Tổng quan về công ty agco

Nguồn gốc đầu tiên

Một người Mỹ tên là Edward P.Allis Allis được sinh ra tại New York vào năm 1824 và tốt nghiệp tại trường cao đẳng Geneva vào năm 1845 Sau khi tốt nghiệp cao đẳng, Allis và một người bạn là William Allen chuyển tới Milwaukee, Wisconsin, nơi mà họ đã mở cửa hiệu đồ da Empire Dự án làm ăn này là sự phát triển tự nhiên của Allis vì gia đình của anh ấy đã từng tham gia kinh doanh trong lĩnh vực đó Trước cuộc khủng hoảng tài chính năm 1857, Allis đã bán ngay của hàng da Emprire Một số doanh nghiệp bao gồm cả Emprire Leather đã thất bại trong đợt suy thoái kinh tế này Đối với một người nhiều tiền như Allis thì thảm họa lại là một thời cơ Năm 1861 ông đã sử dụng tiền tiết kiệm của mình để mua lại Reliance Works của 1 cảnh sát trưởng đem đấu giá Reliance Works là một nhà máy sản xuất hàng đầu về máy cưa, máy xay hột và khuôn đúc Trước năm 1857, Reliance là một trong những ông chủ lớn nhất của Milwukee với lực lượng lao động khoảng 75 người.

Trong những năm 1860, Reliance Works của Edward P Allis được gọi như là một công ty với khoảng 40 người làm việc 55 giờ mỗi tuần, Allis xây dựng nhà máy mới vào năm 1868 Và một năm sau đó anh ta mua được đối thủ lớn nhất là công ty Bay State Iron Mnufacturing Công ty được hưởng lợi nhuận cao cho đến khi sự khủng hoảng tài chính năm 1873 và Allis đã phá sản Phần lớn là vì sự tín nhiệm và tin tưởng của các chủ nợ, Allis đã thương lượng thành công các khoảng nợ của mình và cuối cùng đã khôi phục lại từ thời kì suy thoái Công ty không bị ảnh hưởng nhiều và thậm chí còn tăng trưởng mạnh trong nhiều thập niên 1880 Trước năm 1889 Allis sử dụng 1500 công nhân và chi khoảng 3 triệu USD tiền trang thiết bị hàng năm Allis qua đời vào ngày 1 tháng 4 năm đó Ông được công nhận là một trong những nhà tiên phong trong ngành công nghiệp máy móc.

Giai đoạn thành lập công ty Allis-Chalmers

Sau cái chết của Allis, công ty của ông tiếp tục có những bước đột phá trong ngành công nghệ máy móc, đặc biệt là máy hơi nước và máy bơm Bước sang thế kỷ 20 công ty Edward P.Allis là nhà cung cấp máy hơi nước lớn nhất trên thế giới Năm 1901 Allis hợp nhất với một nhà sản xuất máy móc thiết bị là Chalmers & Fraser để tạo thành công ty Allis-Chalmers Chalmers đã mang một vài dòng sản phẩm mới, đặc biệt là thiết bị khai mỏ tạo thành một nhóm sản phẩm toàn diện cho Allis-Chalmers.

Trong một vài năm sau đó sự phát triển đáng kể là mở rộng dịch vụ sản phẩm của công ty và Allis-Chalmers tiếp tục sản xuất máy móc thiết bị mới Vấn đề có ý nghĩa lớn đối với AGCO là bước đột phá trong thị trường máy kéo nông nghiệp của Allis- Chalmers Allis-Chalmers đã có nhiều đóng góp đáng kể trong ngành sản xuất máy móc nông nghiệp trong những năm 1920 và 1930, mặc dù trên thị trường lúc này nó là một đối thủ nhỏ so với International Harvester và John Deere Công ty đã có thành tựu đáng kể trong việc đưa vào thị trường máy kéo cao su đầu tiên năm 1932, và một vài năm sau đó một chiếc máy gặt được gọi là “All-Crop” ra đời.

Một trong những thuận lợi trong việc đổi mới của công ty là nó đã chọn màu da cam cho các máy kéo, khác với tiêu chuẩn trong ngành là màu xanh – đó là một mẹo quảng cáo rất thông minh Máy kéo màu da cam rực rỡ cuối cùng đã tô điểm cho phong cảnh của Mỹ Trong suốt những năm 1940 và 1950 máy móc nông nghiệp của Allis-Chalmers ngày càng có vị trí quan trọng trong nhóm sản phẩm của công ty Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong trị trường, công ty đã tao nên một loại máy kéo khác biệt và các dây chuyền thiết bị phi nông nghiệp dần được loại bỏ Đồng thời công ty cũng mở rộng thị trường của mình ra nước ngoài với sự hình thành của Allis-Chalmers International Năm 1960 Allis-Chalmers đã mở rộng hoạt động nhà máy sang Mexico, Australia, England, France, và một số nước khác.

Giai đoạn 1960-1989

Trong suốt thập niên 1960 và đầu những năm 1970, tập đoàn Allis-Chalmers trải qua một số biến động ở các thị trường trọng điểm của nó May mắn thay nhu cầu về thiết bị nông nghiệp bùng nổ trong thời gian này và công ty đã có thể bù đắp được những tổn thất Mặc dù việc sản xuất máy móc nông nghiệp thành công nhưng với trình độ quản lý yếu kém và chiến lược sai lầm đã dẫn đến thiệt hại rất lớn cho công ty Nhu cầu về thiết bị nông nghiệp giảm đáng kể trong những năm 1970 đã làm cho vấn đề tồi tệ hơn Với sự nghèo nàn và giảm sút tài chính trong những năm này, giám đốc điều hành của Allis-Chalmers bắt đầu tìm cách để đưa vốn vào tổ chức Trong thời gian này bộ phận sản xuất thiết bị nông nghiệp của Allis-Chalmers không có lợi nhuận nên buộc công ty phải dừng việc sản xuất máy kéo và máy kết hợp vào năm 1984 Sự kiện này đã làm nhân viên nhà máy choáng váng trong thời gian dài, nhiều người đã bị sa thải

Vì đang cần tiền và thiếu kiên nhẫn đối với thị trường nông nghiệp nên Allis- Chalmers đã ngừng hoạt động trong 6 tháng Năm 1985 công ty Allis-Chalmers cùng với một chi nhánh tín dụng đã được bán cho Klockner-Humboldt-Deutz (KHD) với giá 132 triệu USD Vào lúc đó công ty đang tạo ra khoảng 260 triệu USD trên 1năm KHD kết hợp với công ty con mới mua hình thành nên Deutz-Allis Corp Giữa giai đoạn năm 1985 và 1989 KHD cố gắng cắt giảm chi phí và khôi phục lại khả năng sinh lợi của Deutz- Allis Corp Nó đóng cửa cơ sở sản xuất tại Mỹ và chỉ nhập khẩu máy kéo tại Đức Tuy nhiên KHD tiếp tục cho Allis-Chalmers hoạt động kết hợp với cơ sở sản xuất tại Independence-Missouri và thậm chí đầu tư khoảng 8 triệu USD vào việc cải thiện vốn tại nhà máy Quan trọng hơn, KDH giảm mạnh các đại lý từ khoảng 1800 xuống còn 800 và cắt giảm lực lượng lao động ở Mỹ từ hơn 1800 xuống còn 900 Công ty cũng loại bỏ một số dòng sản phẩm không có lợi để giảm tổn thất cho Deutz-Allis Corp từ khoảng 82 triệuUSD trong năm 1987 xuống còn 1,9 triệu USD trong năm 1989.

Giai đoạn những năm đầu 1990

Mặc dù có được những lợi ích quan trọng đối với Deutz-Allis Corp mới nhưng KHD lại thất bại đối với hoạt động của các nhà máy ở Mỹ Hơn nữa công ty đã đánh giá thấp sự trung thành của nông dân Mỹ Năm 1989, KHD đã mệt mỏi với các cuộc thí nghiệm của mình về Deutz-Allis Corp nên đã sẵn sàng bán bớt một số chi nhánh Robert Ratliff, người đứng đầu Deutz-Allis Corp tại Mỹ đã công nhận các công ty có tiềm năng, ông cùng với 1 nhóm giám đốc điều hành đã tổ chức sắp xếp mua lại các chi nhánh Ban quản trị của Ratliff đã hoàn thành việc mua lại tập đoàn Allis-Gleaner hay còn gọi là tập đoàn AGCO.

Ratliff đã làm quen với tất cả các hoạt động của AGCO trong ngành công nghiệp máy móc khi ông nắm quyền kiểm soát công ty Ông đã từng làm việc tại Uniroyal và International Harvester Sau khi mua lại công ty ông và 4 giám đốc điều hành khác với sự giúp đỡ của công ty đầu tư Hamilton, Robinson đã nhanh chóng nắm quyền kiểm soát trên 200 triệu USD của nhà máy mỗi năm Ngày 30-10-1994 Ratliff đã chuyển trụ sở chính của công ty đến gần Atlanta-Georgia, nơi mà ông tin công ty sẽ có sự khởi đầu suông sẽ bằng việc tận dụng giao thông thuận lợi và thị trường lao động dồi dào.

Trong những năm 1990 giám đốc điều hành AGCO đưa ra kế hoạch cắt giảm chi phí và tăng hiệu suất, và họ đã nghĩ ra một chiến lược đầy tham vọng trong tăng trưởng Năm

1991 Ratliff đã đi đến Kansas để thương lượng mua lại tập đoàn Hesston-một công ty sản xuất thiết bị có thương hiệu trên thị trường Một vài tháng sau khi mua Hesston, AGCO mua tổ chức White Tractor của Allied Products Việc mua lại Hesston và White Tractor không chỉ tạo ra cho AGCO dòng sản phẩm mới mà còn bổ sung thêm 1100 đại lý phân phối máy móc thiết bị hiện có của AGCO Hesston và White Tractor đã cung cấp cho Ratliff 1 cái nhìn sâu sắc vào chất lượng và lợi nhuận Ông nhận ra rằng AGCO sẽ có 1 cuộc chiến đấu đầy cam go nếu nó cố cạnh tranh với các đại gia khổng lồ như John Deere

& JI Case Vì vậy thay vì thu lợi nhuận bằng việc sản xuất thiết bị nhiều hơn thì AGCO hy vọng thành công trong lĩnh vực phân phối Cuối cùng, AGCO tập trung xây dựng một mạng lưới đại lý toàn diện, có hiệu quả bằng việc cung cấp và mở rộng dòng sản phẩm có uy tín Để giúp cho tổ chức được ổn định Ratliff đã thuê John Shumejda làm việc với vai trò như 1 giám đốc điều hành Shumejda là một kỹ sư và là một chuyên gia về công nghệ máy móc nông nghiệp.

Tháng 3-1993 AGCO đã trả 94,8 triệu USD cho tập đoàn Varity hoạt động ở Bắc

Mỹ Sự kiện này trở thành một cuộc đảo chính cho AGCO với việc làm tăng thêm 1100 đại lý và doanh thu tăng thêm 200 triệu USD Ngoài ra AGCO còn mua một công ty tín dụng khoảng 45 triệu USD và nó đã trở thành trung tâm sinh lợi chính Cuối năm đó AGCO mua lại White-New Idea khoảng 53 triệu USD Nhà máy sản xuất thiết bị này đã làm tăng thêm 83 triệu USD và 300 đại lý mới cho công ty Cùng lúc đó AGCO đã cho phát hành cổ phiếu, ban đầu nó giao dịch trên sàn Nasdaq và AGCO đã có trong danh sách trên thị trường chứng khoán vào năm 1994. Đến giữa năm 1994, AGCO đã khẳng định mình là nhà phân phối máy kéo hàng đầu ở Bắc Mỹ Mạng lưới khổng lồ của nó đã tăng lên 2600 đại lý so với 1400 đại lý của John Deere AGCO đã bán 20 mẫu máy kéo khác nhau dưới tên AGCO Allis, 4 mẫu máy kết hợp hiệu Gleaner, 11 mẫu hiệu White và một loạt các thiết bị trên thị trường với tên Massey Ferguson và các nhãn hiệu khác Mặc dù gánh nặng về nợ nần của AGCO đã tăng lên đáng kể nhưng doanh số bán hàng cũng tăng vọt từ khoảng 220 triệu USD vào năm 1990 lên 314 triệu USD vào năm 1992 và sau đó là 596 triệu USD vào năm 1993. Năm 1994 AGCO đã chuyền mình từ một trang trại sản xuất thiết bị tại Bắc Mỹ trở thành vị trí dẫn đầu nền công nghiệp quốc tế khi nó trả khoảng 330 triệu USD cho các hoạt động quốc tế của Massey Ferguson Và cơ hội của AGCO đã đến 140 quốc gia-nơi mà Massey Ferguson đã từng hoạt động Doanh thu của AGCO tăng thêm 132 triệu USD trong đó khoảng 76 triệu USD là doanh thu ròng AGCO tiếp tục cắt giảm chi phí, tăng cường hoạt động đối ngoại và mạng lưới phân phối của mình.

Năm 1995 AGCO mua lại tập đoàn Ag Equipment – nhà sản xuất và tiếp thị về dụng cụ nông nghiệp và thiết bị canh tác Các vụ mua bán đã giúp doanh thu đạt được 2,13 tỷUSD, lợi nhuận đạt 129 triệu USD.

Giai đoạn cuối những năm 1990

Trong tháng 6-1996 AGCO trả khoảng 260 triệu USD cho Iochpe-Mexion, chi nhánh của Massey Ferguson tại Brazil Iochpe-Mexion cung cấp khoảng 45% máy kéo cho Brazil và một lượng đáng kể máy kết hợp và máy xúc Tháng 12-1996 thị trường mở rộng sang Nam Mỹ khi AGCO hoàn thành việc mua lại Deutz Argentina SA với giá 61 triệu USD và trở thành nơi sản xuất máy kéo lớn thứ 2 châu lục Đầu năm 1997 công ty mua lại Xarver Fendt GmbH của Đức với giá 320 triệu USD Fendt được biết đến như một nhà máy sản xuất máy kéo công nghệ tiên tiến và nhà máy sản xuất thiết bị công nghiệp nặng Với doanh thu hằng năm là 580 triệu USD Fendt là người dẫn đầu thị trường tại Đức

Doanh thu của AGCO đạt 39% trên thị trường giao dịch năm 1997, doanh thu đạt3,22 tỷ USD và doanh thu ròng đạt 168,7 triệu USD Kết thúc những năm 1990 AGCO gặp phải những khó khăn khi nền kinh tế ở châu Á và Nga giảm sút đã làm giảm lượng xuất khẩu gạo của nông dân Mỹ kéo theo sự giảm nhu cầu về thiết bị nông nghiệp Các nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp bao gồm AGCO bắt đầu sa thải nhân công và một số trường hợp đóng cửa nhà máy Trong tháng 10-1998 AGCO đã sa thải 1400 công nhân,chiếm 12% lao động của mình AGCO cũng tuyên bố bán các nhà máy tại Argentina,củng cố sản xuất các nhà máy tại Brazil Cuối 1999 AGCO đóng cửa nhà máy ở Ohio vàTexas.

