TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan nghiên cứu
Theo cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và các cộng sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự
Đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc, và được coi là một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu về đào tạo nhân lực và sự cần thiết của nó đã được thể hiện trong luận văn thạc sĩ của Tyler Johnstone vào mùa xuân năm 2012 với đề tài "Canifornia".
„s need for engineers and stem education” Luận văn đƣa ra những lý thuyết cơ bản và những số liệu thống kê thực trạng đào tạo tại Canifornia
1.1.2 Nghiên cứu trong nước Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp trong giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim
Dung, xuất bản 2003; Giáo trình Phương pháp sử dụng nguồn nhân lực của
Trần Minh Nhật (2009) đã tổng hợp các khái niệm cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực từ góc độ doanh nghiệp, làm rõ vai trò của đào tạo trong việc phát triển nhân lực Bài viết nêu rõ các nội dung liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm phương pháp và cách tổ chức thực hiện đào tạo hiệu quả.
Về mặt thực tế thì ở trong nước đã có một số công trình tìm hiểu nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực trong nền kinh tế nhƣ:
Hội thảo đào tạo nhân lực diễn ra vào ngày 22.10.2013 tại Hà Nội do Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam tổ chức đã cung cấp thông tin quan trọng về công tác đào tạo nhân lực trong bối cảnh hội nhập và phát triển hiện nay Sự kiện này cũng đưa ra các phương pháp thực hiện đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội trong giai đoạn hội nhập quốc tế.
Luận án tiến sĩ của Trần Kiều Trang (2012) nghiên cứu khả năng phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ dựa trên mô hình KSA, bao gồm Kiến thức (K), Kỹ năng (S), và Thái độ (A) Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố cấu thành năng lực quản lý và đề xuất các phương pháp đào tạo nhằm nâng cao khả năng quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam.
Bài viết của Nguyễn Đăng Thắng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, hoàn thành năm 2013, đã chỉ ra những hạn chế trong công tác đào tạo nhân lực của công ty Từ đó, tác giả đề xuất các phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Bài viết "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một sứ mệnh và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam" của Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, đăng trên tạp chí Phát triển & Hội nhập, đã khảo sát kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực từ các nước phát triển như Nhật Bản và Mỹ, cũng như từ Singapore và Trung Quốc, những quốc gia có đặc điểm chính trị - kinh tế - xã hội tương đồng với Việt Nam Những giải pháp đào tạo nguồn nhân lực được đề xuất sẽ cung cấp bài học quý giá cho doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh hiện đại hóa, công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Các khái niệm cơ bản
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và quan niệm của từng tác giả.
Theo chương trình phát triển của Liên hợp quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của con người, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng Nguồn nhân lực được xem như tổng thể tiềm năng lao động của quốc gia, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định để tham gia vào quá trình phát triển Tiềm năng này không chỉ bao gồm năng lực thể lực và trí lực mà còn phản ánh nhân cách, văn hóa và truyền thống lịch sử của mỗi quốc gia, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của người lao động.
Theo một chuyên gia khác đã nhìn nhận nguồn nhân lực nhƣ sau:
Nguồn nhân lực bao gồm những cá nhân từ độ tuổi lao động trở lên và có khả năng tham gia lao động Theo một khía cạnh hẹp hơn, nguồn nhân lực được hiểu là nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc.
Nguồn nhân lực là khái niệm chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, thể hiện khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Sức mạnh và khả năng này được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là số lượng và chất lượng những người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội hiện tại và tương lai.
Theo tác giả, nguồn nhân lực được định nghĩa là một bộ phận của dân số, bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động theo quy định pháp luật, có khả năng lao động và tham gia vào các hoạt động phát triển kinh tế - xã hội.
Nguồn nhân lực không chỉ được đánh giá qua số lượng và cơ cấu mà còn phải xem xét đến chất lượng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp Bên cạnh đó, phẩm chất lao động như thái độ, tác phong và phong cách làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các yêu cầu của từng vùng hoặc quốc gia.
1.2.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực (2004), đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao khả năng thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn trong công việc của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ trong công việc Hoạt động này không chỉ bổ sung những kiến thức còn thiếu mà còn điều chỉnh kỹ năng của họ, đảm bảo đáp ứng hiệu quả yêu cầu công việc trong các doanh nghiệp, tổ chức và cơ quan.
Đào tạo là một quy trình có hệ thống và tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc Điều này có nghĩa là thiết kế chương trình đào tạo phải đáp ứng nhu cầu của người học, tổ chức và lãnh đạo Các vai trò và trách nhiệm của những người tham gia cần được phân công rõ ràng, cùng với việc xác định mục tiêu đào tạo cụ thể.
Đào tạo nguồn nhân lực là những hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong khoảng thời gian xác định, nhằm giúp người lao động hiểu rõ hơn về chuyên môn và nghiệp vụ của công việc hiện tại Qua đó, họ được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
1.2.3 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
- Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có;
- Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức;
- Nhằm đào tạo và phát triển những giải pháp có tính chiến lƣợc, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Nâng cao tính hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng và của quốc gia nói riêng.
Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Phương thức tổ chức thực hiện đào tạo 1.3.1.1 L p k hoach đào t o Để khóa đào tạo đƣợc thành công và có kết quả tốt ta phải thực hiện những nội dung sau:
Xác định rõ mục tiêu đào t o:
Xác định rõ mục tiêu đào tạo mới có thể tổ chức thực hiện đào tạo một cách hiệu quả nhất
Mục tiêu đào tạo cần xác định cụ thể, rõ ràng đo lường được, đạt đến đƣợc trong thời gian nhất định
Xác định đối tượng đào tạo là bước quan trọng để đảm bảo phù hợp với mục tiêu đào tạo, nguyện vọng, giới tính, độ tuổi và trình độ của người lao động Việc xác định chính xác đối tượng sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện điều này, cần phân tích nhu cầu đào tạo và thực trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có Những người tham gia khóa đào tạo phải đáp ứng các tiêu chí về chương trình, tính hiệu quả và công bằng Trước khi lựa chọn đối tượng, cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của từng lao động, đồng thời xem xét khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng những nhu cầu đó Phân tích công việc thông qua bản mô tả, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện sẽ giúp xác định chính xác những lao động cần đào tạo.
Xác định chương trình đào tạo phù hợp là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh tế và giúp người lao động tiếp thu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp không chỉ tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí cho tổ chức, doanh nghiệp mà còn đảm bảo chất lượng học tập của người lao động, đáp ứng tốt kế hoạch đề ra.
Có nhiều phương pháp tổ chức đào tạo nguồn nhân lực, mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng Do đó, các tổ chức cần cân nhắc lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với từng công việc cụ thể Việc này sẽ giúp tìm ra cách thức đào tạo hiệu quả nhất cho tổ chức.
Khi một tổ chức hoặc doanh nghiệp phát triển đến một mức độ nhất định, việc tái cấu trúc là cần thiết để không bị lạc hậu và thích ứng với xu hướng mới Điều này đòi hỏi phải xác định mô hình năng lực cho người lao động.
