Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đào tạo nhân lực dựa trên năng lực là một lĩnh vực còn mới mẻ, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu và tài liệu về đào tạo nhân lực Một ví dụ tiêu biểu là luận văn “Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân từ Đại học Khoa học xã hội và nhân văn, góp phần làm rõ vấn đề này.
Năng lực cốt lõi là giải pháp hiệu quả cho các nhà quản lý nhân lực nhằm nâng cao quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực Nghiên cứu này có tính ứng dụng cao, cho phép các tổ chức áp dụng mô hình năng lực cốt lõi vào quản lý nhân sự một cách hiệu quả.
Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập trong nhiều bài viết quan trọng Bài viết "Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực" của Trương Thị Lan nêu bật khái niệm năng lực và tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp, cũng như cách hệ thống năng lực có thể được áp dụng trong quản trị nguồn nhân lực Ngô Quý Nhâm, trong bài viết "KNL và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự," đã chỉ ra rằng KNL là phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp, có thể áp dụng cho nhiều hoạt động quản lý nhân lực Ngoài ra, bài viết "Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự" của Ngô Quý Nhâm cũng cung cấp các nội dung về năng lực và mô hình năng lực, từ đó hỗ trợ lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, và nâng cao hiệu quả công việc, giúp cải thiện hiệu quả tổ chức.
Bài viết của Mai Hữu Thỉnh, đăng trên tạp chí Quản lý Nhà nước, đề cập đến việc xây dựng KNL cho viên chức tại các đơn vị sự nghiệp công lập ở Việt Nam Tác giả chỉ ra rằng cơ chế quản lý và sử dụng viên chức đang chuyển từ mô hình truyền thống sang mô hình hiện đại, tập trung vào vị trí việc làm và KNL Việc mô tả công việc giờ đây dựa vào năng lực và kết quả hoạt động, thay vì chỉ dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác Bài viết cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ứng dụng KNL trong quản lý nhân lực, đặc biệt là trong công tác đào tạo nhân lực cho nhân viên TCLĐ, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn và xây dựng đội ngũ nhân lực hiệu quả hơn.
Nghiên cứu về việc ứng dụng KNL trong quản lý nhân lực cho thấy tầm quan trọng của đào tạo nhân viên TCLĐ tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel Việc này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững cho tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên theo khung năng lực Để đạt được mục tiêu này, luận văn sẽ thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu liên quan.
Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực
Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ tại Viettel Post là bước quan trọng để xác định các tiêu chí cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp Từ khung năng lực này, quy trình đào tạo sẽ được thiết lập, đảm bảo rằng nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng Việc triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mẫu khảo sát
Chúng tôi đã thực hiện khảo sát bằng hình thức phỏng vấn chuyên sâu với 04 người, bao gồm 01 trưởng phòng TCLĐ, 01 trưởng phòng tài chính, 01 chuyên viên Ban Đào tạo và phát triển nhân lực, và 01 trưởng phòng kế hoạch tổng hợp tại Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã chọn 30 người tham gia khảo sát dựa trên bảng hỏi Cơ cấu mẫu khảo sát bao gồm 09 người đến từ phòng Tổ chức lao động.
Hà Nội, trong số 26 người tham gia khảo sát, có 2 người từ phòng kế hoạch tổng hợp Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, 4 người từ Công ty Bưu chính liên tỉnh Viettel, và 10 người được phân bổ đều cho 10 phòng ban khác nhau của Tổng công ty Đối tượng mẫu bao gồm cán bộ quản lý, chuyên viên và nhân viên trong lĩnh vực tổ chức lao động, nhằm đảm bảo tính đại diện và cái nhìn đa chiều trong công tác đào tạo nhân lực Mẫu khảo sát tập trung vào nhân viên TCLĐ, nhóm chủ yếu thực hiện công tác quản lý nhân lực, do đó đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL.
Câu hỏi nghiên cứu
Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel?
Giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tại Viettel Post là giải pháp quan trọng nhằm hoàn thiện công tác đào tạo Từ khung năng lực này, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp, giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để nghiên cứu, thống kê và phân tích dữ liệu từ các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực Điều này tạo cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích và đối chiếu thông tin, số liệu từ tài liệu và báo cáo với thực tế điều tra Từ đó, tác giả rút ra những nhận xét quan trọng về thực trạng công tác đào tạo nhân lực hiện nay.
Phương pháp điều tra xã hội học được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với 04 người giữ vị trí trưởng phó phòng và nhân viên, nhằm đánh giá hiệu quả giữa lý thuyết và thực tiễn trong công tác đào tạo CBCNV Tác giả đã sử dụng bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, phát ra 30 bảng hỏi để thu thập dữ liệu Kết quả phỏng vấn sẽ giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác đào tạo, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện.
Kết cấu luận văn
Bài viết bao gồm phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, với nội dung chính được chia thành ba chương.
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng và năng lực cho nhân viên Chương 2 phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, chỉ ra những thách thức và cơ hội trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện nay.
Chương 3 trình bày việc xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel Việc áp dụng khung năng lực không chỉ giúp xác định rõ ràng yêu cầu công việc mà còn nâng cao hiệu quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng Tổ chức đào tạo dựa trên khung năng lực sẽ tạo ra sự đồng nhất trong việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của tổ chức và thị trường lao động.
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO
Nhân viên và đào tạo nhân viên
1.1.1 Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động
Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được phân chia thành ba cấp quản trị, mỗi cấp có yêu cầu về trình độ và kỹ năng khác nhau Nhà quản trị nhân lực cấp cao, như phó chủ tịch hội đồng quản trị hoặc phó tổng giám đốc, có trách nhiệm đưa ra quyết định chiến lược và phát triển nhân lực dài hạn Nhà quản trị cấp trung gian, bao gồm trưởng phòng và phó phòng, thực hiện các quyết định chiến thuật và phối hợp hoạt động để đạt mục tiêu chung Cuối cùng, nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở, hay nhân viên TCLĐ, chịu trách nhiệm đưa ra quyết định tác nghiệp và hướng dẫn nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực.
Phòng TCLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu và tư vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp về các chính sách quản trị nhân lực, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược sản xuất, kinh doanh hiệu quả Các chính sách này bao gồm tuyển dụng, sử dụng, tiền lương, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển, quan hệ lao động và phúc lợi Chuyên viên TCLĐ thực hiện tư vấn nội bộ, thu thập thông tin và phân tích vấn đề để thiết kế giải pháp, hỗ trợ quản lý trong việc giải quyết các vấn đề nhân lực Ví dụ, họ tư vấn về biên chế hợp lý, đánh giá thực hiện công việc, chương trình đào tạo và thiết kế công việc, cung cấp đầu vào cần thiết để các cán bộ quản lý đưa ra quyết định.
Phòng TCLĐ có nhiệm vụ hỗ trợ trực tiếp cho cán bộ quản lý và các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, bao gồm tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ và thực hiện báo cáo nhân sự Phòng cũng kiểm tra chính sách và các chức năng quản trị nhân lực quan trọng Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng quy chế như quy chế trả lương và tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức, đồng thời giám sát việc thực hiện các quy chế này Các thành viên của bộ phận nhân lực được xem như đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Phòng TCLĐ có vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân lực, đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết Việc tuyển dụng phải dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân lực hiện tại, từ đó xác định các vị trí cần tuyển theo từng giai đoạn hoạt động Qua phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu và tiêu chuẩn nhân viên cho từng thời kỳ, áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn và thi tuyển để lựa chọn ứng cử viên chất lượng Các hoạt động trong chức năng thu hút nhân lực bao gồm dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích công việc, và xử lý thông tin về nhân lực Để giúp nhân viên mới hòa nhập, phòng cũng thực hiện huấn luyện kỹ năng, trang bị kiến thức cần thiết và tạo môi trường làm việc thuận lợi, góp phần vào sự hòa nhập của người lao động vào hoạt động tập thể của doanh nghiệp.
Chức năng điều chỉnh phối hợp, hay còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo sự gắn kết giữa cán bộ công nhân viên và doanh nghiệp qua tổ chức, tư tưởng, tình cảm và nhận thức cá nhân Phòng TCLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ để phát động phong trào thi đua, thu hút người lao động tham gia các hoạt động xã hội, từ đó tạo sự gắn bó giữa họ và doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên được thực hiện thông qua các chính sách khuyến khích làm việc sáng tạo, năng suất và có trách nhiệm, bao gồm hệ thống tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi Bên cạnh đó, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào xây dựng chiến lược và quy hoạch đào tạo, nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng của công nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa khả năng cá nhân trong công việc.
Ngành nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên, giúp họ cập nhật kiến thức về công nghệ và quản lý mới Chức năng của nhân sự không chỉ là phát triển mối quan hệ lao động mà còn đảm bảo trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp Điều này bao gồm việc thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, giải quyết các tranh chấp liên quan đến tiền lương, phụ cấp và bảo hiểm xã hội, đồng thời bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp.
Nhân viên TCLĐ giữ vai trò quan trọng trong việc liên kết và thông tin giữa các cá nhân trong doanh nghiệp Họ thực hiện các nhiệm vụ như tuyển dụng, huấn luyện và quản lý nhân sự, đồng thời đảm bảo mọi hoạt động diễn ra theo đúng kế hoạch để đạt được mục tiêu Trong nội bộ, nhà quản trị nhân lực cần giao tiếp với nhiều cá nhân và bộ phận khác nhau, như trưởng phòng nhân lực phải tương tác với các chuyên viên và kỹ sư công nghệ Ngoài ra, họ cũng cần xây dựng mối quan hệ với các cơ quan bên ngoài như cơ quan lao động và tổ chức cung ứng nhân lực Với vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là trung tâm tiếp nhận và phát đi thông tin về nguồn nhân lực, xây dựng mạng lưới giao tiếp phục vụ cho công tác quản trị nhân lực, đồng thời thu thập, theo dõi và truyền đạt thông tin hiệu quả.
Nhân viên TCLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và khảo sát các vấn đề quản trị nhân lực, nhằm thu thập thông tin về biến động, cơ hội và thách thức liên quan đến nguồn nhân lực của đơn vị Họ cần nắm bắt tình hình cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, đồng thời đề xuất giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực Ngoài ra, nhân viên TCLĐ còn có trách nhiệm cung cấp thông tin quan trọng cho cấp dưới, bao gồm tình hình cung cầu, sử dụng và đào tạo nhân lực Trong vai trò phát ngôn viên, họ đại diện cho bộ phận trong các mối quan hệ nội bộ và đối ngoại, như trình bày đề xuất nâng lương cho nhân viên trước ban lãnh đạo hoặc thảo luận các vấn đề quyền lợi của người lao động với chính quyền địa phương.
