tranh phổ quát như chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc trưng hóa khác biệt và chiến lược trọng tâm Hai câu hỏi quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh là sự hấp dẫn của các ngành về khả năng sinh lợi lâu dài và các yếu tố quyết định, cùng với các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh tương đối trong ngành Trong nhiều ngành công nghiệp, một số công ty thường có lợi nhuận cao hơn đáng kể so với các công ty khác, bất chấp lợi nhuận trung bình của ngành Tác giả nhấn mạnh rằng các giải pháp chiến lược cần phải độc đáo và không thể sao chép, nhằm đảm bảo chúng trở thành nguồn lực cho sự phát triển bền vững, như đã được nêu bởi Barney (1991).

Tác phẩm của Hill, Jones và Schilling (2015) cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến lược kinh doanh, bao gồm cả cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ công ty Nội dung của ấn phẩm này được trình bày một cách chi tiết, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các khía cạnh quan trọng trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển tổ chức Lãnh đạo trong quản trị chiến lược không chỉ là người đưa ra quyết định mà còn là người khơi dậy tiềm năng của đội ngũ Phân tích môi trường bên ngoài giúp tổ chức nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

Bản chất của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng cạnh tranh và khả năng tạo ra lợi nhuận, được xây dựng thông qua chiến lược kinh doanh ở cấp phòng ban chức năng Việc phát triển năng lực cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động mà còn gia tăng giá trị cho khách hàng, từ đó củng cố vị thế trên thị trường.

Phần 3 của bài viết tập trung vào các chiến lược kinh doanh ở cấp sản phẩm, phòng ban chức năng và cấp công ty Nó cũng xem xét các chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa, bao gồm chiến lược hội nhập theo chiều ngang và chiều dọc, cũng như chiến lược thuê ngoài Đặc biệt, phần này nhấn mạnh sự đa dạng trong chiến lược kinh doanh ở cấp công ty, cho thấy tầm quan trọng của việc điều chỉnh chiến lược để phù hợp với nhu cầu thị trường toàn cầu.

Phần 4 – Thực hiện chiến lược tập trung vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, bao gồm quản trị công ty, đạo đức kinh doanh, và sự khác biệt giữa kinh doanh đa ngành và đơn ngành Bên cạnh đó, bài viết cũng thảo luận về các chiến lược kinh doanh trong bối cảnh quốc gia và đa quốc gia, nhằm tối ưu hóa hiệu suất và phát triển bền vững.

Theo Hill, Jones và Schilling (2015), hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo tương lai và ứng phó với những thay đổi bất thường của thị trường Tác phẩm này cũng nhấn mạnh sự cần thiết của việc phi tập trung hóa trong hoạch định chiến lược và sự tham gia của các phòng ban trong quá trình này Tổng quan, nghiên cứu tập trung vào quản trị chiến lược, bao gồm cả hoạch định chiến lược cho các chiến lược kinh doanh ở nhiều cấp độ khác nhau.

Thompson và Strickland trong cuốn “Strategic Management: Concepts and Cases” (Thompson & Strickland, 1998) đã định nghĩa “Chiến lược của công ty là một

Kế hoạch giúp ban quản lý xác định vị trí công ty trong thị trường đã chọn, nhằm cạnh tranh hiệu quả, làm hài lòng khách hàng và đạt được kết quả kinh doanh tốt Bài viết chủ yếu tập trung vào chiến lược cạnh tranh, nhưng cũng đề cập đến một số khía cạnh của chiến lược phát triển tổ chức.

Để xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả cho tổ chức, cần tiến hành phân tích chiến lược, định vị tổ chức, xác định mục tiêu chiến lược và tìm ra các giải pháp chiến lược phù hợp.

T ổ ng quan nghiên c ứ u v ề công c ụ ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c

Mặc dù các công cụ hoạch định chiến lược có tính thực tiễn, nhưng cần tổng hợp các nghiên cứu, bài học và kinh nghiệm tốt để xây dựng bộ công cụ hỗ trợ cho HHDN VN Tổng quan cho thấy, các công cụ hiện có liên quan đến hoạch định chiến lược còn thiếu tính hệ thống, rời rạc và không đầy đủ Do đó, việc hệ thống hóa và phát triển các công cụ này một cách đầy đủ và dễ áp dụng là rất cần thiết cho HHDN VN.

Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, và Nguyễn Mạnh Tuân (2010) đã trình bày rõ ràng các hoạt động định vị doanh nghiệp thông qua phân tích chiến lược và hoạch định mục tiêu ở nhiều cấp độ khác nhau Tài liệu này cung cấp những bài học quý giá về hoạch định chiến lược, là nguồn tham khảo hữu ích cho nghiên cứu về phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Việt Nam Các tác giả nhấn mạnh rằng để thuận lợi cho việc phân tích, cần sử dụng các công cụ chiến lược hiện đại như đo lường định lượng, chuỗi giá trị, mô hình năm lực lượng cạnh tranh, và ma trận SWOT.

Phân tích SWOT, hay còn gọi là Ma trận SWOT, là một kỹ thuật quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Ma trận này giúp các tổ chức xác định vị trí chiến lược của mình bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa trong bối cảnh cạnh tranh Theo nhiều nguồn, phương pháp SWOT đã được phát triển nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc ra quyết định chiến lược hiệu quả.

SWOT, được phát triển bởi Albert Humphrey vào những năm 1960 và 1970 trong một dự án nghiên cứu của Đại học Stanford, hoặc theo một số nguồn khác là từ McKinsey & Company, là một công cụ quan trọng trong Phương pháp Ma trận trong hoạch định chiến lược Bài viết này sẽ khảo sát cách thức áp dụng SWOT trong Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN Việt Nam.

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008) là công cụ quan trọng giúp đo lường cường độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường Thông qua kết quả phân tích này, doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Các lực lượng cạnh tranh được xem xét bao gồm: đối thủ cạnh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm năng.

Sản phẩm thay thế; Nhà cung ứng; Khách hàng

Mặc dù mức độ cạnh tranh trong các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam (HHDN VN) còn thấp, việc phân tích tình hình cạnh tranh là cần thiết để hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Qua đó, các hiệp hội có thể định vị và xác định mục tiêu chiến lược phù hợp Công cụ phân tích năm lực lượng cạnh tranh sẽ được áp dụng như một phần của bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN.

Trong kỹ thuật hoạch định chiến lược, Kaplan đã giới thiệu “Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược” (Kaplan Robert & Norton David, 2007), yêu cầu các mục tiêu và giải pháp chiến lược được phân chia thành bốn nhóm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản trị nội bộ tổ chức, và Học hỏi và phát triển Công cụ này có thể giúp các hiệp hội trình bày rõ ràng các nhóm mục tiêu và giải pháp chiến lược trong quá trình phát triển tổ chức.

Philip Kotler, trong cuốn sách "Quản trị Marketing" (2008), đã trình bày chi tiết về chiến lược marketing, trong đó phân tích chuỗi giá trị là một công cụ quan trọng Công cụ này hỗ trợ phân tích môi trường nội bộ của các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam, giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu trong Ma trận SWOT, từ đó góp phần vào việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức HHDN tại Việt Nam.

Bài viết của VCCI và The Asia Foundation (2015) giới thiệu “Bộ công cụ đánh giá năng lực thực hiện những chức năng chính của các hiệp hội”, bao gồm các năng lực như định hướng chiến lược, lãnh đạo và quản trị, tài chính và cơ sở vật chất, phục vụ hội viên, tham gia ý kiến xây dựng chính sách, và phát triển cộng đồng doanh nghiệp Mặc dù ấn phẩm cung cấp nhiều thang đo cho nghiên cứu năng lực của HHDN Việt Nam, nhưng bộ công cụ này còn đơn giản và thiếu căn cứ, không hỗ trợ xác định nguyên nhân và hoạch định giải pháp chiến lược Nội dung đánh giá năng lực nhằm đáp ứng nhu cầu hội viên là một phần của phân tích chiến lược, có thể được nghiên cứu để cải thiện phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN Việt Nam.

McKinsey 7S là công cụ quan trọng trong hoạch định chiến lược, giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các chiến lược thông qua việc điều chỉnh tổ chức và đánh giá sự liên kết giữa các yếu tố nội bộ Theo McKinsey & Company (2023), chiến lược được định nghĩa là kế hoạch chi tiết để thực hiện các thay đổi, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Công cụ này đánh giá sự liên kết giữa 7 yếu tố, được phân chia thành 2 nhóm, nhằm tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp.

• Các nhân tố cứng: Chiến lược, Cấu trúc, Hệ thống

• Các nhân tố mềm: Giá trị chung, Kỹ năng, Phong cách, Nhân viên

Một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp cần có sự liên kết chặt chẽ giữa bảy nhân tố Công cụ McKinsey 7S cung cấp các câu hỏi định hướng để đánh giá mối liên kết này Ưu điểm của công cụ này bao gồm việc đánh giá nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, xác định các nhân tố chưa liên kết tốt và cần điều chỉnh, từ đó đảm bảo sự đồng bộ và phù hợp giữa tất cả các nhân tố, cũng như cải thiện nguồn lực và hiệu quả thực hiện chiến lược.

Công cụ McKinsey 7S có một số nhược điểm đáng lưu ý Đầu tiên, nó yêu cầu phải có sẵn một chiến lược, và chỉ có khả năng chỉ ra rằng chiến lược hiện tại có thể không còn phù hợp và cần được điều chỉnh Thứ hai, công cụ này không hoàn toàn hỗ trợ việc sửa đổi hoặc hoạch định lại chiến lược một cách hiệu quả Cuối cùng, McKinsey 7S chỉ tập trung vào các nguồn lực nội bộ mà không xem xét tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài.

Việc áp dụng Công cụ McKinsey 7S rất phức tạp, đặc biệt khi có chiến lược kinh doanh cho từng dòng sản phẩm riêng biệt Nếu các nhân tố không liên kết tốt với nhau, như nhân tố chiến lược không liên kết hiệu quả với nhân tố số 2 và số 3, việc điều chỉnh một trong ba nhân tố này để đảm bảo sự liên kết toàn hệ thống trở nên khó khăn Khi doanh nghiệp có nhiều dòng sản phẩm với các chiến lược khác nhau, độ phức tạp trong việc xác định giải pháp cải thiện liên kết giữa các nhân tố sẽ gia tăng đáng kể.

Khi đánh giá nhược điểm và tính phức tạp của công cụ 7S, có thể thấy rằng nó không phù hợp với việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN, vì các doanh nghiệp này cần những phương pháp và công cụ đơn giản, dễ sử dụng, phù hợp với năng lực hoạch định chiến lược còn hạn chế Bộ công cụ do McKinsey phát triển, dựa trên ý tưởng của công cụ 7S, đã được áp dụng để đánh giá năng lực của các tổ chức phi lợi nhuận Một số nội dung trong bộ công cụ này có thể được áp dụng để phân tích nguồn lực trong việc hoạch định chiến lược phát triển cho HHDN VN.

Bản đồ nhóm chiến lược (Meilich, 2019) là công cụ trực quan giúp đánh giá cạnh tranh và xác định chiến lược trong ngành, xem xét mức độ cạnh tranh giữa các nhóm đối thủ, rào cản, thị trường ngách, định vị và động lực gia nhập ngành Theo Porter (1998), công cụ này phân tích các nhóm chiến lược áp dụng cho các đối thủ khác nhau Quá trình xây dựng bản đồ bao gồm năm bước: xác định ngành, đặc điểm chiến lược phân biệt, chia công ty thành nhóm, vẽ bản đồ và diễn giải bản đồ Bản đồ nhóm chiến lược không chỉ dự báo tính chất cạnh tranh giữa các nhóm mà còn giúp nhận diện đối thủ cạnh tranh trực tiếp, từ đó đánh giá lợi thế và bất lợi của các chiến lược Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh thấp của HHDN VN và yêu cầu sử dụng đơn giản, áp dụng công cụ này trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức là rất cần thiết.

VN có tính khả thi thấp

CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ

Khái ni ệm và đặc điể m c ủ a hi ệ p h ộ i doanh nghi ệ p

2.1.1 Định nghĩa, đặc điểm và p hân loại các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Hiệp hội doanh nghiệp được định nghĩa là một tổ chức hội, trong đó hội viên bao gồm các doanh nghiệp, tổ chức xã hội và cá nhân kinh doanh, tự nguyện đóng góp tài sản hoặc hội phí để phục vụ lợi ích chung và đạt mục tiêu của hiệp hội.

Theo Điều 2 của Nghị định số 45/2010/NĐ-CP, hiệp hội được định nghĩa là tổ chức tập hợp các thành viên có chung ngành nghề, sở thích và mục đích, hoạt động không vụ lợi để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của hội viên và cộng đồng, góp phần phát triển kinh tế - xã hội Điều 5 của nghị định này nêu rõ hơn về hiệp hội doanh nghiệp, khẳng định rằng hiệp hội gồm các tổ chức kinh tế có đại diện là các tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân tại Việt Nam.

HHDN được coi là tổ chức phi lợi nhuận Theo Điều 3 của Nghị định này, các nguyên tắc tổ chức, hoạt động của hội gồm:

2 Dân chủ, bình đẳng, công khai, minh bạch;

3 Tự bảo đảm kinh phí hoạt động;

4 Không vì mục đích lợi nhuận;

5 Tuân thủ Hiến pháp, pháp luật và điều lệ hội

Tổ chức HHDN được xác định là một loại hình tổ chức xã hội-nghề nghiệp phi lợi nhuận, được Nhà nước cho phép thành lập với hội viên là các doanh nghiệp (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002) Theo VCCI và The Asia Foundation (2015), nguyên tắc quản trị tài chính của HHDN VN chú trọng vào việc tăng nguồn thu cho hiệp hội, nhưng vẫn phải giữ nguyên tắc hoạt động phi lợi nhuận vì lợi ích cộng đồng.

Có hai loại hình Hiệp hội Doanh nghiệp (HHDN) chính: 1) Hiệp hội chuyên ngành và 2) Hiệp hội đa ngành Hiệp hội chuyên ngành tập hợp các doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể, ví dụ như Hiệp hội da giày Việt Nam hay Hiệp hội Chăn nuôi Gia Cầm Việt Nam Ngược lại, hiệp hội đa ngành bao gồm các doanh nghiệp từ nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng chia sẻ một số đặc điểm chung như địa lý hoặc vốn đầu tư, chẳng hạn như Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, HHDN các tỉnh thành, hay HHDN Nhật Bản tại Việt Nam.

