(Tiểu luận) tiểu luậnchiến lược kinh doanhngân hàng quân đội

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI Mã lớp học: QTKD1132(122)_26 Giảng viên hướng dẫn: Trương Đức Lực Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm Đồn Trọng Đạt Bùi Minh Huyền Nguyễn Tiến Lâm Nguyễn Nguyên Hồng Lê Quỳnh Anh Nguyễn Thị Minh Thư Nguyễn Thu Uyên Hà Nội, 2023 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế lan rộng toàn giới nói chung Việt Nam nói riêng, ngành tài chính-ngân hàng lĩnh vực chịu ảnh hưởng rõ rệt sâu sắc Hội nhập đem đến nhiều hội phát triển bên cạnh mang lại khơng khó khăn, nguy thách thức cho ngành ngân hàng Hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng lưới chi nhánh trải dài khắp tỉnh thành nước Hơn ngày có nhiều ngân hàng đời phục vụ nhu cầu nhân dân, từ làm cho cường độ cạnh tranh ngân hàng trở nên khốc liệt hết Để vượt qua thách thức tận dụng tốt hội qua nâng cao vị cạnh tranh lĩnh vực ngành, ngân hàng phải đưa chiến lược kinh doanh sáng tạo,phù hợp cho lĩnh vực, thời kì phát triển doanh nghiệp mình; phù hợp với xu toàn cầu nguyên tắc đảm bảo cân lợi ích quốc gia với lợi ích Ngân hàng Với chiến lược kinh doanh sáng suốt mình, Ngân hàng TMCP Quân đội (MBB) giữ phát huy vai trị đánh giá Ngân hàng có vai trị đầu tàu thị trường phái sinh Việt Nam có tầm ảnh hưởng quan trọng hệ thống Ngân hàng Việt Nam với lợi cạnh tranh, thị phần huy động vốn, dịch vụ toán, dịch vụ thẻ …; ghi nhận góp phần quan trọng cho nghiệp phát triển kinh tế đất nước thời kỳ đổi MỤC LỤC PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG 1.1 Sơ lược công ty 1.2 Ngành nghề hoạt động .1 1.3 Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh PHẦN 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 2.1 Môi trường vĩ mô .1 2.1.1 Môi trường lĩnh vực ngành 2.1.2 Giai đoạn chu kỳ phát triển ngành 2.1.3 Môi trường kinh tế 2.1.4 Môi trường trị - pháp luật 2.1.5 Mơi trường văn hóa - xã hội .3 2.1.6 Môi trường công nghệ 2.2 Môi trường vi mô .3 2.2.1 Môi trường nội ngành (các rào cản nhập ngành) 2.2.2 Nhà cung cấp quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng 2.2.3 Khách hàng tiềm quyền lực thương lượng từ phía khách hàng .4 2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 2.2.5 Đe dọa từ sản phẩm thay 2.2.6 Quyền lực tương ứng bên liên quan khác PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .5 3.1 Đánh giá nguồn lực, lực dựa chuỗi giá trị .5 3.1.1 Hoạt động 3.1.2 Hoạt động hỗ trợ 3.2 Xác đạnh lực cạnh tranh 3.2.1 Năng lực tài .6 3.2.2 Năng lực công nghệ .6 3.2.3 Năng lực thương hiệu 3.2.4 Năng lực nhân 3.3 Vị cạnh tranh doanh nghiệp .7 3.3.1 Vị cạnh tranh 3.3.2 Ma trận IFAS .8 3.4 Mơ hình SWOT chiến lược đề .9 PHẦN 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MBB .10 4.1 Chiến lược cạnh tranh 10 4.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 10 4.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 11 4.1.3 Chiến lược tập trung 11 4.2 Chiến lược phát triển 11 4.2.1 Chiến lược số hóa 11 4.2.2 Chiến lược đa dạng hóa 12 4.2.3 Chiến lược truyền thông - quảng cáo 12 4.2.4 Chiến lược liên minh, hợp tác 13 KẾT LUẬN 13 PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG 1.1 Sơ lược công ty 1.2 - Tên giao dịch tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội - Tên giao dịch tiếng Anh: Military Commercial Joint Stock Bank - Tên viết tắt: MBB - Loại hình: Ngân hàng thương mại cổ phần - Ngành nghề: Ngân hàng - Trụ sở chính: Số 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội - Năm thành lập: 1994 - Hotline: 1900 5454 26 - Website: www.mbbank.com.vn - Email: mb247@mbbank.com.vn Ngành nghề hoạt động 1.3 - Dịch vụ ngân hàng đầu tư - Tư vấn đầu tư chứng khoán - Kinh doanh bảo hiểm - Mơi giới chứng khốn Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh - Tầm nhìn chiến lược: Trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất” với Khách hàng - Sứ mạng kinh doanh: Vì phát triển đất nước, lợi ích khách hàng PHẦN 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 2.1 Mơi trường vĩ mô Môi trường lĩnh vực ngành 2.1.1 MBB hoạt động