Việc phát triển mối liên hệ cá nhân và thu thập thông tin là bước đầu trong quá trình ra quyết định Nhân viên TCLĐ đóng vai trò chủ trì, quyết định xử lý tình huống, phân bổ nguồn lực và thương lượng, nhằm tạo ra chuyển biến tích cực trong đơn vị Họ hợp tác với trưởng phòng nhân lực để lập kế hoạch cải tiến, tìm kiếm ý tưởng mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực Trong vai trò xử lý tình huống, nhân viên TCLĐ nhanh chóng đưa ra quyết định để đối phó với áp lực ngoài tầm kiểm soát, nhằm đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp Đặc biệt, khi đối mặt với tình huống khẩn cấp như đình công, họ cần có những biện pháp kịp thời để khôi phục trật tự và ổn định hoạt động.
Vai trò của người phân bổ nguồn tài nguyên trong tổ chức là quyết định phân phối các nguồn lực như nhân công, thời gian, công cụ làm việc và mức lương cho nhân viên Nhân viên trong vai trò này cần thực hiện thương lượng với các bộ phận và cá nhân khác về các vấn đề liên quan đến nhân lực, bao gồm công việc, quyền lợi và lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Ngày nay, quản trị nhân lực được xem là một trong những lĩnh vực quan trọng trong doanh nghiệp, với các chuyên gia và nhân viên nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc quản lý nguồn lực con người Họ hỗ trợ lãnh đạo và quản lý ở mọi cấp độ, nghiên cứu và triển khai các chính sách liên quan đến nhân lực Các chức danh trong quản trị nhân lực thường bao gồm giám đốc (trưởng phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn và nhân viên trợ giúp Giám đốc quản trị nhân lực có trách nhiệm quản lý tất cả các chức năng nhân sự và phối hợp với các hoạt động khác trong tổ chức Trong doanh nghiệp nhỏ, vị trí này có thể được đảm nhận bởi người thuê ngoài hoặc cán bộ nội bộ được thăng chức từ các vị trí thấp hơn Với sự gia tăng tầm quan trọng của quản trị nhân lực, giám đốc cần có kiến thức rộng và được đào tạo chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc.
Nhân viên TCLĐ là những chuyên gia có kỹ năng quản trị nhân lực, với kinh nghiệm trong các lĩnh vực như xây dựng chiến lược, tuyển dụng, định mức biên chế, và đào tạo Họ cần có kiến thức về tâm lý để hiểu và tương tác hiệu quả với các thành viên trong công ty, tránh xung đột bằng cách sắp xếp nhóm làm việc hợp lý Tại các doanh nghiệp lớn, có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm, bắt đầu từ việc tuyển chọn ứng viên cho vị trí cơ bản và có thể thăng tiến lên quản lý lao động chuyên môn Công việc của nhân viên TCLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sự nghiệp, mở đường cho các vị trí cao hơn như giám đốc quản trị nhân lực hoặc phó giám đốc doanh nghiệp.
Nhân viên TCLĐ là những chuyên gia có nhiệm vụ quản lý nhân lực và đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong doanh nghiệp Để trở thành nhân viên TCLĐ, cần đáp ứng các yêu cầu về nhiệm vụ, kiến thức chuyên môn và trình độ phù hợp.
Nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ theo dõi và quản lý công việc của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sử dụng nhân lực và tuân thủ nội quy, quy chế Họ xây dựng chiến lược và kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực, đồng thời tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp Ngoài ra, nhân viên TCLĐ còn xây dựng chiến lược và thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức dựa trên nhu cầu thực tế của các đơn vị Họ tổng hợp và lập báo cáo về quản trị nhân lực theo quy định của Nhà nước và doanh nghiệp, cũng như quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên và thực hiện công tác bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự bao gồm khả năng xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương, phân phối quy chế tiền lương doanh nghiệp, và đảm bảo các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, cũng như phúc lợi cho công nhân viên Họ cũng cần có kỹ năng hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch lao động - tiền lương của các đơn vị thành viên.
Năng lực và khung năng lực
Trong bối cảnh chuyển đổi nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc quản lý và xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên Điều này đòi hỏi phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện hiệu quả kế hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm, gắn liền với chức danh nghề nghiệp và kiến thức, kỹ năng lao động (KNL).
Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL
Năng lực được định nghĩa là những đặc tính mà cá nhân sở hữu và sử dụng một cách nhất quán để đạt được kết quả mong muốn Theo từ điển tiếng Việt, năng lực không chỉ là khả năng tự nhiên để thực hiện một hoạt động mà còn là phẩm chất tâm sinh lý giúp con người hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng cao Năng lực bao gồm sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ, cho phép cá nhân thực hiện công việc hiệu quả Năng lực được thể hiện qua hành vi có thể quan sát và đo lường trong môi trường làm việc, và chỉ có thể nhận biết qua công việc mà cá nhân thực hiện Để làm việc hiệu quả, người lao động cần không chỉ "biết làm" mà còn "muốn làm" và "có thể làm", tức là được tổ chức hỗ trợ để áp dụng kiến thức vào thực tiễn Năng lực cũng được coi là những đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường, quyết định thành tích vượt trội trong công việc hoặc tổ chức.
Năng lực luôn gắn liền với một hoạt động cụ thể, không mang tính chất chung chung Đối với năng lực nghề nghiệp, có ba thành tố chính cấu thành: kiến thức, kỹ năng và thái độ.
3 http://classmba13b.sonle.net/, Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, 31.05.2014
4 Ngô Quý Nhâm, Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự, http://eduviet.vn/
Kiến thức là thông tin và sự hiểu biết được tích lũy qua học hỏi và trải nghiệm, phản ánh quá trình đào tạo và tự đào tạo Nó bao gồm sự quan tâm đến công việc, khả năng quan sát và cập nhật thông tin liên quan đến nghề nghiệp, nhiệm vụ tổ chức và chính sách của Đảng và Nhà nước Trình độ học vấn và chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ với kiến thức, trong đó chứng chỉ và bằng cấp thể hiện thực học và chất lượng đào tạo.
Kỹ năng thực hiện công việc là khả năng áp dụng tri thức vào thực tiễn, bao gồm phương pháp làm việc, biện pháp xử lý công việc, năng khiếu và kinh nghiệm Tuy nhiên, những người có thâm niên công tác lâu năm không nhất thiết đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm nếu họ thiếu kiến thức căn bản, kỹ năng hạn chế, phương pháp khoa học không hiệu quả, hoặc thái độ làm việc không tích cực.
Kỹ năng phản ánh là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công trong sự nghiệp và hiệu quả công tác Đây là năng lực thực tiễn liên quan đến hoạt động chuyên môn, thể hiện mức độ thành thạo trong việc giải quyết công việc và thực hiện nhiệm vụ.
Thái độ là hệ thống quan điểm và giá trị ảnh hưởng đến động cơ và tinh thần làm việc của con người Đạo đức quy định các tiêu chuẩn hành vi và mối quan hệ giữa người với người Phong cách thể hiện tác phong và cách ứng xử trong công việc Đặc điểm và uy tín cá nhân phản ánh nguồn gốc xuất thân, sức khỏe, tâm lý và tính cách Uy tín là sự kết hợp giữa tài năng và nhân cách.
Năng lực là yếu tố quan trọng để hoàn thành công việc và nhiệm vụ, cần thiết cho mỗi cá nhân Nó tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa các cá nhân và được hình thành qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và thực hành Khi công việc hoặc chức danh nghề nghiệp thay đổi, yêu cầu về năng lực cũng sẽ thay đổi, gắn liền với từng nhiệm vụ và vị trí cụ thể Do đó, một cá nhân có thể có năng lực cao cho một công việc nhưng không nhất thiết thực hiện tốt các công việc khác.
Năng lực là sự kết hợp các thuộc tính cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc Điều này không chỉ giúp tạo ra sự khác biệt về hiệu quả làm việc giữa những người có thành tích xuất sắc và những người có thành tích trung bình.
Khung năng lực là công cụ quan trọng giúp tổ chức trong việc tuyển dụng và phát triển chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý Nó hỗ trợ xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý, lãnh đạo, đồng thời thiết lập hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho đội ngũ quản lý, lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực là mô tả chi tiết về khả năng mà mỗi cá nhân cần có để thực hiện nhiệm vụ trong công việc của mình Một khung năng lực tổng quát chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và các giải thích chi tiết liên quan đến năng lực đó.
KNL là bản mô tả năng lực cần thiết cho chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc làm, nhằm tạo lập cơ sở pháp lý nội bộ cho tổ chức và nâng cao năng lực công tác KNL cung cấp thông tin cho người đảm nhận công việc về các năng lực cần có và cách xử lý công việc hiệu quả, đồng thời khuyến khích hành vi tích cực để nâng cao hiệu suất làm việc Ngoài ra, KNL còn là công cụ đo lường kết quả hoạt động của CBCNV, là cơ sở để tổ chức tuyển chọn, bố trí, đề bạt, đào tạo và thực hiện chế độ đãi ngộ cho CBCNV.
Việc xây dựng KNL cần tuân thủ các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản, trong đó việc xác định năng lực (cấu trúc và cấp độ) phải dựa trên đặc điểm chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Đồng thời, cần xem xét đặc thù chức trách và nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, kết hợp với mục tiêu cá nhân và sứ mệnh cũng như kỳ vọng của tổ chức Điều này nhằm tạo sự liên kết và giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý, người chịu trách nhiệm xây dựng bản KNL và những người thực hiện nhiệm vụ.
Việc xây dựng KNL cho CBCNV là một nhiệm vụ quan trọng, cần đảm bảo tính cam kết, thực tiễn và khả thi KNL phải được thiết lập một cách chặt chẽ và linh hoạt, kết hợp giữa các chỉ tiêu định lượng và định tính, đồng thời kế thừa và phát triển Nhân viên cần tuân thủ quy trình chuyên môn nhưng cũng phải phát huy tính tự chủ và sáng tạo trong công việc Trong bối cảnh hiện nay, việc xây dựng KNL trở thành một yêu cầu thiết yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Cấu trúc năng lực theo vị trí việc làm bao gồm năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn và năng lực theo vai trò Năng lực cốt lõi bao gồm kiến thức tổng quát và kỹ năng mềm như giao tiếp, ra quyết định, sử dụng công nghệ, ngoại ngữ và đạo đức nghề nghiệp, với yêu cầu khác nhau cho từng chức danh Năng lực chuyên môn là những kỹ năng và kiến thức đặc thù cho từng bộ phận, bao gồm quy trình xử lý chuyên môn, khả năng hợp tác và kinh nghiệm làm việc Năng lực theo vai trò dành cho lãnh đạo và quản lý, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề, truyền đạt thông tin, tư vấn và ra quyết định quản lý đúng đắn Như vậy, không phải tất cả các cấu trúc năng lực đều cần thiết cho mọi CBCNV, mà yêu cầu này thay đổi tùy theo từng vị trí và chức danh nghề nghiệp.