HHDN và DN đều là các tổ chức phi lợi nhuận, nhưng HHDN có nhiều điểm tương đồng với các doanh nghiệp và chính phủ về cấu trúc và hệ thống tổ chức Điều này cho thấy HHDN được tổ chức một cách chính thức, tương tự như các tổ chức vì lợi nhuận.

HHDN và doanh nghiệp đều là các tổ chức có tư cách pháp nhân, được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật, do đó chúng có nhiều điểm chung.

2) Cùng phải tự chủ về tài chính; 3) Cùng sử dụng các kỹ thuật quản trị để đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra trong đó có quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược… Có thể nói, về tổ chức và quản trị thì HHDN và DN là cơ bản giống nhau Tuy nhiên, HHDN và DN có một số điểm khác nhau căn bản như trình bày trong Bảng 2 1

B ả ng 2 1 S ự khác nhau gi ữ a hi ệ p h ộ i doanh nghi ệ p và doanh nghi ệ p

Stt Đặc điểm Doanh nghiệp HHDN

1 Thành viên Các nhà đầu tư Các doanh nghiệp cùng ngành, cùng địa phương hoặc cùng đặc điểm…

2 Tôn chỉ/ mục đích Được các thành viên xác lập tại điều lệ

Tập hợp, đoàn kết hội viên, hoạt động thường xuyên, không vụ lợi nhằm bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của hội, hội viên, của cộng đồng

3 Nguyên tắc hoạt động Vì mục đích lợi nhuận (trừ số ít doanh nghiệp xã hội)

Không vì mục đích lợi nhuận

4 Chức năng hoạt động Được các thành viên xác lập tại điều lệ hoặc chiến lược của doanh nghiệp

Hoạt động của HHDN xoay quanh các hoạt động có tính chất chiến lược mô tả trong Mục 2.1.2

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002), (VCCI và The Asia Foundation, 2015), (VCCI, 2013), (CIEM, Economica Vietnam, VCCI, 2011) và

Nghị định số 45/2010/NĐ-CP

HHDN và DN có nhiều điểm tương đồng, cho thấy HHDN cũng cần được tổ chức và quản trị như DN Quản trị và hoạch định chiến lược cho HHDN có thể áp dụng các lý thuyết, phương pháp và công cụ tương tự Tuy nhiên, HHDN và DN có sự khác biệt về thành viên, mục đích và nguyên tắc hoạt động, do đó, chiến lược của HHDN cần phản ánh những khác biệt này Chiến lược của HHDN VN không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn hướng tới phát triển tổ chức để phục vụ hội viên và cộng đồng doanh nghiệp tốt hơn Để đạt được điều này, chiến lược phát triển của HHDN VN cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, có cấu trúc rõ ràng và phản ánh các hoạt động chiến lược của hiệp hội.

2.1.2 Các hoạt động chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Các HHDN đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế (Bennett & Ramsden, 2007) Theo nghiên cứu của VCCI và The Asia Foundation (2015), dưới đây là danh sách các hoạt động chiến lược của HHDN tại Việt Nam, thể hiện sự ảnh hưởng tích cực của họ đối với nền kinh tế.

1) Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

2) Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

3) Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

4) Cung cấp dịch vụ tư vấn;

5) Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

6) Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

7) Phát triển tiêu chuẩn ngành.

B ả ng 2 2 Mô t ả các ho ạt độ ng chi ến lượ c c ủ a HHDN VN

Stt Loại dịch vụ Đối tượng khách hàng Nội dung phục vụ

Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

DN hội viên và khách hàng ngoài hiệp hội

Chúng tôi cung cấp thông tin qua nhiều kênh như website, bản tin định kỳ, hội thảo, họp chuyên đề và các cuộc gặp gỡ trực tiếp, cũng như thông qua truyền thông đại chúng Đồng thời, chúng tôi cũng quảng bá và giới thiệu hình ảnh cùng sản phẩm của hội viên qua các nền tảng như website và bản tin định kỳ, cũng như trong các hội thảo và cuộc họp.

Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ

DN có tài trợ trong và ngoài nước

Cung cấp chủ yếu cho DN trong và ngoài hiệp hội theo hợp đồng hoặc thỏa thuận hợp tác với cơ quan Nhà nước liên quan

Kết nối các DN hội viên với nhau và với thịtrường

Tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại và đầu tư bao gồm việc tổ chức tham quan học tập, triển lãm, hội chợ, sàn giao dịch điện tử và cung cấp thông tin về các đối tác.

3 Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật

Tư vấn, đào tạo, chia sẻ tài liệu qua website, bản tin định kỳ, các cuộc hội thảo/ họp

Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước

DN hội viên Tổ chức nâng cao năng lực, kết nối và cung cấp dịch vụ

5 Cung cấp dịch vụ tư vấn

Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, nhất là trong việc đại diện, bảo vệ

DN hội viên đóng vai trò đại diện cho hội viên trong các hoạt động vận động chính sách, bao gồm việc đóng góp ý kiến vào dự thảo văn bản quy phạm pháp luật, đề xuất chính sách, đánh giá tác động và phản biện chính sách.

Stt Loại dịch vụ Đối tượng khách hàng Nội dung phục vụ quyền lợi của hội viên

Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ

Theo thỏa thuận hợp tác hoặc hợp đồng với cơ quan Nhà nước và các khách hàng khác, chúng tôi thực hiện các nhiệm vụ như đánh giá nhu cầu, xác định vấn đề chính sách, đề xuất và tổng kết tác động của chính sách, phản biện và đánh giá tác động chính sách, cũng như góp ý cho dự thảo văn bản quy phạm pháp luật.

Xây dựng tiêu chuẩn ngành

DN hội viên, Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ

Phát triển tiêu chuẩn ngành dựa trên nghiên cứu và phát triển của hiệp hội nhằm đảm bảo quyền lợi cho hội viên, khách hàng của hội viên và các bên liên quan.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002), (VCCI và The Asia Foundation, 2015), (VCCI, 2013) và (CIEM, Economica Vietnam, VCCI,

Các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam không chỉ có những hoạt động chiến lược riêng biệt mà còn sở hữu những đặc điểm quản trị chiến lược khác biệt so với các tổ chức và doanh nghiệp khác Hoạt động quản trị nội bộ của các HHDN Việt Nam bao gồm công tác hội viên và phát triển hội viên, quản lý tài chính và cơ sở vật chất, cũng như nghiên cứu và phát triển.

Cơ sở lý lu ậ n v ề chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c

2.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược (CL) trong quản trị có nhiều định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của từng tác giả Hai định nghĩa phổ biến về chiến lược thường được nhắc đến là:

Theo Thompson và Strickland trong cuốn “Quản trị Chiến lược: Khái niệm và Trường hợp” (1998), chiến lược của công ty được định nghĩa là một "kế hoạch" nhằm giúp ban quản lý định vị công ty trong lĩnh vực thị trường đã chọn, cạnh tranh thành công, làm hài lòng khách hàng và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt.

(Thompson & Strickland, 1998) Michael Porter đưa ra định nghĩa về chiến lược là:

Chiến lược được coi là hệ thống phòng thủ nhằm chống lại các lực lượng cạnh tranh hoặc tìm vị trí yếu nhất trong ngành (Porter, 2008) Định nghĩa này thường liên quan đến giải pháp cạnh tranh cho một loại sản phẩm trong nhiều sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược kinh doanh được phân chia thành hai cấp: cấp kinh doanh và cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp kinh doanh áp dụng cho sản phẩm, nhóm sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp (Hill, Jones, & Schilling, 2015) (Trần Anh Tài, 2006) Ngoài ra, chiến lược marketing cũng liên quan đến loại chiến lược này (Kotler, 2008).

Loại thứ hai - Chiến lược phát triển tổ chức: Alfred Chandler trong cuốn

Chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.

Quinn trong cuốn “Strategy for Change: Logical Incrementalism” định nghĩa chiến lược là một mô thức tích hợp các mục tiêu, chính sách và hành động thành một tổng thể liên kết chặt chẽ Gerry Johnson, Kevan Scholes và Richard Whittington đã cập nhật định nghĩa này trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng, mô tả chiến lược như định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Họ nhấn mạnh rằng chiến lược cần định hình các nguồn lực trong môi trường biến đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

“Exploring Corporate Strategy” (Lê Thế Giới và ctg, 2009)

Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, theo Gratton (2018), là quá trình giúp các tổ chức xác định mục tiêu và phương thức đạt được chúng Quá trình này bao gồm việc xác định các phương pháp và nguồn lực cần thiết để thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức Những định nghĩa này thường liên quan đến sự phát triển lâu dài của tổ chức hoặc doanh nghiệp, do đó, chúng có thể được xem là nền tảng cho định nghĩa về chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển tổ chức là kế hoạch dài hạn với các giải pháp chiến lược nhằm đạt mục tiêu phát triển bền vững, dựa trên vị thế chiến lược xác định qua phân tích khách quan về nguồn lực và môi trường Khái niệm này phản ánh tầm nhìn và triết lý của nhà sáng lập hoặc lãnh đạo tổ chức.

VN”, “chiến lược phát triển của HHDN VN” và “chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN”được hiểu với định nghĩa như trên.

2.2.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược phát triển tổ chức

Tôn Tử đã khẳng định rằng chiến lược và chiến thuật là hai yếu tố thiết yếu trong việc đạt được thắng lợi, với chiến lược là nền tảng vững chắc để dẫn dắt hành động Ông nhấn mạnh rằng không có chiến lược thì con đường đi tới thành công sẽ đầy chông gai, trong khi chỉ có chiến thuật mà thiếu chiến lược sẽ dẫn đến thất bại Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng một kế hoạch chiến lược rõ ràng trong mọi bối cảnh cạnh tranh, từ thời chiến đến thời bình.

Porter (1996) đã làm rõ tầm quan trọng của chiến lược trong việc bổ sung cho tiêu chuẩn nguồn lực VRIN của Barney (1991) trong hoạch định chiến lược Ông nhấn mạnh rằng chiến lược giúp tổ chức/ doanh nghiệp phát triển bền vững thông qua việc lựa chọn các giải pháp chiến lược độc đáo và không thể bắt chước Do đó, nếu một tổ chức/ doanh nghiệp xây dựng được bộ giải pháp đáp ứng các tiêu chí này, họ sẽ sở hữu nguồn lực VRIN, từ đó đảm bảo sự phát triển dài hạn.

Trong bối cảnh môi trường hiện nay đầy biến động, các công ty cần nhận thức rằng sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi Quản trị chiến lược trở thành một phương pháp hiệu quả giúp các tổ chức điều hướng và quản lý sự thay đổi trong tương lai Thực chất, quản trị chiến lược là kết quả của một hệ thống quản trị khoa học, giúp tối ưu hóa quá trình ra quyết định và nâng cao khả năng cạnh tranh.

J C., 1976), bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để phát triển

Trong bài viết "Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược cho các tổ chức phi lợi nhuận", Gratton (2018) nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược phát triển tổ chức Ông khẳng định rằng "Hoạch định chiến lược là phương tiện để phát triển tổ chức".

Chiến lược là công cụ quan trọng giúp tổ chức xác định tầm nhìn và mục tiêu dài hạn Nó không chỉ định hướng cho các nỗ lực chung mà còn thiết lập các chỉ tiêu cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động.

Chiến lược phân bổ nguồn lực hiệu quả là yếu tố quan trọng trong việc xác định ưu tiên và lựa chọn giải pháp phù hợp với tầm nhìn của tổ chức (Porter, 1996) Tính chất đánh đổi giữa các mục tiêu và giải pháp chiến lược phản ánh sự cần thiết phải điều chỉnh ưu tiên theo từng thời kỳ Những ưu tiên này không chỉ giúp định hình chiến lược phát triển mà còn tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm vào những lĩnh vực cần thiết nhất, đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.

Chiến lược truyền thông nội bộ hiệu quả về phát triển tổ chức không chỉ tạo ra sự tin tưởng mà còn tăng cường sự gắn kết giữa các bộ phận và cá nhân Điều này giúp hình thành quan điểm toàn diện trong việc giải quyết vấn đề, đồng thời phát huy sức mạnh cộng hưởng để đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung của tổ chức (Thompson & Strickland, 1998).

2.2.3 Nội dung của chiến lược phát triển tổ chức

2.2.1.3 Nội dung của chiến lược phát triển tổ chức

Một chiến lược phát triển tổ chức cơ bản bao gồm các thành phần quan trọng như tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược (Porter, 1996).

Cơ sở lý lu ậ n v ề phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c

2.4.1 Khái niệm phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Theo từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2003), phương pháp (PP) là hệ thống cách sử dụng để tiến hành một hoạt động nào đó Theo (Viện Hồ Chí Minh, 1993),

Phương pháp là quá trình hoàn thành nhiệm vụ thông qua một hệ thống các lý thuyết, quy trình và nguyên tắc, nhằm điều chỉnh hoạt động nhận thức và thực tiễn của con người Theo Bộ Giáo dục và Đào tạo (2019), phương pháp bao gồm những cách thức xuất phát từ quy luật của đối tượng đã được nhận thức, với mục tiêu tạo ra khuôn khổ cấu trúc để thực hiện công việc một cách hệ thống và hiệu quả Mục đích cuối cùng của phương pháp là đạt được kết quả mong muốn thông qua việc áp dụng các nguyên tắc và quy trình đã được xác định.

Luận án này định nghĩa phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức là một hệ thống có cấu trúc nhằm xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện và đặc điểm của từng tổ chức Phương pháp này bao gồm các mô hình, quy trình và nguyên tắc cần thiết để đảm bảo sự thành công trong việc hoạch định chiến lược.

Quá trình hoạch định chiến lược theo Trần Anh Tài (2006) bao gồm các bước sau: đầu tiên, xác định sứ mệnh và các mục tiêu; tiếp theo là phân tích môi trường bên ngoài; sau đó, tiến hành phân tích môi trường bên trong; cuối cùng, hình thành các chiến lược phù hợp.

Qua tổng quan nghiên cứu từ (Porter, 1996); (Collins, J C., 1976); (Thompson

Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của các tổ chức tương tự HHDN Việt Nam đã được nghiên cứu và chứng minh qua các tài liệu như Strickland (1998) và Lê Thế Giới cùng cộng sự (2009), cũng như kinh nghiệm thực tiễn từ Phạm Tiến Dũng và cộng sự (2016) Những nghiên cứu này chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của HHDN tại Việt Nam.

Hiện nay, quy trình nam thường bao gồm các bước sau: đầu tiên là phân tích chiến lược, trong đó bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài, phân tích cạnh tranh và phân tích môi trường bên trong.