lĩnh vực tài - ngân hàng 2.1.2 Giai đoạn chu kỳ phát triển ngành Ngành Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2016-2020 có mức tăng trưởng chậm Về số lượng ngân hàng: tổng số ngân hàng tăng thêm ngân hàng kể từ 2016 đến 2020, riêng giai đoạn 2017-2019 khơng có tăng trưởng Bảng 1: Số lượng ngân hàng giai đoạn 2016-2020 STT Năm 2016 2017 2018 2019 2020 Ngân hàng Thương mại Nhà nước 7(*) (*) (*) (*) (*) Ngân hàng Chính sách xã hội 1 1 Ngân hàng Phát triển 1 1 Ngân hàng thương mại cổ phần 28 28 28 28 28 Ngân hàng liên doanh 2 2 Ngân hàng 100% vốn nước 9 9 Chi nhánh ngân hàng nước 51 49 49 49 50 Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam 1 1 97 98 98 98 99 Tổng số ngân hàng Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (*) Bao gồm 03 NHTMCP Ngân hàng Nhà nước mua lại đồng (Xây dựng Việt Nam, Dầu khí tồn cầu, Đại Dương) Về quy mơ hoạt động: gồm mảng truyền thống tín dụng huy động vốn tăng trưởng mạnh mẽ, thể qua tốc độ tăng trưởng tín dụng tiền gửi cao so với tốc độ tăng GDP thực tế Bảng 2: Tăng trưởng tín dụng tiền gửi giai đoạn 2016-2020 Năm 2016 2017 2018 2019 2020 Tăng trưởng tín dụng 18,25% 18,28% 13,89% 13,65% 12,17% Tăng trưởng tiền gửi 18,50% 15,00% 12,60% 15,40% 14,90% Tăng trưởng GDP 6,81% 7,08% 7,02% 2,91% 6,21% Nguồn: Tổng cục thống kê, NHNN Ngoài ra, mảng hoạt động dịch vụ có phát triển mạnh mẽ Cùng với việc đầu tư mạnh vào cơng nghệ, sở vật chất, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, năm vừa qua thu nhập từ mảng hoạt động tăng mạnh chiếm tỷ trọng ngày cao thu nhập 2.1.3 Môi trường kinh tế Kinh tế tăng trưởng bước vững ngày cải thiện, quy mô kinh tế ngày mở rộng, cân đối lớn kinh tế bảo đảm: GDP đạt cao, bình qn 6,8%/năm thuộc nhóm nước tăng trưởng cao khu vực, giới Lạm phát bình qn kiểm sốt tốt qua năm, giữ mức tương đối ổn định, bình quân đạt 1,81% Thương mại nước tăng trưởng nhanh, kết cấu hạ tầng thương mại phát triển nhanh chóng, hình thức bán lẻ đại Document continues below Discover more from: trị chiến Quản lược QTKD1132 Đại học Kinh tế… 999+ documents Go to course Cau hoi on tap quan 35 tri chien luoc Quản trị chiến… 100% (17) Viettel - Trách nhiệm 16 xã hội Quản trị chiến lược 100% (4) Bài Tổng hợp QTCL 97 18 tổng hợp chiến lượ… Quản trị chiến lược 100% (4) ĐỀ CƯƠNG QTĐM study Quản trị chiến lược 100% (4) Bài tập mơn Quản trị 14 chiến lược có đáp án Chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt, thị trường ngoại hốiQuản tỷ trị giá vào ổn định, 100% (3)lãi lược suất giảm dần Huy động nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hộichiến tăng lên, vốn đầu tư trực tiếp nước tăng mạnh, đạt mức kỷ lục hiệu sử dụng dần nâng cao Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt 9,2 triệu tỷ đồng, 33,7% GDP 2.1.4 Môi trường trị - pháp luật Quản trị chiến lược Chính trị: Nền trị Việt Nam đánh giá thuộc vào dạng ổn định giới Đây yếu tố thuận lợi cho phát triển ngành ngânQuản hàng vàtrịnền kinh tế Việt Nam (3) 92 sản xuất, kinh doanh100% nói chung Nền trị ổn định giúp cho trình hoạt động doanh chiến lược nghiệp tránh rủi ro Thông qua đó, thu hút đầu tư vào nhiều ngành nghề có Ngân hàng Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ luật pháp, đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh ngành Ngân hàng - ngành có tác động đến toàn kinh tế Các hoạt động ngành Ngân hàng điều chỉnh cách chặt chẽ quy định pháp luật, Ngân hàng thương mại chịu chi phối chặt chẽ Ngân hàng Nhà nước 2.1.5 Môi trường văn hóa - xã hội Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày cải thiện, nhu cầu người dân liên quan đến việc toán qua ngân hàng sản phẩm dịch vụ tiện ích khác Ngân hàng cung cấp ngày tăng 2.1.6 Môi trường công nghệ Khoa học công nghệ tạo nên cách mạng việc vận hành hệ thống tài - ngân hàng, đặt nhiều hội thách thức cho Ngân hàng chiến lược phát triển ứng dụng cơng nghệ cách nhanh chóng hiệu Sự thay thay đổi công nghệ đã, tiếp tục tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng Khi môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt yếu tố cơng nghệ yếu tố định để tạo khác biệt ngân hàng 