Các bước xây dựng khung năng lực
Để xây dựng bản KNL theo vị trí việc làm, có thể tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của xây dựng KNL, để phục vụ công tác tuyển dụng hay trả lương, đề bạt, đào tạo và phát triển…
Bước 2: Cần kiện toàn và chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, xác định vị trí việc làm để hình thành cấu trúc năng lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức Việc phân tích công việc cụ thể giúp xác định tiêu chuẩn năng lực cần thiết, bao gồm các yếu tố như trách nhiệm công việc, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi ảnh hưởng, tính chất công việc và yêu cầu về năng lực Cụ thể, cần xác định nguồn thông tin, đối tượng cần kết quả, tiêu chuẩn công việc, các nhiệm vụ cụ thể và cách thức thực hiện, cùng với yêu cầu về cơ sở vật chất, khả năng ra quyết định, và ảnh hưởng đến người khác Đồng thời, cần xem xét yêu cầu về thể lực và trí lực, cũng như các yếu tố nguy hiểm và môi trường làm việc Cuối cùng, xác định các kiến thức, kỹ năng, thái độ và tố chất cần thiết cho người đảm nhiệm vị trí đó.
Bước 3 trong việc xây dựng KNL là thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm tài liệu về công tác nhân sự và các quy định của Đảng, Nhà nước Đồng thời, cần tham khảo kinh nghiệm từ các tổ chức có chức năng tương tự để xác định và dự báo những yếu tố ảnh hưởng Phương pháp thu thập thông tin có thể bao gồm quan sát hoạt động, phỏng vấn trực tiếp hoặc sử dụng bảng câu hỏi, nhằm xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ phù hợp.
Bước 4: Xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc KNL, xác định các chỉ tiêu cần đạt được cho từng vị trí công việc trong doanh nghiệp Qua phân tích công việc, chúng ta xác định tiêu chuẩn năng lực, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ/tố chất cần thiết Kiến thức được hiểu là sự hiểu biết, có thể đạt được qua đào tạo hoặc tự tìm hiểu qua sách vở, giao tiếp và kinh nghiệm làm việc.
Kiến thức không quyết định khả năng làm việc như chúng ta thường nghĩ; kỹ năng thực hiện công việc mới là yếu tố quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực Nhiều người có kiến thức sâu rộng nhưng thiếu kỹ năng không thể hoàn thành công việc, trong khi những người có ít kiến thức nhưng được rèn luyện kỹ năng lại có thể làm việc hiệu quả Hiện nay, nhiều yêu cầu năng lực chỉ chú trọng vào bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng, dẫn đến việc khó tìm được người phù hợp với công việc Tố chất của mỗi người phần lớn do bẩm sinh và chỉ một phần nhỏ được hình thành qua giáo dục và môi trường sống Thế giới chia con người thành 32 nhóm tính cách, mỗi nhóm phù hợp với một nghề cụ thể; việc bố trí người có tố chất đúng với công việc sẽ giúp họ dễ dàng thành công và phát triển.
Yêu cầu về tố chất là yếu tố quyết định thành công của nhà quản lý trong việc lựa chọn và phân công công việc Việc đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong quản lý.
Trong quá trình xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực, việc xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp là rất quan trọng nhưng thường bị bỏ qua Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp và nhà quản lý gặp khó khăn trong việc đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nhân lực và bố trí công việc Khi chú trọng đến văn hóa và đặc thù doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ xây dựng được năng lực phù hợp, từ đó lựa chọn và phát triển những nhân sự phù hợp với mục tiêu, tạo sự gắn bó và thành công bền vững.
Đối với chức danh nhân viên TCLĐ, cần đạt được các kiến thức và năng lực sau: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, chuyên môn và nghiệp vụ kinh doanh trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, thái độ tuân thủ quy tắc đạo đức, yêu thích làm việc với con người, và tính công bằng trung thực cũng rất quan trọng Nhân viên cần có năng lực tư duy, vận dụng kiến thức, truyền thông hiệu quả, không ngừng học hỏi, xây dựng và quản lý mối quan hệ, đổi mới, đánh giá, thích ứng, thiết kế tổ chức, định hướng và lãnh đạo, cũng như năng lực tư vấn.
Bước 5 trong quy trình đánh giá năng lực là xây dựng thang năng lực, nhằm xác định cấp độ chuẩn cho từng tiêu chí Thang năng lực thường có từ 4 đến 10 bậc, với 4-5 bậc được coi là tối ưu để đảm bảo sự chi tiết mà không quá phức tạp Việc xác định số bậc này phụ thuộc vào sự chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp Bên cạnh đó, cần xác định trọng số cho từng tiêu chí năng lực, thường từ 1 đến 4, để đánh giá tầm quan trọng của chúng, chẳng hạn như trong trường hợp vị trí giám đốc điều hành.
Hoạch định chiến lược là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp, được xác định với trọng số 4, trong khi tiêu chí kiến thức nhân sự có trọng số thấp hơn là 2 Một khía cạnh thường bị bỏ qua nhưng rất cần thiết là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực Việc này giúp tránh lúng túng trong quá trình đánh giá, vì mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo khác nhau Thước đo cần được xác định phù hợp ngay từ giai đoạn xây dựng các tiêu chí năng lực và có thể thay đổi theo từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp Đối với chức danh nhân viên TCLĐ, năm năng lực cốt lõi cần thiết bao gồm: năng lực tư duy vận dụng kiến thức, năng lực truyền thông, năng lực không ngừng học hỏi, năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ, và năng lực đổi mới Các năng lực này được phân loại theo cấp độ từ 1 đến 4 trong bảng mô tả dưới đây.
Bảng 1.2 Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức Định nghĩa
Khả năng nhận thức giúp tìm ra các phương án hiệu quả bằng cách phân tích các vấn đề lý thuyết, từ đó áp dụng hệ thống lý thuyết vào thực tiễn công việc nhằm hiểu rõ một vấn đề cụ thể.
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Đưa, áp dụng kiến thức đã học vào thực tế thực hiện công việc
-Tích cực tham gia vào các hoạt động học tập để nâng cao kinh nghiệm, khả năng áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc
-Điều chỉnh các kiến thức đã học cho phù hợp với yêu cầu và thực tế của công ty
-Áp dụng nhanh những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong công việc
-Đưa ra những phương pháp, cách thức làm việc mới, phù hợp với tổ chức dựa trên cơ sở những kiến thức đã được học
Áp dụng hiệu quả kiến thức cũ và mới vào công việc là rất quan trọng Việc tìm ra những giải pháp mới giúp hoàn thiện quy trình thực hiện công việc, đồng thời nâng cao kiến thức và kỹ năng đang được sử dụng Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn giúp phát triển những kỹ năng và kinh nghiệm tiên tiến cần thiết trong môi trường làm việc hiện đại.
( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng1.3 Năng lực truyền thông Định nghĩa
Khả năng giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan là rất quan trọng, bao gồm việc trình bày thông tin một cách rõ ràng và xúc tích qua nói, viết và các công cụ điện tử Năng lực này cũng bao gồm lắng nghe tích cực, giúp thông tin được truyền đạt một cách mạch lạc cả trong và ngoài tổ chức.
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Trình bày rõ ràng, xúc tích ý kiến bằng văn bản, đạt hiệu quả giao tiếp
- Sắp xếp và truyền đạt những giao tiếp bằng văn bản và lời nói để gây ảnh hưởng và thuyết phục đối với người
- Lựa chọn ngôn ngữ diễn tả cho quan điểm phù hợp với trình độ, kinh
Thông báo và giải thích một cách chính xác bằng cách lựa chọn từ ngữ phù hợp là rất quan trọng đối với người đọc Cần truyền đạt nội dung rõ ràng, dễ hiểu để tránh những hiểu lầm trong giao tiếp.
- Đưa ra được các quan điểm khác nhau để tăng khả năng thuyết phục
Để thuyết phục ban lãnh đạo và nhân viên về tính đúng đắn của quyết định, cần truyền đạt thông tin một cách chính xác và chân thực Việc này giúp tạo ra sự hiểu biết và đồng thuận giữa người lao động và ban giám đốc, từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý và hiệu quả.
- Tìm được cách khôn khéo để tiếp cận người khác trong những vấn đề nhạy cảm
-Làm cho người khác thấy thoải mái theo hướng quan tâm tới những gì họ nói ngữ, giọng nói, hành động
Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân giúp dự đoán phản ứng của người khác trong từng tình huống Điều này cũng cho phép nhận diện những ý nghĩa ngầm ẩn sau mỗi tình huống, từ đó tạo ra sự giao tiếp hiệu quả hơn.
Bảng 1.4 Năng lực không ngừng học hỏi
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Sẵn sàng học hỏi những kiến thức,kinh nghiệm từ cấp trên, đồng nghiệp
-Học hỏi thêm những kiến thức, kinh nghiệm ở cấp độ khó trung bình
-Xác định các kiến thức, lĩnh vực cần học hỏi và tìm mọi cơ hội để học hỏi thêm
-Vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế thực hiện công việc
-Lựa chọn, sàng lọc, phân loại những kiến thức/kinh nghiệm tiên tiến để áp dụng vào thực tế
-Học hỏi những kiến thức mới, khó và những kiến thức nâng cao
-Vận dụng hiệu quả những kiến thức, kinh nghiệm đã học vào thực tế thực tế công việc và đưa ra những giải pháp hoàn thiện.
- Thường xuyên nghiên cứu tìm tòi những kiến thức mới -Phát triển thêm những kiến thức mới
Bảng 1.5 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ Định nghĩa Tại sao quan trọng
Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực
Đào tạo nhân viên dựa trên KNL là một quy trình phức tạp, đòi hỏi phải xác định chính xác khoảng trống về năng lực để có thể bổ sung kịp thời Để đạt được hiệu quả cao trong đào tạo, cần thực hiện một hệ thống công việc đồng bộ và khoa học, bao gồm các bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quy trình đào tạo là nâng cao nhận thức cho đội ngũ quản lý về tầm quan trọng của công tác đào tạo và vai trò của KNL Điều này giúp họ hiểu rằng đào tạo không chỉ là việc truyền đạt kiến thức mà còn là một quá trình phát triển năng lực, nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Bước 2 trong việc xây dựng Khung Năng Lực (KNL) yêu cầu doanh nghiệp xác định loại năng lực và cấp độ cần thiết cho từng vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển Đồng thời, cần thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Dựa trên hai dữ liệu này, tổ chức sẽ xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể là xác định ai cần được đào tạo, năng lực gì cần phát triển và ở cấp độ nào, thông qua việc so sánh giữa cấp độ đáp ứng hiện tại và yêu cầu năng lực của nhân viên.