Để định vị tổ chức hiệu quả, cần sửa đổi tuyên bố sứ mệnh, nhiệm vụ và tầm nhìn Bước tiếp theo là xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng Cuối cùng, cần xác định các giải pháp chiến lược phù hợp để đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Hình 2 3 Quá trình xây dựng chiến lược

2.4.2 Các phương pháp và mô hình hoạch định chiến lược có thể tiếp thu nhằm xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

HHDN có nhiều đặc điểm tương đồng với doanh nghiệp, vì vậy các phương pháp hoạch định chiến lược doanh nghiệp có thể áp dụng cho HHDN VN Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy hầu hết các phương pháp hiện nay chủ yếu tập trung vào chiến lược cạnh tranh và marketing, nhằm mục tiêu chiến thắng đối thủ trên thị trường, mà ít liên quan đến chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN với tư cách tổ chức phi lợi nhuận, nhằm phát triển bền vững và hài hòa lợi ích giữa các bên Các phương pháp này thường thiếu tính toàn diện và hệ thống cần thiết cho chiến lược phát triển tổ chức Dù vậy, việc nghiên cứu lý luận của các phương pháp này vẫn cung cấp những bài học quan trọng, giúp tác giả lựa chọn phương pháp phù hợp hơn để xây dựng chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN.

Phân tích môi trường bên ngoài

Hình thành các chiến lược

Xác định sứ mệnh, các mục tiêu

Phân tích môi trường bên trong

Các phương pháp hoạch định chiến lược được cho là phổ biến hiện nay gồm:

• Phương pháp Thích ứng theo kinh nghiệm;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình STRADIN;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình Delta;

• Phương pháp Sử dụng Ma trận;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình Con nhím

Phương pháp thích ứ ng theo kinh nghi ệ m:

Phương pháp hoạch định chiến lược của Philippe Lasserre và Joseph Putti (Lasserre, 2003) tập trung vào việc sử dụng kinh nghiệm và trực giác của nhà chiến lược, kết hợp với các khả năng của họ để xây dựng chiến lược hiệu quả.

1) Khả năng xây dựng; 2) Tính tích cực; và 3) Sự giác ngộ

Dựa trên kinh nghiệm thực tế, doanh nghiệp thường tập trung vào các sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược mà họ đã tích lũy Để hoạch định và thực hiện chiến lược hiệu quả, kiến thức sâu sắc, kỹ năng và bí quyết chuyên môn là điều cần thiết Sự hiểu biết và kinh nghiệm của các thành viên trong doanh nghiệp giúp họ có thể phối hợp chặt chẽ trong việc hoạch định chiến lược mà không cần phải tranh luận về các định nghĩa hay khái niệm.

Tính tích cực của nhà hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thị trường và công nghệ, cũng như ứng phó với nhu cầu khách hàng và biến động của môi trường kinh doanh Để đạt được điều này, cần thể hiện sự tích cực ngay từ giai đoạn tích lũy kinh nghiệm và tri thức, đặc biệt là trong việc áp dụng thí điểm các sáng kiến mới Qua đó, nhà hoạch định có thể thu thập kinh nghiệm quý báu, mở rộng quy mô kinh doanh và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực.

Việc thu thập và chia sẻ thông tin chính xác về thị trường, khách hàng và công nghệ là rất quan trọng trong quá trình giác ngộ Thông tin cần được thu thập từ các cấp dưới và được chia sẻ giữa các bộ phận khác nhau, nhằm điều chỉnh các giải pháp hành động của các bên liên quan trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược.

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm dựa vào các hoạt động thực tế, mang lại trải nghiệm và bài học phát triển cho tổ chức Phương pháp này rất phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trong các thị trường nhỏ hoặc phân mảnh, đặc biệt trong môi trường kinh doanh không ổn định, thiếu thông tin và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố phi thị trường như sự can thiệp của Nhà nước, công nghệ thứ cấp và hệ thống kinh doanh đóng.

Phương pháp sử d ụ ng Mô hình STRADIN

Mô hình STRADIN do Raymond Alain Thietart đề xuất (Thietart & Bergadaa,

STRADIN, theo cách tổ chức hoạch định chiến lược được mô tả trong Hình 2.4, tập trung vào vai trò của các bên liên quan trong quá trình này Mặc dù không thể coi STRADIN là một phương pháp hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và có cấu trúc hệ thống, nhưng nó thích hợp cho môi trường kinh doanh biến động Để áp dụng STRADIN, doanh nghiệp cần có năng lực và văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Nhóm A - Đề xuất bao gồm các nhà quản lý phụ trách tác nghiệp, có nhiệm vụ đưa ra các định hướng và giải pháp chiến lược tối ưu Nhóm A sẽ căn cứ vào đánh giá triển vọng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh để thực hiện các đề xuất phù hợp.

Cơ sở lý lu ậ n v ề công c ụ ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c c ủ a các

hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Công cụ, theo từ điển Tiếng Việt, được định nghĩa là đồ dùng lao động hoặc là vật dụng để thực hiện một công việc nhằm đạt được mục đích Từ Cambridge Dictionary cũng mô tả công cụ (tool kit) là những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho một hoạt động cụ thể Dựa trên những định nghĩa này, luận án đề xuất rằng công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức là các kỹ thuật được áp dụng để thực hiện các hoạt động và bước khác nhau trong quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức.

Nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN hiện còn hạn chế, với ít tài liệu và kinh nghiệm thực tiễn đáng tin cậy Điều này tạo ra khoảng trống trong nghiên cứu và nhấn mạnh sự cần thiết phải xác định mục tiêu nghiên cứu cho đề tài này.

Nghiên cứu chỉ ra rằng có nhiều công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh và chiến lược marketing đã được nghiên cứu và chứng minh hiệu quả Một số công cụ nổi bật bao gồm Phân tích SWOT, Phân tích năm lực lượng cạnh tranh của Porter (2008) và Bản đồ chiến lược của Kaplan và Norton (2007) Đối với các tổ chức phi lợi nhuận và HHDN, có các bộ công cụ như Bộ công cụ đánh giá năng lực thực hiện chức năng của hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation, 2015) và Bộ công cụ đánh giá năng lực của tổ chức phi lợi nhuận (Venture Philanthropy Partners, 2001) Những công cụ này có thể được áp dụng và phát triển cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức tại các HHDN Việt Nam.

Nghiên cứu cho thấy công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN hiện chỉ dừng ở mức thí điểm và thiếu các phương pháp khoa học đầy đủ Nguyên nhân một phần do đặc điểm của công cụ này thiên về thực tiễn hơn là lý thuyết Do đó, tác giả đề xuất rằng công cụ hoạch định chiến lược cần được thiết kế thực tiễn, nhưng phải dựa trên nghiên cứu khoa học vững chắc và kế thừa các thực tiễn tốt cùng các công cụ đã được công nhận từ các tác giả trước đó.

Bài viết này tổng hợp các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, tập trung vào những công cụ phù hợp và có tiềm năng phát triển để nâng cao hiệu quả hoạt động hoạch định chiến lược cho các HHDN tại Việt Nam.

2.5.1 Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ đánh giá môi trường bên ngoài bằng phân tích các lực lượng cạnh tranh

Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và thách thức mà tổ chức phải đối mặt Michael Porter đã giới thiệu mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" để hỗ trợ trong việc phân tích này Trong mô hình, sức mạnh của khách hàng là yếu tố quyết định hành vi của doanh nghiệp, với các khách hàng chính của một HHDN là các doanh nghiệp hội viên.

Tác giả đã nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận để xác định các nội dung quan trọng nhằm phát triển công cụ đánh giá môi trường bên ngoài cho các HHDN VN Mô hình phân tích các lực lượng cạnh tranh được áp dụng cho tất cả các hoạt động chiến lược của HHDN, từ đó giúp nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá và phát triển chiến lược kinh doanh.

• Sựtăng trưởng số hội viên trung thành của HH (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014);

• Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn (Collins, J C., 1976), (Porter, 1998);

• Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn (Porter, 1998);

• Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH (Porter, 1998);

• Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Khảnăng bị thay thế của dịch vụHH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998); (Bennett, 2002);

• Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH (Aguilar, 1967); (Nguyen Tu Phuong, 2014);

• Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này (Aguilar, 1967); (Bennett, 2002)

Hình 2 8 Mô h ì nh phân t í ch c á c l ự c lượ ng c ạ nh tranh

Nguồn:(Lê Thế Giới và ctg, 2009)

2.5.2 C ông cụ hỗ trợ đánh giá năng lực và môi trường bên trong hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Bộ công cụ đánh giá năng lực của HHDN do VCCI phát triển và công bố năm

Năm 2015, VCCI và The Asia Foundation đã phát triển một hệ thống chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực thực hiện các chức năng chính của các hiệp hội Hệ thống này bao gồm hai chỉ tiêu quan trọng: (1) Năng lực định hướng chiến lược và (2) Năng lực lãnh đạo và quản trị.

Năng lực tài chính và cơ sở vật chất, năng lực phục vụ hội viên, năng lực tham gia ý kiến và đề xuất kiến nghị xây dựng chính sách, pháp luật, cùng với năng lực xây dựng và hỗ trợ phát triển cộng đồng doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng để đánh giá khả năng hoạt động của một HHDN Kết quả từ việc đánh giá này sẽ cung cấp những thông tin cần thiết về điểm mạnh và điểm yếu, từ đó hỗ trợ cho việc phân tích SWOT hiệu quả hơn.

Bộ công cụ của VCCI và The Asia Foundation (2015) gồm các chỉ tiêu được phân loại thành nhiều chỉ số thành phần, cho phép lượng hóa các cấp độ phát triển của hiệp hội doanh nghiệp Bộ công cụ này đánh giá năng lực của các hiệp hội doanh nghiệp với 6 chỉ số thành phần và 50 chỉ tiêu, bao quát các chức năng cơ bản mà hiệp hội cần thực hiện Khung đánh giá tổng quát được thiết lập nhằm phản ánh rõ ràng trình độ phát triển của các hiệp hội.

Mỗi chỉ tiêu trong công cụ này sẽđược lượng giá trên 5 cấp độ tương ứng từ

Các điểm từ 1 đến 5 phản ánh trình độ phát triển của các hiệp hội dựa trên các chỉ tiêu cụ thể Mỗi chỉ tiêu được mô tả rõ ràng, cho phép người dùng dễ dàng xem xét và trả lời theo hình thức đạt cấp độ nào, nhằm đảm bảo tính đơn giản và thuận tiện trong quá trình đánh giá.

• Cấp độ 1- Sơ khởi: Cho các hiệp hội đang trong quá trình thiết lập các thiết chế bên trong, cần được cải thiện cấp thiết trong thời gian tới;

Cấp độ 2 dành cho các hiệp hội đã hoạt động và bắt đầu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình, đánh dấu bước đầu trong quá trình phát triển và đáp ứng nhu cầu của các thành viên.

Cấp độ 3 - Ổn định đề cập đến các hiệp hội đã hoàn thiện quy trình thực hiện chức năng, cho phép họ đáp ứng hầu hết các yêu cầu và nhiệm vụ của tổ chức.

Cấp độ 4 đánh giá các hiệp hội có khả năng thực hiện tốt chức năng của mình, đồng thời bắt đầu tích lũy những kinh nghiệm tích cực để chia sẻ với các hiệp hội khác.

Cấp độ 5 - Phát triển là dành cho các hiệp hội đã hoàn thành tất cả các chức năng của mình, đồng thời sở hữu nhiều kinh nghiệm quý báu có thể chia sẻ với các hiệp hội khác.

Khung lý thuy ế t th ự c hi ện Đề tài

Khung lý thuyết được xây dựng dựa trên nghiên cứu và tổng hợp lý luận, kết hợp Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực của Barney (1991) và Lý thuyết phát triển dựa trên vị thế chiến lược của Porter (1998) Khung lý thuyết này coi các giải pháp chiến lược như là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển.

Khung lý thuyết thực hiện đề tài được xây dựng dựa trên bối cảnh và hoạt động chiến lược của HHDN Việt Nam, nhằm xác định và phát triển các phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phù hợp Qua đó, đề tài sẽ giúp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN, xác định nguồn lực thông qua phân tích nội bộ, và đánh giá khả năng cạnh tranh qua phân tích môi trường bên ngoài Từ đó, sẽ xác định vị thế và vấn đề phát triển của hiệp hội, đồng thời đề xuất giải pháp chiến lược, góp phần tạo ra nguồn lực cho sự phát triển bền vững của hiệp hội.

Kh ả năng c ạ nh tranh đố i v ớ i ho ạt độ ng c ủ a HH

HO ẠCH ĐỊ NH CHI ẾN LƯỢ C PHÁT TRI Ể N

V Ị TH Ế C Ủ A HI Ệ P H Ộ I Đặc điể m và các ho ạt độ ng chi ế n lượ c c ủ a HHDN

Phương pháp và công c ụ ho ạ ch đị nh chi ến lượ c phù h ợ p

Tóm tắt chương 2, tác giả đã tổng quan các nghiên cứu liên quan đến phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN Việt Nam để đạt được mục tiêu nghiên cứu Những tri thức và khoảng trống nghiên cứu được phát hiện qua tổng quan này đã được áp dụng cho chương này.

Chương này tổng hợp khái niệm, đặc điểm và hoạt động chiến lược của HHDN Việt Nam, cùng với cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Nội dung được trình bày hệ thống và làm rõ khái niệm chiến lược phát triển tổ chức, đồng thời hệ thống hóa các phương pháp hoạch định chiến lược và dự kiến những phương pháp tiềm năng phù hợp với HHDN Việt Nam Ngoài ra, chương còn tổng hợp kết quả nghiên cứu và thực tiễn tốt có thể áp dụng cho bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, tạo ra cơ sở lý luận khoa học cho bộ công cụ này.

Dựa trên tri thức và kinh nghiệm đã tổng hợp, Khung lý thuyết được xây dựng nhằm định hướng cho các hoạt động nghiên cứu tiếp theo của Đề tài Nội dung trong chương này sẽ là cơ sở cho việc phát triển phương pháp nghiên cứu, bao gồm quy trình nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích thông tin, cũng như khung phân tích, phục vụ cho việc thực hiện đề tài.

B ả ng 2 4 Các k ế t qu ả chính v ề xây d ựng cơ sở lý lu ậ n

Stt Kết quả chính Dự kiến sử dụng

1 Đã tổng hợp và trình bày: Khái niệm hiệp hội, chức năng và các hoạt động chiến lược của HHDN VN, đặc điểm

• Chương 2 (Phần tiếp theo): Xem xét các phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược hiện có, xác

Kết quả chính cho thấy HHDN (Hợp tác xã Doanh nghiệp) có tiềm năng phù hợp cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam, với sự khác biệt rõ ràng trong cách sử dụng và định hướng so với các loại hình doanh nghiệp khác.