Từ những năm 2000 về sau

Khi sự suy thoái trong thị trường nông nghiệp tiếp tục thì AGCO tiếp tục cắt giảm lao động thêm 5% trong năm 2000 và đóng cửa nhà máy ở Independence Giữa năm 2000 công ty đã mua lại cổ phần của CHN Global NV – nhà máy sản xuất máy xử lý cỏ được gọi là Hay& Forage có trụ sở tại Hesston-Kansas Sau đó vào cuối năm 2000 AGCO tham gia vào 1 liên doanh với hãng sản xuất thiết bị nông nghiệp là Deutz Fahs SpA ở Bắc Mỹ AGCO tiếp tục mua lại công ty Minnesota Ag-Chem Equipment vào đầu năm

2001 với giá 247,2 triệu USD Việc mua Ag-Chem đã đưa AGCO lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bình phun phân bón và hoá chất tự động.

Tháng 1-2002 AGCO mua Caterpillar-một doanh nghiệp kinh doanh máy kéo nông nghiệp với dòng sản phẩm Challenger ra mắt vào những năm 1980 Một tuần trước khi việc thoả thuận mua Caterpillar được hoàn thành thì bi kịch của công ty đã xảy ra Một máy bay phản lực của công ty chở Shumejda & Edward Swingle (phó chủ tịch của AGCO đảm nhiệm việc bán hàng và tiếp thị trên toàn thế giới) bị rơi khi cất cánh ở Birningham-Anh đã giết chết tất cả mọi người trên tàu Và Ratliff đã trở lại vị trí chủ tịch và CEO Ratliff đi vào việc hoàn tất một số thoả thuận trong nhiều năm sau đó như mua công ty Sunflower Manufecturing Công ty này có trụ sở tại Beloit, Kansas Sunflower là một nhà sản xuất hàng đầu về thiết bị làm đất, gieo hạt và đặc biệt là thiết bị thu hoạch.Cũng trong năm 2002 AGCO tuyên bố đóng cửa nhà máy sản xuất máy kéo tại Covertry– Anh chuyển máy móc sản xuất sang cơ sở ở Pháp và Brazil

Trong năm 2002 công ty bị thua lỗ 84,4 triệu USD trên tổng doanh thu 2,92 tỷ USD. Trong khi đó năm 2003 lợi nhuận của công ty đạt 74,4 triệu USD trên tổng doanh thu 3,5 tỷ USD.

Vào đầu tháng 1-2004 AGCO đã hoàn thành việc mua lại lớn nhất là công ty sản xuất máy kéo Valtra và tập đoàn Kone ở Phần Lan với giá 756 triệu USD Valtra giữ vị trí dẫn đầu thị trường trong khu vực Bắc Âu và sự hiện diện đáng kể ở Mỹ Latinh Trong năm tài chính kết thúc vào tháng 6-2003, Valtra đã có lợi nhuận khoảng 65 triệu USD trên 900 triệu USD doanh thu.

Trong tháng 7-2004 Martin Richenhagen trở thành CEO và Ratliff tiếp tục làm chủ tịch hội đồng quản trị Việc lựa chọn Richenhagen cho thấy tầm quan trọng của AGCO đối với thị trường Châu Âu Ngay cả khi chưa thoả thuận với Valtra thì châu Âu đã là thị trường lớn nhất của AGCO chiếm 46% năm 2003 về doanh số bán hàng.

Năm 2007 AGCO đã mua lại Laverda – nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp hàng đầu của Ý.

Năm 2008 SISU Diesel được đổi tên AGCO SISU POWER.

Vào cuối năm 2009, AGCO thông báo sẽ mở hai nhà máy sản xuất tại Trung Quốc. Năm 2010, AGCO mua lại 50% cổ phần còn lại trong Laverda SpA, Argo Group- Ý. Thỏa thuận này bao gồm quyền sở hữu 100% của fella-Werke GmbH, một nhà sản xuất thiết bị xử lý cỏ của Đức.

AGCO mua Sparex Holdings Ltd và công ty con kinh doanh từ Rubicon Đối tác Industries LLP của nó Sparex là độc lập hàng đầu, nhà phân phối toàn cầu của các phụ kiện và phụ tùng thay thế máy kéo nông nghiệp phục vụ hậu mãi.

Vào cuối năm 2010, AGCO tạo ra một liên doanh với Amity Technology, LLC để phát triển và phân phối giống không khí và thiết bị làm đất AGCO sẽ thu được một lãi suất 50% dòng sản phẩm được lựa chọn và làm đất hiện đang được bán dưới thương hiệu Amity Technology, LLC, Wil-đa và các thương hiệu Wishek.

Năm 2011, AGCO thông báo kế hoạch đầu tư vào sản xuất ở Bắc Mỹ.

VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH 1 Sứ mệnh

Viễn cảnh

“High–tech solutions for professional farmers feeding the world.”

“AGCO hướng đến việc đưa ra các gải pháp công nghệ cao cho những người nông dân trên thế giới.”

Với viễn cảnh như vậy AGCO tuyên bố những giá trị của mình như sau:

Trách nhiệm: Chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm về những ảnh hưởng trong lĩnh vực của chúng tôi và chúng tôi tin rằng mình sẽ thực hiện một cách xuất sắc nhất.

Liêm chính: Chúng tôi sẽ thực hiện những gì đã nói và quyết tâm thực hiện một cách nhất quán, trung thực và đáng tin cậy.

Tôn trọng: AGCO hiểu rõ giá trị cá nhân của mỗi người khác nhau vì mỗi người có bản sắc văn hóa riêng của họ Chúng tôi chấp nhận sự khác biệt đó.

Tinh thần đồng đội: AGCO tích cực góp phần tạo nên tinh thần đồng đội để cùng nhau vượt qua những thách thức khó khăn dễ dàng.

Minh bạch: AGCO sẽ cung cấp đầy đủ thông tin khi khách hàng yêu cầu Chúng tôi sẽ trao đổi một cách cởi mở và chân thành Và chúng tôi cũng đánh giá cao các thông tin phản hồi từ khách hàng.

Với những giá trị đó AGCO mong muốn được phục vụ khách hàng tốt hơn và chuyên nghiệp hơn.

CÁC LĨNH VỰC ĐÃ THAM GIA 1 Sản xuất máy móc thiết bị

Giáo dục

o Đưa ra những cam kết cho những quyết định đề ra o "Xem xét” về thái độ quyết định hành động o Huấn luyện và phản hồi thông tin

AGCO thường xuyên có các tiến bộ trong công nghệ và đào tạo thiết kế được cập nhật thường xuyên Học viện AGCO cung cấp các môn học và đào tạo qua mạng cho các đại lý độc lập, thông qua các kỹ thuật đào tạo công nghệ mới nhất và hướng dẫn đào tạo dẫn.

Những giá trị khách hàng dựa trên giáo trình được chia thành bảy khu vực của kiến thức, bao gồm các trường học của Học viện:

• Trường đào tạo sản phẩm

• Trường đào tạo kỹ thuật

• Trường đào tạo các giải pháp công nghệ nâng cao

• Trường đào tạo theo phần

• Trường Đào tạo Quản lý đại lý

• Trường Đào tạo các hệ thống đại lý

• Trường Đào tạo Tài chính

Sinh viên của học viện AGCO và thiết lập hệ thống chương trình điều khiển cấu trúc phân cấp cho các khóa Hệ thống này giám sát sự tiến bộ của học sinh thông qua các mức độ tiến bộ của đào tạo, với các môn học được đề nghị dựa trên trách nhiệm của mình trong các đại lý Sự kết hợp của những nỗ lực và hệ thống cho phép Học viện AGCO giám sát, theo dõi và kiểm tra việc cải tiến liên tục của mạng lưới cơ sở kiến thức phân phối trong việc hỗ trợ các khách hàng trên khắp thế giới.Mục tiêu của Học viện AGCO là tiếp tục phát triển các đội có kỹ năng cao, có kiến thức và các đối tác phân phối, đảm bảo các hoạt động kinh doanh mới nhất được dễ dàng chấp nhận để khách hàng mong đợi được thỏa mãn.

CÁC THỊ TRƯỜNG 1 Châu Âu, Châu Phi, Trung Đông

Bắc Mỹ

AGCO cung cấp cho nông dân khu vực Bắc Mỹ các sản phẩm là máy móc kỹ thuật tiên tiến nhất có trên toàn thế giới AGCO trang bị đầy đủ cho nông dân để trồng trọt và thu hoạch một cách nhanh chóng khi có điều kiện thời tiết thuận lợi, để hoạt động với nhiên liệu dự trữ và các sản phẩm trong mùa gặt, cung cấp một sản lượng cao cho thế giới.

Nam Mỹ

Nông dân Nam Mỹ đang ngày càng trở nên sáng suốt và họ đang tìm kiếm những sản phẩm công nghệ và dịch cao cấp hơn AGCO cũng là sự lựa chọn đúng đắn để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong khu vực Là 1 nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp, AGCO cung cấp các loại máy kéo, máy gặt, máy tự vận hành cho nông dân Nam Mỹ Sản phẩm AGCO được phân phối thông qua 603 điểm bán hàng và sản xuất tại

4 đơn vị đặt tại Brazil Massey Ferguson, Valtra, Chanllenger và AGCO Allis là một trong số những thương hiệu nổi tiếng và phát triển mạnh ở Nam Mỹ.

Châu Á, Thái Bình Dương

Châu Á, Thái Bình Dương đại diện cho một thị trường nông nghiệp đa dạng nhất trên thế giới AGCO là vị trí duy nhất của toàn cầu và các nhà sản xuất trong khu vực cung cấp những thiết bị hoàn chỉnh nhất về máy kéo, máy gặt, các dụng cụ làm cỏ, bình xịt, hạt giống và các thiết bị canh tác trên thế giới Dòng sản phẩm của AGCO cung cấp cho khách sạn những giá trị thực sự về hiệu quả, hiệu suất cũng như độ bền của máy móc.AGCO tự hào khi làm việc với 1 mạng lưới bán hàng rộng lớn với các đại lý và nhà phân phối không chỉ để đáp ứng nhu cầu của người nông dân trong giai đoạn hiện nay mà còn để dự đoán những yêu cầu sau khi mua hàng của họ trong tương lai.

CÁC GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ VÀ KHẢ NĂNG CỦA CÔNG TY 1 Giải pháp công nghệ cao

Giải pháp công nghệ tiên tiến

Nhóm giải pháp công nghệ tiên tiến của AGCO cung cấp các giải pháp cụ thể để hướng dẫn, thu nhập dữ liệu, tăng năng suất sản phẩm, các khả năng lập bản đồ và các giải pháp toàn diện cho nông nghiệp một cách tốt nhất.

Hệ thống điều khiển tự động Topcon 150

Tăng độ chính xác và hiệu quả với hệ thống của Topcon 150 là giải pháp tự động không người lái Công nghệ hàng đầu của Topcon kết hợp với đường vệ tinh, hệ thống định vị toàn cầu, hỗ trợ tính năng hướng dẫn máy thông qua một con đường GPS xác định trước.

Dữ liệu Agcommand

AGCOMMAND của AGCO là một công nghệ dẫn đầu dựa trên dữ liệu từ xa ghi trên công cụ giúp người dung tối đa hóa hiệu suất, theo dõi chi phí hoạt động và đưa ra các báo cáo Sử dụng dữ liệu này giúp người dung quản lý hiệu quả, thời gian hoạt động,tối đa hóa năng suất và lợi nhuận tăng lên.

Hệ thống Falcon

Hệ thống điều khiển Falcon là một giải pháp hoàn chỉnh cho tất cả các nhu cầu điểu khiển ứng dụng Hệ thống này nhỏ gọn, linh hoạt và hoạt động chính xác, rõ ràng dựa trên giải pháp công nghệ hàng đầu và tự động ghi âm các dữ liệu.

Phần mềm Gta

Giải pháp công nghệ tiên tiến của AGCO đã cho ra một loạt các phần mềm để giúp bạn làm tốt hơn việc kinh doanh nông trại của bạn, dễ dàng cung cấp dữ liệu và quản lý chi phí.

Công nghệ SCR

SCR là viết tắt của Selective Catalytic Reduction và nó dùng để chỉ một quy trình kỹ thuật sử dụng động cơ diesel thải lỏng và chuyển đổi một xúc tác để giảm mức độ NOx, các oxit nitơ được thải ra từ động cơ và gây hại cho chất lượng không khí của chúng ta.

Cơ quan Bảo vệ Môi trường và Liên minh Châu Âu đưa ra các bắt buộc về tiêu chuẩn giảm để giảm những phát xạ nhằm cải thiện chất lượng không khí SCR là công nghệ tiêm urê vào hệ thống ống xả để chuyển đổi và làm giảm các oxit nitơ phát ra từ động cơ vào nitơ vô hại và nước.

Công nghệ E3

E3 là viết tắt của Năng lượng, Kinh tế và Sinh thái học:

+ Năng lượng: e3 cung cấp mã lực và mô-men xoắn vượt trội từ một động cơ chạy mát hơn

+ Kinh tế: e3 cung cấp nhiên liệu nền kinh tế cải thiện đáng kể, lên đến 15 phần trăm tốt hơn

+ Sinh thái học: e3 nghỉ xả vào nitơ vô hại và nước

E3 được dựa trên một công nghệ đã được chứng minh – sự giảm xúc tác có chọn lọc(SCR) - đã được đón nhận bởi các nhà sản xuất hàng đầu của các loại xe chuyên dụng trên đường cao tốc bao gồm cả Mercedes-Benz , Volvo và Mack Truck Đây là lần đầu tiên một công ty chuyên sản xuất các thiết bị nông nghiệp giới thiệu về công nghệ SCR.Quá trình công nghệ xử lý e3 của khí thải cho phép động cơ đốt cháy tối ưu hóa hiệu quả hơn, nhưng vẫn giảm ô nhiễm bụi e3 tăng cường hơn nữa khả năng lãnh đạo củaAGCO trong công nghệ, hiệu quả và trách nhiệm môi trường.

CÁC THƯƠNG HIỆU 1 Challenger

Fendt

- Fendt ® là thương hiệu hàng đầu thế giới công nghệ cao cho khách hàng với những đòi hỏi cao nhất và là thương hiệu đứng đầu trong việc đổi mới máy móc nông nghiệp

- Trang trại của những nông dân trên toàn thế giới sẽ làm việc thành công hơn với máy kéo Fendt và máy thu hoạch trong các lĩnh vực Fendt làm cho các khách hàng thu lợi nhuận nhanh hơn bởi công nghệ mới nhất giúp thúc đẩy hiệu quả và có thể định hướng các doanh nghiệp của họ trong tương lai Đây là điều cần thiết trong sản xuất nông nghiệp giúp tăng cường hiệu quả trong tương lai nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về thực phẩm và năng lượng tái tạo trên toàn thế giới.