Phân tích nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức, công việc và cá nhân là bước quan trọng ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, cần dựa vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trình độ hiện tại của nhân viên Cần có cách tiếp cận hệ thống và khách quan để xác định các kỹ năng cần thiết và số lượng đào tạo Sau khi hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chức cần lập kế hoạch nhân lực về số lượng và chất lượng Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định kế hoạch đào tạo cần thiết, nhằm điều chỉnh nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và thực tế.
Doanh nghiệp tiến hành đào tạo vì ba lý do chính: bù đắp thiếu hụt, chuẩn bị cho người lao động thực hiện trách nhiệm mới, và nâng cao khả năng làm việc Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phù hợp với khả năng tài chính và yêu cầu của tổ chức, đồng thời trả lời các câu hỏi về thời gian, địa điểm và phương pháp đào tạo Cần phân tích nhu cầu tổ chức, công việc và năng lực để rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo Nội dung đào tạo phải dựa trên căn cứ pháp lý và yêu cầu thực tiễn của các vị trí công việc Quy trình xác định năng lực cần đào tạo bao gồm xác định vai trò, nhiệm vụ, khảo sát thiếu hụt năng lực và phát triển nhu cầu đào tạo Đối với đào tạo theo năng lực, cần thống kê công việc, phân nhóm, xác định yếu tố ảnh hưởng và đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên Đào tạo chỉ nhằm bổ sung những thiếu hụt chứ không lặp lại kiến thức đã có của nhân viên.
Đánh giá nhu cầu đào tạo được chia thành ba loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân, với nhiều thông tin liên quan có thể thu thập đồng thời Phỏng vấn để phân tích công việc giúp xác định các cản trở trong thực hiện công việc, trong khi phân tích cá nhân cho phép so sánh kết quả thực hiện và tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng từ tổ chức cũng như từ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cá nhân Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, cả cá nhân và tổ chức cần quan tâm đến sự phát triển của người lao động thông qua quy trình đánh giá định kỳ, khuyến khích tự đánh giá và tạo cơ hội đào tạo Sự nhận thức tích cực và tự tin của nhân viên về quá trình đào tạo là yếu tố quan trọng Kết quả đánh giá không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà còn phát hiện nhu cầu về tổ chức, quản lý và các cá nhân có tiềm năng phát triển, từ đó xác định mục tiêu đào tạo, nâng cao hiệu quả và là cơ sở đánh giá quá trình đào tạo trong doanh nghiệp Mục tiêu cuối cùng của đào tạo là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường.
Bước 3 trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo là xác định nội dung đào tạo dựa trên nhu cầu và đánh giá năng lực của nhân viên Chương trình đào tạo cần có tính linh hoạt, không chỉ đảm bảo các năng lực cơ bản mà còn bổ sung các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu thực tiễn của từng vị trí công việc Tài liệu đào tạo cần được đổi mới toàn diện, với mục tiêu rõ ràng và nội dung thực tiễn Cần làm sáng tỏ mối liên hệ giữa lý thuyết và thực tiễn để đảm bảo tính hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Bước 4 là tìm kiếm và xây dựng đội ngũ giảng viên có năng lực thực tiễn và lý thuyết vững vàng Giảng viên cần phải am hiểu rõ ràng các yêu cầu của chức danh và vị trí công việc cần đào tạo, đồng thời nhận thức được những năng lực cần thiết để đảm bảo cho vị trí đó.
Bước 5 trong quy trình đào tạo là tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của nó Đánh giá tác động giúp cải tiến nội dung và phương thức đào tạo, nhằm xây dựng chương trình phù hợp với nhu cầu thực tiễn và phát triển năng lực nhân viên Việc đánh giá cần cụ thể hóa theo các cấp độ trong mô hình Kirkpatrick, bao gồm phản hồi của người học, nhận thức, hành vi và kết quả Phản hồi từ nhân viên sau khóa học giúp đánh giá mức độ hài lòng với chương trình đào tạo Nhận thức được đánh giá thông qua bảng kiểm trước, trong và sau đào tạo để xác định sự tiếp thu kiến thức, kỹ năng và thái độ Hành vi cần được đánh giá từ 3-6 tháng sau đào tạo để theo dõi sự tiến bộ của nhân viên Cuối cùng, kết quả đánh giá tác động của chương trình đào tạo cần có sự tham gia của các phòng ban sử dụng nhân viên, nhằm đảm bảo hiệu quả công việc Đồng thời, cần tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp, khuyến khích các cơ sở đào tạo nâng cao chất lượng và hiệu quả.
Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là yếu tố then chốt trong cải cách tổ chức, vì năng lực của CBCNV quyết định sự phát triển của tổ chức Để cải thiện chất lượng nhân lực, các giải pháp như tiền lương, tuyển dụng và đánh giá đã được đề cập, nhưng đào tạo vẫn là giải pháp cơ bản nhất Dù công tác đào tạo nhân viên đã được tăng cường, nhưng chất lượng kiến thức và kỹ năng chuyên môn vẫn chưa đạt yêu cầu, cho thấy hiệu quả đào tạo chưa như mong đợi Do đó, cần đổi mới công tác đào tạo nhân viên theo hướng phù hợp hơn, tập trung vào đào tạo dựa trên KNL để nâng cao năng lực hoàn thành công việc.
Chương 1 đã phân tích sâu sắc các vấn đề lý thuyết liên quan đến năng lực (KNL) và vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên tổ chức lao động, tạo nền tảng khoa học cho các nghiên cứu tiếp theo Đào tạo nhân viên là hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, bao gồm cải thiện thái độ, năng lực và kỹ năng, giúp người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm vụ hiện tại và chuẩn bị cho các cơ hội công việc trong tương lai Hoạt động đào tạo dựa trên KNL đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là tại Viettel Post Chương 1 cũng nêu rõ các bước xây dựng KNL và chương trình đào tạo nhân viên, cung cấp cơ sở kinh nghiệm cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp tổ chức đào tạo nhân viên tại Viettel Post.
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY
Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên
Mục đích đào tạo nhân viên tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel là xây dựng đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp, có chuyên môn và kỹ năng cao, phù hợp với chiến lược kinh doanh Tất cả CBCNV đều tuân thủ các tiêu chí chung, đảm bảo quy chế và quy trình chặt chẽ để tối ưu hóa ngân sách đào tạo Đồng thời, việc này cũng giúp CBCNV nhận thức rõ quyền lợi và trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia đào tạo.
Công tác đào tạo nhân viên tại Viettel Post được xây dựng dựa trên nguyên tắc đào tạo nhân viên, với mục tiêu hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực Đào tạo không chỉ giúp CBCNV hiểu và gìn giữ văn hóa Viettel mà còn khuyến khích tự đào tạo và tự học Môi trường làm việc được xem như một cơ hội để nhân viên tích lũy kiến thức và nâng cao kỹ năng Nội dung đào tạo phải phù hợp với đối tượng học viên, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ quá trình học tập Đào tạo được thực hiện theo chức danh, gắn liền với yêu cầu công việc thực tế và đảm bảo tiết kiệm ngân sách Các chương trình đào tạo hướng đến mọi đối tượng có nhu cầu nâng cao trình độ, với chất lượng khóa học đạt được các mục tiêu đề ra.
Quy trình đào tạo nhân viên
Quy trình đào tạo nhân viên tại Viettel Post nhằm thống nhất trình tự thực hiện công tác đào tạo cán bộ công nhân viên cho các cơ quan Tổng Công ty, công ty thành viên và chi nhánh tại các tỉnh Quy trình này được xây dựng dựa trên nội quy lao động của Viettel Post, quy trình quản lý lao động học việc và theo dõi hợp đồng lao động do Phó Tổng Giám đốc Dương Văn Tính phê duyệt, cùng với quy chế đào tạo của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Nội dung quy trình đào tạo được thể hiện qua lưu đồ chi tiết.
7 Theo Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quy chế số 334/QĐ-VTP-
TCLĐ về công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Bảng 2.2 Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost
Trưởng Phòng ban Trưởng đơn vị
Trưởng các đơn vị Nếu phạm vi đào tạo toàn Tổng công ty sẽ do phòng TCLĐ Tổng công ty thực hiện
Người có thẩm quyền Đơn vị tổ chức đào tạo
Trưởng Phòng ban TCLĐ /PTH Đơn vị Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ
( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của Viettel post, 2014)
Quy trình đào tạo tại Viettel Post áp dụng cho nhân viên TCLD, với chế độ báo cáo hoạt động đào tạo yêu cầu tất cả các cơ quan và đơn vị trong Tổng Công ty phải nộp báo cáo Các chi nhánh tại tỉnh và phòng ban sẽ là đơn vị lập báo cáo theo quy định phân cấp.
Kết thúc Triển khai kế hoạch đào tạo
Cập nhật hồ sơ và chế độ báo cáo
Báo cáo kết quả đào tạo Đồng ý Không
Lập kế hoạch đào tạo Điều chỉnh
Để xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo hành chính tổng hợp tại các công ty thành viên, các phòng ban và đơn vị cần gửi báo cáo cho Phòng TCLĐ Tổng công ty và Phòng hành chính tổng hợp của công ty thành viên Báo cáo có thể nộp dưới dạng bản mềm qua email cho đầu mối quản lý đào tạo hoặc bản cứng có chữ ký lãnh đạo Thời hạn nộp báo cáo là trước 12h00 ngày 25 hàng tháng cho báo cáo tháng, trước 12h00 ngày 05 tháng đầu của quý tiếp theo cho báo cáo quý, và trước 12h00 ngày 25 tháng 11 hàng năm cho báo cáo năm.
Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên
Công tác đào tạo nhân viên tại Tổng Công ty Viettel Post được triển khai cho toàn bộ các đơn vị, phòng ban và chi nhánh, áp dụng cho mọi hoạt động đào tạo trong công ty và các công ty thành viên Tuy nhiên, quy định này không áp dụng cho lao động thuê ngoài Đối tượng cán bộ công nhân viên bao gồm sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng và cán bộ nhân viên ký hợp đồng lao động tại Tổng Công ty.
Ngân sách đào tạo hàng năm do Tổng Công ty quyết định, được xác định dựa trên số lượng và chất lượng nhân sự cũng như kết quả hoạt động kinh doanh trong từng giai đoạn Chi phí đào tạo được quy định theo Quyết định số 333/QĐ-VTP-TCLĐ ngày 16/04/2012, bao gồm các khoản như học phí cho khóa thuê ngoài, chi phí hội thảo, thực tế, nghiên cứu, trang thiết bị thực hành, lương và phụ cấp cho người học, cùng với chi phí đi lại và ăn ở cho học viên, tất cả đều phải được Tổng Giám đốc phê duyệt theo kế hoạch cụ thể.