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Xác định phương pháp khảo sát, lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với HHDN VN

2 Xây dựng được Khung lý thuyết định hướng cho nghiên cứu thực hiện đề tài

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng câu hỏi nghiên cứu, mục đích, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu;

• Chương 4 – Xây dựng phương pháp: Thực hiện nghiên cứu lựa chọn và xây dựng phương pháp

3 Hệ thống hóa các phương pháp hoạch định chiến lược; Chỉ ra hai phương pháp là Phương pháp Ma trận và

Phương pháp Mô hình Con nhím có thể phù hợp hơn trong việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, tuy nhiên, cần xem xét và điều chỉnh cụ thể để phù hợp với đặc điểm của HHDN.

VN và đảm bảo tính toàn diện, hệ thống và cấu trúc

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Xác định phương pháp khảo sát, lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với HHDN VN;

Chương 4 trình bày phương pháp xây dựng chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với HHDN Việt Nam thông qua quy trình thu thập dữ liệu, phân tích, xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược hiệu quả.

4 Trình bày lại một cách hệ thống các nội dung như: khái niệm, ý nghĩa, nội dung của chiến lược và hoạch định

• Chương 4 – Xây dựng phương pháp: Mô hình, quy trình và các nguyên tắc hoạch định chiến lược

Bài viết nêu rõ kết quả chính và dự kiến sử dụng chiến lược phát triển tổ chức, đồng thời làm nổi bật khái niệm chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam (HHDN VN).

• Chương 5 –Xây dựng Bộ công cụ: Xác định nội dung của các công cụ.

Hệ thống hóa các nội dung kết quả nghiên cứu và thực tiễn tốt là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Việc áp dụng những kết quả này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn tạo ra những chiến lược phát triển bền vững cho tổ chức Các nội dung này cần được tổ chức một cách khoa học để dễ dàng triển khai và thực hiện trong thực tế.

Chương 5 - Xây dựng Bộ công cụ tập trung vào việc xác định cơ sở khoa học và thực tiễn, đồng thời xác định nội dung các biểu mẫu cần thiết cho Bộ công cụ.

Nguồn: Tác giả xây dựng

Trong bài viết này, tác giả đề xuất sử dụng hai phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, bao gồm Phương pháp Ma trận và Phương pháp Mô hình Con nhím Mục tiêu là lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với đặc điểm của HHDN Việt Nam, đồng thời bổ sung và phát triển các phương pháp này để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu thực tế của các HHDN trong nước.

Tác giả dự kiến sử dụng nội dung từ Bảng 2.5 làm cơ sở để xây dựng các chỉ tiêu và nội dung cho các công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN Việt Nam Những nội dung này sẽ được nghiên cứu, bổ sung và phát triển thành các công cụ hoạch định chiến lược cụ thể, với kết quả sẽ được trình bày trong Chương 5.

B ả ng 2 5 M ộ t s ố n ộ i dung và ch ỉ tiêu d ự ki ế n s ử d ụ ng cho B ộ công c ụ

Stt Tiêu chí/ Nội dung Nguồn tham khảo

1 Đánh giá môi trường bên trong và năng lự c c ố t lõi c ủ a HHDN

Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

1.2 Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ (Parasuman và ctg, 1988)

1.3 Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ (Parasuman và ctg, 1988)

1.4 Độ tin cậy của dịch vụđược cung cấp (Parasuman và ctg, 1988)

1.5 Hiểu biết của HH về nhu cầu của DN hội viên và KH (Abebe & Angriawan, 2014); (VCCI,

1.6 Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

1.8 Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Chih-Hsing Liu, 2017); (The World Bank, 2005); (VCCI, 2013)

2 Đánh giá công tác phát triể n h ộ i viên c ủ a HHDN

2.1 Kế hoạch phát triển hội viên (Doner & Schneider, 2000); (VCCI và

The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (SEQUAb, 2013)

2.2 Kế hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/ hình ảnh của hiệp hội

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Skoludova & Kozena, 2015)

2.3 Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011); (Doner

2.4 Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các hiệp hội doanh nghiệp khác

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011)

2.5 Cơ sở dữ liệu hội viên (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3 Đánh giá năng lự c tài chính và cơ sở v ậ t ch ấ t c ủ a HHDN

3.1 Quy chế tài chính của hiệp hội (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia

3.2 Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội

(CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.3 Công khai, minh bạch về tài chính (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia

3.4 Mức độ bền vững về nguồn quỹ (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

3.5 Mức độ bền vững vềcơ cấu nguồn thu (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia

3.6 Văn phòng làm việc (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.7 Ứng dụng công nghệ thông tin (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

4 Đánh giá công tác quả n tr ị và quy trình n ộ i b ộ c ủ a HHDN

4.1 Quy chế quản trị của hiệp hội (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

4.2 Phân quyền - thúc đẩy hiệu quả hoạt động của bộ máy HH (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia

4.3 Kế hoạch kế nhiệm lãnh đạo (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

4.4 Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

Tổ chức các nhóm, tổ hội viên tạo thuận lợi cho việc giao lưu, gắn kết hội viên

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (CAPA, 2014)

5 Đánh giá năng lự c h ọ c h ỏ i và nghiên c ứ u – phát tri ể n c ủ a HHDN

5.1 Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới (Letycja Sołoducho-Pelc, 2014);

5.2 Lựa chọn dịch vụ cung cấp cho hội viên (Kindstrom, 2010); (VCCI, 2013)

5.3 Tham vấn ý kiến để xây dựng, hoàn thiện Kế hoạch cung cấp dịch vụ (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

5.4 Xây dựng kế hoạch phát triển ngành/ cộng đồng doanh nghiệp (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

5.5 Xây dựng Hệ thống thông tin nội bộ (Nonaka, 1991); (Đặng Thị Việt Đức &

6 Đánh giá môi trườ ng bên ngoài c ủ a các HHDN VN

6.1 Sựtăng trưởng số hội viên trung thành của HH

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

6.2 Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn

6.3 Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn (Porter, 1998)

6.4 Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH (Porter, 1998)

Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụdo HH đang cung cấp

6.6 Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp (Porter, 1998)

6.7 Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998) ; (Bennett, 2002)

6.8 Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH

Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này

(Aguilar, 1967); (Bennett, 2002) Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp

Kết quả tổng hợp các cơ sở lý luận trong chương này hỗ trợ hoàn thiện khung phân tích cho phương pháp nghiên cứu nhằm xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN Cụ thể, khung phân tích trong phương pháp nghiên cứu sẽ xuất phát từ các yếu tố quan trọng đã được xác định.

Bài viết này đề cập đến các lý thuyết về nguồn lực, cạnh tranh và quản trị chiến lược, cùng với các phương pháp hoạch định chiến lược và thực tiễn tốt hiện có Nó phân tích đặc điểm và hoạt động chiến lược của HHDN Việt Nam, từ đó lựa chọn hai mô hình hoạch định chiến lược phù hợp nhất Tiếp theo, nghiên cứu trường hợp sẽ được tiến hành để phân tích, xếp hạng và lựa chọn phương pháp tối ưu cho HHDN Việt Nam Cuối cùng, bài viết sẽ xây dựng và thử nghiệm một phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức hoàn chỉnh cho HHDN Việt Nam Khung phân tích sẽ bắt nguồn từ những nguyên tắc chính trong việc phát triển bộ công cụ hoạch định chiến lược.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U

Phương pháp nghiên cứ u trong xây d ựng phương pháp hoạch đị nh chi ế n lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho các hi ệ p h ộ i doanh nghi ệ p Vi ệ t Nam

Quy trình nghiên cứu xây dựng phương pháp và công cụ hoạch định chiến

• Bước 1 – Thiết kế nghiên cứu:

+ Tổng quan nghiên cứu: Các nghiên cứu có thể tiếp cận;

+ Tập hợp cơ sở lý luận: Từ kết quả tổng quan các nghiên cứu và tài liệu có thể tiếp cận;

+ Xây dựng phương pháp nghiên cứu: Dựa trên tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý luận và tham vấn chuyên gia (nếu cần)

• Bước 2 – Nghiên cứu trường hợp, xếp hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược thích hợp cho HHDN VN:

+ Nghiên cứu trường hợp áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược được lựa chọn sơ bộ;

+ Xây dựng tiêu chí lựa chọn (tham vấn chuyên gia khi cần);

+ Thảo luận nhóm tập trung (FGD), lấy ý kiến đánh giá theo tiêu chí;

+ Xử lý số liệu, xếp hạng các phương pháp, chọn phương pháp hoạch định chiến lược phát triển phù hợp nhất cho HHDN VN;

• Bước 3 – Xây dựng và thử nghiệm phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức dành riêng cho HHDN VN

+ Xây dựng phương pháp dành cho HHDN VN;

+ Xây dựng Bộ công cụ;

+ Nghiên cứu trường hợp: Triển khai áp dụng thử nghiệm tại một hiệp hội; Thu thập phản hồi về phương pháp và bộ công cụ;

+ Hoàn thiện phương pháp: Điều chỉnh phương pháp, chuẩn hóa công cụ, đóng gói và phổ biến

Hình 3 1 Quy trình nghiên c ứ u xây d ựng phương pháp và bộ công c ụ ho ạch đị nh chi ế n lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho HHDN VN

Nghiên cứu tổng quan chỉ ra rằng còn thiếu các nghiên cứu về hoạch định chiến lược cho các HHDN VN với vai trò là tổ chức phi lợi nhuận Do đó, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu tích hợp lý thuyết và thực tiễn để phát triển khung phân tích và thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu đã đề ra.

Căn cứđể xây dựng Khung phân tích và phương pháp nghiên cứu chủ yếu là từ ba nguồn sau:

Xây d ựng Phương pháp và Công cụ Ho ạch đị nh CL PT cho HHDN VN

Tổng quan nghiên cứu Tham vấn chuyên gia

1.1 Khung nghiên cứu - phân tích 1.2 Phương pháp và

Nghiên cứu trường hợp Đánh giá (Bài tập 10 hạt)

Xếp hạng, chọn phương pháp phù hợp nhất với HHDN bằng AHP & TOPSIS

2 N C TR Ư Ờ N G H Ợ P & X Ế P H Ạ NG Đề xuất Phương pháp và Bộ công cụ

Th ử nghi ệ m b ằ ng nghiên cứu trường hợp Điều chỉnh và Hoàn thiện

3 XD PH Ư Ơ N G PH ÁP & CÔ NG C Ụ

1) Kế thừa và vận dụng các lý thuyết đã được công nhận về quản trị nguồn lực và quản trị chiến lược được trình bày trong (Barney, 1991), cạnh tranh (Porter, 1996) và (David, 2000)…;

2) Xem xét các phương pháp hoặc bộ phận rời rạc của các phương pháp hoạch định chiến lược (mà chủ yếu là chiến lược kinh doanh và dành cho doanh nghiệp vị lợi nhuận) cả về mặt lý luận và kinh nghiệm thực tiễn;

3) Đối chiếu với đặc điểm và thực tế các hoạt động chiến lược của các tổ chức HHDN VN.

Luận án đã xác định các yêu cầu sơ bộ cho chiến lược phát triển tổ chức HHDN DN dựa trên phân tích ba nguồn tri thức và kinh nghiệm, cùng với tham vấn các chuyên gia Các yêu cầu này bao gồm việc phù hợp với điều kiện của các HHDN VN, đảm bảo sự phát triển hài hòa và bền vững, thực hiện chức năng, nhiệm vụ và sứ mệnh của tổ chức hiệp hội Đồng thời, chiến lược cũng cần đảm bảo tính hoàn chỉnh, toàn diện và hệ thống, khắc phục tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu trước đây.

Hình 3 2 Khung phân tích trong xây d ựng phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho HHDN VN ồ ả ự

Các lý thuyết về nguồn lực, cạnh tranh và quản trị chiến lược

Các PP hoạch định CL hoặc các thực tiễn tốt hiện có Đặc điểm và các hoạt động chiến lược của HHDN

Các PP hoạch định CL được lựa chọn và phân tích/ xếp hạng

Lựa chọn và Xây dựng hoàn chỉnh:

Phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp nhất với HHDN

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP PHÂN TÍCH

Dựa trên yêu cầu sơ bộ cho chiến lược phát triển tổ chức HHDN, bài viết đã phân tích và so sánh các phương pháp hoạch định chiến lược hiện có Qua đó, luận án đã lựa chọn phương pháp sử dụng ma trận và mô hình con nhím để áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược.

Collins (1976) đã đề xuất các phương pháp hoạch định chiến lược, mặc dù còn chưa hoàn chỉnh và có phần rời rạc, nhưng chúng có tiềm năng trở thành mô hình cốt lõi cho việc phát triển phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.

Nghiên cứu trường hợp về các HHDN Việt Nam đã áp dụng hai phương pháp được lựa chọn Đề tài tiến hành đánh giá và xếp hạng hai phương pháp này dựa trên ý kiến của đại diện các HHDN đã thực hiện Qua quá trình phân tích và xếp hạng, các phương pháp đã được làm rõ và so sánh.

Luận án đã xác định một trong hai phương pháp là phù hợp nhất cho việc xây dựng mô hình cốt lõi trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN Việt Nam.

Dựa trên các lý thuyết và phương pháp đã được lựa chọn, tác giả đã phân tích và hoàn thiện phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với yêu cầu đề ra Từ phương pháp này, luận án tiếp tục phát triển bộ công cụ đầy đủ nhằm hỗ trợ trong việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN Việt Nam.

Phương pháp và Bộ công cụ đã được thử nghiệm qua nghiên cứu trường hợp với một HHDN VN, nhằm đánh giá và điều chỉnh Phản hồi từ đại diện đơn vị sử dụng không chỉ giúp hoàn thiện Bộ công cụ mà còn khẳng định tính hiệu quả của Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN.

3.1 3 Phương phá p thu thập và phân tích thông tin

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp cả định tính và định lượng, bao gồm nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn sâu và tham vấn chuyên gia, nghiên cứu trường hợp, thảo luận nhóm tập trung và Bài tập mười hạt (Jayakaran, 2002), cũng như các kỹ thuật ra quyết định để thu thập và phân tích dữ liệu.

Năm 1981, việc so sánh nhu cầu và thực trạng là cần thiết, đồng thời kế thừa kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm trước đó để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đề ra.