+ Cho phép người lao động trên mô hình năng lực sẽ bổ sung những thiếu hụt của bản thân để hoàn thiện thực hiện nhiệm vụ của mình
+ Thực hiện tiếp cận năng lực chú trọng vào đầu ra
Năng lực tạo ra sự linh hoạt cho người lao động giúp họ đạt được kết quả đầu ra thông qua các phương pháp phù hợp với hoàn cảnh cá nhân.
Năng lực tạo ra khả năng riêng biệt giúp xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được và tiêu chuẩn đánh giá thành quả Các kết quả đầu ra được chú trọng với những tiêu chuẩn đo lường khách quan của các năng lực thiết yếu, từ đó tạo ra kết quả mong muốn Điều này đặc biệt được các nhà hoạch định chính sách giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quan tâm và nhấn mạnh.
1.3.1.3 T chức đào t o: bao gồm các hâu như sau:
- Xác đinh cán bộ giảng dạy
- Chuẩn bị cơ sở vật chất, thiết bị , giáo trình giảng dạy
- Xác định thời gian, địa điểm đào tạo
- Xác định chi phí đào tạo
1.3.1.4 T chức đào t o và áo cáo sau đào t o Đây là khâu cuối cùng bao gồm xác định giáo viên thực hiện giảng dạy, thời gian, địa điểm đào tạo Sau thời gian được đào tạo, Người lao động nộp Báo cáo sau đào tạo cho doanh nghiệp lưu trữ và theo dõi đánh giá
1.3.2 Nội dung kiến thức cần đào tạo cho người lao động Đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay
Trong thời đại công nghệ bùng nổ, thông tin đã ảnh hưởng sâu sắc đến quy trình sản xuất và quản lý trong doanh nghiệp Để thích ứng với những thay đổi này, việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân lực là vô cùng cần thiết Lãnh đạo và quản lý cũng cần thường xuyên cập nhật kỹ năng quản trị để đáp ứng yêu cầu công việc Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm giúp phát triển khả năng tương tác giữa các thành viên, trong khi trưởng nhóm cần rèn luyện kỹ năng quản lý và sáng tạo Các thành viên nhóm cũng cần học cách giải quyết vấn đề và giao tiếp hiệu quả Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giúp quản lý ra quyết định nhanh chóng và chính xác, từ đó nâng cao phẩm chất của người lao động.
Phẩm chất của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, vì đây là nền tảng cho mọi hành vi trong quan hệ lao động Việc đào tạo nhằm cải thiện phẩm chất người lao động trong doanh nghiệp không chỉ tập trung vào ý thức kỷ luật và đạo đức, mà còn phát triển tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc, ý thức tuân thủ pháp luật, cũng như khả năng hợp tác, năng động, sáng tạo và thích ứng với công việc.
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
1.4.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được thực hiện song song với công việc của mình và thường được đào tạo tại ngay nơi làm việc Nhóm này bao gồm những phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Đào tạo theo kiểu học nghề
Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên sẽ thực hành dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong vài năm Họ thực hiện các công việc liên quan đến nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng cần thiết Đây là phương pháp dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân và được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam, thể hiện sự kèm cặp của những người có kinh nghiệm đối với người học.
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp kèm cặp thường được áp dụng để giúp cán bộ quản lý và nhân viên giám sát phát triển kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Qua sự hướng dẫn của những người quản lý có kinh nghiệm, quá trình học hỏi trở nên hiệu quả hơn Có ba hình thức kèm cặp chính mà các tổ chức có thể sử dụng.
- Kèm cặp bởi một cố vấn,
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp,
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là chiến lược giúp người quản lý trải nghiệm nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, từ đó nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của họ.
Kinh nghiệm và kiến thức tích lũy từ quá trình làm việc sẽ giúp cá nhân nâng cao khả năng thực hiện các công việc phức tạp hơn trong tương lai Việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể được thực hiện theo ba hình thức khác nhau.
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn
Nhược điểm của nhóm các phương pháp đào tạo trong công việc:
- Lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống,
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
1.4.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được đào tạo tách biệt với sự thực hiện công việc của mình Các phương pháp đó bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Phương pháp đào tạo này phù hợp với những nghề phức tạp hoặc công việc đặc thù, khi việc kèm cặp không đáp ứng đủ yêu cầu về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp có thể tổ chức lớp học với thiết bị chuyên dụng cho việc học Chương trình đào tạo bao gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết do kỹ sư và cán bộ kỹ thuật giảng dạy, trong khi phần thực hành được thực hiện tại các xưởng thực tập dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề Phương pháp này giúp học viên học tập một cách có hệ thống hơn.
Cử đi học ở các trường chính quy
Doanh nghiệp có thể cử nhân viên tham gia các khóa học tại trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Phương pháp này giúp người học tiếp thu kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành một cách đầy đủ Tuy nhiên, nó đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài và hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài, có thể riêng lẻ hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ trao đổi theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, từ đó tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính, là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty trên thế giới đang áp dụng, cho phép người học thực hiện theo hướng dẫn có sẵn mà không cần giáo viên Đào tạo từ xa là hình thức mà người dạy và người học không gặp nhau trực tiếp, mà thông qua các phương tiện như sách, tài liệu, băng hình, và Internet (Video-Conferencing) Cuối cùng, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm cũng là một phương pháp hiệu quả trong việc nâng cao kỹ năng thực hành cho học viên.
Phương pháp đào tạo hiện đại này bao gồm các hội thảo học tập, sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý và bài tập giải quyết vấn đề Những phương pháp này giúp người học thực hành giải quyết các tình huống tương tự như trong thực tế.
Mô hình hóa hành vi là một phương pháp diễn kịch đặc biệt, trong đó các vở kịch được thiết kế sẵn nhằm tái hiện và mô phỏng các hành vi hợp lý trong những tình huống cụ thể.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.5.1.1 Mục tiêu, chi n lược, chính sách của doanh nghiệp
Mỗi công ty đều có chính sách đào tạo nguồn nhân lực riêng, phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của mình Khi công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trở nên cấp thiết Chính sách đào tạo cần đảm bảo lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu chiến lược kinh doanh Đồng thời, các công ty cũng xây dựng chính sách đào tạo riêng dựa trên đặc điểm của mình Nếu chỉ thực hiện đào tạo đủ để người lao động hoàn thành công việc, công ty chỉ đáp ứng một phần nhu cầu của nhân viên Ngược lại, nếu công ty khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa đào tạo bổ sung, hoạt động đào tạo sẽ trở nên phong phú và nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao động.
1.5.1.2 Quy m , cơ cấu t chức của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp lớn hơn đồng nghĩa với việc công tác đào tạo trở nên phức tạp hơn Cơ cấu tổ chức đơn giản giúp quyết định nhanh chóng, trao đổi thông tin thuận lợi và tăng cường sự gắn kết giữa các bộ phận Ngược lại, tổ chức cồng kềnh khiến quản lý khó khăn, làm cho quá trình đào tạo khó thực hiện đồng bộ và linh hoạt Hơn nữa, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức cũng tác động đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo nhân lực, đặc biệt là ở các công ty vừa và nhỏ, nơi tài chính hạn chế và lĩnh vực kinh doanh hẹp khiến việc đào tạo chưa được chú trọng Ngược lại, các doanh nghiệp lớn yêu cầu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, do đó, việc đào tạo được mở rộng và áp dụng các phương pháp hiện đại, mặc dù tốn kém hơn Nhân viên sau đào tạo có cơ hội giữ những vị trí quan trọng và hưởng lợi ích kinh tế cao hơn.