Đối tượng được cử đi đào tạo, bồi dưỡng bao gồm những cá nhân nằm trong quy hoạch sử dụng cán bộ của Tổng Công ty, nhằm sắp xếp và bố trí nhân sự theo kế hoạch trung và dài hạn Việc này nhằm tạo ra cơ cấu cán bộ quản lý hiệu quả Các đối tượng này cần được bồi dưỡng và bổ sung kiến thức để đáp ứng tiêu chuẩn cho chức danh công việc mới, phù hợp với yêu cầu và tính chất của từng giai đoạn trong kế hoạch kinh doanh Đối tượng đào tạo sau tuyển dụng là những nhân viên mới vào Tổng Công ty, bắt buộc phải trải qua đào tạo cơ bản và tổng quan.
Công tác đào tạo nhân viên tại Tổng Công ty được định hướng phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích CBCNV tự học và nâng cao chuyên môn Tổng Giám đốc sẽ phê duyệt chính sách hỗ trợ đào tạo dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh Các vị trí được hỗ trợ bao gồm Ban Giám đốc Tổng công ty, Trưởng/Phó phòng ban và Ban Giám đốc Công ty thành viên, Chi nhánh với mức hỗ trợ 10.000.000VNĐ/người cho những ai học nâng cao hệ đào tạo cao học Khoản tiền này sẽ được chuyển trực tiếp cho cá nhân sau khi nộp bản chứng nhận tốt nghiệp công chứng Đối với Giám đốc chi nhánh chưa có bằng đại học, cần tự học và tham gia các khóa học để đạt bằng tốt nghiệp đại học theo tiêu chuẩn chức danh 8.
Đánh giá công tác đào tạo nhân viên
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại (đã hẹn trước về thời gian, địa điểm và nội dung) với 04 cán bộ và chuyên viên Mẫu phiếu phỏng vấn chuyên sâu có thể tham khảo trong phụ lục Danh sách các cán bộ, chuyên viên được phỏng vấn được cung cấp chi tiết.
8 Theo Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quyết định số 333/ QĐ-VTP-
STT Họ và tên Học vị Vị trí công tác
1 Nguyễn Thanh Tùng Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng TCLĐ
2 Nguyễn Ngọc Anh Thạc sỹ kinh tế Trưởng phòng Tài chính
3 Nguyễn Hồng Xuân Thạc sỹ quản trị Chuyên viên Ban Đào tạo &
4 Nguyễn Thanh Hường Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty Bưu chính Viettel
Kết quả phỏng vấn cho thấy 100% người được hỏi đồng ý rằng Quy chế đào tạo năm 2012 của Tổng công ty phù hợp với yêu cầu hiện tại và các phòng ban thực hiện nghiêm túc 55% người tham gia khảo sát cho biết căn cứ cử người đi đào tạo dựa trên chức năng, nhiệm vụ và chiến lược phát triển, trong khi 45% dựa vào yêu cầu phát triển cá nhân Hình thức đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu thực tế, chủ yếu bao gồm cử cán bộ đi đào tạo tại các cơ sở uy tín, tập huấn thường xuyên và đào tạo qua các dự án của Viettel Mặc dù 60% ý kiến cho rằng cán bộ sau đào tạo thực hiện tốt hơn, vẫn có 40% cho rằng một số chương trình chưa đạt hiệu quả như mong muốn Đề xuất xây dựng chương trình đào tạo dựa trên năng lực nhân viên và khuyến khích học tập để nâng cao chất lượng công việc được nhiều người đồng tình Cuộc khảo sát thu thập ý kiến từ 30 cán bộ, chuyên viên, với 25 phiếu hợp lệ, cho thấy tỷ lệ nam giới chiếm 56% và nữ giới 44%, tuổi trung bình là 35.
Bài viết này trình bày 30 bảng hỏi và mẫu thư mời tham gia khảo sát, kèm theo mẫu bảng câu hỏi trong phụ lục Các kết quả và thông tin chính được thống kê từ các phiếu trả lời, cung cấp cái nhìn tổng quan về dữ liệu thu thập được.
Tất cả cán bộ và chuyên viên đã tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty tổ chức, trong đó 90% đánh giá các khóa học là cần thiết Về thiết kế chương trình, 85% cho rằng hợp lý, trong khi 70% đánh giá nội dung chương trình rất phù hợp Thời lượng khóa đào tạo được 68% người tham gia đánh giá là phù hợp Chất lượng giảng viên nhận được 65% đánh giá tốt, và 70% cho rằng có thể vận dụng kiến thức vào công việc thực tế Đối với kiểm tra đánh giá cuối khóa, 98,7% đã tham gia, trong đó 78% cho rằng hình thức kiểm tra phù hợp Về cơ sở vật chất, 70% đánh giá tốt, và 52,5% người tham gia đã xác lập mục tiêu học tập cá nhân.
Sau khi thực hiện phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát qua bảng hỏi, tác giả đã đánh giá công tác đào tạo nhân viên tại Viettelpost với những nhận định cụ thể.
Về số lượng cán bộ, chuyên viên được đào tạo:
Công tác đào tạo nhân viên tại Viettel Post được thực hiện theo quy chế đào tạo, với mỗi phòng ban xây dựng quy chế phù hợp với đặc thù của mình Đào tạo trong doanh nghiệp nhằm nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc Qua thời gian triển khai, công tác đào tạo đã nâng cao đáng kể kỹ năng và trình độ của nhân viên, với số giờ đào tạo hàng năm cao hơn so với nhiều doanh nghiệp khác trong nước.
NỘI DUNG ĐÀO TẠO ĐƠN
SỐ LƢỢNG ĐỐI TƢỢNG ĐỊA ĐIỂM
GHI CHÚ Loại hình đào tạo
Cấp đào tạo Hình thức
Trực tuyến ĐẠT KHÔNG ĐẠT Tỷ lệ đạt
A Đào tạo sau tuyển dụng
1 Đào tạo nhân viên sau tuyển dụng tháng
10 x x x 10/2014 Đào tạo các kiến thức cơ bản, phổ biến các quy chế quy định
Kế toán, Lái xe, giao nhận, kế hoạch, TCLĐ
B Đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn x x
Khóa đào tạo "Người đứng đầu" đợt 1 x x 3/2014 Đào tạo người đứng đầu ( Bổ túc các vấn đề về quản lý, KPI)
Khóa đào tạo "Người đứng đầu" đợt 2 x x 4/2014 Đào tạo người đứng đầu ( Bổ túc các vấn đề về quản lý, KPI)
Kỹ năng quản lý và phân tích công việc
Trưởng phó phòng ban, BGĐ các công ty thành viên
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Cân bằng sản lượng và
CBSL và bảo quản tuần tại các đơn vị
2 CBSL,BQT và KPI x x 4/2014 CBSL,BQT và
GĐCN và chuyên quản đơn vị
E Đào tạo theo chuyên đề
Tự học và thi luật Dân sự trên phần mềm E.learning
Tự học và thi luật Lao động trên phần mềm E.learning
Tự học và thi luật Khiếu nại trên phần mềm E.learning
Tự học và thi luật
Tố cáo trên phần mềm E.learning
Đào tạo về tem hàng hóa và an toàn vận chuyển hàng hóa là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực giao nhận, khai thác, kinh doanh và chăm sóc khách hàng Chương trình đào tạo này được triển khai theo quy định tại x X 7/2014, nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng cho các chức danh liên quan đến vận chuyển hàng hóa đường bộ Việc tuân thủ các quy định về tem hàng hóa không chỉ đảm bảo an toàn mà còn góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Giao nhận Kinh doanh Khai thác,kiểm soát, CSKH
Toàn quốc Không kiểm tra
Các chức danh Giao nhận, khai thác, Lái xe
Các chức danh Giao nhận, khai thác, Lái xe
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Bảng tổng hợp cho thấy công tác đào tạo được triển khai cho CBCNV với các hình thức và nội dung đa dạng, bao gồm kiến thức cơ bản, chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng mềm Điều này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nâng cao năng lực nhân viên.
Từ năm 2012 đến 2014, số lượng lao động tại Viettel Post duy trì trong khoảng 1500 đến 1601 người, trong khi tỷ lệ CBCNV được đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, công nghệ mới cùng các kỹ năng mềm hàng năm đã tăng lên đáng kể Điều này thể hiện sự quan tâm và quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với công tác đào tạo nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ chất lượng cao để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường khắc nghiệt hiện tại và tương lai Đồng thời, nó cũng phản ánh quy mô và nhiệm vụ ngày càng nặng nề của phòng TCLĐ trong việc phối hợp với các phòng ban khác và ban lãnh đạo để triển khai công tác đào tạo nhân lực.
Bưu chính Viettel đã xây dựng một nguồn lực mạnh mẽ và nâng cao năng lực quản lý thông qua các khóa đào tạo tại chỗ cho nhân sự, đặc biệt là giám đốc chi nhánh và bưu cục Năm 2014, Tổng Công ty tổ chức lớp đào tạo tại chi nhánh Hưng Yên với giảng viên là thành viên Ban Giám đốc Khóa học tập trung vào nghiệp vụ tổ chức, quản lý tài chính, phát triển kinh doanh và ứng dụng công nghệ thông tin, nhằm nâng cao tư duy quản lý và chất lượng dịch vụ bưu chính Sau khóa học, học viên thực hành tại đơn vị của mình, với Ban Giám đốc theo dõi và đánh giá hiệu quả triển khai Mô hình đào tạo này sẽ được mở rộng trên toàn quốc, góp phần nâng cao chất lượng cán bộ quản lý và thực hiện các mục tiêu quan trọng của Tổng Công ty trong năm 2015.
Năm 2014, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong nền kinh tế và hoạt động kinh doanh, Viettel Post vẫn quyết định tăng cường đầu tư cho đào tạo nhân viên Điều này cho thấy công ty không chỉ chú trọng vào việc gia tăng số lượng cán bộ, chuyên viên được đào tạo mà còn nâng cao chất lượng đào tạo thông qua việc tăng mức chi phí.
Về hình thức đào tạo
Dựa trên nhu cầu của phòng TCLD và điều kiện của cán bộ, chuyên viên, nhân viên, Viettel Post đã triển khai nhiều loại hình đào tạo đa dạng và linh hoạt cho nhân viên TCLD Các hình thức đào tạo bao gồm đào tạo nghiệp vụ dài hạn, ngắn hạn, chuyên sâu, theo chuyên đề, sau tuyển dụng, kỹ năng mềm, bồi dưỡng tại Tập đoàn Viettel, tham gia hội thảo trong và ngoài nước, cũng như đào tạo tại các cơ sở uy tín trong và ngoài nước theo các dự án.