Phương pháp thu thậ p thông tin:

Bài viết này trình bày tổng quan nghiên cứu về lý thuyết nguồn lực, cạnh tranh và quản trị chiến lược, cùng với các phương pháp hoạch định chiến lược hiện có Nghiên cứu tập trung vào đặc điểm và hoạt động chiến lược của HHDN Việt Nam, nhằm thu thập thông tin và dữ liệu phục vụ cho việc xác định khung phân tích và thiết kế phương pháp nghiên cứu Các chuyên gia được phỏng vấn sâu là những người có kiến thức sâu sắc về HHDN Việt Nam và hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Đề tài sử dụng bộ câu hỏi bán cấu trúc trong phỏng vấn để thu thập tri thức và thông tin cần thiết Chi tiết về đề cương phỏng vấn sâu có thể tham khảo tại Phụ lục 1 và Phụ lục 2.

Nghiên cứu trường hợp và thảo luận nhóm tập trung, được thực hiện với sự tham gia của các HHDN VN, nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp về tiêu chí, đánh giá xếp hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp cho HHDN VN Tiểu mục 3.1.4 mô tả chi tiết quy trình thực hiện các cuộc thảo luận nhóm này, trong đó công cụ chính là Đề cương thảo luận nhóm, tập trung vào việc phân tích, xếp hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN.

Nghiên cứu trường hợp với Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam (HHDN VN) đã được thực hiện nhằm thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ đã phát triển Qua đó, các ý kiến đánh giá và phản hồi từ các thành viên HHDN và các chuyên gia liên quan đã được thu thập, nhằm khẳng định và hoàn thiện phương pháp cũng như Bộ công cụ Chi tiết về nội dung và công cụ thảo luận nhóm được trình bày trong Phụ lục 5 – Đề cương Thảo luận nhóm: Đánh giá kết quả thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ.

Phương pháp phân tích thông tin:

Phương pháp áp dụ ng trong xây d ự ng B ộ công c ụ ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho các hi ệ p h ộ i doanh nghi ệ p Vi ệ t Nam

Dựa trên kết quả nghiên cứu về "Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN", Bộ công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược đã được thiết kế theo cách tiếp cận thực tiễn Bộ công cụ này bám sát phương pháp, quy trình và lưu đồ các hoạt động đã được xác định trong nghiên cứu trước đó, đồng thời áp dụng các kỹ thuật và công cụ đã được công nhận, cùng với những bài học kinh nghiệm quý giá từ thực tiễn Mục tiêu là nhằm thực hiện hiệu quả các hoạt động yêu cầu trong phương pháp hoạch định chiến lược.

Hình 3 3 Khung phân tích trong xây d ự ng B ộ công c ụ ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho HHDN VN

Phương pháp hoạch định chiến lược PT của các

Các kỹ thuật, bài học kinh nghiệm, thực tiễn tốt và công cụ sẵn có

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển cho HHDN VN

THỬ NGHIỆM BẰNG NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN là một sản phẩm thực tiễn, được phát triển dựa trên kết quả nghiên cứu khoa học về phương pháp hoạch định chiến lược.

Trong phần trước, VN đã tổng hợp các thành tựu khoa học và thực tiễn tốt thông qua Tổng quan nghiên cứu, nhằm đảm bảo Bộ công cụ không chỉ có cơ sở khoa học vững chắc mà còn có khả năng ứng dụng hiệu quả trong thực tế.

Trong xây dựng bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của

Nghiên cứu của HHDN VN áp dụng các phương pháp phân tích nguồn lực (Barney, 1991) và phân tích chuỗi giá trị (Kotler, 2008) để phát triển công cụ đánh giá môi trường nội bộ, nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Đề tài cũng đã tham khảo và áp dụng nhiều chỉ tiêu phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị từ VCCI và The Asia Foundation.

Năm 2015, nghiên cứu đã thử nghiệm và đề xuất các thực tiễn tốt trong việc đánh giá năng lực liên quan đến chiến lược của các HHDN Việt Nam Dựa trên tổng quan nghiên cứu, có thể xem xét các nội dung chính sau để sử dụng làm nội dung cho các công cụ đánh giá môi trường bên trong của các HHDN Việt Nam.

Đánh giá môi trường nội bộ và năng lực cốt lõi của HH là yếu tố quan trọng để thực hiện các hoạt động chiến lược của HHDN, nhằm cung cấp dịch vụ hiệu quả và hỗ trợ tốt nhất cho hội viên.

• Đánh giá công tác phát triển hội viên của HHDN;

• Đánh giá năng lực tài chính và cơ sở vật chất của HHDN;

• Đánh giá công tác quản trị và quy trình nội bộ của HHDN;

• Đánh giá năng lực học hỏi và nghiên cứu – phát triển của HHDN…

Nghiên cứu về phân tích cạnh tranh của Porter (1998) và các tác giả khác đã được áp dụng để phát triển các công cụ phân tích môi trường bên ngoài cho hiệp hội, giúp xác định cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển Một số chỉ tiêu từ tổng quan nghiên cứu có thể được sử dụng để đánh giá môi trường của HHDN Việt Nam.

• Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của HH (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014);

• Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụhơn (Collins, J C., 1976), (Porter, 1998);

• Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn (Porter, 1998);

• Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH (Porter, 1998);

• Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụdo HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Khảnăng bị thay thế của dịch vụHH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998); (Bennett, 2002);

• Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH (Aguilar, 1967); (Nguyen Tu Phuong, 2014);

• Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này (Aguilar, 1967); (Bennett, 2002);

Các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và TOPSIS sẽ được áp dụng kết hợp với phân tích và đánh giá từ những người tham gia hoạch định chiến lược để tính toán trọng số, nhằm xác định các chỉ tiêu, nội dung là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức hiệp hội Qua tham vấn với các chuyên gia, một số tiêu chí sẽ được sử dụng để so sánh kết quả đánh giá liên quan đến các chỉ tiêu và nội dung phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của một HHDN.

• Ảnh hưởng của hạng mục (tiêu chí/ nội dung) này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của hoạt động/ dịch vụ/ công tác này?

• Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

• Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

• Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá nội dung phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của từng hoạt động chiến lược trong quản trị của HHDN Kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và TOPSIS giúp tính toán mức độ ảnh hưởng của mỗi tiêu chí đến các hoạt động này Qua đó, xác định các cơ hội và thách thức cho tổ chức HHDN Kết quả phân tích được tổng hợp trong mô hình SWOT để định vị HHDN một cách hiệu quả.

Dựa trên phân tích SWOT, các giải pháp và mục tiêu chiến lược được đề xuất thông qua kỹ thuật giải quyết vấn đề, tập trung vào việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và ngăn ngừa rủi ro/thách thức Dữ liệu từ phân tích AHP và TOPSIS trong giai đoạn phân tích chiến lược sẽ được sử dụng để xếp hạng ưu tiên cho các giải pháp và mục tiêu này.

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các

HHDN VN sẽ tiến hành thử nghiệm với một HHDN VN để đánh giá tính phù hợp của phương pháp và bộ công cụ được đề xuất Kết quả của thử nghiệm sẽ được sử dụng làm cơ sở để điều chỉnh và hoàn thiện phương pháp cũng như bộ công cụ.

Tóm lại, Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN

VN được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN Tác giả sẽ phát triển Bộ công cụ hoạch định chiến lược phù hợp với quy trình, mô hình đã đề xuất, cùng với các kỹ thuật phân tích và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây và các bài học kinh nghiệm thực tiễn tốt Bộ công cụ này sẽ đáp ứng đặc điểm riêng của các HHDN VN, nhằm tối ưu hóa quá trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức.

Trong Chương 3, tác giả trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu nhằm xây dựng bộ công cụ hoạch định chiến lược cho HHDN Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quy trình triển khai và thực hiện Đề tài.

Thông qua nghiên cứu tổng quan tài liệu và xây dựng cơ sở lý luận, tác giả đã xác định mục tiêu, khung và quy trình nghiên cứu, cũng như giả thuyết về các phương pháp phù hợp cho hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN Tác giả áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính như nghiên cứu trường hợp, tham vấn chuyên gia, thảo luận nhóm với Bài tập mười hạt, cùng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và TOPSIS, nhằm xác định phương pháp hoạch định chiến lược tối ưu cho HHDN VN, làm nền tảng cho việc xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức hoàn chỉnh.

Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và TOPSIS là một phương pháp mới trong nghiên cứu, cho phép chuyển đổi dữ liệu đánh giá định tính từ phương pháp chuyên gia sang dữ liệu định lượng mà vẫn giữ nguyên bản chất và chất lượng dữ liệu Sự chuyển đổi này không chỉ giúp đơn giản hóa quá trình xử lý mà còn tránh các tính toán phức tạp khi áp dụng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí.

K Ế T QU Ả NGHIÊN C Ứ U: XÂY D ỰNG PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG C Ụ HO ẠCH ĐỊ NH CHI ẾN LƯỢ C PHÁT TRI Ể N T Ổ

Phân tích b ố i c ả nh và th ự c tr ạ ng chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c c ủ a các hi ệ p

hội doanh nghiệp Việt Nam

4.1.1 P hân bố các hiệp hội doanh nghiệp tại Việt Nam

Theo nghiên cứu của VCCI (2013), Việt Nam hiện có khoảng 300 hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) nhưng chưa có cơ sở dữ liệu chung để thống kê đầy đủ số lượng, chủng loại và phân bố của các HHDN Để phục vụ nghiên cứu, tác giả đã thu thập và thống kê danh sách HHDN từ các nguồn thông tin công khai Kết quả cho thấy Việt Nam có 232 HHDN chuyên ngành (73%), 67 HHDN đa ngành (21%) và 20 HHDN loại khác (6%) Đặc biệt, hơn một nửa số HHDN có trụ sở chính tại miền Bắc.

Các Hiệp hội Doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, là cầu nối giữa doanh nghiệp với Nhà nước và cộng đồng, đồng thời cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh Theo báo cáo chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) năm 2014 của VCCI, 43% doanh nghiệp dân doanh nhận thấy vai trò của HHDN là quan trọng Tuy nhiên, khảo sát về "Năng lực Hoạt động của các HHDN VN" năm 2013 cho thấy năng lực phục vụ hội viên và phát triển cộng đồng doanh nghiệp chỉ đạt mức 2/5 hoặc 3/5, vẫn còn xa với kỳ vọng.

B ả ng 4 1 Thông tin phân b ố các HHDN t ạ i Vi ệ t Nam

Stt Vùng miền Loại HHDN Số lượng Tỷ lệ

Nguồn: Tác giả thu thập

4.1.2 Khung khổ pháp luật của Việt Nam về hiệp hội doanh nghiệp

Theo pháp luật hiện hành của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, HHDN được xác định là một loại hình hội quần chúng, vì vậy, các hoạt động của HHDN phải tuân thủ các quy định và hướng dẫn cụ thể của pháp luật.

HHDN Việt Nam được điều chỉnh theo khung khổ pháp luật về hội của Việt Nam Khung khổ pháp luật về hội gồm:

• Hiến pháp (1992): Quy định công dân có quyền lập hội và phải hoạt động theo quy định của pháp luật (Điều 69);

• Sắc lệnh số 52, ngày 22-4-1946: Quy định về quyền lập hội của công dân;

Sắc lệnh số 102 ngày 20-5-1957 là văn bản pháp luật đầu tiên quy định đầy đủ về quyền lập hội của công dân, cung cấp hướng dẫn chi tiết về quyền này và cách thức thực thi quyền lập hội.

• Bộ luật dân sự 2015: Quy định về tư cách pháp nhân của HHDN thông qua hình thức tổ chức xã hội – nghề nghiệp (Điều 110);

• Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21 tháng 4 năm 2010 của Chính phủ quy định chi tiết về tổ chức, hoạt động và quản lý hội;

Nghị định Số 33/2012/NĐ-CP, ban hành ngày 13/4/2012, đã sửa đổi và bổ sung một số điều của Nghị định số 45/2010/NĐ-CP, được Chính phủ ban hành vào ngày 21 tháng 4 năm 2010 Nghị định này quy định chi tiết về tổ chức, hoạt động và quản lý hội, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức hội và đảm bảo sự tuân thủ các quy định pháp luật liên quan.

• Thông tư số 03/2013/TT-BNV ngày 16/4/2013 của Bộ Nội vụ quy định 16 mẫu văn bản quan trọng trong hoạt động của các hội, hiệp hội, liên đoàn…

4.1.3 Thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu cho thấy kinh nghiệm quản trị tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) tại Việt Nam còn hạn chế do tính mới mẻ của hoạt động này và số lượng hiệp hội còn ít Mặc dù không phải là doanh nghiệp và thường hoạt động phi lợi nhuận, các hiệp hội cần thực hiện quản trị tổ chức và tạo thu nhập để phát triển và thực hiện tôn chỉ của mình Nhu cầu phục vụ của các doanh nghiệp hội viên đang gia tăng, yêu cầu các hiệp hội phải xây dựng chiến lược phát triển tổ chức hiệu quả để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.

Hiện nay, chỉ có 29% hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) tại Việt Nam xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, với năng lực quản trị chiến lược còn yếu, đặc biệt là ở các HHDN đa ngành cấp tỉnh (VCCI, 2013) Nguyên nhân chính là do kỹ năng và nguồn lực cho hoạch định chiến lược còn hạn chế Hơn nữa, các mô hình và phương pháp xây dựng chiến lược hiện tại chủ yếu phục vụ cho các loại hình doanh nghiệp khác, khiến việc áp dụng vào HHDN Việt Nam trở nên khó khăn Do đó, cần thiết phải tìm kiếm những mô hình đơn giản, chi phí thấp, dễ áp dụng và phù hợp với điều kiện của HHDN Việt Nam, đảm bảo hiệu quả, khả thi và tính bền vững trong sự tham gia của các bên liên quan.

Hình 4 1 Năng lự c qu ả n tr ị chi ến lượ c c ủ a các HHDN c ấ p t ỉ nh

Phân tích dữ liệu điều tra xã hội học từ năm 2019 đến 2022 là một phần quan trọng trong nghiên cứu xây dựng “Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của HHDN VN” (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng) Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển, từ đó cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc cải thiện hiệu quả hoạt động của HHDN tại Việt Nam.