1.5.1.3 Kinh phí dành cho đào t o
Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để xây dựng một chương trình đào tạo chất lượng, cần có nguồn kinh phí dồi dào Nếu ngân sách dành cho đào tạo hạn hẹp, sẽ ảnh hưởng đến cơ sở vật chất, chất lượng giáo viên, phương tiện hỗ trợ và tài liệu đào tạo, từ đó tác động tiêu cực đến tâm lý người học Ngược lại, môi trường học tập không thuận lợi và thiếu thốn sẽ dẫn đến kết quả học tập kém, không khuyến khích hoạt động đào tạo phát triển.
1.5.1.4 Chất lượng nguồn nhân lực hiện t i của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực trong công ty bao gồm tất cả những người lao động làm việc tại đây Khi trình độ của nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo lại Ngược lại, nếu nguồn nhân lực đã đáp ứng tốt, doanh nghiệp nên lập kế hoạch nâng cao kỹ năng hoặc đào tạo mới Năng lực và trình độ cao của nguồn nhân lực giúp giảm thiểu yêu cầu đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
1.5.1.5 Bộ ph n phụ trách đào t o nguồn nhân lực
Con người luôn là yếu tố then chốt trong tổ chức, và mọi hoạt động chỉ diễn ra khi có sự tham gia của họ Việc đào tạo nguồn nhân lực cũng không ngoại lệ; doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên trách với chuyên môn cao để xây dựng chiến lược và phương pháp đào tạo hiệu quả Nếu đội ngũ này thiếu kiến thức chuyên môn hoặc kinh nghiệm, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công tác đào tạo Tóm lại, chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ và năng lực của đội ngũ chuyên trách.
1.5.1.6 Điều kiện cơ s v t chất và công nghệ cho đào t o nguồn nhân lực Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác phát triển con người tạo các công ty đòi hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ đào tạo Các chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo nhƣ radio, máy tính Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ đƣợc đảm bảo thì công tác này mới tiến hành một cách có hiệu quả và ngƣợc lại
1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Trong môi trường kinh doanh, nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, trong đó có một số yếu tố chính tác động mạnh mẽ đến việc đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.
1.5.2.1 Hệ th ng giáo dục và đào t o xã hội
Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp lực lượng lao động cho doanh nghiệp Với đặc thù đào tạo đa ngành và đa cấp, hệ thống này đáp ứng nhu cầu nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ cho thị trường lao động Đội ngũ lao động này không chỉ là nguồn lực chính cho các doanh nghiệp mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Sự tác động từ hệ thống giáo dục đến doanh nghiệp diễn ra theo hai hướng khác nhau.
Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đào tạo và phát triển nhân viên.
Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội có tác động lớn đến chất lượng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc và năng suất lao động Sự thay đổi trong hệ thống giáo dục không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn mà còn dẫn đến việc tăng chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có môi trường làm việc và chính sách nhân sự tốt, cùng với việc chú trọng vào chất lượng đào tạo, sẽ thu hút nguồn lao động chất lượng cao Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, người lao động có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân tại các doanh nghiệp khác, thậm chí là đối thủ cạnh tranh, nếu nơi họ làm việc hiện tại không đáp ứng được nhu cầu học hỏi và đào tạo của họ.
1.5.2.3.Khoa h c kỹ thu t Để vươn ra thị trường quốc tế, các tổ chức doanh nghiệp của chúng ta cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này yêu cầu các tổ chức doanh nghiệp cũng phải thay đổi trình độ khả năng của nguồn nhân lực tai doanh nghiệp mình Trong tương lai không xa, nội dung nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo trình độ nhân viên của tổ chức mình theo kịp với đà phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện đại Với sự thay đổi khoa học kỹ thuật yêu cầu doanh nghiệp, tổ chức phải bổ sung, đào tạo nhân viên có khả năng làm việc, việc bổ sung những lao động này không phải là dễ dàng Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật trong một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Dẫn đến công ty cần có phải đào tạo lại nguồn lao động hiện tại của tổ chức mình Sự thay đổi này cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít nhân sự hơn mà vẫn sản xuất ra khối lƣợng sản phẩm nhƣ vậy nhƣng chất lƣợng hơn Do đó nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lƣợng lao động dƣ thừa của tổ chức mình
Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và doanh thu, yếu tố sống còn của công ty Lãnh đạo cần đảm bảo rằng nhân viên sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng, vì nếu không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại và nhân viên sẽ mất việc Nhân viên cần nhận thức rằng doanh thu và lợi nhuận của công ty ảnh hưởng đến thu nhập của họ Do đó, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số công ty trong và ngoài nước
1.6.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản
Nhật Bản nổi bật ở Châu Á với vai trò tiên phong trong phát triển nguồn nhân lực, nơi các doanh nghiệp Nhật Bản thường áp dụng mô hình làm việc nhóm hiệu quả Họ chú trọng vào việc xây dựng nhiều mối quan hệ chồng chéo, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và sáng tạo Kinh nghiệm của Nhật Bản trong lĩnh vực này là một bài học quý giá cho các quốc gia khác.
Chế độ tuyển dụng tại doanh nghiệp đảm bảo rằng người lao động được tuyển vào làm việc sẽ gắn bó lâu dài, cùng chung vận mệnh với công ty Nhờ vào chính sách thâm niên, nhân viên có cơ hội làm việc suốt đời, tạo sự ổn định và phát triển bền vững cho cả hai bên.
Các hình thức đào tạo đa dạng được áp dụng rộng rãi thông qua việc luân chuyển vị trí làm việc, nhấn mạnh vào chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng lao động Đặc biệt, kỹ năng làm việc nhóm được đề cao, giúp phát huy sự sáng tạo của từng thành viên trong nhóm.
Áp dụng chính sách tạo sự trung thành cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên có thái độ làm việc tích cực, tác phong chuyên nghiệp và phẩm chất tốt.
1.6.2 Công ty cổ phần bảo hiểm PTI
Công ty thực hiện việc bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau mỗi 3-4 năm, dựa trên đánh giá của Hội đồng thi đua khen thưởng Quá trình đánh giá được phân cấp, trong đó công ty đánh giá các cán bộ quản lý, và các cán bộ quản lý sẽ đánh giá nhân viên thuộc phòng ban của mình.
Công ty cung cấp chế độ đãi ngộ hấp dẫn, bao gồm máy tính làm việc, kinh phí trang phục, hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa Ngoài ra, nhân viên còn được hưởng các phúc lợi như thưởng giữa năm, nghỉ mát, du lịch, cũng như các hoạt động giao lưu, hội thảo để học hỏi và trao đổi kinh nghiệm.
1.6.3 Công ty Cổ phần FPT
FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, với quan điểm rằng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển bền vững Để đáp ứng nhu cầu này, FPT đã thành lập trường đại học FPT nhằm đào tạo nguồn nhân lực nội bộ, bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp Tại các thị trường quốc tế, FPT cũng thực hiện việc "chuẩn hóa" nhân lực bằng cách yêu cầu nhân viên tham gia toàn cầu hóa nâng cao trình độ ngoại ngữ Sau một thời gian nhất định, một số nhân viên sẽ được đào tạo để trở thành "chuyên gia trong lĩnh vực" của họ.