2.2 Môi trường vi mô 2.2.1 Môi trường nội ngành (các rào cản nhập ngành) Nhìn chung ngành ngân hàng Việt Nam bối cảnh Việt Nam giới bị bao trùm khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập cao khiến cho nguy xuất ngân hàng tương lai gần thấp Nhưng kinh tế giới hồi phục cộng với mở cửa ngành ngân hàng theo cam kết với WTO tổ chức khác, xuất ngân hàng điều gần chắn * Điều kiện thành lập việc thành lập ngân hàng cổ phần (rút gọn): - Vốn điều lệ thực góp 3.000 tỷ đồng - Tối thiểu phải có 100 cổ đơng khơng chuyển nhượng cổ phần thời gian 03 năm - Có tối thiểu cổ đơng sáng lập tổ chức thành lập hoạt động tối thiểu năm, có tài lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu tối thiểu 500 tỉ đồng có kết kinh doanh lãi năm liền kề năm xin thành lập ngân hàng - Đối với ngân hàng thương mại phải có tổng tài sản tối thiểu 20.000 tỷ đồng vốn chủ sở hữu tối thiểu 1.000 tỷ đồng 5 2.2.2 Nhà cung cấp quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng MBB huy động vốn từ nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, doanh nghiệp, ngân hàng khác,các đối tác liên minh chiến lược…và chịu tác động trực tiếp từ nhà cung ứng này: - - - NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM NH TMCP Quân đội phụ thuộc bị tác động sách NHNN thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, sách tỉ giá, sách lãi suất quản lý dự trữ ngoại tệ,… Ngoài mức độ tập trung ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ khả tích hợp NH TMCP Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc nghiêng NHTW Các tổ chức, cá nhân gửi tiền NH: Mặc dù vai trò tổ chức khách hàng cá nhân gửi tiền NH lớn hoạt động kinh doanh Ngân hàng quyền lực thương lượng họ lại không cao mức độ tập trung khơng cao đặc điểm hàng hóa/dịch vụ Huy động vốn từ NH khác: NH Quân đội có liên doanh liên kết với nhiều NH khác để hỗ trợ phát triển 2.2.3 Khách hàng tiềm quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng NH có hai loại KH vay vốn KH đóng vai trị nhà cung cấp vốn tức người gửi tiền Đối với KH đóng vai trị cung cấp vốn quyền thương lượng mạnh phát triển tồn NH dựa nguồn vốn huy động KH Nên khơng cịn huy động dịng vốn KH NH tất nhiên khơng thể phát triển Trong nguy thay NH Việt Nam KH tiêu dùng cao Với chi phí chuyển đổi thấp, KH gần khơng mát muốn chuyển nguồn vốn khỏi NH đầu tư vào nơi khác Tuy nhiên với KH vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng họ yếu so với NH Khi vay vốn, KH cần phải trình bày lý do, giấy tờ chứng minh tài chính…Và việc có vay vốn hay khơng cịn phải phụ thuộc vào định NH 2.2.4 Đối thủ cạnh tranh Các ngân hàng ngoại: ngân hàng có phân khúc khách hàng riêng, thường doanh nghiệp có sẵn nước họ Ngân hàng ngoại không vướng phải rào cản ngân hàng nội (hạn mức vay chứng khoán, nợ xấu vay bất động sản…) Ngoài ngân hàng ngoại thường nắm lợi sở hạ tầng dịch vụ ưu việt khả kết nối rộng khắp với thể chế tài khác tồn cầu Các ngân hàng nước cạnh tranh trực tiếp: ngân hàng có mối quan hệ mật thiết có sẵn với khách hàng; ngồi ngân hàng ln tìm cách cạnh tranh thu hút khách hàng doanh nghiệp mình, giai đoạn kinh tế phục hồi phát triển 2.2.5 Đe dọa từ sản phẩm thay Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy ngân hàng bị thay không cao đối tượng khách hàng cần rõ ràng chứng từ, hóa đơn gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng Nếu có phiền hà xảy trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ đối tượng khách hàng thường chuyển sang sử dụng ngân hàng khác lý thay tìm tới dịch vụ ngân hàng 6 Tuy nhiên, nhóm khách hàng tiêu dùng lại khác Nhóm khách hàng sẵn sàng từ bỏ ngân hàng đến với ngân hàng khác áp dụng mức phí hoạt động/chất lượng dịch vụ tốt xuất sắc Chính điều tạo nên thách thức lớn ngân hàng việc giữ chân khách hàng hệ sinh thái Ngay với ngân hàng thường nhắc đến cương vị “người tiên phong” với dịch vụ tiện ích MBB, ngân hàng đối diện với nhiều thách thức với việc ngân hàng khác “sao chép” chiến lược để thu hút khách hàng tiềm năng, kể đến hàng loạt ngân hàng theo chân MBB thực thi sách giảm/miễn phí thuế giao dịch thông qua ứng