2022) cho thấy khoảng trống về năng lực hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN như sau:

• Chỉ có khoảng 48% đại diện HHDN VN tham gia điều tra cho biết hiệp hội của họ đã có chiến lược phát triển;

• Chỉ có 14% trong số họ cho rằng các chiến lược đó đã được phổ biến và thực hiện;

Năng lực quản trị và định hướng chiến lược

Năng lực tài chính và cơ sở vật chất

Năng lực phục vụ hội viên

Năng lực vận động chính sách

Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng doanh nghiệp

• Chỉ có 16% trong số họ các giải pháp chiến lược đã được xác định phù hợp với năng lực cạnh tranh thực tế của hiệp hội;

Chỉ 2% người tham gia khảo sát cho rằng họ có đủ công cụ phân tích chiến lược, bao gồm cả phân tích cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN cần đáp ứng các yêu cầu như đơn giản, dễ áp dụng, chi phí thấp, hiệu quả cao và khả thi Đồng thời, nó cũng phải đảm bảo tính liên quan đến HHDN VN, sự tham gia của các bên liên quan và tính bền vững Nghiên cứu trường hợp và tham vấn với các thành viên HHDN VN sẽ giúp xác định cụ thể hơn các tiêu chí lựa chọn hoặc xây dựng phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phù hợp.

4.1.3.1 Chiến lược tạo thu nhập của các hiệp hội doanh nghiệpViệt Nam

Trong nghiên cứu này, tác giả Phạm Tiến Dũng đánh giá hiện trạng công tác tạo thu nhập nhằm phục vụ mục tiêu phát triển bền vững và thực hiện sứ mệnh của các HHDN Việt Nam Nghiên cứu khám phá các thành phần quan trọng liên quan đến việc tạo thu nhập, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác này, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nguyễn Đăng Minh (2021) đã nghiên cứu hiện trạng hoạt động tạo thu nhập của các HHDN VN, xác định các vấn đề cần giải quyết để đảm bảo nguồn thu bền vững, và đề xuất chiến lược cho các HHDN VN nhằm đạt được nguồn thu độc lập và bền vững Qua các phương pháp nghiên cứu như tài liệu, số liệu thứ cấp, quan sát thực địa, phỏng vấn sâu và nghiên cứu trường hợp, tác giả đã mô tả hiện trạng tạo thu nhập, chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân, đồng thời xác định mô hình chiến lược cho nguồn thu độc lập của các HHDN Các phát hiện của nghiên cứu đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình và giải pháp cho các HHDN VN.

Phỏng vấn sâu một số hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) Việt Nam cho thấy nguồn thu chủ yếu đến từ hội phí hàng năm của hội viên, dao động từ 1.000.000 đến 4.000.000 đồng/năm Một số hiệp hội nhận được hỗ trợ tài chính từ Nhà nước để thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước, trong khi một số khác nhận tài trợ không thường xuyên từ tổ chức quốc tế hoặc hội viên, nhưng nguồn thu này không bền vững Mặc dù có một số HHDN cung cấp dịch vụ thu phí cho doanh nghiệp hội viên, nhưng đa số vẫn cung cấp dịch vụ miễn phí để thu hút hội viên, dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa cao.

Nguồn thu của các hiệp hội doanh nghiệp nhỏ bé và thiếu bền vững, với khoảng 20% cho biết tình hình tài chính không khả quan Khoảng 50% chỉ có nguồn thu đủ cho một năm, trong khi 1/3 không đủ kinh phí cho các hoạt động cơ bản Chỉ có một hiệp hội duy nhất sở hữu nguồn tài chính dự trữ đủ cho hơn một năm hoạt động.

Hình 4 2 Vòng lu ẩ n qu ẩ n trong qu ả n tr ị c ủ a các HHDN VN

Các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) tại Việt Nam hiện đang đối mặt với một "vòng luẩn quẩn" chiến lược về thu nhập, do năng lực cung cấp dịch vụ của các hiệp hội này còn yếu kém.

Thiếu kinh phí hoạt động

Khả năng phục vụ hội viên kém

Xây d ựng phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c áp d ụ ng

Trong bài viết này, tác giả nghiên cứu các phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với đặc điểm của các hộ kinh doanh (HHDN) tại Việt Nam thông qua nghiên cứu trường hợp Hai phương pháp chính được khảo sát là phương pháp sử dụng ma trận, với Ma trận là công cụ cốt lõi trong việc phân tích và lập kế hoạch chiến lược cho các HHDN VN.

SWOT và Mô hình Con nhím là hai phương pháp được lựa chọn do tích hợp những đặc điểm hữu ích từ các phương pháp hoạch định khác.

4.2.1.1 Trường hợp: Xây dựng chiến lược phát triển tổ chức của VIPA với Phương pháp ma trận

Phương pháp ma trận đã được áp dụng thành công trong việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho Hiệp hội Gia cầm Việt Nam (VIPA) vào năm 2016 Sự áp dụng này không chỉ giúp xác định các mục tiêu rõ ràng mà còn tạo ra hướng đi bền vững cho tổ chức.

Cải thiện khoảng trống phát triển

Vận động để cải thiện chính sách và dịch vụ công

Nâng cao năng lực cho các doanh nghiệp logistics

Tham gia phát triển cơ sở hạ tầng

Để thực hiện phân tích SWOT, các công cụ đánh giá môi trường bên trong đã được áp dụng nhằm xác định giá trị cốt lõi, điểm mạnh và điểm yếu của các hoạt động chiến lược mà các HHDN Việt Nam thường thực hiện, cùng với một số công tác quản trị của Hiệp hội Qua phân tích chiến lược theo phương pháp ma trận, VIPA đã được định vị như thể hiện trong Hình 4.7, từ đó giúp nhận diện các điểm mạnh và cơ hội.

• Có tư cách pháp nhân và có Điều lệ được phê duyệt làm cơ sở pháp lý cho hoạt động;

• Mạng lưới hội viên rộng và tương đối chặt chẽ;

• Cơ sở vật chất tương đối đầy đủ cho hoạt động;

• Các quy chế tài chính đã được thiết lập;

• Nguồn tri thức và công nghệ lớn từ các hội viên là chuyên gia và cơ sở nghiên cứu và đào tạo;

• Có kinh nghiệm và năng lực để đại diện cho các hội viênvề các vấn đề chính sách.

• Bộ chủ quản và các cơ quan liên quan đánh giá cao và ủng hộ;

• Nhu cầu của các hộiviên đối với các dịch vụ của HH phong phú, có thể tạo thu nhập tốt;

Cơ hội hợp tác từ các đối tác quốc tế, hiệp hội doanh nghiệp các nước, và các hiệp hội doanh nghiệp thành viên giữa các địa phương, cùng với sự hỗ trợ từ chính quyền, tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước, mang lại tiềm năng phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, vẫn tồn tại những điểm yếu và thách thức cần vượt qua để tối ưu hóa những cơ hội này.

• Năng lực định hướng chiến lược còn yếu;

• Năng lực lãnh đạo, điều hành còn yếu;

• Năng lực tài chính không bền vững;

• Năng lực cung cấp dịch vụ cho hội viên còn yếu;

• Năng lực tham gia ý kiến, kiến nghị về chính sách, pháp luật chưa đáp ứng yêu cầu;

• Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng DN chưa đáp ứng mục tiêu của

• Khả năng trả phí của hội viên còn hạn chế;

• Ít kinh nghiệm của HH khác để học hỏi;

• Các hộiviên không sẵn sàng đóng góp;

• Cạnh tranh từ các tổ chức tương tự;

• Khan hiếm nguồn tài trợ: Do Việt Nam không còn được coi là nước nghèo;

• Hội viên còn khó khăn trong tài trợ cho HH;

• Lương caogây khó cho tuyển nhân lực tốt Hình 4 7 Đị nh v ị VIPA b ằ ng Ma tr ậ n SWOT

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016)

Hình 4 8 Minh h ọ a B ản đồ chi ến lượ c c ủ a VIPA

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016)

4.2.1.2 Trường hợp: Ứng dụng Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím trong phát triển chiến lược ứng phó hậu Covid-19 cho hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Chiến lược của Hội nữ doanh nhân tỉnh A nhằm hỗ trợ doanh nghiệp hội viên ứng phó với đại dịch và phát triển sau Covid-19 dựa trên Mô hình Con nhím của Collins Hội tập trung vào việc xác định điểm mạnh của doanh nghiệp, từ đó phát triển các giải pháp linh hoạt và hiệu quả Qua đó, Hội tạo ra các chương trình đào tạo và hỗ trợ tài chính, giúp doanh nghiệp thích nghi với tình hình mới và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một cộng đồng doanh nghiệp vững mạnh, có khả năng phục hồi và phát triển bền vững trong bối cảnh hậu Covid-19.

J C., 1976) đề xuất Trong đó việc lựa chọn giải pháp chiến lược phụ thuộc vào các yếu tố sau: (1) Điểm mạnh và giá trị cốt lõi của HHDN VN (Bạn có thể trở thành người giỏi nhất trên thế giới tại điều gì); (2) Sứ mệnh của HHDN VN (Bạn đam mê sâu sắc về điều gì); và (3) Nhu cầu của các doanh nghiệp hội viên của HHDN VN (Điều gì thúc đẩy động cơ kinh tế của bạn)

Hình 4 9 Phương pháp lự a ch ọ n chi ến lượ c c ủ a HHDN trong h ỗ tr ợ DN phát tri ể n h ậ u

Dựa trên mô hình Con nhím của Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng (2021), các doanh nghiệp tham gia thảo luận nhóm đã so sánh nhu cầu phát sinh từ các hoạt động ứng phó với Covid-19 với các chiến lược mạnh mẽ của HHDN Việt Nam Từ đó, các HHDN Việt Nam đã xây dựng Biểu đồ chiến lược để hỗ trợ phát triển cho các doanh nghiệp hội viên trong giai đoạn hậu Covid-19.

Nhiều HHDN Việt Nam đã tận dụng thế mạnh của mình để áp dụng các giải pháp chiến lược, nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp hội viên ứng phó và phát triển sau đại dịch Covid-19, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể.

SỨ MỆNH PHỤC VỤ DN

THẾ MẠNH VÀ NĂNG LỰ C C Ố T LÕI CỦA HHDN

Hình 4 10 L ự a ch ọ n gi ả i pháp h ỗ tr ợ DN phát tri ể n h ậ u COVID-19

Nguồn: (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021)

4.2.2 Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

4.2.2.1 Xây dựng tiêu chí xếp hạng bằng Bài tập Mười hạt

Trong phần này, các đại diện của hiệp hội đã tham gia hai nghiên cứu trường

Tối ưu hóa chi phí

Kiểm soát, tăng cường tối ưu hóa dòng tiền

Số hóa hoạt động bán hàng

Cải thiện sản phẩm/ dịch vụ

Cải tiến quy trình làm việc

Phương án ứng phó khi SXKD bị gián đoạn

Tìm nguồn vật tư thay thế

Cải thiện hoặc phát triển sản phẩm/ dịch vụ

1.Tài chính2.Thịtrường3.Quy trình nội bộ4 Học hỏi và phát triển ỨNG PHÓ COVID-19

HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC CỦA HHDN

Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thịtrường…

Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường Đào tạo, chuyển giao tiến bộ KHKT

Cung cấp dịch vụtư vấn

Bài viết đề cập đến việc làm cầu nối giữa doanh nghiệp hội viên và cơ quan Nhà nước để xác định các tiêu chí xếp hạng cho các phương pháp hoạch định chiến lược đã được áp dụng Các tiêu chí được đưa ra bao gồm tính hợp lý, đáp ứng nhu cầu, đơn giản và dễ thực hiện, tính khả thi về chi phí, thời gian thực hiện, tính liên quan, bền vững, và khả năng thực hiện sau khi xây dựng Người tham gia cũng được yêu cầu thực hiện Bài tập Mười hạt (Jayakaran, 2002) nhằm chọn ra năm tiêu chí chính phục vụ cho việc xếp hạng các phương pháp.

Kết quả thảo luận được trình bày trong Bảng 4.2, nêu rõ năm tiêu chí chính để xếp hạng các phương pháp, bao gồm Đơn giản và dễ làm (SE), Tính khả thi về chi phí (CF), Thời gian thực hiện (ET), Bền vững (SU), và Tính hợp lý (RE) Đây là những tiêu chí được đánh giá cao nhất trong quá trình xếp hạng.

B ả ng 4 2 X ế p h ạ ng các tiêu chí l ự a ch ọn phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c phù h ợ p v ớ i HHDN VN b ằ ng Bài t ập Mườ i h ạ t

Stt Tiêu chí Số hạt được phân bổ

1 Đơn giản và dễ làm 12

2 Tính khả thi về chi phí 20

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của Đề tài 4.2.2.2 Xác định trọng số các tiêu chí lựa chọn bằng Phân tích thứ bậc - AHP

Các tiêu chí được xử lý thông qua quy trình phân tích thứ bậc (AHP) theo phương pháp của Saaty (1987) và Phạm Hoàng Phi (2017) để xác định trọng số cho việc xếp hạng hai phương pháp hoạch định chiến lược Kết quả tính toán AHP cho thấy tính nhất quán của các tiêu chí với λmax = 5, tương ứng với số lượng tiêu chí và tỷ lệ nhất quán.

CR = 0 là một chỉ số tốt, vì nó nằm dưới 0,1 (Saaty, R W., 1987) Điều này cho thấy rằng trọng số của các tiêu chí đã được thiết lập một cách nhất quán Bộ tiêu chí này có thể được áp dụng để đánh giá các phương án trong phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN, như thể hiện trong kết quả ở Bảng 4.3.

B ả ng 4 3 Tr ọ ng s ố c ủa các tiêu chí đượ c xây d ự ng b ằ ng Bài t ậ p Mườ i h ạ t và AHP

Số hạt được phân bổ theo BT Mười hạt Trọng số của tiêu chí theo phương pháp AHP

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

B ả ng 4 4 Ma tr ậ n so sánh theo c ặp đượ c chu ẩ n hóa và tr ọ ng s ố c ủ a tiêu chí do AHP t ạ o ra

SE CF ET SU RE Trọng số của tiêu chí

4.2.2.3 Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam bằng TOPSIS

Trong phần thảo luận nhóm, các thành viên đã thực hiện Bài tập Mười hạt để đánh giá các phương pháp hoạch định chiến lược trong hai trường hợp nghiên cứu dựa trên năm tiêu chí Kết quả cho thấy Phương pháp Ma trận được xếp hạng cao hơn so với Phương pháp Mô hình con nhím (Bảng 4.5).

B ả ng 4 5 X ế p h ạng các phương pháp hoạch đị nh chi ến lượ c b ằ ng Bài t ập Mườ i h ạ t Đơn vị: Số hạt được phân bổ

Stt Tiêu chí PP Ma trận PP theo MH Con Nhím

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng Kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí TOPSIS (Hwang, C.-L., & Yoon, K., 1981) để xác định các phương pháp phù hợp nhất theo tiêu chí và trọng số tính bằng AHP, với kết quả xếp hạng từ Bài tập Mười hạt Kết quả của quá trình TOPSIS cho thấy Phương pháp Ma trận là lựa chọn tối ưu cho việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN Một số kết quả xếp hạng bằng TOPSIS được trình bày trong Bảng 4.6.