Về nội dung đào tạo
Trong những năm qua, Viettel Post đã triển khai chương trình đào tạo nhân viên TCLD đa dạng, bao gồm đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ, lãnh đạo quản lý, và kỹ năng quản lý Chương trình chú trọng vào việc bổ túc kiến thức về quản lý và KPI, cùng với các nội dung liên quan đến luật lao động và tổ chức lao động Đối tượng đào tạo chủ yếu là cán bộ lãnh đạo phòng và chuyên viên tham mưu, được chia thành các nhóm: cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý, cùng với nhóm chuyên viên nghiệp vụ Việc phân chia nhóm đào tạo giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Về phương thức đào tạo: Viettel post áp dụng đa dạng các phương thức đào tạo để phù hợp với điều kiện cụ thể
Công tác đào tạo nhân viên trong Tổng công ty được quản lý thống nhất và thực hiện theo phân cấp Tổng giám đốc chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và tổ chức đào tạo, với sự hỗ trợ từ phòng TCLĐ Tại các công ty thành viên, Giám đốc sẽ đảm nhận trách nhiệm tương tự, với phòng kế hoạch của đơn vị làm nhiệm vụ tham mưu.
Tổng giám đốc và các trưởng phòng ban liên quan có trách nhiệm xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ, chuyên viên, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Việc tổ chức các khóa đào tạo được thực hiện phối hợp giữa các phòng ban và phòng TCLĐ, đảm bảo nội dung, phương thức tổ chức và quản lý phù hợp Chương trình đào tạo cần cập nhật công nghệ, đảm bảo chất lượng và phù hợp với từng đối tượng Cần hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo từ Tổng công ty đến các chi nhánh và công ty thành viên, thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho nhân viên TCLĐ.
Qua những phân tích trên, nhận thấy rằng công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên TCLĐ Viettel post có những ưu điểm sau:
XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN
Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Năm 2014, mục tiêu của chúng tôi là nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín, từ đó tạo lòng tin cho khách hàng Chúng tôi sẽ đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng và mở rộng mạng lưới đến 100% xã huyện trên toàn quốc Đồng thời, chúng tôi cam kết chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên và thực hiện tốt các chính sách xã hội như đền ơn đáp nghĩa và từ thiện Chỉ tiêu doanh thu đặt ra là 799,5 tỷ đồng, tăng 34% so với năm 2013, trong đó dịch vụ CPN đạt 604,2 tỷ (tăng 46%) và VPP đạt 40 tỷ (tăng 19%) Chúng tôi cũng sẽ nộp ngân sách 45 tỷ đồng, với thu nhập bình quân 8,85 triệu/người/tháng và năng suất lao động 594 triệu đồng/người/năm Để phát triển bền vững và duy trì tốc độ tăng trưởng cao, việc đầu tư vào hệ thống học tập và đào tạo hiệu quả là rất cần thiết, giúp cán bộ công nhân viên đóng góp nhiều hơn và đáp ứng yêu cầu công việc Đào tạo nhân lực Viettel sẽ được ưu tiên hàng đầu, nhằm gìn giữ và phát huy văn hóa, triết lý và phong cách Viettel, tạo nên sự khác biệt cạnh tranh cho Viettel Post.
Chiến lược phát triển đào tạo của Viettel Post nhằm xây dựng doanh nghiệp thành tổ chức học tập, cho phép CBCNV lựa chọn lộ trình học tập phù hợp với yêu cầu công việc và phát triển sự nghiệp Hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học và bài giảng thực tiễn theo phong cách Viettel được cập nhật liên tục, giúp CBCNV tiếp cận dễ dàng mọi lúc, mọi nơi qua Elearning, từ đó đáp ứng hiệu quả chiến lược phát triển của doanh nghiệp và Tập đoàn.
Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên
vụ công tác đào tạo nhân viên
Bước 1: Xác định mục đích của việc xây dựng KNL ở đây là phục vụ cho công tác đào tạo
Bước 2: Xác định chức danh, vị trí việc làm để xây dựng KNL là chức danh
TCLĐ bao gồm các vị trí như nhân viên đào tạo, nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế và nhân viên tuyển dụng - quản lý quân số Trong bài viết này, tôi sẽ tập trung xây dựng KNL cho chức danh nhân viên đào tạo, trong khi các chức danh khác có thể tham khảo thêm thông tin trong phụ lục.
Hiện nay, doanh nghiệp đã xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ cho chức danh nhân viên đào tạo, có thể tham khảo trong phụ lục Bản mô tả này bao gồm 4 phần chính, nhằm đảm bảo rõ ràng và chi tiết về yêu cầu công việc cũng như tiêu chuẩn cần thiết cho vị trí này.
Phần 1 giới thiệu về vị trí chức danh công việc, nêu rõ chức danh là nhân viên đào tạo; thuộc đơn vị: phòng TCLĐ; chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp là trưởng phòng TCLĐ; ngành dọc yêu cầu: tổ chức nhân lực; chuyên ngành: ISO- Đào tạo
Phần 2 mô tả về nội dung công việc và đưa ra hướng dẫn thực hiện Nội dung công việc chia ra làm nhiệm vụ chính và nhiệm vụ hỗ trợ Nhiệm vụ chính gồm 03 nhiệm vụ: Nhiệm vụ thứ nhất là lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng và xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho CBCNV : Các đầu việc của công tác lập kế hoạch đào tạo được liệt kê là rà soát, thống kê, phân tích, tổng hợp nhu cầu đào tạo; xác định mục đích đào tạo từ đó lập kế hoạch đào tạo Các đầu việc của công tác xây dựng quy chế đào tạo, chương trình đào tạo, huấn luyện: tham gia xây dựng Quy chế đào tạo của Công ty Tổ chức biên soạn bài giảng; viết tài liệu đào tạo ngành TCLĐ từ đó xây dựng chương trình đào tạo Nhiệm vụ thứ hai là tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt, đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo: Các đầu việc được liệt kê là tổ chức triển khai các khóa đào tạo theo nhu cầu thực tế của các đơn vị, theo chương trình đã được phê duyệt và tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả sau đào tạo: làm thủ tục đánh giá kết quả đào tạo, báo cáo và chuyển kết quả tới Nhân viên quản lý hồ sơ Nhiệm vụ thứ ba là Quản lý, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị được phân công quản lý thực hiện các quy định về công tác TCLĐ Các đầu việc của công tác quản lý là kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo của các đơn vị và hỗ trợ các đơn vị về mặt nghiệp vụ Nhiệm vụ hỗ trợ gồm các đầu việc là thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu của Tổng công ty; phối hợp với lãnh đạo xây dựng và nâng cấp các chương trình đào tạo của công ty; các công việc đột xuất khác theo sự phân công của trưởng phòng TCLĐ Hướng dẫn thực hiện các đầu việc được mô tả như trên là tài liệu ISO gồm quy trình đào tạo bên ngoài, quy trình đào tạo nội bộ, quy trình đào tạo hội nhập
Phần 3 là các quy định về quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ và chế độ báo cáo đối với chức danh nhân viên đào tạo được quy định như sau: Về quyền hạn, được quyền tham mưu đề xuất các giải pháp thực hiện chức trách nhiệm vụ, trực tiếp làm việc với các cơ quan, đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ Về trách nhiệm, chịu trách nhiệm trước trưởng phòng TCLĐ về kết quả công việc được phân công; chấp hành nghiêm chỉ thị, mệnh lệnh, tuân thủ các quy trình quy định của Tổng công ty, Công ty Về mối quan hệ, nhân viên chịu sự quản lý và giám sát trực tiếp của cấp trên, kết hợp cùng các nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ chung; phối hợp chặt chẽ với CBCNV trong công ty Bên cạnh đó, nhân viên đào tạo có mối quan hệ với các đơn vị, trung tâm đào tạo, trường học và các chuyên viên đào tạo bên ngoài
Nhân viên đào tạo cần báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch công tác tuần, kết quả các khóa đào tạo hàng tháng, quý và kế hoạch đào tạo hàng năm cho trưởng phòng thông qua email hoặc văn bản.
Phần 4 là các quy định về tiêu chuẩn nhân sự Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá chất lượng lao động là hoàn thành công việc theo đúng quy trình tác nghiệp Quy định về tiêu chuẩn tuyển dụng: yêu cầu trình độ học vấn là tốt nghiệp đại học, ngành dọc quản trị nhân lực, chuyên ngành ISO- Đào tạo Yêu cầu về giới tính: nam và nữ trên 25 tuổi, không yêu cầu về địa phương Yêu cầu về kinh nghiệm: nhân viên tối thiểu 01 năm kinh nghiệm công tác TCLĐ; đối với chuyên viên 1 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm; đối với chuyên viên 2 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm, đã qua đơn vị tối thiểu 01 năm (được đánh giá hoàn thành công việc) Yêu cầu về đặc điểm tính cách cá nhân: thẳng thắn, trung thực; cẩn thận, kiên trì và có tinh thần trách nhiệm cao; nhanh nhẹn, linh động trong việc giải quyết vấn đề; phong cách làm việc nghiêm túc, hợp tác, tôn trọng đồng nghiệp Nhóm kiến thức, kỹ năng yêu cầu: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp Viettel yêu cầu hiểu và vận dụng; các kiến thức về chuyên môn nhân sự và kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính Các kỹ năng về nhân sự: kỹ năng giao tiếp yêu cầu khá, kỹ năng tổng hợp yêu cầu tốt, kỹ năng phân tích; kỹ năng tiếng anh trình độ B; kỹ năng tin học khai thác tốt internet, văn phòng thành thạo, E-VTP, phần mềm quản lý quân số Các năng lực cốt lõi: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng và quản lý mối quan hệ; năng lực đổi mới
Bản mô tả công việc của doanh nghiệp tuy đã nêu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm, nhưng chưa chỉ rõ các năng lực cần thiết như kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cho vị trí này Các năng lực cốt lõi giúp nhân viên và tổ chức đánh giá khả năng hiện tại và nhu cầu phát triển, hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn và xây dựng kế hoạch đào tạo Cần thiết lập và kiểm soát chính sách đào tạo một cách thống nhất, tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu, lựa chọn đối tác chất lượng Phối hợp với giảng viên để thiết kế tài liệu đào tạo, thực hiện các nội dung hội nhập và kỹ năng mềm Quản lý ngân sách đào tạo, đánh giá hiệu quả chương trình và tìm kiếm khóa học mới phù hợp Hỗ trợ tư vấn nghề nghiệp cho nhân viên, đặc biệt là những người có tiềm năng, và phối hợp xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn và trung hạn theo định hướng công ty Báo cáo định kỳ cho Ban Giám đốc về các vấn đề liên quan đến trách nhiệm công việc.
Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL từ tài liệu của Tập đoàn, hiệp hội nhân sự, và tham khảo các doanh nghiệp khác đã xây dựng KNL nhân viên Sử dụng các phương pháp như quan sát hoạt động và phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi để thu thập thông tin tại từng vị trí chức danh nhân viên đào tạo, nhằm xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ.