Massey Ferguson

- Massey Ferguson ®, với hơn 160 năm đổi mới và kinh nghiệm, là một trong những thương hiệu máy kéo hàng đầu thế giới, cung cấp một trong những dòng sản phẩm hoàn thiện nhất về máy kéo trong ngành nông nghiệp Việc thay đổi từ đơn giản đến những máy kéo đặc điểm kỹ thuật cao, dòng sản phẩm Massey Ferguson bao gồm các tiện ích như máy kéo nhỏ gọn cho các ứng dụng đòi hỏi chuyên môn Massey Ferguson cũng là một thế lực mạnh trong việc kinh doanh máy thu hoạch trên toàn cầu

- Massey Ferguson liên tục cập nhật và cải tiến nhiều sản phẩm của mình Công nghệ cải tiến là trung tâm của sự phát triển này, ví dụ việc giới thiệu gần đây của công nghệ (Selective Catalytic Reduction) SCR cho không khí sạch hơn Sản xuất tại châu Âu, Bắc và Nam Mỹ, Massey Ferguson là sản phẩm được thiết kế đặc biệt để đáp ứng các điều kiện thu hoạch tại địa phương

- Có trụ sở tại Phần Lan, và với một danh tiếng ngày càng tăng ở Nam Mỹ, Valtra được đặc trưng bởi hiệu suất tuỳ chỉnh của nó Valtra có một vị trí thống lĩnh thị trường trong khu vực Bắc Âu thông qua giải pháp máy móc tiên tiến và mức độ dịch vụ chăm sóc khách hàng cao Nổi tiếng với độ tin cậy, tính linh hoạt của nó, tuổi thọ máy kéo Valtra là tài sản cao quý bởi vì nó là thiết kế đặc biệt cho cá nhân mỗi khách hàng và được chế tạo để chịu được khí hậu khắc nghiệt nhất và cung cấp những mức độ hiệu năng cao nhất trong điều kiện làm việc khó khăn nhất

- Valtra là một đối tác đáng tin cậy bằng việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao, công nghệ cạnh tranh cùng với dịch vụ vượt trội và hỗ trợ mà kết quả sẽ ở cấp độ cao nhất về sự hài lòng của khách hàng

- Các nền tảng của sự thành công của Valtra là hệ thống mô-đun lắp ráp máy kéo thiết kế cho phép khách hàng để các thiết bị thích hợp nhất, đáp ứng nhu cầu cụ thể của họ Với một loạt các tính năng độc đáo và các tùy chọn để lựa chọn, các sản phẩm củaValtra Carte là hệ thống cung cấp một giải pháp đáng tin cậy và hiệu quả cho nông dân

CÁC DÒNG SẢN PHẨM CHÍNH 1 Máy kéo

Máy kết hợp thu hoạch

Đặc trưng của loại máy này là hiệu suất sử dụng cao, khả năng nhìn xung quanh không hạn chế và sự thoải mái khi sử dụng Được coi là dễ sử dụng và rất bền, những sự kết hợp được thiết kế để có thu hoạch đến một cấp độ mới với cắt đập mép, tách và làm sạch các công cụ.

Cùng với hệ thống truyền động tăng cường, giám sát tiên tiến và hệ thống kiểm soát,máy kết hợp thu hoạch của AGCO cung cấp năng lượng, lực kéo và công nghệ để tăng năng suất.

Máy xử lý cỏ

Máy xử lý cỏ của AGCO là những giải pháp cho sự thay đổi từ máy cắt, máy kiện,cho tới tìm kiếm quạt gió và hộp lưu trữ Tất cả máy xử lý cỏ của chúng tôi được thực hiện để đáp ứng nhu cầu nông nghiệp của bạn, với những đổi mới về công suất, kích thước và hiệu quả.

Các thiết bị ứng dụng

Cây trồng của bạn, giải pháp của chúng tôi - đuợc các thiết bị ứng dụng của AGCO dẫn đường Từ trải ra cho tới bình phun, thiết bị của AGCO cho phép nông dân áp dụng một cách chính xác và hiệu quả đảm bảo đuợc các chất dinh dưỡng, năng suất cây trồng được cải thiện và giúp giảm chi phí với các ứng dụng môi trường

Máy gieo trồng hạt giống và làm đất

Mỗi địa hình có một loại cây trồng tương thích Chúng tôi cung cấp máy gieo hạt giống và thiết bị làm đất cho mỗi loại hạt giống, từ khâu chuẩn bị cho đến chọn vị trí và độ sáng phù hợp Nếu bạn đang tìm kiếm loại máy có năng suất và độ tin cậy cao thì máy gieo hạt giống và các giải pháp canh tác của chúng tôi đuợc thiết kế là giải pháp cho bạn.

Máy chăm sóc

Công viên, vườn, lề đường, sân golf, sân thể thao, các cơ sở đua ngựa Tất cả đều là những địa điểm mà cần nhiều máy đa năng Massey Ferguson của AGCO vì các cơ sở chăm sóc có thể sẽ tìm thấy khó khăn trong công việc, cắt, phun thuốc, bàn chải cắt, vận chuyển, khai quật và nhiều, nhiều hơn nữa Tất cả đều được đáp ứng bằng máy đa năng của Massey Ferguson với các công dụng như xử lý những chỗ đất cứng, cắt, xịt, cắt gạt,kéo mạnh, khai quật và nhiều việc hơn nữa Tất cả các địa điểm này đều đuợc sử dụng máy Massey Ferguson.

Máy xử lý nguyên liệu

Khi bạn cần một bàn tay giúp đỡ, nhiều loại máy của AGCO sẽ thực hiện, làm các công việc đính kèm và thiết bị xử lý vật liệu có thể làm cho tất cả các công việc khác nhau đó.

Máy phát điện

Ngày càng có nhiều thị trường trên thế giới đang tìm cách mua Các máy phát điện Massey Ferguson Series để cung cấp các yêu cầu năng lượng của họ Một loạt các mô hình như hạng 13kVa - 24.3kVA cho hầu hết các Cty, đến 280 - 600 KVA cho các phiên bản lớn nhất đã ra đời Tất cả các máy trên đều có hiệu quả cao, động cơ diesel tiết kiệm - một thành phần mà MF có rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức - để cung cấp một nguồn điện rất hiệu quả và đầy quyền lực Trong 20 năm qua, Power Series - bộ máy phát điện đã được bán trên toàn thế giới đã lên đến hơn một tỷ watt điện - đủ để chạy cho một nước nhỏ trong một năm.Các thế hệ mới của loại máy này an toàn hơn, mạnh hơn, êm hơn và bền hơn bao giờ hết, và như với tất cả các sản phẩm MF, sự chú ý đến chi tiết đã được áp dụng cho nhiều máy phát điện Power Series Các kết quả là nâng cao hiệu suất, độ tin cậy và chất lượng.

Và nhiều máy móc thiết bị khác phục vụ cho sản xuất nông nghiệp.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 1 Nhu cầu về máy móc thiết bị nông nghiệp

Ảnh hưởng của giá thép

Qua biểu đồ trên ta thấy giá thép đã liên tục tăng trong thập kỷ qua đã gây ra những khó khăn nhất định trong ngành sản xuất máy móc thiết bị nông Ngành sản xuất máy móc thiết bị luôn đòi hỏi sự phát triển các máy móc hiện đại đã dẫn đến việc phụ thuộc rất lớn vào thép và kim loại màu Thép là nguyên liệu chính trong sản xuất, là nguyên liệu đầu vào lớn nhất làm tăng độ bền cho máy móc Ngành công nghiệp thép thay đổi trong năm 2004, giá bán giao ngay của hầu hết các loại thép tăng gấp đôi trong năm này. Một trong những lý do chính cho giá thép leo thang là sự phục hồi đồng bộ trong khối công nghiệp lớn và các hệ quả từ việc tăng cao hơn về nhu cầu.Với khách hàng công nghiệp thì để đứng vững họ phải cắt giảm chi tiêu vốn trên toàn thế giới, đơn đặt hàng thiết bị cũng giảm ở một số thị trường, từ xây dựng, máy móc đến các kim loại cơ bản.

Biểu đồ giá thép năm 2000-2010

Kết luận:Thép là một nguyên liệu chính trong sản xuất, và giá thép có thể ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng của ngành Trong giai đoạn này giá thép tăng cao đã gây ra một số khó khăn nhất định cho ngành.

Biến đổi khí hậu

Biến đổi khí hậu, đặc biệt là tình trạng ấm lên toàn cầu do con người gây ra là vấn đề được quan tâm hơn bất cứ câu chuyện môi trường nào trong thập niên 2000 - 2009 Đây không chỉ là đề tài thu hút giới nghiên cứu khoa học mà còn là chủ đề tranh luận của rất nhiều diễn đàn, hội nghị, trở thành tiêu điểm chú ý của giới truyền thông và dư luận Biến đổi khí hậu thực sự là một vấn đề toàn cầu và đòi hỏi một giải pháp toàn cầu, tuy nhiên,những tác động từ từ của chúng dường như chưa đủ sức thuyết phục để các nhà lãnh đạo thế giới cùng ngồi lại và đưa ra một chiến lược ứng phó hiệu quả mang tầm quốc tế.

Những tác động tiêu cực của biến đổi khí hậu có thể làm thay đổi tốc độ tăng trưởng và phát triển Nhiệt độ trái đất tăng sẽ làm băng tan ở Bắc cực dẫn đến mực nước biển tăng và lúc đó diện tích của các vùng đồng bằng sẽ bị ngập trong nước biển Năng suất và sản lượng cây trồng vật nuôi có thể bị giảm do biên độ dao động của nhiệt độ Biến đổi khí hậu cũng làm giảm sức đề kháng của vật nuôi và tạo môi trường thuận lợi cho các đại dịch phát triển

Kết luận: Nói tóm lại những ảnh hưởng của biến đổi khí hậu sẽ tác động tiêu cực đến môi trường thiên nhiên Điều này đồng nghĩa với việc làm giảm năng suất cây trồng, vật nuôi kéo theo nhu cầu về máy móc thiết bị nông nghiệp giảm Đồng thời đặt ra vấn đề cho các doanh nghiệp trong ngành là phải áp dụng công nghệ sản xuất an toàn và đảm bảo vệ sinh.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1 Môi trường tự nhiên

1 Môi trường tự nhiên a.Vị trí địa lý

Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ là một nước cộng hòa gồm 50 bang Có 48 bang có chung biên giới, trải rộng từ vĩ độ 25 o Bắc đến 50 o Bắc, từ kinh độ 120 o Tây đến 67 o Tây (kéo dài 4500 km và 4 múi giờ, tính từ bờ biền Ðại Tây Dương đến bờ biển Thái Bình Dương); hai bang khác là Hawaii và Alaska, Hawaii nằm ở miền nhiệt đới thuộc Thái Bình Dương (160 o Tây, cách nước Mỹ lục địa 3200 km), Alaska nằm gần vùng Bắc cực. Ngòai ra Mỹ còn một số địa hạt, lãnh thổ, thuộc địa vòng quanh địa cầu.

Diện tích Hoa Kỳ là 3.615.122 dặm vuông Mỹ là nước có diện tích lớn thứ tư trên thế giới, có thể nói diện tích Mỹ bằng 3/10 kích thước châu Phi, hay xấp xỉ hơn 14 lần kích thước nước Pháp, hay gần bằng 39 lần kích thước của Anh quốc… Điều này chứng tỏ một điều rằng nếu một mặt hàng phát triển được ở Mỹ thì nó tương đương như việc phát triển mặt hàng đó trên nhiều quốc gia mà lại tiết kiệm được khá nhiều chi phí Hoa

Kỳ nằm ở Bắc Mỹ, phía đông là Bắc Đại Tây Dương, phía tây là Bắc Thái Bình Dương, phía bắc tiếp giáp với Canada, và phía nam tiếp giáp với Mêhicô Như vậy, Mỹ có điều kiện thuận lợi phát triển các mặt hàng về thủy hải sản, du lịch, hệ thống giao thông đường thủy rộng lớn có thể buôn bán với các quốc gia trên thế giới Ngòai ra do nằm xa các quốc gia khác nên ít chịu ảnh hưởng của chiến tranh, xung đột nên khi kinh doanh có thể tập trung tối đa để phát triển kinh tế Đồng thời do tiếp giáp với các thị trường lớn như Mehico, Canada nên có nhiều cơ hội thâm nhập thị trường , hợp tác , liên doanh… b Địa hình Địa hình Hoa Kỳ rất đa dạng: ở miền đông ven biển có đất rừng ôn hòa, ở Florida có cây đước, ở trung tâm có đồng bằng lớn khá màu mỡ, có hệ thống sông Missisippi – Missouri, có ngũ đại hồ chung với Canada Ở phía Tây đồng bằng có dãy Rocky (Thạch Sơn), ở phía tây dãy núi Rocky có các khu sa mạc và miền ven biển ôn hòa, ở miền Tây Bắc có rừng nguyên sinh Riêng ở Hawaii và Alaska có các đảo núi lửa để thêm vào sự phong phú Có thể chia diện mạo Hoa Kỳ thành ba vùng chính: vùng đồng bằng ven biển Đại Tây Dương và Vịnh, vùng đất trũng nội địa (một phần tách ra thành vùng đồng bằng lớn và những đồng bằng sâu trong nội địa), và vùng Canadian Shield (Lá chắn Canada) Địa hình đa dạng của Hoa Kỳ có một số ảnh hưởng quan trọng tới lịch sử kinh tế và định cư của Hoa Kỳ Ví dụ: ở vùng đất trũng nội địa , mặc dù dễ nhận thấy là cao hơn các đồng bằng ven biển, vẫn hầu như không có địa hình gồ ghề Khu vực này giống như một cái đĩa, bị bẻ lên ở phần vành đĩa và được che phủ bởi một loạt tầng đá trầm tích chồng lên nhau Những tầng trầm tích này nói chung là khá bằng phẳng; tính đa dạng về địa hình chủ yếu là kết quả của sự xói mòn hay là kết quả của những tảng băng vỡ trong Kỷ Băng hà Với đặc tính này của nó, ngoài tiềm năng nông nghiệp to lớn mà khu vực này đem lại, quá nửa phần đất có thể đi lại được dễ dàng mà không gặp phải một trở ngại đáng kể nào về địa lý c Khí hậu

Nhìn chung, phần lớn miền bắc và miền đông có khí hậu lục địa ôn hoà, với mùa hè ấm áp và mùa đông lạnh giá Phần lớn miền nam có khí hậu ẩm ướt cận nhiệt đới - với mùa đông ôn hoà và mùa hè dài, nóng và ẩm ướt

Do có đa dạng các lọai khí hậu nên Mỹ có thể trồng nhiều loại cây trồng.

Kết luận: Nhìn chung môi trường tự nhiên ở Mỹ tương đối thuận lợi cho phát triển nông nghiệp Và đây là lợi thế cho các công ty sản xuất máy móc thiết bị nông nghiệp.

2 Môi trường kinh tế a Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ trung bình là 2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006

Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế của Mỹ vào tháng 7/2009 là -1,8% Bộ Thương mại Mỹ cuối tuần qua công bố báo cáo cho biết, trong quý 2/2010, tăng trưởng kinh tế của Mỹ đã giảm xuống 1,6% so với mức 3,7% trong quý 1 Trong năm 2009, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Mỹ đã bật thêm 2,4% Tính đến tháng 5/2010, thâm hụt thương mại Mỹ ở mức 475 tỷ USD, cao hơn con số 374,9 tỷ USD tính cho cả năm 2009 – thời kỳ đỉnh cao của khủng hoảng tài chính Đây là một thập niên không mấy tốt với nền kinh tế của Mỹ Các khoản nợ quốc gia tăng lên nhanh chóng.

Tổng số nợ so với GDP Mỹ năm 2000-2010 b.Lạm phát

Trong thập kỷ qua, người Mỹ đã luôn tin rằng lạm phát là một vấn đề luôn được quan tâm Khoảng một phần ba số doanh nghiệp lớn và trung bình ở Mỹ đã báo cáo rằng giá cả ngày càng tăng nhanh chóng trong thập kỷ này, đặc biệt khi giá xăng dầu đạt đỉnh điểm vào năm 2008 Tốc độ tăng giá tiêu dùng năm 2006 chỉ có 1,9%, năm 2007 đã tăng lên 3,4% và cao hơn nhiều trong năm 2008 Trong tháng 5/2007, tỷ lệ lạm phát của Mỹ (so với cùng kỳ năm trước) là 4,18%, trong đó tỷ lệ lạm phát từ lương thực và năng lượng (core rate) là 2,3%.

Như vậy, tỷ lệ lạm phát ở Mỹ khá cao, và có xu hướng thay đổi nhiều vì thế nền kinh tế của mỹ tương đối bất ổn, rủi ro lớn hơn, tạo nên những thách thức trong hoạt động kinh doanh của ngành. c Lãi suất

Chu kỳ tăng trưởng của kinh tế tư bản trong thời đại chu kỳ thay đổi thiết bị, kỹ thuật

- công nghệ ngày nay cứ khoảng 5-6 năm lại bước vào suy thoái Cuộc suy thoái lần thứ nhất của kinh tế Mỹ rơi vào năm 2001 và thời kỳ tăng trưởng cũng đã kéo dài được 5-6 năm Để chống suy thoái và kích thích tăng trưởng kinh tế sau cuộc suy thoái năm 2001, Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) đã 11 lần liên tục giảm lãi suất từ 6,75% xuống 1%. Mức lãi suất ở thị trường Mỹ trong những năm gần đây rất thấp, đặc biệt Cục dự trữ Liên bang sẽ buộc phải duy trì mức lãi suất gần 0% chí ít đến cuối quý tư năm 2009, điều này đem đến cơ hội cho các công ty trong ngành vì việc duy trì mức lãi suất thấp sẽ gia tăng vay ngân hàng, và chi tiêu hơn là gởi tiền vào ngân hang Hơn nữa mức lãi suất cũng tạo điều kiện cho công ty có thể vay vốn đầu tư trang thiết bị, cải tiến công nghệ, mở rộng sản xuất,… d Tỷ giá hối đoái

Trong khi đó, đồng USD liên tục trượt dốc so với đồng Euro đang tác động mạnh đến tâm lý của các nhà đầu tư chứng khoán Tính từ tháng 1 tới tháng 11 năm 2007,

“đồng bạc xanh” đã mất giá 13% so với “rổ tiền tệ” gồm các đồng tiền của các nước công nghiệp phát triển khác Thêm vào đó, sự thâm hụt thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc vẫn tiếp tục tăng cao do đồng USD chỉ mất giá 5% do với đồng Nhân dân tệ Đáng ngại hơn khi Trung Quốc và một số nước mua trái phiếu chính phủ khác của Mỹ đã bắt đầu cân nhắc đến việc đa dạng hóa các đồng tiền dự trữ thay vì chỉ giữ đồng USD Nếu đồng USD tiếp tục yếu đi, tính hấp dẫn của trái phiếu chính phủ Mỹ cũng sẽ tiếp tục giảm. Trong giỏ 6 ngoại tệ mạnh trên thế giới, đôla tăng 0,7% so với euro, co hẹp biên độ hoán đổi xuống mức 1 EUR đổi được 1,3571 USD Điều này đem đến cơ hội cạnh tranh cho ngành trong việc xuất khẩu đến Mỹ nhưng cũng đem lại đe họa khi các đối thủ cạnh tranh từ các nước khác xâm nhập vào,… dẫn dến doanh số bán giảm. e Tỷ lệ thất nghiệp

Tỷ lệ người trưởng thành ở Mỹ làm việc toàn thời gian (32 giờ hoặc hơn mỗi tuần) đã liên tục giảm trong thập kỷ qua Thậm chí còn giảm với một biên độ rộng, số người thất nghiệp giảm khoảng 30 triệu đô la trong thập kỷ vừa qua Sự sụt giảm này trong thời gian một phần giải thích đầy đủ việc làm mờ nhạt sự tăng trưởng kinh tế Mỹ trong 10 năm qua Nhiều ngành kinh tế của Hoa Kỳ thu hẹp sản xuất

Tỷ lệ thất nghiệp tại Mỹ từ 2000-2010

Các báo cáo mới nhất từ Cục điều tra dân số về thu nhập, đói nghèo, và bảo hiểm y tế có đầy đủ các dữ liệu thú vị trong đó cho thấy rằng thu nhập hộ gia đình trung bình trong năm 2008 là 50.303 $, con số này đã đạt được trong năm 1998 Báo cáo cho thấy rằng cả số lượng và tỷ lệ người sống dưới mức nghèo đói đã tăng, từ 11,9% trong 1999 lên 13,2% trong năm 2009 Từ năm 1999 đến năm 2008 theo báo cáo điều tra dân số, dân số của Mỹ tăng 9%, nhưng dân số không có bảo hiểm của Mỹ đã tăng 19,5% Các thập kỷ qua là tồi tệ nhất cho nền kinh tế Mỹ trong thời hiện đại, một sự đảo ngược sắc nét từ một thời gian dài của sự thịnh vượng trước đó.

Tỷ lệ thất nghiệp tăng khiến ngành phải thu hẹp sản xuất.

Kết luận: Tóm lại tình tình kinh tế không mấy khả quan trong giai đoạn từ 2000-

2010 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến các doanh nghiệp của Mỹ Và ngành sản xuất máy móc thiết bị trong giai đoạn này cũng không phải là ngoại lệ, vì vậy các công ty trong ngành đã cắt giảm chi phí, thu hẹp sản xuất Điều này đem đến đe dọa cho ngành.

Tiến bộ trong công nghệ và năng suất cây trồng đã làm cho Hoa Kỳ trong sản xuất nông nghiệp hiệu quả nhất trên thế giới Hoa Kỳ sản xuất khoảng một nửa số bắp trên thế giới và 10 phần trăm của lúa mì của nó Nó cũng chiếm 20 phần trăm thịt lợn của thế giới, thịt bò, và thịt cừu Với tiến độ như sản lượng tăng và hiệu quả của nông nghiệp, giá cả thực phẩm cho người tiêu dùng Mỹ đã tăng ít hơn 20 năm qua Một trong những mục tiêu của ngành là cung cấp cho nông nghiệp những máy móc hiện đại với sự có sẵn tốt nhất, thân thiện môi trường, phòng chống xói mòn đất, và kiểm soát dịch hại.

MÔI TRƯỜNG NGÀNH 1 Định nghĩa ngành

Ngành sản xuất máy móc trang thiết bị nông nghiệp là một ngành công nghiệp bao gồm các cơ sở chủ yếu tham gia vào sản xuất các máy móc, thiết bị phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và cho các nông trại.

2 Mô tả ngành: a Sản phẩm

Dòng sản phẩm chính của ngành này bao gồm:

Máy móc thiết bị làm đất

Thiết bị ứng dụng hóa chất

Máy vắt sữa cho các trang trại

Máy sấy lúa và máy thổi

Thiết bị chăm sóc và các bộ phận dùng cho các máy móc nông nghiệp.

Mặc dù ngành công nghiệp máy móc nông nghiệp tuyên bố có vô số sản phẩm nhưng sản xuất máy kéo và máy kết hợp đã chiếm phần lớn các máy móc thiết bị nông nghiệp và thị trường trong nhiều năm Quy mô của nền kinh tế cần thiết phải sản xuất máy kéo và máy kết hợp đã giúp một số công ty lớn đa quốc gia thống trị thị trường thế giới Tuy nhiên, các sản phẩm chuyên biệt hơn liên quan đến ngành công nghiệp này cho phép nhiều công ty nhỏ hơn cạnh tranh và tăng lợi nhuận Ngành công nghiệp máy móc nông nghiệp phục vụ các trang trại lớn, vừa và nhỏ Các trang trại lớn đa số ở Hoa Kỳ, Canada, Australia, Brazil, Argentina, và một mức độ đang gia tăng ở châu Âu Tại Đức, Class KG cũng là nhà sản xuất toàn cầu về lĩnh vực này và có vị trí mạnh mẽ ở Mỹ và Châu Âu, các thị trường khác Những công ty này dẫn đầu ngành công nghiệp sản xuất thiết bị nông nghiệp trên khắp thế giới vì giá trị cao và các dòng sản phẩm hàng đầu, cũng như mở rộng dịch vụ mà họ cung cấp cho nông dân với quy mô lớn

Một loại sản phẩm hàng đầu khác của thiết bị nông nghiệp bao gồm: công nghệ thủy lợi, máy cắt, và thiết bị vắt sữa Jonh Deere và Toro Company đang dẫn đầu các nhà sản xuất tại Mỹ trong lĩnh vực này

Valmont Industries, Lindsay Corporation và Rain Bird Corporation đang dẫn đầu về sản xuất thiết bị thủy lợi

Trong khi Mỹ và Canada chiếm lĩnh thị trường toàn cầu trong việc sản xuất máy kéo công suất cao (100HP và ở trên), châu Âu và một vài quốc gia đang nổi lên chủ yếu là

Mỹ Latinh sản xuất máy kéo ở mức trung bình (40-100HP) Nhật Bản vẫn là nhà cung cấp chính của máy kéo ở phân khúc dưới 40 mã lực b Các công ty trong ngành

Theo thống kê năm 2006 có khoảng 1000 công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp tại Hoa Kỳ trong đó tập trung cao độ khoảng 50 công ty lớn nhất tạo ra nhiều hơn 80% của doanh thu Theo cục điều tra dân số của Hoa Kỳ ngành này đã sử dụng gần 53.000 lao động trong năm này Doanh số bán hàng của ngành này trị giá 19.800.000.000 USD. Trong những năm cuối thập niên 20, trên toàn thế giới có 3 công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực này bao gồm: Deere, CNH Global, AGCO Các hoạt động của những công ty này đòi hỏi lớn hơn, các máy đắt tiền hơn và do đó có nhiều vốn hơn Chi phí sản xuất cao cho các máy móc do đó hạn chế các công ty nhỏ tham gia vào các thị trường trên thế giới, mà phần lớn là các công ty lớn đa quốc gia có trụ sở chính tại Hoa Kỳ Nhu cầu về các thiết bị nông nghiệp là do thu nhập nông trại và dự đoán sản xuất cây trồng cho mùa tới và có thể khác nhau trong năm Lợi nhuận của các công ty, cá nhân phụ thuộc vào khối lượng sản phẩm bán ra, vì chi phí sản xuất phần nhiều là cố định Các công ty lớn có nền kinh tế lớn về quy mô, đặc biệt là trong sản xuất máy kéo và kết hợp Các công ty nhỏ có thể thành công bằng cách làm cho thiết bị chuyên dụng, đặc biệt là các file đính kèm máy kéo Ngành công nghiệp này đòi hỏi nhiều vốn và doanh thu hàng năm cho mỗi nhân viên là khoảng 400.000 USD. c Sự phát triển của ngành

Mặc dù gặp khó khăn trong đầu những năm 2000, các máy móc thiết bị nông nghiệp và công nghiệp đã tăng trở lại trong giữa của thập kỷ này Doanh số bán máy kéo hai bánh của Mỹ tăng 7 phần trăm từ năm 2003 đến 2004, và máy kéo bốn bánh tăng hơn

100 % Nhu cầu về máy kết hợp cũng tăng, với mức tăng khoảng 75 phần trăm doanh thu từ 2003 đến 2004, tiếp theo là tăng 18,1 % doanh thu từ quý I năm 2004 đến 2005, theo báo cáo trong Hiệp hội các nhà sản xuất thiết bị (AEM) Cả hai trang trại máy kết hợp và máy kéo có bánh xe tự động tăng đáng kể vào năm 2005 Hoa Kỳ xuất khẩu 405.100.000

$ các thiết bị trang trại đến Nam Mỹ trong năm 2004, tăng 43 % từ năm 2003, theo quy định của AEM Xuất khẩu sang Úc / Châu Đại Dương đạt $ 673,000,000, tăng lên 64 % Châu Âu đại diện cho khu vực thị trường lớn nhất cho nông cụ và máy móc trên toàn thế giới Hoa Kỳ đại diện cho các thị trường lớn nhất cho nông nghiệp và máy móc thực hiện trên toàn thế giới.

Trên cơ sở toàn cầu, tăng trưởng của doanh số bán hàng hiện nay đồng đô la của máy móc nông nghiệp, thiết bị đã gần như 6%/ năm trong thời gian 2000-2005 Mức tăng này nhanh hơn nhiều so với mức tăng trưởng 2,6% cho sản lượng nông nghiệp và tỷ lệ phần trăm dân số trong 1.2 để cùng kỳ.Tỷ lệ tương ứng cho 2005-2010 cho thấy một sự suy giảm nhẹ trong từng trường hợp: các thiết bị ở mức 4,8%, sản lượng nông nghiệp là

2,5%, và dân số ở 1,1% phần trăm Trong điều kiện tuyệt đối, nhu cầu toàn cầu đối với máy móc nông nghiệp đã chuyển từ 52,7 tỷ USD năm 2000 lên 70,2 $ trong tỷ USD năm

2005 và tăng lên đến 88,8 tỷ USD năm 2010.

Phát triển các khu vực chiếm phần lớn nhu cầu về máy móc nông nghiệp, nhưng ở các nước có nền công nghiệp lớn cho thấy sự tăng trưởng nhanh hơn nhiều Như vậy, thị phần toàn cầu của Trung Quốc mua hàng tại 10,7 phần trăm năm 2000 và 16,4 năm 2005 đạt 22% vào năm 2010

3 Tính hấp dẫn của ngành Để phân tích tính hấp dẫn của ngành chúng tôi đã sử dụng một số kỹ thuật sau:

3.1 Năm lực lượng cạnh tranh

Muốn cạnh tranh thành công trong phạm vi ngành nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? Và làm thế nào doanh nghiệp có thể chỗng đỡ sự cạnh tranh? Để trả lời được câu hỏi trên thì chúng ta cần phân tích năm lực lượng cạnh tranh đó là: a Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Các đối thủ tiềm tàng của ngành sản xuất máy móc nông nghiệp là những công ty chưa có thương hiệu trong ngành này nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành Các công ty này khi gia nhập ngành sẽ đem vào ngành một nguồn năng lực sản xuất mới và khát khao muốn chiếm được thị phần Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Kết quả làm cho doanh thu của các công ty trong ngành giảm xuống.

Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào rào cản nhập cuộc của ngành Trong ngành công nghiệp sản xuất thiết bị nông nghiệp có ba yếu tố rào cản nhập cuộc chính bao gồm:

- Lợi thế chi phí tuyệt đối:

PHÂN TÍCH BÊN TRONG I NHẬN DIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC 1 Chiến lược cấp công ty

Các lĩnh vực hoạt động của công ty

Công ty AGCO tập trung vào chiến lược đa dạng hóa có liên quan AGCO đã tạo ra các bộ phận chiến lược bằng cách hội nhập dọc xuôi chiều Từ lĩnh vực sản xuất máy móc thiết bị AGCO đã tiến hành dịch chuyển đến hoạt động phân phối trên toàn cầu, bên cạnh đó AGCO còn tiến hành dịch chuyển sang lĩnh vực sản xuất các thiết bị phụ tùng thay thế tại một số khu vực và AGCO cũng dịch chuyển sang lĩnh vực nghiên cứu và phát triển vào đầu những năm 1990 Năm 1996 AGCO đã dịch chuyển sang lĩnh vực tài chính và giáo dục Như vậy chiến lược đa dạng hóa của công ty AGCO là chiến lược đa dạng hóa có liên quan.

Các lĩnh vực hoạt động của AGCO có thể kể đến là: a Sản xuất máy móc, thiết bị nông nghiệp b Phân phối sản phẩm c Sản xuất các phụ tùng thay thế d Hỗ trợ kỹ thuật và nghiên cứu e Tài chính f Giáo dục

Chiến lược đang áp dụng

AGCO đã tạo ra các đơn vị chiến lược chủ yếu bằng hình thức mua lại AGCO thực hiện chiến lược mua lại dựa trên những kinh nghiệm, dựa trên nền tảng là sự vững mạnh về tài chính của công ty và dựa trên niềm tin vào khả năng sinh lợi của các công ty được mua lại.

 Động cơ của việc mua lại

- AGCO muốn mở rộng và tăng cường mạng lưới đại lý độc lập của mình, giới thiệu dòng sản phẩm máy kéo mới và các sản phẩm bổ sung ở các thị trường mới và mở rộng kinh doanh các bộ phận thay thế của AGCO để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Trong chiến lược mua lại của mình, AGCO xác định các lĩnh vực kinh doanh của công ty mà có thể làm giảm công suất dư thừa và loại bỏ sự chồng chéo trong hành chính, tiếp thị, bán hàng và chức năng sản xuất Từ năm 1991, AGCO đã hoàn thành việc thiết lập lại một số cơ cấu Trong đó AGCO đã di chuyển cơ sở sản xuất đến nhiều địa điểm hiệu quả hơn, đóng cửa các cơ sở sản xuất kém hiệu quả và giảm các chi phí hoạt động. Hơn nữa, AGCO đã đạt được những tiết kiệm đáng kể về chi phí và nâng cao hiệu quả bằng cách loại bỏ các thủ tục hành chính, bán hàng và chức năng tiếp thị, tăng công suất sử dụng tại các nhà máy sản xuất và lấy các sản phẩm kỹ thuật công nghệ cao làm nền tảng chung cho các sản phẩm.

- Thông qua chiến lược mua lại AGCO đã tăng sức mạnh đáng kể trên thị trường. Sức mạnh này được sinh ra từ sự lớn mạnh về quy mô của các doanh nghiệp AGCO đã thực hiện việc mua lại của mình theo hàng ngang Tức là công ty đã mua lại các công ty trong cùng ngành Điều này đem lại lợi thế rất lớn cho công ty trong việc giảm chi phí đầu tư vào cơ sở sản xuất, đầu tư máy móc.

- Việc mua lại các công ty dẫn đầu thị trường về máy móc đã giúp công ty hưởng lợi về tính kinh tế theo quy mô và sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng Nó cung cấp cho công ty khả năng thâm nhập thị trường trực tiếp từ các công ty trước đó AGCO đã có một mạng lưới phân phối rộng lớn trên toàn cầu.

- AGCO không chỉ thực hiện việc mua lại trong nước mà còn phần lớn là mua lại các công ty ở nước ngoài Đây là cách thức để công ty vượt qua rào cản nhập cuộc Việc mua lại xuyên quốc gia còn giúp công ty kiểm soát tốt hơn về các hoạt động quốc tế.

- Động cơ tiếp theo của công ty khi thực hiện chiến lược mua lại là nhằm tạo lập vị thế nhanh hơn và sinh lợi bằng cách tăng cường đa dạng hóa sản phẩm của mình Việc mua lại đã giúp cho AGCO tạo ra một dòng sản phẩm đa dạng, hoàn thiện Công ty đã sản xuất và bán một loạt các thiết bị nông nghiệp, bao gồm cả máy kéo, máy kết hợp, bình phun tự động, các công cụ chế biến cỏ,… và một dòng động cơ diesel.

 Một số hoạt động mua lại trong giai đoạn từ 2001 - 2010

Bản thân công ty AGCO cũng được hình thành bằng việc mua lại công ty của ban quản trị của tập đoàn Deutz Allis từ KHD, và bắt đầu sản xuất và phân phối nông cụ dưới thương hiệu Allis ® và GLEANER® vào năm 1990

Trong giai đoạn mà chúng tôi nghiên cứu từ 2000-2010 công ty đã thực hiện các vụ mua lại sau:

Năm 2000, AGCO hoàn thành việc mua công ty Hay and Forage Industries ở Hesston, Kansas, củng cố chiến lược quy hoạch của nó để đạt được hợp lý hoá sản xuất hiệu quả bằng cách hợp nhất các hoạt động chính ở Bắc Mỹ

Năm 2001, AGCO mua công ty Ag-Chem Equipment Co, Inc, một nhà sản xuất và phân phối các thiết bị chuyên dụng nặng cho các ứng dụng nông nghiệp và công nghiệp, đã đưa AGCO lên vị trí hàng đầu trong thị trường máy phun tự động

Năm 2002, AGCO mua lại các tài sản của công ty Caterpillar Inc một công ty kinh doanh thiết bị nông nghiệp, chủ yếu là thiết kế, lắp ráp và tiếp thị cho máy kéo hiệu Challenger Cuối năm 2002, AGCO mua lại tài sản của Công ty Sản xuất Sunflower Inc, một nhà sản xuất hàng đầu về máy gieo hạt giống, làm đất và đặc biệt thiết bị thu hoạch Năm 2004, AGCO mua lại các doanh nghiệp của ty Valtra từ Kone Group, tại Phần Lan, một công ty sản xuất máy kéo và động cơ toàn cầu với vị trí lãnh đạo thị trường trong khu vực Bắc Âu của Châu Âu và Mỹ Latinh Việc mua lại bao gồm SISU Diesel, nhà sản xuất động cơ diesel lớn.

Năm 2007, AGCO mua lại 50% công ty Laverda (kết hợp thu hoạch) từ Argo, trong đó bao gồm các thiết bị chế biến cỏ thương hiệu Gallagnani và fella-Werke AGCO cũng mua công ty Sfil, một nhà sản xuấ hàng đầu ở Nam Mỹ về máy thực hiện làm đất và gieo hạt.

Năm 2010, AGCO mua lại 50% cổ phần còn lại trong công ty Laverda SpA của tập đoàn Argo - Ý Thỏa thuận này bao gồm quyền sở hữu 100% công ty fella-Werke GmbH, một nhà sản xuất tại Đức bao gồm nhà máy sản xuất và máy móc của nó

AGCO mua lại công ty Sparex Holdings Ltd và công ty con của nó là Rubicon Partners Industries LLP Sparex là một công ty độc lập hàng đầu, nhà phân phối toàn cầu của các phụ kiện và phụ tùng thay thế máy kéo nông nghiệp

Như vậy, kể từ khi thành lập công ty AGCO vào tháng Sáu năm 1990, AGCO đã phát triển đáng kể thông qua một loạt hơn 20 vụ mua lại. b Chiến lược liên doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược quan trọng nhằm làm thay đổi vị thế kinh doanh của doanh nghiệp trong thế giới phẳng khi sự thay đổi của môi trường toàn cầu đang ngày càng thay đổi nhanh chóng (nhân khẩu học, tính phổ biến của công nghệ hay sự gia tăng của các quy định ) Mục tiêu của AGCO là trở thành tập đoàn được biết đến trên toàn cầu và là đối tác đáng tin cậy của khách hàng.Chiến lược toàn cầu hóa của AGCO là tập trung vào mở rộng cơ sở khách hàng của mình trên toàn Thế giới nhằm gia tăng thị phần và giảm phụ thuộc vào các khách hàng lớn Công ty đang phát triển thành công các đối tác chiến lược toàn cầu 2000, tận dụng công nghệ, kinh nghiệm quản lí, R&D, khả năng cung cấp dịch vụ tư vấn và các giải pháp cụ thể cho ngành công nghiệp sản xuất máy nông nghiệp AGCO cũng tìm kiếm cách thức để tạo dựng thương hiệu riêng thông qua xây dựng chiến lược đa thương hiệu toàn cầu mạnh mẽ và độc đáo.

2.1 Quy mô của công ty trên toàn cầu

AGCO phân phối sản phẩm của mình thông qua mạng lưới phân phối với 3000 đại lý tại hơn 140 quốc gia.

AGCO phân phối các sản phẩm chủ yếu thông qua mạng lưới đại lý và nhà phân phối độc lập Các đại lý của AGCO có trách nhiệm bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng về máy móc, thiết bị bổ sung và sử dụng các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ của trang thiết bị. Doanh số bán hàng của AGCO không phụ thuộc vào bất kỳ nhà phân phối, đại lý hoặc một nhóm người kinh doanh cụ thể Dưới đây là các thị trường hoạt động chủ yếu của công ty AGCO.

AGCO tiếp thị và phân phối cho các trang trại, máy móc, thiết bị và phụ tùng thay thế cho nông dân ở châu Âu thị trường thông qua mạng lưới khoảng 1.100 đại lý và các nhà phân phối độc lập Tại một số thị trường nhất định, AGCO cũng bán máy kéo Valtra và các bộ phận trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Trong một số trường hợp, các đại lý có thể hoạt động cạnh tranh hoặc bổ sung các sản phẩm từ nhà sản xuất khác

AGCO tiếp thị và phân phối cho các trang trại tại Bắc Mỹ các sản phẩm máy móc, thiết bị và phụ tùng thay thế cho nông dân thông qua mạng lưới đại lý khoảng 950 đại lý độc lập, mỗi đại lý sẽ đại diện cho một hoặc một số thương hiệu của công ty Các đại lý cũng có thể bán cạnh tranh và bán các dòng sản phẩm không tương tự

AGCO tiếp thị và phân phối cho các trang trại những máy móc, thiết bị và phụ tùng thay thế cho nông dân ở Nam Mỹ thông qua nhiều mạng lưới khác nhau Tại Brazil và Argentina, AGCO phân phối sản phẩm trực tiếp cho khoảng 325 người kinh doanh độc lập Tại Brazil, nói chung các đại lý thường bán độc quyền cho một trong những nhà sản xuất Ngoài Brazil và Argentina, AGCO còn bán sản phẩm của mình ở Nam Mỹ thông qua các nhà phân phối độc lập

Các khu vực còn lại trên thế giới

Bên cạnh châu Âu, Bắc Mỹ và Nam Mỹ, AGCO hoạt động tại các khu vực còn lại chủ yếu thông qua mạng lưới khoảng 275 đại lý và nhà phân phối độc lập Cũng như một số liên doanh và một số công ty con được cấp phép tiếp thị và bán các sản phẩm của công ty Dịch vụ chăm sóc khách hàng được cung cấp hỗ trợ tại khoảng 85 quốc gia ở châuPhi, Trung Đông, Australia và châu Á Những sắp xếp cho phép công ty hưởng được lợi ích từ thị trường nội địa để thiết lập vị trí mạnh mẽ trên thị trường với giới hạn đầu tư

2.2 Lý do công ty phải dịch chuyển toàn cầu

- Nhu cầu về máy móc nông nghiệp của nông dân trên toàn thế giới ngày càng tăng, đây là cơ hội cho công ty Vì vậy AGCO đã dịch chuyển toàn cầu nhằm chiếm lấy thị phần.

- Công ty muốn tận dụng hết khả năng và nguồn lực của mình.

- Tăng doanh thu từ việc đem đến cho thị trường mới những sản phẩm khác biệt.

- Gia tăng qui mô nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

2.3 Thách thức trong việc dịch chuyển toàn cầu a Sức ép giảm chi phí cao

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công ty sản xuất máy móc thiết bị nông nghiệp, riêng tại Mỹ đã có hơn 1100 công ty Cạnh tranh trong ngành đang rất gay gắt Nhu cầu về máy móc nông nghiệp thì hầu như là giống nhau ở mọi quốc gia và năng lực thương lượng của người mua lớn Vì vậy đang phải chịu sức ép giảm chi phí khá cao. b Sức ép từ địa phương

Mặc dù khi thâm nhập vào thị trường các nước AGCO phải chịu sức ép từ chính phủ tại các nước sở tại như rào cản thuế quan, các quy định của pháp luật và AGCO cũng chịu sức ép từ cơ sở hạ tầng của mỗi nước Tuy nhiên sức ép từ địa phương đối với công ty không cao lắm khi thị hiếu và sở thích của khách hàng về máy móc nông nghiệp là tương đối giống nhau Những khác biệt về kênh phân phối của công ty là không cao.

Báo cáo tổng hợp - Nhóm AGCO 45

Chiến lược đa nội địa

Thấp Sức ép đáp ứng địa phương Cao

Như vậy công ty AGCO chịu sức ép giảm chi phí cao và sức ép đáp ứng địa phương thấp như vậy thì áp dụng chiến lược toàn cầu là phù hợp nhất Chiến lược này giúp công ty tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích từ việc giảm chi phí do hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí Thực chất công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

 Chiến lược đang áp dụng

AGCO đang theo đuổi chiến lược phát triển của nó trên toàn cầu bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận khu vực hoá Ở Bắc Mỹ thị trường tiêu thụ lớn thứ ba châu lục, công ty đã tổ chức lại doanh số bán hàng và nỗ lực tiếp thị của mình để giải quyết các phân đoạn công nghiệp quy định, mà kết với chiến lược thương hiệu chính của công ty. Các chiến lược tăng trưởng toàn cầu bao gồm mở rộng hơn nữa vào thị trường Trung Đông đang nổi lên và thị trường châu Âu, Viễn Đông và Trung Quốc Tại nam Mỹ, châu lục lớn thứ tưsẽ được thiết lập vị trí thị trường của họ, tận dụng tại Brazil và Argentina vào mở rộng thị trường mục tiêu trong cả phần còn lại của khu vực

Chiến lược mới này sẽ thúc đẩy phát triển trên các mặt chính trong kinh doanh của Công ty và sẽ phát triển giá trị của nó cho khách hàng và cổ đông Các sáng kiến chiến lược được đề cập bằng cách sử dụng các khối xây dựng tạo ra giá trị, sức mạnh, hiệu quả và đơn giản.

AGCO dự định sẽ tăng cường vị thế thị trường toàn cầu của mình bằng cách tập trung vào thương hiệu cốt lõi của nó, chất lượng mạng lưới đại lý của mình và bằng cách tăng cường các chương trình hỗ trợ dịch vụ Công ty sẽ củng cố lợi thế công nghệ của mình trong phân khúc nông nghiệp cao cấp, và sẽ tiếp tục lãnh đạo thành lập chi phí của mình trong phân khúc, thấp hơn thị trường có lối sống công nghệ cao Ngoài ra, công ty sẽ tăng cường dòng sản phẩm của mình thông qua một đề nghị cạnh tranh toàn cầu.

Trong lĩnh vực hoạt động của mình, AGCO đã xác định, triển khai và là thực hiện cải tiến thông qua các chương trình mục tiêu hài hòa các quy trình trước và dịch vụ sau bán hàng, tối ưu hóa sản xuất toàn cầu và tìm nguồn cung ứng và giảm thời gian để thị trường hoạt động với hiệu quả cao hơn.

2.4 Cách thức thâm nhập thị trường toàn cầu a Cấp phép kinh doanh

Ngoài việc liên doanh như đã trình bày ở phần chiến lược cấp công ty thì việc cấp phép kinh doanh cũng cung cấp một số kênh phân phối tại một số thị trường cho các sản phẩm của AGCO làm cho chi phí sản xuất thấp trong một số thường hiệu như Massey Ferguson và Valtra Hiệp hội là những đơn vị mà trong đó AGCO có quyền sở hữu, đáng chú ý nhất là Ấn Độ Hiệp hội được cấp phép là các đơn vị mà trong đó AGCO không có quyền sở hữu trực tiếp, đáng chú ý nhất ở Pakistan Các liên kết hoặc các đơn vị được giấy phép thường được độc quyền sản xuất và bán các sản phẩm thương hiệu Massey Ferguson, Valtra ở nước mình nhưng không thể bán những sản phẩm này khác quốc gia khác

Chiến lược chức năng

Mục đích của chiến lược chức năng của công ty đang hướng tới tạo dựng lợi thế cạch tranh so với các đối thủ trong ngành Các chức năng tạo giá trị:

3.1 Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo)

Bản báo cáo sứ mệnh của AGCO là “Tăng trưởng lợi nhuận thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm tốt và tinh thần trách nhiệm cao hơn.” Thông qua sứ mệnh này ta thấy AGCO đã đặt khách hàng lên hàng đầu và đây cũng là cách để gởi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên về sự tập trung mong muốn.

AGCO tạo ra giải pháp tuyệt vời cho khách hàng của họ bằng cách lắng nghe những nhu cầu của họ và còn vượt quá sự mong đợi của khách hàng.

3.2 Chức năng sản xuất Để đáp ứng khách hàng vượt trội tại một một số nước AGCO đã cho tiến hành lắp đặt các dây chuyền tự động và mỗi nơi sẽ chịu trách nhiệm chỉ sản xuất hay lắp ráp một giai đoạn cụ thể Các cơ sở sản xuất được đặt tại nhiều nơi nhằm đạt được sự đáp ứng khách hàng nhanh nhất có thể.

AGCO tiếp tục tăng cường các hướng giải pháp như là một biện pháp phát triển và nâng cao việc kinh doanh của công ty Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, AGCO tập trung vào xu hướng mới nổi, các công nghệ mới, các ngành công nghiệp cụ thể và các vấn đề kinh doanh phổ biến mà đối đầu với các khách hàng của công ty Trong những năm gần đây, công ty đã cung cấp thêm dịch vụ mới như là tư vấn, quản lý quy trình kinh doanh, tích hợp hệ thống và quản lý cơ sở hạ tầng ngoài những dịch vụ đã có từ trước đến nay

AGCO đã sử dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm (PQMS) Hệ thống này tạo sự khác biệt bằng cách tích hợp các thành phần chính của các quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm thành một hệ thống logic và hỗ trợ cho nhau PQMS gồm bốn thành phần liên kết với nhau bao gồm : quản lý quá trình thử nghiệm sản phẩm, quản lý sản phẩm, quản lý khách hàng và quản lý báo cáo cuốicùng Các công việc này hỗ trợ cùng nhau, có thể tùy chỉnh để phù hợp với nhucầu, đảm bảo quy trình tự động theo dõi quan trình đảm bảo chất lượng cho sản phẩm từ đầu đến cuối.

Nhóm Giải pháp Công nghệ tiên tiến của AGCO kết hợp tất cả các công nghệ canh tác chính xác phát triển, sản xuất, phân phối và hỗ trợ bởi AGCO Tổng công ty và các công ty con trên khắp thế giới.

Sự kết hợp của những công nghệ này vào một nhóm cung cấp sức mạnh tổng hợp trên tất cả các khía cạnh của sự phát triển và dịch vụ của công ty cho người tiêu dùng cuối cùng, để đảm bảo rằng công ty cung cấp một giải pháp chính xác hoàn tất cho nông dân và các chuyên gia nông học trong 3 lĩnh vực chính của máy điều khiển, máy quản lý, canh tác chính xác.

Nhóm này cung cấp các giải pháp cụ thể để chỉ đạo vệ tinh, thu thập dữ liệu và quản lý, năng suất lập bản đồ, cũng như các giải pháp toàn diện cho canh tác Sử dụng những sản phẩm công nghệ tốt hơn khách hàng của công ty có thể kiểm soát thiết bị, quản lý các ứng dụng phân bón và sản phẩm bảo vệ cây trồng và tiến hành phân tích nông học để nhận được nhiều nhất từ đất đai của họ.

3.3 Chức năng nguồn nhân lực

Một sự nghiệp tại AGCO là cơ hội để tham gia vào một trong những nhà sản xuất lớn nhất thế giới về các thiết bị nông nghiệp Sự hài lòng và động cơ nhân viên là một phần của chiến lược kinh doanh của AGCO và công ty liên tục cố gắng để trở thành nhà tuyển dụng ưa thích trong ngành công nghiệp của họ.

AGCO luôn tích cực đầu tư vào con người của công ty.

Với hơn 14.000 nhân viên trên toàn thế giới, AGCO phát triển nguồn nhân lực ở các cấp là các chương trình được thiết kế để thu hút, tuyển dụng và giữ chân người tài năng.

Là một doanh nghiệp dựa trên tri thức kỹ thuật, mục đích của AGCO nhằm để duy trì một nền văn hóa hiệu suất cao bằng cách cung cấp cho nhân viên của công ty với những cơ hội phát triển cá nhân và chuyên nghiệp Tổ chức của chúng tôi hỗ trợ một chiến lược toàn cầu của quản lý ma trận và làm việc theo nhóm để tận dụng thành công giữa các khu vực và thương hiệu. Để vận động và hỗ trợ chiến lược của chúng tôi và để tối đa hóa các kỹ năng và năng lực của nhân viên, công ty có một hệ thống kiến thức quản lý tốt được thành lập Các cơ sở kiến thức AGCO là chương trình đào tạo ngày càng mở rộng với mô hình phát triển cho nhân viên của công ty và mạng lưới của người kinh doanh độc lập.

AGCO dành riêng cho việc duy trì các tiêu chuẩn cao nhất của đạo đức và quản trị doanh nghiệp có trách nhiệm “Chúng tôi rất tự hào về sự toàn vẹn của nhân viên, quản lý của chúng tôi, cán bộ và Ban Giám đốc Từ khi thành lập của chúng tôi Chúng tôi đã thực hiện các biện pháp bổ sung để đảm bảo việc công bố đầy đủ các hoạt động, chính sách của chúng tôi và thực hành kế toán, Hội đồng quản trị của chúng tôi là đa dạng và độc lập và các tiêu chuẩn cao hiệu suất của chúng đã được cụ trong việc hướng dẫn phát triển của chúng tôi và thực tiễn kinh doanh.” Để phát triển và phát huy tài năng toàn cầu của AGCO, AGCO thành lập Trường Đại học Mục đích của Đại học AGCO là tạo ra một ống dẫn cấu trúc để cung cấp cho người dân của họ với các kỹ năng, giáo dục và phát triển tiếp tục Sáng kiến giáo dục nhân viên cung cấp nguồn lực đào tạo để tăng cường kỹ năng trong quản lý và lãnh đạo thông qua các lớp học Đại học và các khóa học e-learning Đại học là cả một sự đầu tư vào nhân viên của AGCO và công ty của AGCO

AGCO đầu tư rất nhiều cho R&D với mong muốn nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng hơn Việc cắt giảm các chi tiết cấu tạo nên sản phẩm sẽ giúp công ty giảm đáng kể thời gian lắp ráp dẫn đến làm năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.

Cụ thể AGCO đã đầu tư trị giá hơn 7.000.000 € (khoảng 9 triệu USD) được thực hiện cho các sản phẩm thương hiệu Valtra tại Suolahti Các khoản đầu tư bao gồm 4.000 mét vuông mới Trung tâm Kỹ thuật và các trung tâm gia công sản xuất.

Chiến lược đơn vị kinh doanh

4.1 Nguyên tắc phân chia các đơn vị kinh doanh chiến lược

Tổng công ty có rất nhiều đoạn thị trường và sức mạnh phân phối toàn cầu đó là câu trả lời cho việc phân chia SBU theo quy mô thị trường.Các SBU có khả năng liên kết với nhau tạo này một mạng lưới chuyển giao chuyên nghiệp trên toàn cầu Hiện nay AGCO 4 SBU chính:

1 Châu Âu, Châu Phi, Trung Đông

4.2 Nhận diện các vấn đề a Nhu cầu

Thị trường toàn cầu đối với máy móc nông nghiệp được dự báo sẽ tăng mạnh trong những năm tới Tuy nhiên AGCO đang phải cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ lớn trong ngành như Deere, CHN Global,… Tất cả các đại gia này đang bành trướng thế lực ra toàn cầu Để có thể gia tăng sức mạnh của mình trên thị trường AGCO đã mua lại một số công ty lớn trong ngành tại khắp nơi trên thế giới Đây cũng là lý do tại sao AGCO đang khẩn trương củng cố sức mạnh của các SBU bên ngoài trụ sở chính của công ty. b Thị trường mục tiêu

AGCO hướng đến việc phục vụ khách hàng trên toàn cầu và đa số là các tập đoàn lớn nhằm tận dụng nguồn lực và khả năng làm tăng trưởng lợi nhuận cho công ty.

4.3 Giải pháp và cách thức tạo sự khác biệt

Tất cả các SBU đều cung cấp các giải pháp tư vấn, giải pháp kinh doanh,dịch vụ quản lý cơ sở hạ tầng, dịch vụ thiết kế sản phẩm và các dịch vụ tích hợp hệ thống Tuy nhiên, một số SBU sẽ tập trung vào một số sản phẩm và dịch vụ chính. a Tại Châu Âu, Châu Phi, Trung Đông

Hoạt động sản xuất máy kéo của AGCO ở châu Âu được đặt tại Suolahti, Phần Lan;Beauvais, Pháp; và Marktoberdorf, Đức Các cơ sở Suolahti sản xuất máy kéo 75-220 mã lực dưới thương hiệu Valtra và thương hiệu Massey Ferguson Các cơ sở sản xuất tạiBeauvais sản xuất chủ yếu là thị trường máy kéo 80-370 mã lực với thương hiệuFerguson Massey, Challenger và thương hiệu Valtra Các cơ sở sản xuất tạiMarktoberdorf sản xuất máy kéo 70-390 mã lực dưới thương hiệu Fendt AGCO cũng lắp ráp máy kéo cho hiệu Fendt của AGCO tại Baumenheim, Đức AGCO có một cơ sở sản xuất động cơ diesel tại Linnavuori, Phần Lan Đầu tư của AGCO chiếm 50% trong Laverda, một liên doanh điều hành chung giữa công ty và tập đoàn Argo Ý, nằm ở Breganze, Ý và các nhà sản xuất thiết bị thu hoạch

Ngoài Laverda sản xuất máy kết hợp thu hoạch, nhà máy sản xuất Breganze cũng sản xuất máy kết hợp thu hoạch cho Massey Ferguson, AGCO Fendt và thương hiệu Challenger AGCO cũng có một liên doanh với Claas Tractor SAS để sản xuất lắp ráp máy kéo đường truyền lực cho cơ sở sản xuất của AGCO ở Beauvais.

Tại Đông Âu công ty đã nhìn thấy cơ hội tăng trường chủ yếu là Nga, Ukraine và Kazakhstan đang ngày càng chuyển sang phong cách phương Tây trong việc thực hành sử dụng máy móc thiết bị hiện đại Với Nga là một thị trường quan trọng vì cần phải thay thế các thiết bị lạc hậu với các công nghệ hiện đại Các nước này có số lượng lớn đất nông nghiệp và AGCO thấy nhu cầu đáng kể cho công nghệ nông nghiệp một nhu cầu có thể được đáp ứng khi thị trường tín dụng hồi phục.

Châu Phi là một thị trường phát triển cho các thiết bị nông nghiệp mà thường bị bỏ qua Dân số tăng nhanh và thiếu cơ khí ở các vùng phát triển như Châu Phi đây cũng là cơ hội cho AGCO lấp đầy khoảng trống với các sản phẩm của mình vào thị trường này. AGCO là một trong những nhà cung cấp chính thiết bị nông nghiệp ở Châu Phi và có các cơ sở đào tào cho nông dân ở các quốc gia khác nhau. b Bắc Mỹ

Hoạt động sản xuất ở Bắc Mỹ của AGCO được đặt tại Beloit, Kansas; Hesston, Kansas; Jackson, Minnesota, và Queretaro, Mexico, và sản xuất sản phẩm cho một phần lớn các thương hiệu của AGCO ở Bắc Mỹ cũng như cho xuất khẩu bên ngoài Bắc Mỹ. Các cơ sở tại Beloit sản xuất máy móc canh tác và thiết bị gieo trồng hạt giống.

Các cơ sở này cũng sản xuất máy xử lý cỏ Hesston và máy thức ăn gia súc, thiết bị, máy kết hợp và máy trồng rừng Các cơ sở Jackson sản xuất máy kéo 270-585 mã lực và máy kéo theo dõi có bốn ổ bánh khớp nối, và bình xịt Tại Queretaro, AGCO lắp ráp máy kéo để phân phối tại thị trường Mexico Ngoài ra, AGCO cũng có ba cơ sở hoạt động lắp ráp máy kéo ánh sáng trên khắp nước Mỹ để lắp ráp giai đoạn cuối cùng cho việc nhập khẩu máy kéo được bán tại thị trường Bắc Mỹ.

Tại Bắc Mỹ, Canada là một trong những nước sử dụng chuyên sâu các thiết bị nông nghiệp và AGCO là công ty được lựa chọn nhiều bởi các dòng sản phẩm tinh vi và nhiều công ty con ở nước ngoài.

Trong bước đầu tiên, AGCO sẽ chuyển giao mã lực cao, máy kéo có bánh xe lắp ráp máy kéo được bán tại Bắc Mỹ từ các nhà máy sản xuất máy kéo của nó trong Beauvais,Pháp để hoạt động AGCO ở Jackson, bang Minnesota Việc mở rộng sản xuất máy kéo công suất cao sẽ bao gồm một phần mở rộng của các dây chuyền lắp ráp và đầu tư hệ thống xử lý vật liệu tiên tiến có hiệu quả cung cấp phụ tùng và vật chất cho các dây chuyền lắp ráp Ngoài ra, AGCO sẽ xây dựng một nhà nước của các trung tâm du nghệ thuật ở Jackson đáng kể nâng cao kinh nghiệm cho khách hàng và đại lý của công ty AGCO đã có những tiến bộ đáng kể trong việc cải thiện kết quả điều hành Bắc Mỹ của nó, chủ yếu là do sản phẩm mới, năng suất nhà máy sản xuất và hậu cần sáng kiến tiết kiệm Việc sản xuất máy kéo công suất cây trồng cao hàng ở Jackson sẽ cho phép công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường và nhu cầu của khách hàng. c Nam Mỹ

Hoạt động sản xuất ở Nam Mỹ của AGCO được đặt tại Brazil Tại Canoas, Rio Grande do Sul, Brazil, AGCO sản xuất và lắp ráp máy kéo, dao động từ 50-220 mã lực, và máy xúc công nghiệp Các máy kéo được bán chủ yếu dưới tên thương hiệu Massey Ferguson Tại Mogi das Cruzes, Brazil, AGCO sản xuất và lắp ráp máy kéo, dao động 50-210 mã lực, thị trường chủ yếu dưới tên Valtra và thương hiệu Challenger AGCO cũng sản xuất động cơ diesel tại các cơ sở Mogi das Cruzes AGCO sản xuất thị trường máy kết hợp dưới tên Ferguson Massey, Valtra và thương hiệu Challenger tại Santa Rosa, Rio Grande do Sul, Brazil Tại Ibirubá, Rio Grande do Sul, Brazil, AGCO sản xuất và phân phối một dòng nông cụ, bao gồm cả máy khoan, trồng, máy tưới ngô và máy khuân vác.

Deere & Co ( DE ) là cắt giảm giá thành của nó trên máy kéo nông trại ở Nam Mỹ như một phần của một chiến lược cạnh tranh với Agco Corp.

Trong khi cuộc chiến giá cả giữa các nhà sản xuất thiết bị sẽ cung cấp cho nông dân với chi phí thấp cho máy kéo và kết hợp thu hoạch, lợi nhuận cho nhà sản xuất máy móc sẽ bị chiến tranh và một mức giá có khả năng gây bất ổn cho ngành công nghiệp

Deere là một nhà lãnh đạo thế giới về doanh số bán máy móc, là nhắm mục tiêu thị trường nước ngoài đối với tăng trưởng doanh số bán hàng bổ sung Nhưng AGCO vẫn rất lạc quan ở thị trường Nam Mỹ vì AGCO có những thương hiệu tốt hơn và chiến lược phân phối mạnh hơn đối thủ cạnh tranh. d Châu Á, Thái Bình Dương

TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty AGCO bao gồm có 5 cấp và 9 bộ phận Công ty tổ chức cơ cấu quản lý theo mô nình ma trận Cơ cấu này giúp công ty cải thiện việc tập trung điều hành và kiểm soát các thủ tục và để xác định các ứng cử viên kế nhiệm Cách tiếp cận này được áp dụng để kiểm soát hoạt động bán hàng, sản xuất, và kỹ thuật công nghệ của các thương hiệu, và trách nhiệm giám sát các bộ phận chức năng trên cơ sở trên toàn thế giới.Hệ thông quản lý kép sẽ cung cấp tăng sự tập trung vào một thương hiệu được đưa ra trên một thị trường khu vực cụ thể, trong khi quản lý chức năng cung cấp chuyên môn và sự phối hợp cụ thể như sản xuất, kỹ thuật, quản lý vật tư, phát triển sản phẩm, bán hàng và tiếp thị, tài chính trên cơ sở toàn cầu.

Tổ chức này cung cấp cụ thể hơn về quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận để nâng cao quy trình kiểm soát, phát triển thị trường thương hiệu và hợp tác trong việc phối hợp các tài sản khác nhau trên toàn thế giới của công ty.

Những nguyên tắc quản trị doanh nghiệp, được thông qua bởi Hội đồng quản trị của Công ty, cùng với Điều lệ của Ủy ban Kiểm toán, Ban Bồi thường, Ban Quản trị, và các kế hoạch của ban Hội đồng, cung cấp một khuôn khổ cho công tác quản trị của Tổng công ty AGCO Hội đồng sẽ xem xét những nguyên tắc này và các khía cạnh khác của ban quản trị AGCO hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu như Hội đồng quản trị xét thấy cần thiết hoặc thích hợp.

Hội đồng quản trị của Công ty được bầu ra và chịu trách nhiệm trước cổ đông Công việc kinh doanh của AGCO được thực hiện bởi các nhân viên, quản lý và cán bộ dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành (CEO) và giám sát của Hội đồng, để nâng cao giá trị lâu dài của Công ty cho cổ đông Hội đồng quản trị giám sát việc thực hiện của các giám đốc điều hành và quản lý cấp cao để đảm bảo rằng các lợi ích lâu dài của các cổ đông đang được phục vụ.

Mô hình nói trên bao gồm các luật của nguyên tắc đạo đức, trong đó xác định một tập hợp các nguyên tắc và giá trị được thành lập từ văn hóa doanh nghiệp, trong đó AGCO xác định và đòi hỏi Giám đốc, kiểm toán viên theo luật định, nhân viên, cộng tác viên, chuyên gia tư vấn, nhà cung cấp và khách hàng phải tuân theo. Để đánh giá việc thực hiện có hiệu quả và chính xác mô hình AGCO, Hội đồng quản trị chỉ định một cơ chế kiểm soát, trong đó bao gồm Thủ trưởng nhóm pháp lý và Kiểm toán nội bộ Cơ quan giám sát thường xuyên báo cáo Hội đồng quản trị liên quan đến hoạt động của mình và nhận được thông báo và khuyến nghị từ nhân viên.

Hội đồng Kiểm toán viên giám sát việc tuân thủ theo luật định pháp luật và các bài viết của hiệp hội, liên quan đến việc tuân thủ với các nguyên tắc của quản lý cụ thể Các thành viên của Hội đồng Kiểm toán viên theo luật định bổ nhiệm trong một thời hạn là ba năm và có thể được bổ nhiệm lại Cơ cấu quản trị của các công ty con hoạt động chính được nhân đôi trên là của AGCO, có tính đến địa phương pháp luật đối với các thực thể nước ngoài.

Theo quy định của pháp luật áp dụng trách nhiệm doanh nghiệp, AGCO cung cấp một mô hình tổ chức bao gồm các quy tắc và thủ tục cho công tác xử phạt vi phạm trong tổ chức của mình Mô hình tổ chức bao gồm quyền chỉ định của cơ quan giám sát và một quy tắc đạo đức, phác thảo các tiêu chuẩn chung về hành vi để cho tất cả các nhà điều hành làm việc trong nhóm phải tuân thủ AGCO đã đưa ra những cơ hội do pháp luật để thực hiện mọi hoạt động có thể là đảm bảo hoạt động hiệu quả của nó Các chiến lược được thực hiện dựa trên nguyên tắc đạo đức mà công ty đã đưa ra.

3 Văn hóa tổ chức của công ty AGCO

Kimann, Saxton và Serpa nói rằng: “Nền văn hóa công ty được xác định như là chìa khóa, sự tin tưởng, hiểu biết và sự chia sẻ những thành viên công ty”

Là một nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp toàn cầu AGCO có hơn 14000 nhân viên và hơn 2700 đại lý trên toàn thế giới Là một doanh nghiệp dựa trên tri thức kỹ thuật với mục đích để duy trì một nền văn hóa hiệu suất cao bằng cách cung cấp cho nhân viên cơ hội phát triển kĩ năng và trình độ chuyên môn Với những giá trị của AGCO tạo ra luôn luôn là một kim chỉ nan hướng mọi người trong công ty thực hiện như trong việc tập trung vào khách hàng lắng nghe nhu cầu của họ Hơn hết việc AGCO tham gia vào lĩnh vực giáo dục thể hiện việc họ đặt nhân viên của mình lên hàng đầu trong việc đào tạo ra những con người giỏi chuyên môn nghề nghiệp AGCO đặt ra các tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh đó là quan tâm đến môi trường tự nhiên bảo vệ môi trường nâng cao nhận thức về môi trường và tiêu chuẩn này được sự tán thành của các nhân viên trong công ty

Là một nhân viên của AGCO thì họ phải có những cam kết về trách nhiệm của mình như đối xử với nhân viên khác lịch sự, không phân biệt màu da, khi phát hiện ra những sai lầm thì phải báo cáo lên quản lý cấp cao mà không sợ bị trả thù hay bất kì một lo sợ nào AGCO quản lý ma trận và làm việc theo nhóm để tận dụng thành công giữa các khu vực và thương hiệu.

THÀNH TỰU 1 Thị trường

- AGCO đã đạt được sự tăng trưởng đáng kể về thị phần cũng như doanh thu Tính đến ngày 31/12/2010 doanh số bán hàng của AGCO đạt gần 6,9 tỷ USD.

- Phạm vi hoạt động trải dài trên 140 quốc gia với mạng lưới phân phối hơn 3000 đại lý.

- Nền tảng thị trường: Châu Âu là thị trường chính, doanh số bán hàng tại Châu Âu chiếm 47% trong năm 2010 và tiếp theo là Nam Mỹ chiếm 25%, Bắc Mỹ chiếm 22% và các khu vực còn lại chiếm 6%.

- Vị thế: Hiện tại AGCO đang ở vị trí thứ 3 trong ngành sản xuất máy móc thiết bị trên toàn cầu.

- Thương hiệu: Với nhiều thương hiệu có tên tuổi đáng tin cậy trong các thiết bị nông nghiệp kinh doanh Massey Ferguson với hơn 160 năm của sự đổi mới và kinh nghiệm là thương hiệu máy kéo được bán rộng rãi nhất trên thế giới Fendt có trụ sở tại Đức là một nhà lãnh đạo thị trường ở Châu Âu với một danh tiếng về công nghệ cao và kỹ thuật hiện đại Valtra có trụ sở tại Phần Lan đã đạt được vị trí thống lĩnh thị trường trong khu vực Bắc Âu với các giải pháp sáng tạo và dịch vụ khách hàng vượt trội.

- Sản phẩm: AGCO nỗi tiếng với các dòng sản phẩm cải tiến với giải pháp công nghệ cao nhằm phục vụ tốt nhất cho nông dân trên toàn thế giới.

* Cấu trúc thu nhập theo khu vực địa lý (ĐVT: %)

C.Âu, C.Phi, Trung Đông Nam Mỹ

Nhận xét: AGCO phụ thuộc phần lớn vào thu nhập từ châu Âu và Bắc Mỹ, đây là 2 nền tảng khách hàng lớn cho công ty

* Cấu trúc nguồn vốn (ĐVT:%)

Tổng NV 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 cấu trúc nguồn vốn 2001-2010

Trong cấu trúc nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm phần lớn nên khi biến động kinh tế xảy ra thì rủi ro kinh doanh rất cao và công ty phải chịu những khoản chi phí lãi cao cao, cụ thể trong năm 2002, 2006, 2009 khi khủng hoảng nông nghiệp xảy ra công ty đã phải bán bớt một số cơ sở, cắt giảm lao động nhằm giảm chi phí cho công ty Tuy nhiên mức nợ phải trả đang có xu hướng giảm và nguồn vốn chủ sở hữu đang có xu hướng tăng lên cho thấy tình hình của công ty đã khả quan hơn.

* Cấu trúc tài sản (ĐVT:%)

CKTĐ 1.33 1.45 5.18 7.59 5.72 3.11 2.42 10.34 12.89 13.24 Các khoản phải thu 21.72 21.16 19.51 19.15 16.99 16.45 16 16.46 14.45 16.71 Hàng tồn kho 25.72 30.18 28.32 24.88 27.53 25.88 23.68 28.05 23.45 22.69 TSNH khác 5.61 28.48 25.82 23.5 20.77 6.66 9.73 5.8 4.29 4.77

Tổng TS 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 cấu trúc tài sản 2001-2010

Tài sản ngắn hạn được chú trọng đầu tư, trong đó hàng tồn kho chiếm phần lớn cho thấy khả năng quản trị vật liệu của công ty khá tốt Tuy nhiên tiền và các khoản tương đương chiếm rất ít cho thấy khả năng thanh khoản của công ty còn yếu, khả năng quay vòng vốn chậm nên khó khăn trong việc đầu tư vào các hoạt động kinh doanh mới Tuy nhiên, việc giữ nhiều tài sản ngắn hạn dẫn đến tỷ suất sinh lợi thấp hơn so với tài sản dài hạn.

 Cấu trúc chi phí (ĐVT:%)

Tiêu chí 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu thuần 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Giá vốn hàng bán 82.9 81.8 82.4 81.9 82.9 82.9 82.6 81.9 83.6 81.8 Tổng lợi nhuận 17.1 18.2 17.6 18.1 17.1 17.1 17.4 18.1 16.4 18.2

CP tái cơ cấu và ko t.xuyên khác 0.5 1.5 0.8 0 0 0 0 0 0.2 0.1

Trích khấu hao TS vô hình 0,7 0 0 0.3 0.3 0.3 0.2 0.2 0.3 0.2

Thu nhập từ các hoạt động 3.8 3.5 5.3 6.1 5.0 1.3 5.8 6.8 3.3 4.7

Thu nhập trước khi tính cổ phần từ các chi nhánh

Cổ phần của các chi nhánh 0.4 0.5 0.5 0.4 0.4 0.5 0.4 0.5 0.6 0.7

Chi phí bán hàng và quản lý chung Chi phí R&D

Chi phí bán hàng và quản lý chung

Nhận xét: Trong cấu trúc chi phí thì chi phí bán hàng và quản lý chiếm phần lớn AGCO cũng đã chi một phần chi phí rất lớn cho R&D cho thấy công ty rất chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm Ngoài ra AGCO cũng chịu một khoản chi phí rất lớn từ lãi vay do các khoản nợ phải trả của công ty chiếm phần lớn.

* Các thông số khả năng sinh lợi

Tiêu chí 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Lợi nhuận gộp biên (%) 17.1 18.2 17.6 18.1 17.1 17.1 17.4 18.1 16.4 18.2

Thu nhập trên tổng TS (ROA) 0.01 -0.04 0.03 0.04 0.01 -0.02 0.05 0.08 0.03 0.04

Thu nhập trên vốn CSH (ROE) 0.63 -2.75 2.32 4.81 0.87 -1.79 5.77 10.13 2.87 4.51

Khả năng sinh lợi của AGCO từ 2001-2010

Vòng quay tài sản ROA

Lợi nhuận biên của ngành năm 2010: 7.07

Vòng quay tài sản của ngành năm 2010: 1.52

Lợi nhuận biên của AGCO tăng chậm qua các năm tuy nhiên tính đến năm 2010 thì vẫn đạt mức cao hơn mức chung của ngành cho thấy mức sinh lợi của AGCO cao hơn mức sinh lợi chung của ngành Vòng quay tài sản của AGCO đạt ở mức tương đối thấp. Nguyên nhân là do công ty đầu tư quá nhiều vào khoản phải thu khách hàng và hàng tồn kho.

Chỉ số ROE của công ty tăng nhanh nhất trong năm 2008 và có xu hướng tăng trở lại vào năm 2010 sẽ giúp các cổ đông yên tâm hơn khi đầu tư vào AGCO.

 Các thông số thị trường

Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu 11.67 9.67 11.99 14.88 15.61 16.45 21.15 21.31 2.05 2.64

Giá trị thị trường trên mỗi cổ phiếu 4.1 -2.01 1.71 0.89 3.05 -2.63 1.26 0.64 6.98 8.99

Thông số thị trường AGCO từ 2001-2010

Giá trị thị trường trên mỗi cổ phiếu Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu P/E

Chỉ số EPS của ngành năm 2010 đạt 2.45 và chỉ số P/E đạt 14.86

Nhìn chung chỉ số EPS của công ty cũng đạt mức tương đương với ngành cho thấy thu nhập của công ty từ các đầu tư của cổ đông tương đối lớn Chỉ số P/E của AGCO cao hơn rất nhiều so với ngành cho thấy công ty ít có rủi ro hơn và có triển vọng tăng trưởng nhah hơn các công ty trong ngành.Giá trị trường trên mỗi cổ phiếu của công ty cao hơn giá trị sổ sách rất nhiều cho thấy công ty có điều kiện tài chính trương đối tốt.

PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC

Từ việc phân tích môi trường bên ngoài cộng với việc phân tích bên trong, nhóm chúng tôi có thể đánh giá công ty AGCO qua bảng ma trận SWOT sau:

SWOT O1: Nhu cầu máy móc nông Cơ hội (O) Đe dọa (T) nghiệp tăng nhanh O2: Công nghệ phát triển O3: Tăng cường nghiên cứu về nhiên liệu sinh học O4: Rào cản nhập cuộc cao

T1:Giá nguyên liệu đầu vào tăng

T2: Biến đổi khí hậuT3:Kinh tế bất ổnT4: Quy định nghiêm ngặt về môi trường

T5: Cạnh tranh khốc liệt trong ngành. Điểm mạnh (S) Chiến lược S - O Chiến lược S - T

S1: Có vị trí mạnh mẽ trên thị trường

S3: Kinh nghiệm trong quản lý

S4:Đầu tư mạnh mẽ về R&D

S5: Dòng sản phẩm đa dạng, chất lượng vượt trội

S7: Cơ cấu tổ chức chặt chẽ

Chiến lược phát triển thị trường toàn cầu

- O2, O3 + S4, S5, S8 => chiến lược nắm bắt nhanh các cải tiến trong công nghệ, tạo ra những sản phẩm vượt trội về chất lượng

- O4 + S1, S6, S7 => Gia tăng vị thế của công ty trong ngành

- T1 + S3, S7 => Xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp

- T2, T4 + S4, S8 => Phát triển các dòng sản phẩm tiên tiến, sử dụng nhiên liệu năng lượng để bảo vệ môi trường

=> Mở rộng thị trường để gia tăng tính kinh tế theo phạm vi, hạ thấp chi phí Gia tăng mức độ uy tín của thương hiệu Điểm yếu (W) Chiến lược W – O Chiến lược W -T

W1: Sức ép giảm chi phí cao

W2: Chiến lược SBU chưa rõ ràng

W3:Tình hình tài chính yếu hơn so với các đối thủ cạnh tranh

W4: Chi phí và rủi ro cao khi mua lại

- O1 + W1, W3, W4 => củng cố thị phần hiện tại

- O2, O3 + W1, W3 => áp dụng công nghệ để giảm chi phí

=> Xây dựng các liên minh chiến lược và hội nhập dọc xuôi chiều.

Gia tăng sức mạnh từ nhãn hiệu để đề phòng sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh.

- T2, T4 + W1, W3 => Cố gắng cải thiện chi phí, áp dụng R&D trong chế tạo sp.

Kết luận: Qua việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công ty AGCO cùng với việc phân tích bên ngoài nhóm chúng tôi cho rằng các chiến lược mà công ty đưa ra là phù hợp.

PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH I LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA AGCO

Bản chất của lợi thế cạnh tranh

Theo số liệu năm 2010 cho thấy mức lợi nhuận biên của AGCO đạt 18.2% trong khi mức sinh lợi chung của ngành đạt 7.07% Như vậy đây là điều kiện cần để công tyAGCO có thể tạo lợi thế cạnh tranh.

Khối tạo lợi thế cạnh tranh

Đáp ứng khách hàng vượt trội.

Qua chiến lược chức năng, có thể thấy được rằng AGCO có thể đáp ứngkhách hàng vượt trội Thứ nhất, là do toàn công ty tập trung vào khách hàng.Trong tuyên bố sứ mệnh cũng như trong các hoạt động của mình, ban lãnh đạo luôn đưa việc phục vụ khách hàng lên đầu Ban lãnh đạo đã truyền một thông điệp về khách hàng đến nhân viên và nhân viên của AGCO đều hiểu rõ khách hàng chính là trung tâm cho các hoạt động của họ. Thứ hai là công ty có thể thỏa mãn hầu như mọi nhu cầu của khách hàng Sau khi tiếp xúc với khách hàng để hiểu được yêu cầu và mong muốn của họ, bộ phận tiếp xúc khách hàng sẽ phải truyền thông điệp một cách chính xác nhất cho bộ phận nghiên cứu và sản xuất Dựa trên mạng lưới phân phối toàn cầu, AGCO có thể chọn nơi thích hợp để sản xuất sản phẩm đó sao cho đạt được chất lượng tốt nhất với chi phí thích hợp nhất. Cấu trúc của công ty đã phân chia thành các đội nhóm linh hoạt để phục vụ khách hàng tốt hơn Sau khi thử nghiệm và giao hàng, bộp hận marketing sẽ phải truyền đạt các phản hồi của khách hàng đến tổ chức Đồng thời công ty có một bộ phận sau bán để hỗ trợ khách hàng.Có thể thấy AGCO có khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh của nó.

II NGUỒN GỐC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕI

1 Phân tích nguồn lực công ty và đánh giá

1.1 Nguồn lực hữu hình a Các nguồn vật chất

- Với mạng lưới phân phối rộng khắp và để đáp ứng tốt hơn cho quá trình sản xuất

AGCO đã đầu tư rất nhiều vào các cơ sở sản xuất cũng như cơ sở hạ tầng tại địa phương. Ngoài ra AGCO còn đầu tư cho việc mở các trung tâm nghiên cứu tại một số nước phát triển Hiện tại AGCO đang có kế hoạch mở thêm các cơ sở sản xuất tại Bắc Mỹ, Trung Quốc…

- Với các nguồn vật chất rất lớn kể trên, nó sẽ hỗ trợ cho AGCO có thể nghiên cứu và chế tạo các sản phẩm phục vụ cho nông nghiệp với chất lượng cao.

- Hiếm: các nguồn vật chất này không hiếm Hầu như mọi công ty đều có Nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì AGCO có thể không bằng một số đối thủ lớn, đặc biệt là những công ty đến từ Mỹ như Deere và CHN Global. b Các nguồn kỹ thuật

Mỗi ngày, đại lý của AGCO làm việc để hỗ trợ khách hàng, đảm bảo họ nhận ra lợi ích của việc đầu tư của họ trong các sản phẩm AGCO AGCO đại lý liên tục đầu tư vào đào tạo, công cụ và chương trình hỗ trợ kỹ thuật của họ up-to-date với những kiến thức kỹ thuật và năng lực cần thiết để phục vụ khách hàng. Đứng sau các đại lý để đảm bảo họ có kiến thức quan trọng về kỹ thuật và công cụ tinh vi cần thiết để chẩn đoán và sửa chữa thiết bị công nghệ cao hiện nay là nhân viên hỗ trợ kỹ thuật của AGCO Các chuyên gia kỹ thuật có một mục đích duy nhất của máy đảm bảo AGCO thực hiện đến một mức độ vượt quá sự mong đợi của khách hàng.

Giải pháp AGCO tài chính chuyên cung cấp các khoản vay nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

- Đánh giá: Với các nguồn kỹ thuật này AGCO có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

- Hiếm: hầu như không hiếm vì tất cả các công ty đều có các nguồn này. c Các nguồn tài chính

Tình hình tăng trưởng của AGCO trong 10 năm qua tuy bị biến đổi nhiều bởi tình hình kinh tế chung tuy nhiên nhìn chung thì vấn đề tài chính của công ty cũng vẫn rất lạc quan.

1.2 Nguồn lực vô hình a Nguồn nhân lực

Tính đến cuối năm 2010 thì số lượng nhân viên của AGCO đạt mức 14.300 nhân viên hoạt động trên toàn cầu.Nhân viên là tài sản quan trọng và có giá trị nhất ở AGCO. AGCO đã tạo ramột môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích sự đổi mới và công bằng AGCO cũng đã thiết lập một quy trình tuyển dụng có thể mở rộng tiềm lực con người và nguồn lực quản lý, cho phép AGCO thu hút và giữ nhân viên có năng lực cao. Quá trình lựa chọn nhân viên là liên tục đánh giá và tinh chế dựa trên hiệu suấ ttheo dõi của những người mới.Hầu hết nhân viên của AGCO được trải qua các chương trình đào tạo trước khi vào làm việc để phát triển các kỹ năng liên quan cho vai trò của họ Trong quá trình làm việc, họ thường xuyên thi để lấy chứng nhận định kỳ Và chủ tịch sẽ trao gải thưởng cho những người có sáng kiến mới và đạt thành tích cao.Với việc mở trường đại học AGCO cho thấy AGCO đã tích cực đầu tư vào con người như thế nào Đại học AGCO đã nhận được rất nhiều giải thưởng sáng chế từ khu vực.

- Đánh giá: với tính chất công việc đòi hỏi phải có sức khỏe và chịu được áp lực công việc cao nên việc tuyển chọn cũng như đào tạo nhân viên là một việc hết sức quan trọng AGCO đã thực hiện tốt điều này nhờ vào kinh nghiệm quản lý hơn 30 năm của chủ tịch Nhân viên của AGCO có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Hiếm: hiếm có một công ty phần mềm nào có một đội ngũ nhân viên hùng hậu và được đào tạo kỹ lưỡng như AGCO Bên cạnh đó, hiểm có một doanh nghiệp nào thiết lập cả một quy trình đào tạo và phát triển nhân viên được như ở AGCO, ngay cả ở các đối thủ cạnh tranh trên thế giới.

- Khó bắt chước: chỉ có một số ít doanh nghiệp có tiềm lực lớn trong ngành có thể bắt chước được nguồn lực này của công ty Muốn xây dựng được một đội ngũ nhân viên như của AGCO thì cần phải có rất nhiều nguồn lực Tuy nhiên, không phải là quá khó khăn để có thể bắt chước nó.

- Không thể thay thế: đây được coi là một nguồn lực không gì có thể thay thế đối với AGCO bởi tất cả quá trình hoạt động của AGCO đều phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên này. b Danh tiếng

Thương hiệu là một tài sản vô hình đặc biệt mà trong nhiều doanh nghiệp nó được coi là tài sản quan trọng nhất Điều này là bởi vì những tác động kinh tế mà thương hiệu có thể mang lại Thương hiệu ảnh hưởng đến lựa chọn của người tiêu dùng, của nhân viên, nhà đầu tư và cả các cơ quan công quyền Trong một thế giới có nhiều lựa chọn, sự ảnh hưởng này là tối quan trọng cho thành công trong thương mại và tạo ra giá trị cho cổ đông Ngay cả các tổ chức phi chính phủ cũng coi thương hiệu là nhân tố then chốt trong việc tìm kiếm các nguồn tài trợ, quyên góp cũng như tìm kiếm ứng viên tình nguyện. AGCO sở hữu bên mình hàng loạt các thương hiệu nỗi tiếng và có lịch sử lâu đời trong lĩnh vực máy móc nông nghiệp AGCO không những nổi tiếng ở Mỹ mà trên tất cả các nước trên thế giới Trải qua lịch sử lâu dài,qua nhiều vụ mua lại AGCO đã phát triển cùng với những thương hiệu nỗi tiếng trên thị trường.

- Đánh giá: Thương hiệu của AGCO đã thật sự đem đến niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm.

- Hiếm: hiếm có công ty nào sở hữu một chiến lược đa thương hiệu như AGCO. Khó bắt chước: Danh tiếng của AGCO có được là nhờ vào sự cố gắng liên tục, không mệt mỏi mà công ty đã đạt được qua hơn 100 năm phát triển. Đó là một thời gian dài so với lịch sử nên danh tiếng mà công ty đạt được cũng không phải dễ dàng bắt chước Bên cạnh đó, AGCO đã thiết lập được những mối quan hệ bền vững, đạt được lòng tin củachính quyền, khách hàng, nhà cung cấp Đây là điều mà những công ty khác khó có thể đạt được.

- Không thể thay thế: Danh tiếng được coi là một phần không thể thay thế của công ty Nó giúp AGCO thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, huy động nguồn tài trợ từ các tổ chức tài chính, sự hỗ trợ của chính quyền trong việc bảo hộ bản quyền, thâm nhập thị trường…Do đó tạo nền tảng vững chắc đề liên tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm công nghệ cao Điều này là không thể đạt được nếu không thiết lập danh tiếng như AGCO. c Các nguồn sáng kiến

Bộ phận quản lý chất lượng cùng với bộ phận R&D của AGCO đã đưa ra sáng kiến quản lý dẫn đến những thay đổi lớn về chất lượng và giúp cải tiến năng suất của toàn bộ tổ chức Các bộ phận chất lượng bên trong phối hợp với các bên liên quan của nhiều tổ chức phát triển khác nhau trong một khuôn khổ được gọi là Giá trị kinhdoanh, để đảm bảo sự liên kết của tất cả các bên nhằm cung cấp giá trị tốt nhất cho khách hàng Một số các sáng kiến cải tiến quan trọng là:

Hệ thống điều khiển tự động Topcon 150