B ả ng 4 6 M ẫ u s ố trong công th ứ c tính vector riêng

SE CF ET SU RE

PP theo MH Con Nhím 15 10 15 5 6

Mẫu số (Căn bậc hai của tổng bình phươngcác phương án) 18.028 12.806 18.028 20.616 16.155

B ả ng 4 7 Ma tr ậ n ra quy ết định đượ c chu ẩ n hóa (Vector riêng) b ằ ng TOPSIS

SE CF ET SU RE

Trọng số của tiêu chí do AHP 0.1463 0.2439 0.2195 0.2195 0.1707

B ộ công c ụ ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c áp d ụ ng cho các hi ệ p

hội doanh nghiệp Việt Nam

4.3 1 Giới thiệu chung về Bộ công cụ

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức dành cho HHDN VN là sản phẩm thực tiễn từ Đề tài nghiên cứu, được xây dựng dựa trên phương pháp hoạch định chiến lược trong Mục 4.2 Bộ công cụ này đơn giản, dễ sử dụng, hỗ trợ các HHDN VN trong quá trình chuẩn bị hoạch định chiến lược, phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ, định vị tổ chức hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu, giải pháp chiến lược và thứ tự ưu tiên thực hiện Nhờ vào bộ công cụ, các HHDN VN có thể hoạch định chiến lược phát triển một cách thuận tiện, chính xác và tiết kiệm, góp phần vào sự phát triển bền vững của các hiệp hội Đặc biệt, bộ công cụ này là sản phẩm hoàn chỉnh, không thương mại hóa và được cung cấp miễn phí cho các HHDN VN.

Bộ công cụ bao gồm 18 biểu mẫu được tổ chức trong 18 trang của file Microsoft Excel, giúp người dùng dễ dàng thảo luận nhóm và trả lời các câu hỏi liên quan Người sử dụng chỉ cần nhập thông tin vào các ô được chỉ định theo hướng dẫn sử dụng; nếu nhập không đúng, bộ công cụ sẽ đưa ra cảnh báo để kiểm tra.

Kết quả về vấn đề, định vị dịch vụ và mức độ quan trọng sẽ được tính toán tự động Dựa trên các kết quả này, người sử dụng cần phân tích nguyên nhân, xác định giải pháp và đặt ra mục tiêu chiến lược cho giai đoạn tiếp theo.

4.3 2 Các bước sử dụng Bộ công cụ trong hoạch định chiến lược của hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

1) Người tổ chức hoạch định chiến lược cần đọc kỹ hướng dẫn sử dụng;

2) Thường vụ Ban chấp hành (BCH) Hiệp hội đánh giá năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược (Biểu M1);

3) Thực hiện cải thiện năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược;

4) Thành lập Tổ công tác hoạch định chiến lược gồm: Thường vụ BCH, một số thành viên chủ chốt BCH, một số cán bộđiều hành có liên quan, một số hội viên chủ chốt;

5) Các thành viên tập trung trí tuệ, làm việc tập thể liên tục trong khoảng hai ngày để thực hiện phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược cho Hiệp hội theo các biểu mẫu và hướng dẫn; Thứ tự thực hiện: Thảo luận theo nhóm từ 6 - 8 người (có thể phân công mỗi nhóm phụ trách một số biểu mẫu tùy theo chức năng và kinh nghiệm của thành viên các nhóm) – Thống nhất tại phiên toàn thể

Điền tất cả các biểu mẫu theo hướng dẫn trong mục 5.3.3, cần có cán bộ điều hành cung cấp thông tin liên quan đến phòng ban như báo cáo tổng kết và dữ liệu cho Tổ công tác nghiên cứu và sử dụng Đối với các câu hỏi về dữ liệu và thông tin cụ thể, không cần thảo luận mà sử dụng ngay dữ liệu do cán bộ chuyên trách cung cấp.

6) Để việc thảo luận và thống nhất các ý kiến khi phân tích và điền các biểu mẫu, các nhóm thảo luận có thể sử dụng Bài tập Mười hạt để thảo luận và cho điểm các hạng mục trong các biểu mẫu Chi tiết về Bài tập Mười hạt xem tại mục

5.1.3.1 Xây dựng tiêu chí xếp hạng bằng Bài tập mười hạt;

7) Chỉ những ô trống ở các cột được hướng dẫn điền hoặc bổ sung thì Bộ công cụ mới cho phép nhập câu trả lời Với những ô tiêu đề, câu hỏi, tiêu chí… đã soạn sẵn hay kết quả tính toán tự động trả về… thì Bộ công cụ sẽ không cho phép sửa hoặc nhập thông tin mới vào Nếu người sử dụng cố nhập thông tin vào các ô này thì sẽ có thông báo: “The cell or chart you’re trying to change is on protected sheet To make a change, unprotected the sheet You might be requested to enter a password.” Khi đó, người sử dụng chỉ cần bấm phím OK là tiếp tục sử dụng được Trong trường hợp gặp trục trặc, người sử dụng cần liên hệ tác giả theo thông tin liên hệ trong phần Hướng dẫn để được hỗ trợ;

8) Tổ chức họp BCH mở rộng để tham vấn sau khi hoàn thành các sản phẩm: Định vị Hiệp hội (Biểu M15), Giải pháp và Mục tiêu Chiến lược (Biểu M16, M17) và Tổng quan về Chiến lược của Hiệp hội trong giai đoạn tới (Biểu M18);

9) Điều chỉnh lại các nội dung trên theo kết quả tham vấn để hoàn chỉnh Chiến lược Hiệp hội trong giai đoạn tới và phổ biến đến toàn hiệp hội để thực hiện và công bố cho các bên liên quan được biết và phối hợp;

4.3.3 Cách sử dụng các biểu mẫu của Bộ công cụ để thực hiện phân tích và hoạch định chiến lược

4.3.3.1 Biểu M2 –Tổng quan về Hiệp hội

• Trả lời các câu hỏi và điền vào chỗ trống bên cạnh và bên dưới các câu hỏi;

• Lưu ý: Trong mục 3 của Biểu mẫu này Hoạt động nào không được chọn bằng checkbox ở Biểu mẫu M2 thì sẽkhông được thực hiện các biểu mẫu tương ứng từ M4 đến M10;

4.3.3.2 Biểu M3 – Xác định các tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hạng mục trong các dịch vụ/ công tác quản trị đối với hiệu quả thực hiện chiến lược của hiệp hội

• Thảo luận và điền kết quả vào cột (3) của biểu mẫu này, sử dụng thang điểm

“Không quan trọng =1; Rất ít quan trọng =2; Ít quan trọng=3; Quan trọng =4; Rất quan trọng =5” để điền từ droplist;

Bộ công cụ sẽ áp dụng quy trình AHP (Saaty, R W., 1987) để xác định trọng số cho các tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hạng mục trong dịch vụ và công tác quản trị, nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược của hiệp hội Tính toán này sẽ được áp dụng trong toàn bộ các biểu mẫu tiếp theo.

4.3.3.3 Các biểu mẫu từ M4 đến M14 – Phân tích chiến lược và định vị chiến lược đối với từng hoạt động dịch vụ/ công tác quản trị

Các biểu mẫu M4-M10 được thiết kế với cấu trúc và nội dung tương tự nhau, nhằm phân tích chiến lược cho 7 hoạt động và dịch vụ chiến lược của HHDN Việt Nam Trong khi đó, các biểu mẫu M11-M14 cũng có cấu trúc giống như các mẫu M4-M10, nhưng tập trung vào việc phân tích chiến lược cho 4 hoạt động quản trị của HHDN Việt Nam.

Nếu hoạt động nào không được chọn bằng checkbox trong Biểu mẫu M2, Bộ công cụ sẽ hiển thị cảnh báo “KHÔNG THỰC HIỆN BIỂU NÀY!” thay vì tên hoạt động hoặc dịch vụ ở vị trí tương ứng.

Tổ công tác yêu cầu các nhóm thảo luận toàn bộ các biểu mẫu hoặc phân công mỗi nhóm phụ trách những biểu mẫu phù hợp với chức năng và kinh nghiệm của họ.

K ế t qu ả ho ạch đị nh chi ến lượ c phát tri ể n t ổ ch ứ c cho HHDN DN S trong nghiên c ứu trườ ng h ợ p

Dưới đây là kết quả cụ thể từ nghiên cứu trường hợp về việc thử nghiệm phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN, cho thấy hiệu quả trong việc cải thiện quy trình quản lý và nâng cao khả năng cạnh tranh Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các công cụ chiến lược giúp các doanh nghiệp này tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững.

B ả ng 5 3 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợp: Năng lự c ho ạch đị nh và th ự c hi ệ n chi ến lượ c c ủ a Hi ệ p h ội S…

BIỂU M1: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNHVÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S

LƯỢC CỦA HIỆP HỘI THANG ĐIỂM ĐIỂM

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM NHƯ VẬY VÀ

NĂNG LỰC CẦN ĐƯỢC CẢI THIỆN (Tự động Đề xuất) Phần 1 - Đánh giá Năng lực Hoạch định Chiến lược của Hiệp hội

Quý vị đánh giá thế nào về tầm nhìn của BLĐ HH trong hoạch định chiến lược?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt;

3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt 3

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng phân tích và nhận định đối với môi trường bên trong của HH?

3 Đánh giá của Quý vị về khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HH như thế nào?

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng xác định vị thế hiện tại và tương lai HH của BLĐ HH khi lập CL?

Ban lãnh đạo HH chưa có kiến thức và kỹ năng để thực hiện; Cần cải thiện!

NĂNG LỰC CẦN ĐƯỢC CẢI THIỆN (Tự động Đề xuất)

Quý vị có cho rằng HH đã có khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tế trong và ngoài

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý 1

Ban lãnh đạo HH chưa có kiến thức và kỹ năng để thực hiện; Cần cải thiện!

Quý vị đánh giá thế nào về hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HH?

Hệ thống thông tin của Hiệp hội hiện còn lưu trữ tản mát, cần tập hợp lại trước khi hoạch định chiến lược;

Phần 2 - Đánh giá Năng lực Thực hiện Chiến lược của Hiệp hội

7 Đánh giá của Quý vị về khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược của BLĐ HH?

8 Đánh giá của Quý vị về năng lực xác định ưu tiên chiến lược của HH như thế nào?

Tính khả thi của việc huy động nguồn lực của HH cho thực hiện các giải pháp chiến

1-Rất không khả thi; 2-Không khả thi; 3-Bình thường; 4-Khả thi; 5-Rất khả thi 2

Hiệp hội cần tính toán ưu tiên một số giải pháp chiến lược cấp bách nhất cho năm đầu tiên; Trong khi đó, Hiệp hội Cần cải thiện!

NĂNG LỰC CẦN ĐƯỢC CẢI THIỆN (Tự động Đề xuất) để đảm bảo nguồn lực thực hiện chiến lược phát triển trong thời kỳ mới

Đánh giá khả năng của ban lãnh đạo Hội Hữu nghị trong việc truyền thông và khuyến khích sự tham gia của cán bộ, nhân viên và hội viên vào thực hiện chiến lược là rất quan trọng Sự hiệu quả trong việc giao tiếp và tạo động lực cho các thành viên sẽ góp phần nâng cao sự tham gia tích cực trong các hoạt động của hội Điều này không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ gắn bó mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của chiến lược đã đề ra.

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HH?

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S

B ả ng 5 4 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợ p: Thông tin t ổ ng quan v ề Hi ệ p h ội S…

BIỂU M2: TỔNG QUAN VỀ HIỆP HỘI

1.1 Tên Hiệp hội: HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S

1.2 Loại hiệp hội (chuyên ngành hay đa ngành) : Đa ngành

1.5 Quyết định thành lập: QĐ số /QĐTC-CTUBND ngày…

1.6 Số hội viên hiện tại: 122

2.1 Nhiệm vụ của Hiệp hội là gì? (hoặc ý nghĩa tồn tại của HH?)

Hiệp hội là tổ chức tự nguyện phi Chính phủ, được thành lập dựa trên nguyên tắc tự nguyện, tự quản và cùng có lợi Tổ chức này bao gồm các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân Việt Nam thuộc mọi thành phần kinh tế, hoạt động trên địa bàn tỉnh.

2.2 Chức năng của Hiệp hội?

Hiệp hội có chức năng liên kết và hợp tác để hỗ trợ lẫn nhau trong lĩnh vực kinh tế-kỹ thuật, nhằm nâng cao giá trị sản phẩm và dịch vụ Đồng thời, Hiệp hội đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các hội viên, góp phần tạo thêm việc làm và cải thiện đời sống cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Doanh nghiệp và doanh nhân trong tỉnh; Chính quyền tỉnh; Dự án tài trợ…

2.4 Tuyên bố về Tầm nhìn:

Không có tuyên bố về tầm nhìn

3 CÁC DỊCH VỤ ĐANG VÀ DỰ ĐỊNH SẼ CUNG CẤP CHO HỘI VIÊN VÀ KHÁCH HÀNG (Đánh dấu vào ô thích hợp dưới đây)

Hoạt động 1: Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

Dịch vụ kết nối giữa các doanh nghiệp hội viên và thị trường nhằm thúc đẩy hợp tác và mở rộng cơ hội kinh doanh Bên cạnh đó, dịch vụ đào tạo và chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp.

Hoạt động 4: Dịch vụ Tư vấn

Hoạt động 5: Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước

Hoạt động 6: Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên

Hoạt động 7: Phát triển Tiêu chuẩn Ngành

4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC MẶT CỦA HIỆP HỘI TRONG NĂM VỪA QUA:

4.1 Về khách hàng, hội viên hoặc thị trường?

Số hội viên còn ít, phát triển hội viên khó khăn

Hội phí thu được còn chưa đạt kế hoạch

Chưa có nguồn tài chính bền vững

Hội phí thu được còn chưa đạt kế hoạch

Nguồn tài chính của Hiệp hội giai đoạn vừa qua chủ yếu do Dự án tài trợ

4.3 Về quy trình nội bộ hoặc công tác quản trị hiệp hội?

Chưa có hệ thống quy trình và quy chế nội bộ, Điều lệ có tính hình thức, không được phổ biến

Chưa có quy chế quản trị nội bộ

Chưa có quy chế tài chính của Hiệp hội

4.4 Về học hỏi và phát triển/ R&D? Đào tạo thành công kỹ năng quản trị website và viết nội dung bài đăng tốt, thu hút nhiều truy cập

5.1 Danh sách các phòng ban, đơn vị trực thuộc:

Văn phòng Hiệp hội (có 3 người: Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký, 1 thư ký, 1 kế toán)

Ban chấp hành Nhiệm kỳ I có 21 người.