1.6.4 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn Cầu
Công ty cần tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm để phát triển dịch vụ và tăng cường đội ngũ bán hàng kỹ thuật Đồng thời, công ty cũng nên chú trọng phát triển nhân sự người Việt tại các thị trường thương mại như Myanmar, Hong Kong, và Singapore.
- Phát triển nhân sự khối chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp
- Tiếp tục thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn sâu để nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn
Cử nhân sự tham gia các hội thảo và sự kiện công nghệ toàn cầu nhằm nghiên cứu tích hợp dịch vụ, đồng thời tăng cường mối quan hệ với đối tác và khách hàng quốc tế Hoạt động này không chỉ giúp giao lưu học hỏi mà còn nâng cao chất lượng đào tạo.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Các phương pháp sử dụng nghiên cứu của đề tài
2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin
Để thu thập dữ liệu và thông tin, tác giả sẽ thực hiện khảo sát và phỏng vấn thông qua bản câu hỏi Đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên tại Mobifone Global có liên quan đến nghiên cứu của luận văn Bản câu hỏi sẽ được gửi đi dưới nhiều hình thức và sau khi thiết kế, tác giả sẽ in sẵn và chuyển trực tiếp đến người được hỏi để thu thập kết quả.
- Phạm vi khảo sát: Mobifone Global
Luận văn đã thực hiện một cuộc khảo sát với quy mô 250 phiếu điều tra, tập trung vào nhóm cán bộ và nhân viên làm việc tại Mobifone Global Kết quả thu được là 250 phản hồi hợp lệ, đạt tỷ lệ hồi đáp 100%.
Thông tin và số liệu trong bài viết được cung cấp từ các phòng ban như Tổ chức - Hành chính, Kế hoạch tổng hợp, và Kế toán-Tài chính của Mobifone Global Ngoài các tài liệu trực tiếp từ các bộ phận này, còn có nhiều tài liệu khác được tham khảo từ sách báo và internet để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ.
2.1.2 Phương pháp khảo sát 2.1.2.1 Thi t k bản khảo sát
Bản khảo sát được chia thành hai phần Phần A tập trung vào việc thu thập thông tin cần thiết để đánh giá nội dung khóa đào tạo và các kỹ năng liên quan.
Phần B của nghiên cứu khảo sát mức độ đồng ý của người tham gia đối với các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Người tham gia thể hiện mức độ đồng ý bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng với các mức độ khác nhau khi được hỏi.
Tác giả đã tiến hành khảo sát 30 cán bộ công nhân viên của Công ty để điều chỉnh nội dung Kết quả khảo sát này đã giúp xây dựng Bản phỏng vấn chính thức nhằm thu thập dữ liệu Đánh giá từ nhân viên cho thấy các câu hỏi trong bản hỏi dễ hiểu, dễ trả lời và phù hợp với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Kết quả điều tra thử có thay đổi gì không? Có bổ sung, chỉnh sửa hay loại bớt thang đo không?
- Khung chọn mẫu của đề tài là: cán bộ công nhân viên tại Mobifone Global
- Đề tài này sẽ chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên
2.1.3 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu
Sử dụng tài liệu từ Mobifone Global, bao gồm báo cáo tài chính hàng năm và báo cáo nhân sự tổng hợp theo tháng, quý và năm.
2.1.3.1 Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp
Luận văn thực hiện việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát bằng bảng hỏi Tác giả đã thiết kế phiếu điều tra với 10 câu hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết.
Bảng hỏi đƣợc phát trực tiếp tới:
+ Cán bộ quản lý là các trưởng phó bộ phận, trưởng phó phòng ban chức năng, Phó Tổng Giám đốc, Tổng Giám đốc
+ Lao động là nhân viên thuộc các phòng ban chức năng, tổ nghiệp vụ + Lao động là công nhân trực tiếp sản xuất tại các bộ phận
Kết quả khảo sát từ bảng hỏi cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cơ quan.
2.1.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp Để có đƣợc thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, tác giả của luận văn đã sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các tại đơn vị mình đang công tác nhƣ là tài liệu giới thiệu về lịch sử hình thành công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về công tác đào tạo CBNV của công ty; và các dữ liệu thu thập bên ngoài những khái niệm, lý luận cơ bản về công tác đào tạo nguồn nhân lực từ giáo trình Quản trị nhân lực và các công trình nghiên cứu khác đã đƣợc công và công nhận có liên quan tới đề tài
2.1.4 Phương pháp định tính và phương pháp định lượng 2.1.4.1 Phương pháp định tính
Phương pháp định tính là một kỹ thuật nghiên cứu dựa trên việc thu thập và phân tích thông tin từ tác giả, nhằm khám phá sâu sắc thái độ, động cơ và hành vi của các đối tượng nghiên cứu.
Hình 2.1: Kết quả thu được từ phương pháp nghiên cứu định tính
(Nguồn: Tác giả t ng hợp) Định hướng
Khi áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, người nghiên cứu thường gặp phải định kiến chủ quan Để đảm bảo tính khách quan, tác giả đã kết hợp thêm phương pháp định lượng.
Phương pháp định lượng là phương pháp nghiên cứu hướng vào việc do lường các biến, từ đó giải thích mối quan hệ giữa các đối tượng nghiên cứu
Phương pháp định lượng nhằm:
- Mô tả đƣợc hiện tƣợng nghiên cứu thông qua các số liệu thống kê
- Khái quát hóa kết quả trong mẫu nghiên cứu và suy luận cho toàn bộ tổng thể nghiên cứu
- Dùng kết quả để phân tích, dự báo, đƣa ra giải pháp
Xử lý và phân tích dữ liệu trong nghiên cứu định lƣợng gồm:
- Phân tích thống kê mô tả
- Phân tích độ tin cậy
Phân tích hồi quy được thực hiện qua khảo sát 30 cán bộ nhân viên (CBNV) được chọn ngẫu nhiên Kết quả thu được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel, bao gồm việc vẽ biểu đồ so sánh và biểu đồ tỷ lệ, đồng thời so sánh các diễn biến theo thời gian Quá trình này cũng bao gồm việc điều chỉnh bảng hỏi nháp và xây dựng bảng hỏi chính thức.
2.1.5 Phương pháp phân tích thông tin
Dựa trên thông tin thứ cấp và sơ cấp đã thu thập, chúng tôi tổng hợp dữ liệu và trình bày dưới dạng bảng biểu bằng các công cụ Microsoft Word và Microsoft Excel Qua đó, chúng tôi đưa ra các kết quả liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Mobifone Global.
Quy trình nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã tiến hành các bước nghiên cứu thể hiện qua hình vẽ 2.2 Cụ thể các bước:
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài như đã trình bày tại Chương 1
Bước 2: Xác định cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Bước 3: Tiến hành thu thập tài liệu thứ cấp liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm nghiên cứu lý thuyết từ trong và ngoài nước, đồng thời thực hiện nghiên cứu thực tiễn tại doanh nghiệp Ngoài ra, cần tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo công ty để thu thập thêm thông tin quý giá.
Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Phân tích, đánh giá kết quả xử lý dữ liệu
Kết luận, lãnh đạo cần quản lý hiệu quả nguồn nhân lực bằng cách phân tích dữ liệu và so sánh tình hình thực tế tại công ty với các lý thuyết đã nghiên cứu.
Bước 4 trong quy trình là xử lý dữ liệu và tiến hành nghiên cứu, phân tích kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Mobifone Global Qua đó, chúng ta có thể nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong chất lượng nhân lực của công ty.
Bước 5: Dựa trên các nguyên nhân cùng với mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp, tác giả sẽ đề xuất những phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của tổ chức.
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển và tình hình kinh doanh
Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn Cầu, viết tắt là Mobifone Global, có trụ sở tại Số 105 đường Láng Hạ, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện thoại đến số (84-24) 3577 3333 hoặc gửi fax tới (84 – 24) 35777 999 Thông tin chi tiết về công ty có thể được tìm thấy trên website www.Mobifoneglobal.vn Công ty có vốn điều lệ lên tới 139 tỷ đồng.
Mobifone Global hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ xây dựng, đầu tư, vận hành và khai thác mạng viễn thông Công ty cũng chuyên cung cấp dịch vụ lưu trữ đám mây, truyền thông đa phương tiện và các dịch vụ giá trị gia tăng Bên cạnh đó, Mobifone Global còn thực hiện sửa chữa và bảo trì thiết bị trong các ngành điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin.
Mobifone Global chính thức hoạt động từ tháng 1 năm 2008 Năm
Năm 2012, Mobifone Global đã trở thành một trong ba công ty con của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone, đánh dấu sự chuyển mình trong chiến lược phát triển Công ty này được giao nhiệm vụ trở thành đơn vị mũi nhọn của Tổng Công ty Mẹ trong lĩnh vực công nghệ và quốc tế Hiện tại, vốn điều lệ của Mobifone Global là 139 tỷ đồng.
Mobifone Global là một trong số ít doanh nghiệp tại Việt Nam sở hữu đầy đủ giấy phép cung cấp dịch vụ (SBO) và giấy phép thiết lập hạ tầng mạng (FBO) Công ty cũng có 04 công ty con ở nước ngoài với các giấy phép tương tự, điều này nếu được khai thác hiệu quả sẽ tăng cường sức mạnh không chỉ cho Mobifone Global mà còn cho Tổng Công ty Mẹ trong bối cảnh cạnh tranh với các nhà mạng khác.
Mặc dù ra đời sau, Mobifone Global đã nhanh chóng tích lũy kinh nghiệm quý báu trong việc làm việc với các đối tác quốc tế Ngay từ khi thành lập, Mobifone Global đã tập trung vào việc đàm phán, trao đổi thông tin và triển khai các dịch vụ mạng lưới chủ yếu ở nước ngoài Qua quá trình hợp tác với những đối tác hàng đầu thế giới, Mobifone Global đã tiếp cận nhiều công nghệ mới và tham gia vào các quy trình vận hành dịch vụ viễn thông tiên tiến toàn cầu.
Nguồn nhân lực của Mobifone Global là đội ngũ trẻ, có trình độ chuyên môn cao và tâm huyết với công việc Ban giám đốc đặc biệt chú trọng đến đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo môi trường thuận lợi để họ nâng cao kiến thức Công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo chuyên môn hàng năm cho toàn bộ nhân viên Hiện tại, Mobifone Global có hơn 250 cán bộ công nhân viên, với độ tuổi trung bình là 30, trong đó hơn 80% có trình độ từ Đại học trở lên Ngoài việc tuân thủ các chính sách của nhà nước, công ty còn thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa để gắn kết tình cảm và động viên tinh thần của nhân viên.
Hình 3.1: Các đối tác hợp tác quốc tế
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Mobifone Global đã xây dựng một hệ thống mạng dữ liệu quốc tế với các điểm POP tại Hoa Kỳ, Hồng Kông và Singapore, kết nối qua các tuyến cáp biển AAG, IA, Unity và cáp đất CSC Là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu của Việt Nam, Mobifone Global sở hữu hệ thống mạng IP quốc tế và đứng đầu về số lượng kết nối peering quốc tế trong ngành viễn thông Việt Nam.
Trong lĩnh vực giải pháp công nghệ, Mobifone Global đã phát triển một đội ngũ kỹ sư lành nghề, được tuyển chọn từ các nhà cung cấp và công ty lớn tại Việt Nam Công ty hiện có khả năng thực hiện hiệu quả các dịch vụ kỹ thuật như lắp đặt trạm BTS, bảo dưỡng, tối ưu hóa và vận hành hệ thống.
Hình 3.2: Hệ thống mạng lưới cung cấp dịch vụ
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Năm 2014, Công ty đã lắp đặt gần 1.500 trạm 2G/3G và 540 tuyến viba, đồng thời được các Vendor lớn như E//, NSN, Huawei, ZTE công nhận là đối tác Công ty đã cung cấp 500 bộ Booster và cho thuê 74 bộ Booster IBC, thực hiện các dự án Turnkey và cho thuê với các nhà mạng trong nước, đồng thời triển khai dự án HAGL tại Myanmar.
Mobifone Global là một trong những công ty lớn tại Việt Nam trong lĩnh vực giá trị gia tăng Công ty cung cấp đa dạng các giải pháp giá trị gia tăng trên mạng di động, bao gồm game, nhạc và cổng thông tin thể thao, phục vụ cho cả ba nhà mạng lớn.
Mobifone Global tại Việt Nam có văn phòng chính ở Hà Nội, cùng với chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện tại Đà Nẵng Ngoài ra, công ty còn sở hữu hai công ty con, bao gồm Công ty TNHH một thành viên Viễn thông Toàn cầu và Công ty cổ phần viễn thông và Giải pháp công nghệ Việt Nam.
Mobifone Global hiện có mặt tại 6 quốc gia, bao gồm 2 văn phòng đại diện ở Myanmar và Campuchia, cùng với 4 công ty con tại Hồng Kông, Hoa Kỳ, Cộng hòa Séc và Singapore.
Mobifone Global đã thiết lập hệ thống hiện diện thương mại tại các địa điểm kinh doanh chiến lược trên toàn cầu Nhờ duy trì hiệu quả kinh doanh ổn định qua các năm, công ty đã từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Tình hình kinh doanh của Công ty thời gian qua
Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh, bao gồm vị trí số 1 về peering tại Việt Nam theo thống kê của Hurricane Electric và nằm trong TOP 5 nhà cung cấp Internet quốc tế Ngoài ra, công ty cũng được xếp hạng trong TOP 5 về dịch vụ kỹ thuật cho các vendor bên cạnh CTIN và VNPT Technology Tuy nhiên, doanh thu và lợi nhuận vẫn chủ yếu phụ thuộc vào một số khách hàng lớn như Tổng Công ty mẹ Mobifone Hơn nữa, việc kinh doanh chưa hoàn toàn chủ động do thiếu hạ tầng mạng lưới, dẫn đến giá thành cao và giảm sức cạnh tranh.