dụng ngân hàng, triển khai chương trình giới thiệu nhận tiền… 2.2.6 Quyền lực tương ứng bên liên quan khác - Chính phủ: tùy thuộc vào tình hình kinh tế xã hội mà phủ đưa nhiều nghị quyết, phương án hỗ trợ doanh nghiệp phát triển - Cổ đông: Là lực lượng đóng vai trị quan trọng Cổ đơng góp vốn hoạt động ngân hàng, ngân hàng kinh doanh có hiệu quả, giá cổ phiếu tăng lên, ngân hàng thu lợi nhuận cao, dẫn đến lợi tức cổ phần cao cho cổ đông PHẦN 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG 3.1 Đánh giá nguồn lực, lực dựa chuỗi giá trị 3.1.1 Hoạt động 3.1.1.1 Huy động vốn MBB đưa sách lãi suất tiền gửi linh hoạt triển khai nhiều sản phẩm tiền gửi khác để khách hàng lựa chọn dịch vụ phù hợp với nhu cầu tài 3.1.1.2 Cho vay MBB cho khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợp cho đối tượng khách hàng 3.1.1.3 Marketing dịch vụ khách hàng MBB tiến hành thực nhiều hình thức quảng cáo phương tiện báo chí, truyền hình, email marketing, trang mạng xã hội Ngoài ra, khả hợp tác với tập đoàn, tổ chức doanh nghiệp khác hợp tác đem lại hiệu mà hai bên mong muốn Từ tháng 2/2009, MBB thức triển khai dịch vụ chăm sóc khách hàng - MB 247 Cho đến tại, dịch vụ MBB áp dụng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ gia tăng tiện ích cho khách hàng Trong năm qua, MBB dành ưu tiên hàng đầu việc đại hóa cơng nghệ thơng tin ngân hàng nhằm nâng cao lực quản trị điều hành song song với việc gia tăng tiện ích dịch vụ cho khách hàng 3.1.2 Hoạt động hỗ trợ 3.1.2.1 Cơ sở hạ tầng Cơ sở hạ tầng MBB đầu tư có khả mở rộng cao Hiện nay, MB có tổng cộng 284 chi nhánh/phòng giao dịch đặt 53 tỉnh thành nước 7 3.1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực Với sách đào tạo linh hoạt, không ngừng nâng cao chất lượng điểm nhấn chiến lược nhân tập trung phát triển người, MBB tạo nên đội ngũ cán tài qua nhiều hệ MBB đảm bảo chế độ khen thưởng công theo hiệu công việc nhằm động viên cá nhân tập thể 3.1.2.3 Phát triển kỹ cơng nghệ Năm 2018, MBB thức hợp tác chiến lược với IBM - tập đồn cơng nghệ hàng đầu giới IBM tư vấn, cập nhật thường xuyên xu hướng công nghệ cho MBB hỗ trợ MBB chuyển đổi hoạt động sang tảng số, với đội ngũ chuyên gia tốt Với 10% nhân chuyên gia công nghệ tổng nhân toàn ngân hàng, ban lãnh đạo MBB tin rằng, chuyển đổi số hội để MBB bứt phá trở thành doanh nghiệp công nghệ quy mơ lớn, nhân cơng nghệ đóng vai trị “mắt xích” quan trọng, thúc đẩy chuyển đổi số đồng bộ, hiệu bền vững 3.2 Xác đạnh lực cạnh tranh 3.2.1 Năng lực tài MB ngân hàng có lực tài vững mạnh Tính đến năm 2020, MB tiếp tục nằm nhóm doanh nghiệp có lợi nhuận 10 nghìn tỷ đồng ghi danh Top 30 doanh nghiệp lớn Việt Nam Lợi nhuận trước thuế tập đoàn ước đạt 10688 tỷ đồng, lớn 6.5% so với 2019; tỷ lệ nợ xấu riêng ngân hàng 0.92% (thấp so với mức 0,98% năm 2019) Với lực tài vững mạnh MB khơng dừng lại quy mô hoạt động ngân hàng mà hướng tới mơ hình tập đồn tài với công ty thành viên hoạt động hiệu MB nắm giữ 50% vốn cổ phần cơng ty như: Cơng ty cổ phần chứng khốn Thăng Long, công ty quản lý tài sản Ngân hàng Quân đội, công ty cổ phần địa ốc MB… 3.2.2 Năng lực công nghệ MB tập trung đầu tư xây dựng nhiều hệ thống công nghệ quản lý thông tin (MIS) xử lý liệu thông minh (datawarehouse), hệ thống dự phịng cơng nghệ thơng tin (back-up system) nhằm phát triển sản phẩm ngân hàng bán buôn bán lẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử Năm 2020, MB triển khai chuyển đổi số toàn diện kết hợp tích cực triển khai marketing số tạo tăng trưởng đột phá kinh doanh ngân hàng số, thu hút 1,86 triệu user app mới, đạt 90 triệu giao dịch (cao gấp lần năm 2019) MB tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin thích ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh, ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác quản trị hoạt động Ngân hàng Lấy cơng nghệ làm sở, tảng để triển khai nghiệp vụ, phát triển dịch vụ ngân hàng đại đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách gắn bó với khối khách hàng truyền thống, MB không ngừng mở rộng cung cấp sản phẩm dịch vụ đến hàng: xây dựng mạng lưới phân