Ban thường vụ có 7 người, 1 Chủ tịch và 3 Phó Chủ tịch

Ban kiểm tra có 3 người

5.2 Sơ đồ tổ chức của Hiệp hội (nếu có):

Bảng 5.5 trình bày kết quả nghiên cứu trường hợp nhằm xác định các tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động chiến lược đối với hiệu quả quản trị chiến lược của Hiệp hội S Các tiêu chí này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức Nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối liên hệ giữa các hoạt động chiến lược và kết quả quản lý, từ đó giúp Hiệp hội S tối ưu hóa các chiến lược của mình.

BIỂU M3: XÁC ĐỊNH TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA

TIÊU CHÍ (Không quan trọng = 1; Rất ít quan trọng =2; Ít quan trọng=3;

Quan trọng =4; Rất quan trọng

1 Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này? 5

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào? 4

B ả ng 5 6 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợ p: V ị th ế c ủ a Hi ệ p h ội S… trong dị ch v ụ cung c ấ p thông tin

BIỂU M4– M10: ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CỦA HIỆP HỘI TRONG HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC

Hoạt động 1: Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA HẠNG MỤC ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA DỊCH VỤ/ CÔNG TÁC NÀY (Rất thấp=1; Thấp=2; Bình thường=3; Cao=4; Rất cao=5)

HIỆU QUẢ THỰC HIỆN HẠNG MỤC NÀY CỦA HIỆP

(Tự động xác định) hưởng Ảnh của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này hưởng ảnh thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này hưởng ảnh đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Mức độ quan trọng của hạng mục này đối với dịch vụ/ công tác (Tự động này tính)

THANG ĐIỂM CHO HIỆU QUẢ THỰC HIỆN ĐIỂM HIỆU SỐ QUẢ

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ MINH HỌA

Phần 1 - Đánh giá môi trường bên trong và năng lực cốt lõi của HH đối với việc cung cấp dịch vụ này

HĐ1-1 Đóng góp của HH được doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội ghi nhận

Hội viên và khách hàng

1-Hoàn toàn không được ghi nhận; 2-Ghi nhận rất ít; 3-Ghi nhận ít; 4-Ghi nhận cao; 5-Ghi nhận rất cao

HH mới thành lập, chưa có nhiều đóng góp; Điể m y ế u

HĐ1-2 CSVC phục vụ Tài chính và nguồn 4 3 5 4 0.745

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Đáp

HĐ1-3 Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Bình thường; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

4 Đã đào tạo được một số kỹ năng tốt cho nhân viên về công tác truyền thông; Điể m m ạ nh

HĐ1-4 Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ

Tinh thần trách nhiệm của nhân viên tốt, của BCH chưa rõ ràng;

HĐ1-5 Độ tin cậy của dịch vụ được cung cấp

3 Độ tin cậy của thông tin được cung cấp chưa được kiểm chứng nhưng cũng không có phản hồi xấu;

HĐ1-6 Hiểu nhu cầu của

Học hỏi và phát triển / R&D

Hiệp hội có làm khảo sát nhu cầu của Hội viên, nhưng chất lượng khảo sát còn thấp do kỹ năng nhân sự của HH chưa đáp ứng;

Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà hiệp hội cung cấp

1-Chưa có tiêu chí đánh giá; 2-Có tiêu chí nhưng chưa áp dụng để đánh giá;

3-Có tiêu chí, đánh giá nhưng chưa dùng để cải thiện; 4-Có tiêu chí, có đánh giá và có cải thiện;

5-Có tiêu chí, đánh giá, cải thiện và công bố rộng rãi

HH chưa tổ chức đánh giá để cải thiện chất lượng dịch vụ, do nguồn lực còn thiếu thốn:

HĐ1-8 Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

Tài chính và nguồn lực 4 3 4 4 0.661

1-Hoàn toàn không có; 2- Chỉ tổ chức, thuê ngoài toàn bộ; 3-Đảm nhiệm rất ít; 4-Đảm nhiệm một phần; 5-Đảm nhiệm toàn bộ

HH đã có nhân sự tương đối tốt cho hoạt động website, nhưng các hoạt đông cung cấp thông tin khác thì nhân sự chưa có đủ năng lực;

Phần 2 - Đánh giá môi trường bên ngoài và cạnh trạnh đối với HH đối với việc cung cấp dịch vụ này:

HĐ1-9 Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của Hiệp hội

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-

Số hội viên hiện nay tạm thời phù hợp với năng lực nhân sự của HH;

Khách hàng chủ yếu của HH có ưu thế để yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn

1-Có ưu thế rất cao; 2- Có ưu thế cao; 3-Có ít ưu thế;

4-Có rất ít; 5-Không có 2

Hội viên có ưu thế tương đối cao để yêu cầu HH cải thiện dịch vụ;

Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn

1-Hoàn toàn không có khả năng; 2-Có rất ít KN;

3- Có ít KN; 4-Có KN cao; 5-Có KN rất cao

Sứ mệnh của HH là phục vụ DN, HH sẽ không thể tìm kiếm

Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của

1-Rất mạnh; 2-Mạnh; 3- Vừa phải; 4-Yếu; 5-

HH đang chịu cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ là các đơn vị truyền thông, dịch vụ khác, bao gồm cả cơ quan nhà nước tại địa

Thách th ứ c nước để đảm bảo tính bền vững trong phục vụ DN;

Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp

1-Có KN rất cao; 2-Có

KN cao; 3- Có ít KN; 4-

Có rất ít KN; 5-Hoàn toàn không có khả năng

Các nguồn thông tin khác có tính chất bổ trợ, ít ảnh hưởng tới dịch vụ này của HH;

Các dịch vụ Hiệp hội đang cung cấp có thể bị thay thế là xu hướng không thể tránh khỏi

1-Có KN rất cao; 2-Có

KN cao; 3- Có ít KN; 4-

Có rất ít KN; 5-Hoàn toàn không có khả năng

HH là rất quan trọng với DN hội viên, cần phát triển hơn nữa;

Rào cản khi thành lập một HHDN mới

1-H.toàn không có; 2-Có không đáng kể; 3-Có ít;

4-Có nhiều; 5-Có rất nhiều

Có rào cản lớn trong thành lập HHDN nhưng không có rào cản cung cấp dịch vụ này;

Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của Hiệp hội

Mặc dù còn khiêm tốn nhưng chính quyền địa phương đã cố gắng hỗ trợ HH như cung cấp văn phòng, điện nước, tiện ích…;

Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này

Do HH còn non trẻ, tác động của tăng trưởng có cả mặt tích cực và tiêu cực, HH cần tận dụng mặt tích cực;

B ả ng 5 7 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợp: Đánh giá công tác phát triể n h ộ i viên c ủ a Hi ệ p h ội S…

BIỂU M11: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN HỘI VIÊN CỦA HIỆP HỘI

Hiện trạng Kế hoạch phát triển hội viên của Hiệp hội?

Quản trị và Quy trình nội bộ

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã ban hành nhưng chưa rõ hiệu quả:

4-Đã ban hành và có hiệu quả phần nào; 5-Đã ban hành và có hiệu quả rất tốt

1 Đây là hạng mục quan trọng đối với quản trị của HH nhưng HH hiện chưa làm được; Điể m y ế u

Hiện trạng Kế hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/hình ảnh của Hiệp hội?

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã ban hành nhưng chưa rõ hiệu quả;

4-Đã ban hành và có hiệu quả phần nào; 5-Đã ban hành và có hiệu quả rất tốt

Hiện trạng công tác thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội?

Có thỏa thuận nhưng chưa hoạt động thực tế; 3-

Có nhưng ít hoạt động; 4- Đã thực hiện nhưng hiệu quả không cao; 5- Đã thực hiện với hiệu quả cao

Hiện trạng công tác thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các

Có thỏa thuận nhưng chưa hoạt động thực tế; 3-

Có nhưng ít hoạt động; 4- Đã thực hiện nhưng hiệu quả không cao; 5- Đã thực hiện với hiệu quả cao

HĐ1-5 Hiện trạng Cơ sở dữ liệu hội viên của Hiệp hội ?

1-Chưa có; 2-Có lưu trữ trên giấy tờ; 3-Lưu trữ trên giấy tờ và máy tính;

4- Lưu trữ trên giấy tờ, máy tính và sử dụng dễ dàng; 5- Có lưu trữ và công khai trên website của HH

B ả ng 5 8 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợp: Đánh giá công tác quả n tr ị tài chính và ngu ồ n l ự c c ủ a Hi ệ p h ội S…

BIỂU M12: TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH VÀ CƠ SỞ VẬT CHẤT CỦA HIỆP HỘI

Hiện trạng Quy chế tài chính của hiệp hội?

1-Chưa có; 2-Đang xây dựng; 3-Có nhưng chưa được áp dụng; 4- Có và được tuân thủ hoàn toàn;

5- Được tuân thủ hoàn toàn và được đánh giá để cải thiện

Hiện trạng của Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội?

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã có nhưng chưa rõ hiệu quả; 4-Đã có hiệu quả phần nào; 5-Đã có hiệu quả rất tốt

HH còn thiếu năng lực quản trị tài chính và quy chế quản lý tài chính, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch tài chính; Điể m y ế u

QT2-3 Đánh giá về tính công khai, minh bạch tài chính của

Hiệp hội hiện nay như thế nào?

Ban thường trực là cơ quan duy nhất nắm giữ thông tin; thông tin chỉ được công khai trong Ban Chấp hành (BCH); một số thông tin được chia sẻ với BCH và một số ít hội viên; thông tin công khai cho trên 50% hội viên; cuối cùng, báo cáo tài chính được công khai trên website.

Mức độ bền vững về nguồn quỹ của

Hiệp hội hiện nay như thế nào?

1-Quỹ hiện có không đủ chi cho hoạt động cơ bản

1 năm; 2- Quỹ hiện có đủ chi 1 năm; 3- Quỹ hiện có đủ chi cho 1/2 nhiệm kỳ;

4- Quỹ hiện có đủ cho cả nhiệm kỳ; 5- Quỹ hiện có đủ cho 1,5 nhiệm kỳ

Cơ cấu nguồn thu của Hiệp hội hiện nay như thế nào?

Thu nhập từ tài trợ không thường xuyên của một số hội viên và đối tác, cùng với nguồn thu từ hội phí định kỳ, tạo nên một phần doanh thu quan trọng Tuy nhiên, thu từ hội phí và phí dịch vụ vẫn chưa ổn định, cần có các biện pháp cải thiện để đảm bảo tính bền vững cho hoạt động tài chính.

4-Thu ổn định từ hội phí và phí dịch vụ nhưng phí dịch vụ chỉ chiếm < 50%;

5-Có thu ổn định từ hội phí và phí dịch vụ chiếm

Nguồn thu hiện tại của hội chủ yếu dựa vào tài trợ từ đối tác, với một phần nhỏ từ hội phí của hội viên và sự hỗ trợ cơ sở vật chất miễn phí từ chính quyền địa phương Để tạo ra nguồn thu bền vững hơn, hội cần tăng cường hoạt động cung cấp dịch vụ và năng động hơn trong việc phát triển các nguồn thu.

QT2-6 Văn phòng làm việc

1-Văn phòng không ổn định (dưới 1 năm); 2- Có

Văn phòng ổn định nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu hoạt động; một số văn phòng đã ổn định và đáp ứng được một phần nhu cầu; trong khi đó, một số văn phòng khác không chỉ ổn định mà còn đáp ứng phần lớn nhu cầu hoạt động hiện tại.

3 bảo HH có thể hoạt động theo định hướng chiến lược đã đặt ra

Trang thiết bị, máy móc phục vụ làm việc

Thiếu hụt trong việc đáp ứng yêu cầu làm việc có thể ảnh hưởng đến hiệu suất Trang bị cơ bản chỉ đáp ứng một phần hoặc phần lớn yêu cầu, trong khi trang bị đầy đủ đáp ứng hầu hết yêu cầu và được nâng cấp định kỳ Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn phục vụ tốt cho việc hiện thực hóa chiến lược của HH.

QT2-8 Ứng dụng công nghệ thông tin

Trong thời đại số hiện nay, việc kết nối Internet đóng vai trò quan trọng trong công việc Đầu tiên, không có kết nối Internet sẽ hạn chế khả năng làm việc và giao tiếp Thứ hai, khi có kết nối Internet và sử dụng email, bạn có thể nâng cao hiệu quả công việc Thứ ba, sở hữu một trang web riêng nhưng ít cập nhật sẽ không thu hút được sự chú ý của khách hàng Thứ tư, nếu bạn có trang web riêng và cập nhật hàng tháng, điều này sẽ giúp cải thiện sự hiện diện trực tuyến và tạo niềm tin với khách hàng.

Có kết nối Internet, có sử dụng email, có trang web riêng cập nhật hàng tuần;

Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ

Không lưu trữ thông tin điện tử, chỉ lưu trữ văn bản giấy Thông tin được lưu trữ trên sổ sách và máy tính Cán bộ nhân viên HH có thể tiếp cận thông tin nội bộ theo phân quyền.

Cập nhật thông tin nội bộ cho CBNV HH theo phân quyền là rất quan trọng, giúp họ tiếp cận thông tin kịp thời Ngoài ra, việc lưu trữ thông tin trên máy tính cũng cần được thực hiện để đảm bảo rằng Hội viên và CBNV luôn nhận được thông tin mới nhất.

HH có thể tiếp cận thông tin nội bộ theo phân quyền

B ả ng 5 9 K ế t qu ả nghiên c ứu trườ ng h ợp: Đánh giá v ị th ế chung c ủ a Hi ệ p h ội S…

BIỂU M15: PHÂN TÍCH SWOT VÀ ĐỊNH VỊ HIỆP HỘI

STT ĐIỂM MẠNH STT ĐIỂM YẾU

HĐ1-3 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Đáp ứng tốt kỳ vọng;

Dịch vụ cung cấp thông tin về chính sách, pháp luật và thị trường hiện nay nhận được sự ghi nhận hạn chế từ doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với những đóng góp của hàng hóa.

Tiêu đề	Xây Dựng Phương Pháp Và Bộ Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Cho Các Hiệp Hội Doanh Nghiệp Việt Nam
Tác giả	Phạm Tiến Dũng
Người hướng dẫn	PGS. TS. Nguyễn Đăng Minh
Trường học	Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận án tiến sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	280
Dung lượng	3,04 MB