Hình 3.3: Doanh thu giai đoạn 2014-2018
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu Công ty mẹ Doanh thu hợp nhất
Hình 3.4: Lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2014-2018
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Trong 5 năm tới, xu hướng công nghệ sẽ tập trung vào việc phổ cập 4G và Internet of Things, dẫn đến nhu cầu sử dụng data băng rộng tăng mạnh, dự báo sẽ tăng hơn 300% từ 4.4 exabytes/tháng vào năm 2015 lên 15.9 exabytes/tháng vào năm 2018 Khu vực châu Á - Thái Bình Dương dự kiến sẽ chiếm 40% nhu cầu này vào năm 2018 Ngành viễn thông đã có những bước phát triển vượt bậc trong những năm qua, và trong khi công nghệ 3G vẫn chưa khẳng định được vị thế toàn cầu, công nghệ 4G đã bắt đầu được triển khai rộng rãi.
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
LNTT công ty mẹ LNTT hợp nhất
Hình 3.5: Bảng xếp hạng hàng đầu các nhà cung cấp dịch vụ Internet toàn cầu
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Hình 3.6: Xu thế công nghệ
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Mobifone Global
3.2.1 Khái quát nguồn nhân lực tại Mobifone Global
Mobifone Global là một đơn vị thuộc Tổng công ty Viễn thông Mobifone, bao gồm 11 phòng, ban và trung tâm Tính đến năm 2018, công ty có 253 lao động, và số lượng lao động này không có sự biến động lớn trong 3 năm gần đây.
Tại công ty, nguồn nhân lực chủ yếu là nam giới, điều này phản ánh đặc thù của ngành viễn thông yêu cầu kiến thức sâu về công nghệ và thiết bị Sự chênh lệch giới tính này là hợp lý, khi lao động nữ chủ yếu đảm nhiệm các vị trí trong bộ phận hành chính, thương mại và tài chính kế toán.
Về trình độ lao động: số lƣợng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm
Từ năm 2016 đến 2018, số lượng lao động trong Công ty duy trì ở mức 3 người, với hầu hết các lao động còn lại có trình độ đại học trở lên, chứng tỏ nhu cầu về trình độ lao động ngày càng cao Đội ngũ lao động chủ yếu là những người trẻ, dưới 30 tuổi, có sức khỏe tốt, phù hợp với yêu cầu công việc và giúp tăng năng suất sản xuất Trong khi đó, lao động từ 30-45 tuổi chỉ chiếm 10% vào năm 2018, nhưng họ là những người có kinh nghiệm dày dạn và giữ các vị trí quan trọng Sự kết hợp giữa lao động trẻ và lao động thâm niên không chỉ tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện mà còn giúp chia sẻ kinh nghiệm, đào tạo tại chỗ cho những người mới vào nghề.
Công ty đang gặp khó khăn trong việc phân bổ lao động giữa các đơn vị, dẫn đến sự chênh lệch về số lượng nhân viên giữa các bộ phận Nguyên nhân chủ yếu là do các đơn vị có nhiệm vụ khác nhau Thêm vào đó, ban lãnh đạo chỉ gồm 3 người, gây khó khăn trong việc quản lý hiệu quả các bộ phận Do đó, công ty cần xem xét lại cơ cấu lãnh đạo để nâng cao hiệu quả trong quá trình điều hành và quản lý.
Công ty CP Công nghệ Mobifone toàn cầu đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng cán bộ công nhân viên, từ 190 người vào năm 2015 lên 253 người vào năm 2018 Sự phát triển này cho thấy nguồn lao động của công ty ngày càng được mở rộng và củng cố.
Từ năm 2015 đến 2018, tổng số lao động của công ty tăng 133%, tương đương với 63 người Để phát triển và mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh hàng năm, công ty liên tục tuyển thêm lao động Số lượng lao động được tuyển vào chính thức tăng lên, trong đó tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá cao Do đó, nhu cầu đào tạo hàng năm của công ty là rất lớn.
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực của Mobifone Global
Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị %
Nguồn : Phòng T ng hợp- Hành chính
Từ số liệu tổng hợp ta nhận thấy:
Lao động trong công ty được phân loại theo loại hình, trong đó lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn do yêu cầu công việc và đặc thù Cụ thể, vào năm 2018, số lao động gián tiếp là 58 người, chiếm 22,9%, trong khi lao động trực tiếp lên tới 195 người, chiếm 77,1%.
Công ty cổ phần công nghệ Mobifone toàn cầu chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực lắp đặt và triển khai, với tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 80% và lao động nữ chỉ chiếm một phần nhỏ Sự chênh lệch giới tính này tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo và phát triển lao động nam, vì họ có thể dành nhiều thời gian hơn cho công việc, học tập và nghiên cứu so với lao động nữ.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Mobifone Global:
Mobifone Global đã khẳng định giá trị thực sự thông qua kết quả kinh doanh khả quan và tiềm năng phát triển bền vững trong cả ngắn hạn và dài hạn Theo báo cáo phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm qua, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể.
Bảng 3.2: Kết quả SX-KD của Mobifone Global năm 2015-2018 Đơn vị: Tỷ đồng
Tỷ Tỉ lệ Tỷ Tỉ lệ Tỷ Tỉ lệ Tỷ Tỉ lệ
(Nguồn: Phòng toán- tài chính)
Doanh thu của Công ty đã tăng mạnh qua các năm, từ hơn 472 tỷ đồng vào năm 2015 lên tới 1150 tỷ đồng vào năm 2018 Kết quả này chứng tỏ rằng Công ty đã thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, góp phần nâng cao doanh thu một cách đáng kể.
3.2.2 Đánh giá thực trạng nội dung đào tạo tại Mobifone Global 3.2.2.1 Nhu cầu đào t o và đánh giá xác định nhu cầu đào t o
Dựa trên dữ liệu thu thập được, tác giả đã xác định được nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm, thể hiện rõ trong các bảng kết quả khảo sát.
Bảng 3.3: Số lƣợng lao động đào tạo các năm qua
Nguồn: Phòng T chức – Hành chính
Bảng số liệu cho thấy nhu cầu đào tạo luôn cao hơn số lượng người tham gia học, điều này phản ánh sự phát triển tích cực của hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, việc cử người tham gia đào tạo gặp khó khăn vì họ cần ở lại để đảm bảo hoạt động diễn ra bình thường Đặc biệt, kế hoạch đào tạo cho các trưởng bộ phận chỉ đạt 70%, trong khi đội ngũ nhân viên kỹ thuật trực tiếp tham gia sản xuất chiếm tới 97% Sự cần thiết phải có nhiều nhân viên kỹ thuật là do công ty cần duy trì hoạt động tổng đài và hỗ trợ thông tin Đội ngũ này được chú trọng đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, từ đó góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bảng 3.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm
STT Chức vụ ĐVT Năm
1 Trưởng các bộ phận Người 10 10 9 10
2 Chuyên viên kỹ thuật Người 55 60 73 90
3 Nhân viên hành chính Người 8 9 10 11
Nguồn: Phòng T chức – Hành chính
Theo số liệu bảng trên, nhu cầu đào tạo của công ty ngày càng tăng, chủ yếu hướng đến nhân viên Nguyên nhân là do nhân viên khi tuyển dụng thường chưa được đào tạo, vì vậy công ty cần đầu tư vào việc đào tạo nghề để họ thích nghi với dây chuyền sản xuất Ngoài ra, khi có sự chuyển giao mã hàng mới, công ty cũng cần tổ chức huấn luyện cho nhân viên để đảm bảo hiệu quả công việc.