Bước 4 trong quy trình đánh giá năng lực nhân viên đào tạo là xác định các tiêu chí theo cấu trúc KNL, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ Để đảm bảo việc áp dụng các tiêu chí này được thuận lợi và nhất quán, tác giả đã định nghĩa rõ yêu cầu cho từng cấp độ, như thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 3.1 Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo Năng lực cốt lõi Yêu cầu cấp độ Định nghĩa yêu cầu
Hiểu và vận dụng- Cấp độ Tốt
Hiểu và vận dụng văn hóa Viettel
Quản lý nhân lực Hiểu và áp dụng-
Hiểu các kiến thức cơ bản về quản lý nhân lực
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Khá
Hiểu và áp dụng đúng các quy định của Luật lao động là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chính sách quản lý nhân lực Việc này không chỉ giúp đảm bảo tính hợp pháp mà còn tạo ra môi trường làm việc công bằng và hiệu quả Tuân thủ Luật lao động sẽ tránh được các vi phạm pháp lý, đồng thời nâng cao uy tín của tổ chức trong mắt nhân viên và xã hội.
Luật bảo hiểm xã hội
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Trung bình
Hiểu quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội để giải quyết đúng đắn công tác bảo hiểm xã hội cho người lao động
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Trung bình
Hệ thống quản lý chất lượng là một khái niệm quan trọng, giúp tổ chức hiểu rõ và triển khai các quy trình hiệu quả ISO mang lại nhiều lợi ích trong việc lập văn bản các hoạt động một cách rõ ràng, tạo nền tảng vững chắc cho việc đào tạo nhân lực và cải tiến công việc một cách hệ thống.
Nghiệp vụ ngành bưu chính Hiểu biết- Cấp độ
Nắm vững quy trình nghiệp vụ của Viettel Post, hiểu biết về các dịch vụ gia tăng của công ty và xu hướng phát triển trong lĩnh vực bưu chính là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Tốt
Biết cách lắng nghe, giải thích, xử lý và truyền đạt thông tin rõ ràng, xúc tích và khéo léo
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Khá
Không e ngại phải nói trước tập thể, tự tin khi thuyết trình
Kỹ năng làm việc nhóm Hiểu và áp dụng-
Hòa đồng và sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa điểm mạnh và bổ sung điểm yếu trong nhóm Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn khẳng định văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Kỹ năng giải quyết vấn đề Hiểu và áp dụng-
Chủ động giải quyết được các tình huống phát sinh linh hoạt, ổn thỏa, hài hòa được mối quan hệ giữa người lao động- người sử dụng lao động
Tuân thủ quy tắc đạo đức Tốt Tuân thủ theo đúng nội quy, quy định của công ty Yêu thích làm việc với người Tốt
Thích thú khi phải đảm nhận những công việc tiếp xúc hàng ngày và thường xuyên với mọi người
Công bằng- trung thực Tốt Không được để cảm tình cá nhân ảnh hưởng tới quyết định trong công việc
Bước 5 trong quá trình đánh giá năng lực là xây dựng cấp độ của kiến thức, năng lực (KNL) cho từng vị trí công việc Mỗi vị trí có yêu cầu cấp độ khác nhau, trong đó cần xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc cho mỗi năng lực Cấp độ tối thiểu là yêu cầu tối thiểu để tuyển dụng, đào tạo và xếp lương, trong khi cấp độ xuất sắc mô tả hành vi cần thiết để đạt thành tích vượt trội Cấp độ xuất sắc giúp tổ chức xác định các nỗ lực đào tạo cần tập trung để cải thiện hiệu quả công việc Đây không phải là tiêu chuẩn không thể đạt được mà là mức độ mà nhân viên có thể phát huy hiệu quả cao nhất trong giới hạn của vị trí Ví dụ, nhân viên trong bộ phận có thể yêu cầu cấp độ 1 với cấp độ xuất sắc là 2 hoặc 3, trong khi trưởng bộ phận có thể yêu cầu cấp độ 3 với cấp độ xuất sắc là 4.
Dưới đây là 05 bảng mô tả cụ thể về 5 năng lực cốt lõi đối với chức danh nhân viên đào tạo được phân theo các cấp độ từ 1 đến 4
Bảng 3.2 Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực Định nghĩa
Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức
Bước 1: Do khâu nhận thức và tổ chức thực hiện của đội ngũ quản lý tại
Viettel post chưa phản ánh đầy đủ bản chất của công tác đào tạo nhân viên TCLĐ
Bước đầu tiên trong việc nâng cao nhận thức cho đội ngũ quản lý doanh nghiệp về vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên và quản trị nhân lực là rất quan trọng Để thực hiện điều này, hình thức đào tạo trực tuyến qua E-learning sẽ được áp dụng, giúp quản lý có thể chủ động và linh hoạt trong việc sắp xếp thời gian học tập và công việc.
Sau khi hoàn thiện KNL, bước tiếp theo là xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên Trưởng phòng TCLĐ cần dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng tháng, quý, năm, kế hoạch phát triển nhân lực và kết quả đánh giá xếp loại để thực hiện nhiệm vụ này.
Hàng tháng và hàng quý, việc kiểm tra chuyên môn và đánh giá năng lực nhân viên sẽ giúp xác định những thiếu sót về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho từng vị trí công việc Dựa trên những kết quả này, phòng TCLĐ sẽ điều chỉnh mô hình tổ chức và xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác.
Nhân viên đào tạo tại khối văn phòng Tổng công ty và 3 công ty thành viên cần đáp ứng các điều kiện sau: Chương trình đào tạo dài hạn áp dụng cho nhân viên đã ký hợp đồng lao động từ 12 tháng trở lên; chuyên ngành đào tạo phải phù hợp với chức danh và nhiệm vụ theo bảng mô tả công việc; nhân viên phải hoàn thành tốt nhiệm vụ và không vi phạm kỷ luật lao động trong 12 tháng trước khi tổ chức đào tạo; và cần viết cam kết làm việc khi tham gia đào tạo.
Bước 3: Phòng TCLĐ cần lập kế hoạch đào tạo chi tiết cho các khóa học, bao gồm nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và cách đánh giá sau khóa học Do hạn chế trong việc tiếp cận thông tin và nghiên cứu, tác giả chỉ đề xuất chương trình đào tạo nhân viên cấp độ 1 Trong doanh nghiệp, yêu cầu cấp độ cho nhân viên là 1, cho chuyên viên là 2 và 3, và cho trưởng/phó phòng là 3 và 4 Dưới đây là bảng ma trận liên kết giữa năng lực công việc, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo.
74 pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo
Năng lực cốt lõi Đáp ứng yêu cầu theo mô tả công việc
Nội dung chương trình đào tạo
Hình thức đánh giá sau đào tạo 1.Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực
Khả năng nhận thức và tư duy về văn hóa doanh nghiệp, kiến thức bưu chính và quản trị nhân sự là yếu tố quan trọng giúp triển khai công tác đào tạo nhân viên Những kiến thức này hỗ trợ trong việc lập kế hoạch đào tạo, xây dựng quy chế và chương trình đào tạo hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.Đào tạo khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp:
2 Đào tạo khối kiến thức tổng quan về công tác tổ chức lao động
2.1 Quy chế lương 2.2 Quy chế tuyển dụng 2.3 Quy chế đào tạo 2.4 Thỏa ước lao động tập thể
2.5 Nội quy lao động 2.6 Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
3 Đào tạo khối kiến thức chuyên môn ISO- Đào tạo
3.1 Quy trình đào tạo bên ngoài, nội bộ
3.2 Quy trình đào tạo hội nhập
4 Đào tạo kiến thức nghiệp vụ bưu chính
4.1 Quy trình nghiệp vụ Viettelpost
4.2 Giới thiệu các dịch vụ
-Tổ chức học tập theo nhóm -Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề
- Phương pháp nghiên cứu tình huống
-Đào tạo tập trung -Đào tạo mới -Đào tạo nội bộ
-Đào tạo chuyên sâu -Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài
- Làm bài tập áp dụng
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Kiến thức và kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng giúp nhân viên đào tạo xử lý hiệu quả các tình huống giao tiếp trong công việc Việc này không chỉ hỗ trợ trong việc tương tác với người lao động mà còn góp phần xây dựng và duy trì mạng lưới các nhà cung cấp đào tạo, giảng viên, và chuyên gia tư vấn Nhờ đó, nhân viên có thể chủ động huy động nguồn lực đào tạo khi cần thiết.
1 Giao tiếp và tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp
1.1 Chu trình và các yếu tố của quá trình giao tiếp 1.2 Các hình thức giao tiếp: mục đích, đối tượng, môi trường và đặc điểm, 1.3 Các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp hiệu quả, 1.4 Những rào cản thường gặp trong giao tiếp,
2 Kỹ năng giao tiếp thuyết phục
2.1 Kỹ năng soạn thảo văn bản
2.2 Kỹ năng giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại 2.3 Các tình huống giao tiếp trong công việc: đối tượng, mục đích, hình thức và yêu cầu
2.4 Ngoại hình và trang phục chuyên nghiệp tron giao tiếp
3.1 Chuẩn bị một tài liệu thuyết trình hiệu quả, 3.2 Quy trình và nghệ thuật soạn thảo bài thuyết trình
-Tổ chức học tập theo nhóm -Seminar -Phương pháp nghiên cứu tình huống
-Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài
Phỏng vấn kết hợp thực hành
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
76 trình trong giờ trình diễn 3.4 Cách sử dụng các công cụ hỗ trợ
3 Năng lực không ngừng học hỏi
Khả năng quản lý thời gian hiệu quả giúp nhân viên trong ngành quản trị nhân lực chủ động tìm kiếm và học hỏi kiến thức từ các nguồn tài liệu của Viettelpost và Trung tâm đào tạo Viettel Việc áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã nghiên cứu vào thực tiễn đào tạo nhân viên sẽ giúp phát hiện các hạn chế trong quy trình đào tạo hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện và phát triển thêm các phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo mới.
1.Kỹ năng tự học hiệu quả
2 Kỹ năng quản lý thời gian - Phương pháp dạy học dựa trên dự án -Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
4 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ
Khả năng phối hợp và hợp tác với cấp trên, đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ chung là rất quan trọng Nhân viên đào tạo cần xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ người lao động về các khóa đào tạo Điều này giúp thiết lập và duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn một cách hiệu quả.