phối (chi nhánh, điểm giao dịch) phù hợp với nhu cầu khách hàng thị trường, phát triển ngành kinh doanh mới, công ty thành viên 3.2.3 Năng lực thương hiệu Đến 2020, sau lần “thay máu" với mục tiêu phát triển trở thành ngân hàng số dẫn đầu, triển khai hàng loạt dịch vụ đa dạng phong phú có chất lượng cao đáp ứng nhiều nhu cầu khách hàng đội ngũ nhân viên tận tình chun nghiệp có chất lượng chuyên môn cao, MB dần xây dựng thương hiệu vững lịng khách hàng Ln giữ vững phương châm hoạt động “vững vàng – tin cậy”, bên cạnh việc đối tượng khách hàng thuộc nhiều thành phần kinh tế góp sức vào nhiều cơng trình lớn đất nước Nhà máy Thủy điện Hàm Thuận – Đa Mi, cảng Hàng không Nội Bài, Tân Sơn Nhất… Năm 2020, MB vinh dự Thủ tướng Chính phủ trao tặng cờ thi đua dẫn đầu phong trào thi đua ngành Ngân hàng, cịn nhận nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín nước như: Top hệ thống Ngân hàng Việt Nam, Top 30 Doanh nghiệp lớn Việt Nam (theo bảng xếp hạng VNR500 Vietnam Report VietNamNet), Cú đúp Giải thưởng “Ngân hàng đồng hành Doanh nghiệp nhỏ vừa” “Ngân hàng tiêu biểu Tín dụng xanh” Tập đồn Dữ liệu Quốc tế IDG trao tặng, Danh hiệu Sao Khuê cho tảng số BIZ MB Bank, đứng thứ 30 top 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam 3.2.4 Năng lực nhân MBB đứng thứ 21 top 100 doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt Việt Nam, Alphabet phối hợp Intage Việt Nam cơng bố Tính đến năm 2020, MB đạt số ấn tượng: tổng số cán nhân viên Tập đoàn 14.852 người đến từ nhiều tỉnh thành, lực lượng lao động nòng cốt MB hệ 9x (chiếm ~ 51%/tổng nhân sự) 8x (chiếm ~ 40%/tổng nhân sự), tỷ lệ phát triển nguồn lực nội trì tốt mức >70%, đặc biệt trọng bổ nhiệm nhân trẻ, thu nhập bình quân 28,93 triệu đồng/người/tháng So sánh với thị trường ngành ngân hàng, nhận thấy MB số tổ chức lớn ln giữ chân nhân ổn định, cam kết gắn bó lâu dài (với tỷ lệ giữ chân cán nhân viên thâm niên 10 năm 95%), tỷ lệ nghỉ việc ½ mức bình qn thị trường Các sách đầu tư phát triển nhân lực yếu tố quan trọng giúp trau dồi lực nhân thu hút nhân tài 3.3 Vị cạnh tranh doanh nghiệp 3.3.1 Vị cạnh tranh - Hoạt động lâu năm lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu mạnh, uy tín lớn - Năng lực tài vững mạnh - Hệ sinh thái tài khép kín - Hành trình chuyển đổi số mạnh mẽ, quy mô danh mục lớn đội ngũ nhân chất lượng cao - Có cơng nghệ đại, tiên tiến - Sở hữu chiến lược Marketing mạnh mẽ → Kết luận: Vị cạnh tranh MBB thị trường vững mạnh MBB đánh giá ngân hàng thương mại cổ phần có mức lợi nhuận cao đạt 10.688 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 6% so với năm năm 2020 Năm 2021, khuôn khổ Hội nghị trực tuyến tạp chí The Asian Banker tổ chức, MBB tiếp tục vinh dự trao tặng giải thưởng danh giá “Best Financial Derivatives Provider in Vietnam” (Ngân hàng cung ứng sản phẩm phái sinh tài tốt Việt Nam) Đây lần thứ ba liên tiếp MBB vinh danh hạng mục này, ghi nhận cho nỗ lực không ngừng MBB năm gần hoạt động kinh doanh, cung ứng phái sinh thị trường Việt Nam MBB đánh giá khẳng định vị trí dẫn đầu hành trình chuyển trở thành doanh nghiệp số, đặc biệt lĩnh vực cung ứng sản phẩm phái sinh tài quản trị giá hàng hóa có tầm ảnh hưởng quan trọng hệ thống NH Việt Nam với lợi cạnh tranh, thị phần huy động vốn, dịch vụ toán, dịch vụ thẻ, công nghệ nhận định tương lai Tuy nhiên, ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm MBB bị khống chế mức trần tín nhiệm quốc gia chịu ảnh hưởng chất lượng tài sản, khả sinh lời, độ an tồn vốn cịn hạn chế so với chuẩn mực quốc tế 3.3.2 Ma trận IFAS - IFAS phân tích tác nhân, lực lượng mơi trường nội doanh nghiệp để nhân dạng đánh giá mặt mạnh mặt yếu quan trọng phận kinh doanh chức doanh nghiệp sử dụng mô thức đánh giá tổng hợp yếu tố bên (IFAS) Nhân tố bên Điểm mạnh Điểm yếu  Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Năng lực tài tốt 0.15 0.6 Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin đại 0.05 0.1 Thương hiệu lớn, uy tín 0.1 0.4 Hệ thống phân phối lớn 0.1 0.3 Nhân có số lượng lớn, chất lượng cao 0.1 0.3 Dư nợ tín dụng cao 0.05 0.2 Hệ thống thông tin chưa phát triển so với giới 0.1 0.2 Vị thị trường Quốc tế 0.15 0.45 Khả giữ chân nhân viên 0.05 0.1 Công tác quản lý điều hành cịn gặp nhiều khó khăn 0.15 0.6 Tổng 1.0 3.25 3.4 Mơ hình SWOT chiến lược đề Điểm mạnh S1: Thương hiệu mạnh, uy tín lớn Điểm yếu S2: Năng lực tài vững mạnh W1: Mạng lưới phân bổ chưa có tính cạnh tranh S3: Có cơng nghệ đại, cập nhật nâng cấp liên tục W2: Thị phần thị trường mức trung S4: Có nguồn khách hàng truyền W3: Khả giữ chân nhân viên 10 thống ổn định Hệ thống phân phối lớn có chất lượng cao chưa cạnh tranh W4: Dư nợ tín dụng cao S5: Nhân có số lượng lớn, chất lượng cao Cơ hội Chiến lược SO O1: Tốc độ tăng trưởng mạnh S1,S2,S3,O2: Chiến lược thu hút nhân tài, chứng tỏ vị thế; O2: Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào tạo liên tục S2,S3,O2,O3: Chiến lược phát triển đầu công nghệ ngân hàng, nâng cao suất chất lượng phục vụ; O3: Cơng nghệ điện tử có nhiều tiềm phát triển S1,S2,S5,O1,O4: Chiến lược tận dụng hội mở kinh tế tiềm lực tài thúc đẩy tốc độ phát triển, gia tăng cạnh tranh thị phần; O4: Khôi phục kinh tế sau khủng hoảng S1,S2,S4,S5,O4: Sử dụng mối quan hệ với đối tác truyền thống để tận dụng hội kinh tế khuếch trương danh tiếng đẩy mạnh phát triển Chiến lược OW O1,O2,O4,W2: Sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao tốc độ phát triển nhanh MBB nắm bắt hội mở kinh tế để gia tăng cạnh tranh thị phần O1,O2,O4,W3: Với tốc độ tăng trưởng mạnh phương phát đào tạo nhân lực tốt với sách đãi ngộ tốt làm tăng khả cạnh tranh giữ thu thu nguồn nhân lực có nhiều tiềm phát triển O1,O2,O4,W1: Khả tăng trưởng nhanh nguồn nhân lực đào tạo hội khuyến khích làm cho mạng lưới có tính cạnh tranh mạnh khả phục vụ thu hút khách hàng Thử thách Chiến lược ST Chiến lược WT T1: Nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi liên tục S1,S2,S3,T1: Sử dụng mạnh quy mơ tài chính, thương hiệu đại hệ thống vận hành để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao W1,W2,W3,T1: Việc mạng lưới tập trung phân bố trung tâm lớn thị phần khiêm tốn khiến cho sức hút nguồn nhận lực có nhu cầu công tác địa phương giảm T2: Rủi ro phát sinh tốc độ tăng trưởng tín dụng cao S2,S3,S4,T2: Với nguồn khách hàng truyền thống có chọn lọc với Năng lực tài vững T3:Tình hình lạm phát Việt mạnh trình độ cơng nghệ cao có Nam chưa thể giảm thiểu rủi ro phát sinh tốc độ tăng trưởng tín dụng cao khắc phục tốt S1,S2,S3,S4,T4: Tận dụng khả T4:Sự cạnh tranh ngày tài chính, cơng nghệ uy gay gắt tín để củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống để thông ngân hàng qua tiếp cận với đối tượng khách hàng tiềm  Cung cấp chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nguồn nhân lực W1,W2,T4: Thị phần nhỏ, mạng lưới có tính tập trung cao cạnh tranh ngày gay gắt ngân hàng làm cho nhiều đối tượng khách hàng chưa khai thác  Phát triển chất lượng dịch phục, phát triển nhiều sản phẩm đặc thù dịch vụ kèm để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác 11 PHẦN 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MBB 4.1 Chiến lược cạnh tranh 4.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí Trong lĩnh vực tài - ngân hàng, chiến lược dẫn đầu chi phí thường đánh vào cạnh tranh việc kinh doanh tín dụng MBB liên tục cạnh tranh với đối thủ đưa mức lãi suất cho vay thấp cho khách hàng tăng giảm lãi suất phù hợp với nhu cầu huy động vốn ngân hàng MBB cho phép khách hàng gửi, quản lý, theo dõi số dư truy cập vào đa dạng dịch vụ khác cách thuận tiện, an toàn xác với chi phí tối thiểu Đặc biệt, từ ngày 01/01/2020 MBB thức miễn phí tồn phí giao dịch ứng dụng MBBank (bao gồm tất giao dịch chuyển khoản, dịch vụ toán tốn hố đơn, vé máy bay, nộp thuế…) Ngồi MBB cịn miễn phí 100% phí mở tài khoản, phí trì tài khoản, phí phát hành trì thẻ Tín dụng quốc tế… Khách hàng sử dụng dịch vụ MBB cịn rút tiền khơng phí điểm ATM MB điện thoại có kết nối internet cài đặt ứng dụng MBBank Là ngân hàng tiên phong sách ‘miễn phí', MBB thành cơng tăng vị cạnh tranh thị trường thu hút giữ chân khách hàng cách hiệu 4.1.2 Chiến lược khác biệt hóa Chính sách triển khai chiến lược khác biệt hóa MBB: tối ưu hóa nâng tầm trải nghiệm người dùng, nghiên cứu phát triển công nghệ độc lập để tăng tốc trình chuyển đổi số…cụ thể: MBB số số đầu ngân hàng miễn phí loại phí giao dịch ứng dụng banking di động Khơng vậy, ngân hàng cịn tiên phong cung cấp hàng loạt tiện ích số mở tài khoản số đẹp, in thẻ lấy ngay, tạo mã QR toán cá nhân, hay ứng dụng cơng nghệ tích hợp “Thiện nguyện” đáp ứng nhu cầu xã hội tính minh bạch công tác từ thiện thời gian gần đây; nỗ lực góp phần đẩy mạnh tốn khơng tiền mặt dịch vụ: điện, nước, viễn thông, khách sạn, vé máy bay, bảo hiểm, chứng khoán… tất mục tiêu đặt thoải mái khách hàng làm trọng tâm giúp MBB dần trở thành điểm đến tiện lợi, với mục tiêu đặt doanh nghiệp: trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất" Cũng với nỗ lực tối đa hố lợi ích, tiết giảm chi phí tăng tiện dụng, MBB ln cố gắng đảm bảo an tồn cho khách hàng ngân hàng sẵn sàng bồi thường cho khách hàng lên tới 100 triệu đồng khơng may gặp rủi ro/gian lận q trình toán trực tuyến tài khoản thẻ toán quốc tế MB Tất dịch vụ tiện ích triển khai cương vị ‘người tiên phong' tâm đầu tư, nghiên cứu phát triển tảng công nghệ vững MBB Hiện nay, doanh nghiệp chi 50 triệu đô năm để phát triển hạ tầng công nghệ độc lập đào tạo nhân cho doanh nghiệp; tất cờ ‘chuyển đổi số' mà ngân hàng phát động từ năm 2017 Chính liệt chiến lược phát triển giúp MBB bứt phá đại dịch COVID-19, khoảng thời gian vô thách thức với kinh tế lại hội ‘vàng' với doanh nghiệp mạnh công nghệ lõi MBB, cho phép doanh nghiệp khơng đứng vững mà cịn mạnh mẽ triển khai chiến lược số hóa, mở rộng hệ sinh thái, hấp dẫn giữ chân hàng triệu khách hàng 4.1.3 Chiến lược tập trung Chính sách triển khai chiến lược tập trung MBB: tập trung vào tệp khách hàng người bắt đầu sử dụng dịch vụ tín dụng số 12 Với lợi cạnh tranh vô lớn công nghệ tảng tài vững chắc, với chiến dịch truyền thông truyền tải thông điệp ‘Ngân hàng số “0 đồng” trọn đời dành cho giới trẻ’, MBB thành công định vị tập khách hàng người bắt đầu sử dụng dịch vụ tín dụng số (thường người trẻ) để từ thành cơng áp dụng chiến lược khác biệt hoá dẫn đầu chi phí để thu hút khách hàng Trên thực tế chiến lược nhắc tới số nhiều chiến lược cạnh tranh MBB Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp số, tập đồn tài dẫn đầu, việc áp dụng linh hoạt sáng tạo chiến lược cạnh tranh nhiều hình thức sáng tạo khác điều thiếu 4.2 Chiến lược phát triển 4.2.1 Chiến lược số hóa Bắt đầu từ năm 2017, MBB chọn hướng mới, chuyển đổi hoạt động sang tảng số Thời điểm người biết đến ngân hàng số, đại diện MBB khẳng định với cổ đông MBB ngân hàng không giấy tờ Việt Nam Năm 2018, MBB thức hợp tác với hãng công nghệ hàng đầu giới IBM Do đó, IBM tư vấn cập nhật thường xuyên cho MBB xu hướng công nghệ hỗ trợ MBB chuyển đổi hoạt động sang tảng kỹ thuật số, dẫn dắt đội ngũ chuyên gia giỏi MBB xây dựng triển khai thành công tảng App MB Bank cho khách hàng cá nhân, BIZ MBBank cho khách hàng doanh nghiệp triển khai mơ hình SmartBank, thu hút 6,3 triệu khách hàng MBB ứng dụng đa dạng hệ thống công nghệ hoạt động ngân hàng, triển khai đồng hiệu dự án công nghệ đại MBB triển khai 22 dự án chiến lược theo cụm sáng kiến: (i) Bán hàng thông minh, (ii) Vận hành thông minh, (iii) Tài liệu thơng minh, (iv) Quản lý rủi ro thông minh, (v) Công nghệ thông minh linh hoạt Đến cuối năm 2021, lượng giao dịch kênh số MB chiếm 92% tổng lượng giao dịch, sánh ngang với ngân hàng TOP đầu Châu Á 4.2.2 Chiến lược đa dạng hóa MBB đa dạng hóa hoạt động dịch vụ, sản phẩm sở quản lý rủi ro vượt trội, hạ tầng công nghệ thông tin đại, đồng thời mở rộng mạnh mẽ để mở rộng hoạt động phân khúc thị trường bên cạnh thị trường truyền thống ngân hàng thương mại Đến nay, MBB phát triển trở thành tập đồn tài đa hoạt động nhiều lĩnh vực như: chứng khoán, quản lý tài sản, bảo hiểm, bất động sản, ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư… Các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng MB cung cấp đa dạng, bao gồm có: sản phẩm thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử MB Bank, sản phẩm cho vay vốn, sản phẩm tiền gửi MB, bảo hiểm nhân thọ ngân hàng MB… 4.2.3 Chiến lược truyền thông - quảng cáo Có thể thấy q trình hoạt động, chiến lược kinh doanh MBB tích cực triển khai hoạt động truyền thơng Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương hiệu, chuyển tiền lãi suất cao, chương trình quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng… liên tục sử dụng rộng rãi, tạo tiền đề để MBB đạt thành tựu, số kết định Trước tiên, quảng cáo, MBB tiến hành quảng cáo nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, Email Marketing, Social Media… Do hình thức vươn tới đối tượng khách hàng khác nên MB thường áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng cáo để thu hút khách hàng mục tiêu ngân hàng Quân đội MB Hàng 13 năm MBB chi lượng tiền lớn để thực quảng cáo phương tiện: truyền hình, truyền thanh, internet báo, tạp chí…Việc làm giúp khách hàng hiểu rõ ngân hàng, sản phẩm mà MBB cung cấp, nâng cao hình ảnh uy tín Về hoạt động tài trợ, MBB tham gia nhiều chương trình xã hội, từ thiện để lại dấu ấn lịng cơng chúng ngân hàng kinh doanh hiệu khơng ngừng đóng góp cho cộng đồng, xã hội Trong năm qua, MBB vừa tiên phong hỗ trợ người dân doanh nghiệp vượt qua COVID-19, vừa thực có hiệu chiến lược kinh doanh với trọng tâm chuyển dịch số Thực đạo Chính phủ, Bộ Quốc phịng Ngân hàng Nhà nước, MBB thực đợt giảm lãi suất với số tiền lợi nhuận trích để hỗ trợ COVID-19 khoảng 2.000 tỷ đồng, tạo động lực khởi động lại kinh doanh cho 105.000 khách hàng Chiến lược Marketing MBB nhắm vào hoạt động truyền thông mạnh mẽ nói ngân hàng có chiến lược nhằm định hình in sâu vào cơng chúng thương hiệu 4.2.4 Chiến lược liên minh, hợp tác Trong bối cảnh kinh doanh nay, đặc biệt Việt Nam gia nhập WTO, vấn đề cạnh tranh kinh doanh trở nên gay gắt Bên cạnh dịch vụ, sản phẩm truyền thống, MBB có kết hợp chặt chẽ với tổ chức, doanh nghiệp, khác để đưa dịch vụ, sản phẩm giá trị gia tăng để thu hút khách hàng Một số ví dụ như: - - Ngân hàng MBB hợp tác Tổ chức toán quốc tế UnionPay phát hành thẻ Ghi nợ phi vật lý Quốc tế UnionPay Việt Nam MBB đầu mối cung cấp tín dụng để thực đầu tư dự án bất động sản, cấp vốn lưu động dịch vụ tài khác phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Hưng Thịnh Land đơn vị thành viên MBB định bắt tay với Insider tham gia đua khởi tạo nâng cao sống số, tiến đến gần với khách hàng mình, đem lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời lựa chọn sử dụng MBB Ngồi cịn nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác đồng hành làm việc với MBB Bên cạnh đó, để tạo điều kiện cho khách hàng thực giao dịch tài cách thuận tiện, MBB liên kết với nhiều ngân hàng khác Thơng qua đó, khách hàng dễ dàng chuyển khoản, nhận tiền, rút tiền cách nhanh chóng, an toàn từ ngân hàng liên kết với MBB Theo đó, có 42 ngân hàng liên kết với MBB KẾT LUẬN Ở Ngân hàng TMCP Quân đội, phong cách lãnh đạo chiến lược “lãnh đạo nhóm” có dung hòa hai phong cách định hướng người định hướng nhiệm vụ Trong giai đoạn khác nhau, với nhiệm vụ cụ thể khác mà nhà lãnh đạo MBB có phương hướng lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu cách tối ưu nhất, xứng đáng với nguồn lực mà công ty bỏ Ngân hàng TMCP quân đội có văn hóa mạnh, mơi trường văn hóa phong phú, thể qua giá trị cốt lõi mà Ngân hàng đề - Văn hóa bên trong: Hằng năm NH TMCP Quân đội tổ chức buổi hội họp mặt thành viên, CBNV gia đình họ ngày hội gia đình, tạo điều kiện cho họ có dịp học hỏi trao đổi kinh nghiệm công việc qua dó tạo bầu khơng khí tập thể vui tươi, gắn bó nhân viên với tập thể Trong môi trường động, trẻ trung đầy thách 14 thức, MBB bước khẳng định nét văn hóa riêng bước liệt, đầy trí tuệ bước đột phá đầy kịch tính hấp dẫn - Văn hóa bên ngồi: Với trình tồn phát triển lâu dài, Ngân hàng TMCP Quân đội (MBB) giữ vững vị Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với đội ngũ nhân viên làm việc chu đáo, hiệu tận tình với cơng việc khách hàng mang lại thành công định cho cơng ty Cơng ty có hoạt động từ thiện, từ đem đến ấn tượng tốt đẹp cho người hình ảnh doanh nghiệp đồng thời gắn kết chi nhánh lại với