Theo đánh giá của tác giả về công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ biến nhu cầu đào tạo của công ty thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, kết quả thu được cho thấy sự cần thiết trong việc cải thiện quy trình đào tạo để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong các bộ phận công ty cần sự tham gia trực tiếp của cán bộ quản lý Tác giả đã phát 58 phiếu điều tra và thu thập kết quả từ các đơn vị.
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo
Câu hỏi: Công việc xác định nhu cầu đào tại đơn vị anh/chị đƣợc xác định
Phương án Thường xuyên Không thường xuyên
Số lượng trả lời (người) 58 0
Nguồn: Khảo sát của tác giả
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ MOBIFONE TOÀN CẦU
Cơ sở để xây dựng giải pháp
Ngành viễn thông đang phát triển mạnh mẽ cả về dịch vụ lẫn chất lượng, yêu cầu Mobifone Global cần đưa ra các giải pháp cạnh tranh hiệu quả với các nhà mạng khác Đặc biệt, Viettel và VNPT là những đối thủ lớn với tiềm lực và năng lực triển khai dự án mạnh mẽ.
FPT hiện đang là ba đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực viễn thông, với kinh nghiệm dày dạn và tiềm lực tài chính mạnh mẽ Những doanh nghiệp này có đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, giúp họ triển khai các dự án lớn một cách nhanh chóng Tuy nhiên, đây cũng là thách thức mà mọi doanh nghiệp đều phải đối mặt khi tham gia thị trường Dù là nhà khai thác truyền thống hay công ty mới, thành công vẫn có thể đạt được nếu có chiến lược kinh doanh và cạnh tranh hợp lý Mobifone Global cần xác định những khe kinh doanh phù hợp để phát triển trong bối cảnh cạnh tranh này.
Ngành viễn thông và công nghệ thông tin đang phát triển nhanh chóng và thu hút sự quan tâm lớn trong bối cảnh hội nhập quốc tế Việc mở cửa thị trường thông qua các hiệp định thương mại như TPP và ASEAN sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp lớn toàn cầu với tiềm lực tài chính, công nghệ và kinh nghiệm quản lý tham gia vào thị trường Việt Nam Điều này sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
Các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, đặc biệt là Mobifone Global, đang đứng trước thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội để hội nhập và mở rộng ra thị trường quốc tế.
Trong ngành công nghệ cao, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực lớn từ sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn Sự thay đổi nhanh chóng này đòi hỏi các công ty phải linh hoạt và sáng tạo để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Thị trường viễn thông đã đạt đến mức bão hòa, khiến các nhà cung cấp phải cạnh tranh để giữ chân khách hàng Điều này nâng cao vị thế của khách hàng, khi họ ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ, chính sách ưu đãi và giá cả Đây không chỉ là thách thức của Mobifone Global mà còn là vấn đề chung của nhiều doanh nghiệp viễn thông khác, yêu cầu các công ty cần xây dựng chiến lược phù hợp để thích ứng và giải quyết.
Quản lý rộng – toàn cầu yêu cầu một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, hiện đại và linh hoạt để triển khai kinh doanh quy mô lớn Điều này không chỉ đảm bảo hiệu quả trong quản lý và vận hành mà còn đặt ra thách thức trong việc thích nghi với môi trường kinh doanh, luật pháp và văn hóa của từng quốc gia.
Trong giai đoạn hiện tại, sự chồng lấn về chức năng nhiệm vụ giữa các đơn vị mới thành lập của Mobifone và Mobifone Global đã dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả trong đầu tư kinh doanh dịch vụ quốc tế Tuy nhiên, đây chỉ là một thách thức ngắn hạn, và khi Mobifone hoàn thiện chiến lược cùng với việc xây dựng và ban hành các cơ chế thống nhất, thách thức này sẽ được khắc phục.
4.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty
Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 3, chiến lược của Mobifone Global sẽ tập trung vào việc phát huy thế mạnh của các dịch vụ hiện có và mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới là mạng di động ảo (MVNO) Do đó, định hướng chiến lược giai đoạn 2016-2020 sẽ chú trọng vào bốn mảng kinh doanh chính.
- Giá trị gia tăng, công nghệ thông tin;
- Mạng di động ảo (MVNO)
Với việc phê duyệt và triển khai Đề án mạng data toàn cầu, mảng Telecom của Mobifone dự kiến sẽ có bước phát triển đột phá, đặc biệt trong việc tăng thị phần quốc tế Mobifone Global, nhờ sở hữu hạ tầng trên các tuyến cáp quốc tế, sẽ khắc phục điểm yếu về hạ tầng viễn thông, từ đó cung cấp dung lượng truyền dẫn quốc tế cho Tổng Công ty mẹ, giúp tăng cường khả năng cạnh tranh với các công ty viễn thông trong nước và phát triển kinh doanh tại thị trường quốc tế.
Chúng tôi duy trì các dịch vụ truyền thống như Data và Voice, đồng thời theo kịp xu hướng công nghệ và thị trường bằng cách phát triển các dịch vụ bổ sung như Managed Service, Cloud và CDN Cụ thể, chúng tôi sẽ ra mắt thêm 10 sản phẩm mới dành cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ.
10 sản phẩm mới với mức doanh thu trung bình 5 tỷ/năm/sản phẩm
Thị trường cần được duy trì và phát triển mạnh mẽ trong nước, bao gồm các đối tác như Mobifone, ISP, Telco và khách hàng doanh nghiệp Đồng thời, việc mở rộng phạm vi kinh doanh tại các công ty con và chi nhánh quốc tế cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững.
- Thị phần: Tại Việt Nam: chiếm 15% tổng thị phần Internet Quốc tế Thị trường quốc tế: hiện diện tại 5 Quốc gia mới: Thailand, Japan, Gemany, Laos,
Khách hàng của chúng tôi bao gồm việc duy trì và phát triển thị trường trong nước với các đối tác như Mobifone, ISP, Telco và khách hàng doanh nghiệp Chúng tôi cũng hướng tới việc mở rộng phân khúc khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ Bên cạnh đó, mục tiêu phát triển khách hàng quốc tế bao gồm việc đạt được 50 khách hàng là carrier quốc tế.
Mảng giá trị gia tăng, công nghệ thông tin:
Tập trung phát triển hai nhóm sản phẩm dịch vụ:
Nhóm dịch vụ VAS hiện nay bao gồm các dịch vụ SP, dịch vụ nội dung, dịch vụ dữ liệu và dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Dịch vụ Chứng thực số (CA) phát triển chữ ký số cho cả doanh nghiệp và cá nhân Bên cạnh đó, dịch vụ Thanh toán (Payment Gateway) xây dựng hệ thống thanh toán cho các cổng cung cấp nội dung và sản phẩm như Google, Apple, Microsoft, Netflix, đồng thời hỗ trợ thanh toán thương mại điện tử và thu hộ.