1.Kỹ năng làm việc nhóm
1.1 Tầm quan trọng của nhóm
1.2 Lập kế hoạch, phân công, hướng dẫn, theo dõi và đánh giá hoạt động của các thành viên
1.3 Giải quyết xung đột nhóm
-Tổ chức học tập theo nhóm
- Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề
-Đào tạo tập chung -Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
77 đáp nhu cầu đào tạo của Tổng công ty quan hệ
2.1 Cách thức xây dựng mối quan hệ dựa trên sự chân thành và tích cực 2.2 Chủ động trong giao tiếp
3 Thực hành xây dựng các mối quan hệ
4 Kỹ năng giữ gìn mối quan hệ
Năng lực đổi mới thể hiện ở khía cạnh tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo
1.Kỹ năng giải quyết vấn đề- tính linh hoạt
2 Kỹ năng sáng tạo đổi mới
-Phương pháp động não -Tổ chức học tập theo nhóm
-Đào tạo tập trung -Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên đào tạo được xây dựng dựa trên năng lực định danh cho từng vị trí và cấp độ của nhân viên Mục tiêu của chương trình là giúp học viên củng cố, bổ sung và nâng cao năng lực hiện có, đồng thời phát triển những năng lực cần thiết cho cấp độ 1 sau khi hoàn thành khóa học.
Các loại hình đào tạo bao gồm đào tạo tập trung, nơi người học dành toàn bộ thời gian cho học tập theo kế hoạch; tự đào tạo, cho phép người học tự nghiên cứu qua các nguồn tài liệu như Elearning, sách báo và internet; và đào tạo kèm cặp, trong đó người học được hướng dẫn trực tiếp bởi người quản lý Đối với nhân viên mới, trưởng phòng có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ Theo thời gian, đào tạo ngắn hạn kéo dài dưới 03 tháng, trong khi đào tạo dài hạn có tổng thời gian từ 03 tháng trở lên.
Khóa đào tạo được phân loại theo thời gian, địa điểm, hình thức cam kết, đối tượng tham gia và đối tác đào tạo Thời gian đào tạo kéo dài từ 03 tháng trở lên, với các hình thức tổ chức bao gồm đào tạo hoàn toàn trong nước, hoàn toàn ở nước ngoài, và kết hợp cả hai Đào tạo có cam kết yêu cầu học viên phải cam kết với Tổng công ty, trong khi đào tạo không có cam kết không yêu cầu điều này Đối tượng tham gia được chia thành đào tạo mới, cung cấp kiến thức cơ bản, và đào tạo chuyên sâu, cung cấp kiến thức nâng cao theo yêu cầu công việc Đào tạo có thể được thực hiện nội bộ, do Tổng công ty tự xây dựng, hoặc thuê ngoài từ các đối tác bên ngoài, và cũng có thể kết hợp cả hai hình thức Tài liệu đào tạo phải tuân thủ quy định của Tổng công ty và được phê duyệt bởi cơ quan có thẩm quyền.
Phòng TCLĐ sẽ lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp dựa trên cấp độ yêu cầu của loại năng lực Các phương pháp đào tạo bao gồm: động não, tổ chức học tập theo nhóm, dạy học dựa trên vấn đề, nghiên cứu tình huống, seminar, dạy học dựa trên dự án và trò chơi Đặc điểm, cách tiến hành, lợi ích và phạm vi áp dụng của từng phương pháp được mô tả chi tiết trong phụ lục Sau khi tổng hợp kết quả, lãnh đạo Viettel Post sẽ xác định nội dung cần nhân lực tự đào tạo và nội dung cần tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên.
Doanh nghiệp cần tập trung vào đào tạo các nội dung năng lực cốt lõi nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời tránh lãng phí nguồn nhân lực Đối với các kiến thức và kỹ năng cấp độ biết như tiếng Anh và nghiệp vụ bưu chính, phương pháp giảng dạy truyền thống có thể được áp dụng, với việc đánh giá qua các bài kiểm tra lý thuyết Tuy nhiên, đối với những kỹ năng yêu cầu hiểu và áp dụng thực tiễn như văn hóa doanh nghiệp, quản lý nhân lực, luật lao động, kỹ năng giao tiếp, thuyết trình, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề, cần có giảng viên thực hành giỏi Do đó, doanh nghiệp nên lựa chọn giảng viên nội bộ kết hợp với giảng viên bên ngoài và áp dụng các phương pháp đào tạo sáng tạo như dạy học dựa trên vấn đề, nghiên cứu tình huống, và dạy học dựa trên dự án Phương pháp đánh giá sau đào tạo cũng sẽ khác nhau, yêu cầu thực hiện bài tập áp dụng và có thể áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên kết quả kèm cặp hoặc hướng dẫn cho những người được huấn luyện.
Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực đƣợc xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động
Ban Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo cho các Công ty thành viên, phòng ban và chi nhánh tại tỉnh Ban Giám đốc các Công ty thành viên và chi nhánh có trách nhiệm phê duyệt kế hoạch đào tạo của các bộ phận trực thuộc Sau khi kế hoạch đào tạo được phê duyệt, phòng TCLĐ sẽ triển khai đào tạo nhân viên theo chương trình dựa trên KNL.
Theo kế hoạch đã được phê duyệt, nhân viên phụ trách đào tạo sẽ gửi thông báo đào tạo đến các đơn vị liên quan, bao gồm các thông tin cần thiết như nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, thời gian, địa điểm và giảng viên Giảng viên là yếu tố quan trọng trong tổ chức đào tạo, cần có sự kết hợp giữa giảng viên nội bộ và bên ngoài Đội ngũ giảng dạy chính là những cán bộ có chuyên môn sâu tại Tổng công ty, phối hợp với giảng viên bên ngoài Doanh nghiệp phải cung cấp thông tin về kỹ năng và trình độ của đối tượng đào tạo để giảng viên bên ngoài thiết kế chương trình học phù hợp với yêu cầu thực tế.
Để đảm bảo chất lượng đào tạo, cần có lịch học chi tiết và tài liệu đào tạo cụ thể cho toàn bộ học viên, bao gồm tài liệu giảng dạy, slide và ngân hàng câu hỏi Mỗi môn học phải có ít nhất một tài liệu đào tạo, đảm bảo nội dung đúng và đủ, phù hợp với mục tiêu chương trình và chuẩn đầu ra Tài liệu cần được trình bày theo mẫu quy định và được phê duyệt Slide giảng dạy chỉ mang tính chất hỗ trợ, trình bày các ý chính và không thay thế tài liệu đào tạo Ngân hàng câu hỏi phải phản ánh nội dung giảng dạy, ngắn gọn, dễ hiểu và phân loại theo mức độ kiến thức: Biết/Hiểu/Vận dụng với tỷ trọng 50/30/20 Đơn vị tổ chức và cá nhân liên quan cần thực hiện đào tạo theo kế hoạch đã phê duyệt, trong khi Phòng TCLĐ có trách nhiệm giám sát và điều hành quá trình này Nếu có thay đổi trong kế hoạch, cần báo cáo kịp thời để xin ý kiến chỉ đạo.
Sau khi kết thúc khóa đào tạo, phòng TCLĐ cần tiến hành đánh giá kết quả học tập của học viên theo các hình thức đã được quy định trong kế hoạch Học viên sẽ được yêu cầu cung cấp phản hồi và nhận xét về khóa đào tạo Phòng TCLĐ sẽ xem xét và đánh giá những kết quả này, đồng thời trưởng các đơn vị sẽ xác định các nhu cầu đào tạo bổ sung và phát sinh trong tương lai.
Sau 3 tháng kể từ ngày kết thúc các khoá đào tạo (đối với các khoá có thực hiện kiểm tra sau đào tạo), phòng TCLĐ phối hợp với các đơn vị đánh giá lại hiệu quả công tác đào tạo đối với từng cá nhân đã tham gia đào tạo Hàng quý, trưởng các cơ quan đơn vị tổng hợp báo cáo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với từng nhân viên thuộc quyền tham gia đào tạo trong quý và gửi về phòng TCLĐ tổng hợp quản lý Phòng TCLĐ Tổng Công ty và Công ty thành viên cập nhật và lưu các hồ sơ đào tạo Hồ sơ đào tạo lưu trong hồ sơ cá nhân Kết quả đào tạo của cá nhân phải được nhập lên phần mềm quản lý nhân sự
Nhân viên cần nhận thức rõ về trách nhiệm tự học để phục vụ công việc, mỗi cá nhân cần xây dựng ý thức tự đào tạo Khi được cử đi học, CBCNV phải tham gia đầy đủ và nghiêm túc; nếu vắng mặt không có lý do chính đáng, sẽ phải chịu kỷ luật và bồi hoàn chi phí đào tạo CBCNV tham gia khóa học có trách nhiệm truyền đạt lại kiến thức cho đồng nghiệp Việc kéo dài thời gian học hoặc tham gia khóa học khác phải được Tổng Giám đốc phê duyệt CBCNV cần hoàn thành khóa đào tạo và báo cáo cuối khóa Đối với đào tạo ngoài Tổng Công ty, học viên phải nộp báo cáo sau khóa học cho Thủ trưởng đơn vị Ngoài ra, CBCNV phải tuân thủ quy định bảo mật và chịu trách nhiệm nếu vi phạm quy chế.
Nhân viên tham gia đào tạo sẽ được bố trí thời gian học tập và ôn luyện theo chương trình được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt hoặc từ cơ sở đào tạo Họ cũng sẽ nhận được tài liệu đào tạo từ Tổng Công ty và được hỗ trợ chi phí đi lại cũng như chi phí lưu trú.
Các phòng ban cần đề xuất danh sách CBCNV tham gia các khóa đào tạo do Tổng công ty tổ chức và yêu cầu CBCNV báo cáo kết quả sau khóa học Phối hợp với cơ quan chuyên môn để thực hiện khen thưởng, kỷ luật và bồi hoàn chi phí đào tạo khi vi phạm quy chế Đơn vị có quyền xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Kế hoạch đào tạo phải được Tổng Giám đốc phê duyệt dựa trên tình hình thực tế và yêu cầu phát triển trong tương lai Cần tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ định kỳ và lựa chọn CBCNV tham gia dựa trên quy hoạch và kế hoạch đào tạo Đảm bảo nguồn kinh phí đào tạo và các điều kiện theo quy định Thời gian và điều kiện thuận lợi cho CBCNV đi đào tạo cũng phải được bố trí hợp lý Cần hỗ trợ theo dõi, quản lý CBCNV tham gia đào tạo và đánh giá kết quả từng khóa học Đối với CBCNV có nguyện vọng tự đào tạo và xin hỗ trợ kinh phí, trưởng đơn vị cần xem xét và đề xuất lên phòng TCLĐ để trình Ban Giám đốc phê duyệt.
Phòng TCLĐ xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo dài hạn cho Tổng Công ty, tổ chức các khóa đào tạo tập trung định kỳ sau tuyển dụng nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên Đồng thời, phòng cũng tổng hợp và theo dõi công tác đào tạo, lưu trữ hồ sơ đúng quy định.
Chương 3 đã đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, tác giả đề xuất xây dựng chương trình đào tạo theo KNL cho nhân viên tổ chức lao động theo 5 bước, từ đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo theo KNL cho đối tượng nhân viên này KNL giúp chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.