Nhóm dịch vụ thương mại và tích hợp hệ thống cung cấp giải pháp CNTT chất lượng cao cho doanh nghiệp và Chính phủ, với nội dung độc quyền và đa dạng Chúng tôi liên tục nâng cấp tính năng và cải tiến giao diện trải nghiệm người dùng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Một số giải pháp hoàn thiện việc đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu
Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn cầu
4.2.1 Xây dựng giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình đào tạo của công ty, vì nếu không chính xác, sẽ dẫn đến hậu quả khó khắc phục và lãng phí lớn Tại Mobifone Global, quá trình này hiện còn thiếu sót do dựa hoàn toàn vào chính sách kế thừa từ các năm trước, chưa điều chỉnh phù hợp với xu thế và nguyện vọng của người lao động.
Mặc dù Công ty đã thực hiện phân tích công việc và đánh giá lao động, nhưng kết quả vẫn còn khá sơ sài Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm xác định chính xác nhu cầu đào tạo tại Mobifone Global.
Để xác định số lượng lao động cần thiết cho từng bộ phận và vị trí trong công ty, cần dựa vào chiến lược sản xuất kinh doanh trong ba năm tới Điều này bao gồm việc xác định yêu cầu về trình độ lao động cho mỗi vị trí cụ thể.
- Hai là xác đinh số lƣợng lao động kế thừa và số lƣợng lao động cần bổ sung mới
Phân tích từng cá nhân người lao động là bước quan trọng để xác định kỹ năng hiện có và nhu cầu đào tạo phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty Qua việc đánh giá khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, chúng ta có thể tìm ra nguyên nhân khiến người lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ Nếu nguyên nhân là do thiếu kiến thức và kỹ năng, điều này cho thấy nhu cầu đào tạo đã được xác định Để tối ưu hóa quá trình này, các trưởng bộ phận nên áp dụng các phương pháp như quan sát, phỏng vấn và so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc của nhân viên Sử dụng biểu mẫu phù hợp sẽ giúp có cái nhìn tổng quan rõ ràng hơn về tình hình lao động.
Bảng 4.2: So sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc của nhân viên
Cán bộ theo dõi:……… Ngày:………
Các yêu cầu của công việc
Thực tế nhân viên làm
Sự thiếu hụt giữa yêu cầu và thực tế
Các nhiệm vụ đƣợc yêu cầu………
Các kỹ năng cần thiết cho công việc……… Những kỹ năng hiện có
Những kỹ năng còn thiếu hoặc cần cải thiện
Các kiến thức cần có cho công việc………
Các kiến thức và hiểu biết hiện có của nhân viên
Các kiến thức và hiểu biết cần hoàn thiện hay còn thiếu
Các quan điểm cần có khi thực hiện công việc …
Những quan điểm thực hiện công việc của nhân viên
Những quan điểm thực thiếu hay cần hoàn thiện của nhân viên
(Nguồn: Tác giả t ng hợp)
4.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
Mặc dù đã xác định được nhu cầu đào tạo, không phải tất cả lao động đều sẽ được đào tạo Điều này phụ thuộc vào việc họ có thuộc đối tượng trẻ được ưu tiên hay không, cũng như sự phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ Thêm vào đó, mong muốn phát triển lâu dài trong công ty và nhu cầu, nguyện vọng được đào tạo của họ cũng là những yếu tố quan trọng cần xem xét.
Các trưởng bộ phận dựa vào các tiêu chí sau để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác:
+ Kết quả thực hiện công việc của người lao động
+ Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó
+ Ngành nghề mà người lao động đang thực hiện
+ Trình độ chuyên môn mà người lao động đó đang có
+ Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân
+ Nhu cầu nguyện vọng đƣợc đào tạo của cá nhân đó
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và loại bỏ những đối tượng không phù hợp, chúng ta sẽ có được nhu cầu và đối tượng đào tạo chính xác cho công ty.
4.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
Tại Mobifone Global, đội ngũ giáo viên hiện tại chủ yếu là thuê ngoài từ các trường đại học và trung tâm đào tạo Tuy nhiên, một số giáo viên chưa đáp ứng đủ yêu cầu giảng dạy Do đó, tác giả đề xuất nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên để cải thiện hiệu quả giảng dạy.
Mobifone Global sử dụng đội ngũ giáo viên nội bộ là những cán bộ quản lý có năng lực xuất sắc, có khả năng chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp và nhân viên cấp dưới Họ không chỉ làm việc tại công ty mà còn có tâm huyết với công tác đào tạo Để nâng cao hiệu quả đào tạo, công ty cần đầu tư thêm kinh phí và xây dựng các chính sách phù hợp nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ trong lĩnh vực này.
4.2.4 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo
Việc sử dụng các phương pháp đào tạo cũ và thiếu linh hoạt có thể dẫn đến sự nhàm chán, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả đào tạo Tại Mobifone Global, các lớp đào tạo thường được tổ chức vào buổi tối sau giờ làm việc trong nhiều năm qua Để cải thiện tình hình, tác giả đề xuất cần đa dạng hóa các loại hình và chương trình đào tạo nhằm tạo ra sự hấp dẫn và hiệu quả hơn cho người học.
Đào tạo theo hình thức hội nghị, hội thảo với quy mô từ 20 đến 35 người mang lại hiệu quả cao nhờ vào việc trao đổi kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn Mô hình này tập trung vào việc phát hiện khuyết điểm và tìm kiếm giải pháp khắc phục Các hội thảo được trang bị công nghệ hiện đại như máy chiếu và thiết bị âm thanh, cùng với các tiện ích như trà, cà phê và đồ ăn nhẹ trong giờ nghỉ, giúp tạo không khí hứng khởi cho cả học viên và giáo viên.
Các chương trình đào tạo giao lưu và trao đổi kinh nghiệm giữa các công ty trong và ngoài nước, cũng như các buổi làm việc với chuyên gia nước ngoài, mang lại hiệu quả cao hơn so với các lớp đào tạo quản lý hiện tại của Công ty.
4.2.5 Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
Từ năm 2014, tác giả nhận thấy rằng Mobifone Global duy trì chi phí ổn định cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty hàng năm đều lập quỹ riêng cho đào tạo và công khai các khoản chi phí liên quan.
Quỹ đào tạo hàng năm đều được sử dụng hết và quỹ của năm sau luôn lớn hơn năm trước, điều này khiến tác giả đặt câu hỏi về hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí này.
Công ty nên tìm kiếm nguồn tài trợ từ các đối tác và tổ chức trong và ngoài nước nhằm mục tiêu hợp tác phát triển Các chương trình giao lưu và trao đổi sẽ không tốn chi phí do lợi ích chung, đồng thời việc mở rộng quan hệ liên kết đào tạo cũng rất quan trọng để tiết kiệm chi phí.
4.2.6 Vận dụng tư tưởng Hồ Chí Minh về phát huy nhân tố con người trong việc đào tạo nguồn nhân lực tại Mobifone Global
Cuộc đời và sự nghiệp của Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn gắn liền với việc chăm lo và phát huy nhân tố con người Ông khẳng định rằng “Có dân là có tất cả”, cho thấy rằng bí quyết để mang lại cuộc sống tự do, ấm no, hạnh phúc cho con người chính là sử dụng tài năng, sức lực và của cải của dân để phục vụ cho lợi ích của dân Nhân tố con người được xem như một viên ngọc quý trong hệ thống tư tưởng của Hồ Chí Minh Để vận dụng tư tưởng này vào việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể.
Biết dùng người để phát huy nhân tố con người trong đào tạo nguồn nhân lực: