Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn 2 nhân lực tại công ty tnhh nin sing logistics chi nhánh hà nội

7

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), trong "Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực", nhân lực được định nghĩa là sức lực của con người, vốn có trong mỗi cá nhân và thúc đẩy hoạt động của họ Sức lực này phát triển cùng với sự trưởng thành của cơ thể, cho phép con người tham gia vào quá trình lao động khi đạt đến một mức độ nhất định.

Nhân lực bao gồm: thể lực, trí lực và tâm lực

Thể lực là chỉ số phản ánh sức khỏe của một người, bao gồm chiều cao, cân nặng và khả năng chịu đựng Sức khỏe con người bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, chế độ ăn uống, thói quen làm việc và thời gian nghỉ ngơi.

Trí lực: Khả năng hiểu biết, học hỏi, suy nghĩ, vận dụng kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng

Tâm lực là yếu tố quan trọng thể hiện năng lượng, sự sáng tạo và thái độ làm việc tích cực Nó bao gồm sự tự tin, khả năng thích ứng và tinh thần trách nhiệm trong cả cá nhân, nhóm và tổ chức Sự phát triển của tâm lực góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.

Nhân lực là sự tổng hòa của thể lực, trí lực và tâm lực trong mỗi con người, tạo nên sức lực cho họ Sức lực này phát triển theo sự trưởng thành của cơ thể, giúp con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động.

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đối với các nước đang phát triển, việc giải quyết vấn đề nguồn nhân lực trở thành một yêu cầu cấp thiết, vì nó không chỉ liên quan đến chuyên đề mà còn mang tính chiến lược trong quá trình phát triển.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả những yếu tố hiện có và tiềm năng, nhằm phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, thể hiện khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Sức mạnh này được đánh giá qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là những người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Theo giáo trình Nguồn nhân lực của Trường Đại học Lao động – Xã hội do Nguyễn Tiệp chủ biên, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ dân cư có khả năng lao động.

Nguồn lực con người là vốn nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm cả những nhân viên hiện tại và nguồn nhân lực tiềm năng mà doanh nghiệp đang nhắm tới trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ tiềm năng của tất cả các thành viên, bao gồm cả hội đồng quản trị Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều đóng góp kiến thức, khả năng, hành vi và giá trị đạo đức của mình nhằm thiết lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Trong luận văn này, tác giả tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong quá trình sản xuất và phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức.

1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các cá nhân độc lập với vai trò riêng biệt, liên kết chặt chẽ để đạt được mục tiêu chung Quy mô của tổ chức được thể hiện qua số lượng nhân viên; tổ chức có đông đảo nhân viên sẽ có quy mô lớn mạnh, trong khi tổ chức ít nhân viên sẽ có quy mô nhỏ hơn.

Xét theo khả năng và mức độ tham gia hoạt động kinh tế, nguồn nhân lực gồm:

Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động bao gồm tất cả những người đủ tuổi và có khả năng lao động theo quy định pháp luật của từng quốc gia Dân số trong độ tuổi lao động được chia thành hai nhóm: nhóm tham gia hoạt động kinh tế và nhóm không tham gia vì nhiều lý do khác nhau Đây là thành phần chính tạo ra nguồn nhân lực và được sử dụng để tính tỷ lệ phụ thuộc trong dân số Tại các nước đang phát triển, tỷ lệ nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động thường vượt quá 50% Tại Việt Nam, độ tuổi lao động được xác định từ 15 đến 55 tuổi đối với nữ giới và 60 tuổi đối với nam giới.

Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế là bộ phận năng động nhất, bao gồm những người trong độ tuổi lao động đang làm việc, những người trên độ tuổi lao động vẫn còn làm việc, và những người trong độ tuổi lao động chưa có việc làm nhưng đang tìm kiếm cơ hội việc làm.

Bộ phận nguồn nhân lực dự trữ bao gồm những cá nhân trong độ tuổi lao động nhưng chưa tham gia vào hoạt động kinh tế Những người này có thể được huy động khi cần thiết và bao gồm: người làm công việc nội trợ, học sinh, sinh viên, những người không có nhu cầu làm việc, và lực lượng vũ trang.

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Tương tự như các khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau:

Theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản trị nhân lực (2004), đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công việc của họ.

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động -

Theo tác giả Lê Thanh Hà trong cuốn "Xã Hội" (2009), đào tạo được định nghĩa là một quy trình có tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc Để đạt được điều này, chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu cụ thể, phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các thành viên tham gia, cùng với việc xác định mục tiêu rõ ràng Trong tổ chức, đào tạo có bốn hình thức chính: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong công việc hiện tại Quá trình này không chỉ cải thiện năng lực cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, liên quan chặt chẽ đến các yếu tố như hoạch định sự nghiệp, phát triển tổ chức và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng cá nhân và tổ chức.

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp bởi nó có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, người lao động và đối với nền kinh tế xã hội Mục tiêu chung của việc đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng Vai trò của nó với doanh nghiệp, người lao động và xã hội cụ thể như sau: Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, họ có khả năng tự giám sát công việc của mình, từ đó giảm bớt sự giám sát cần thiết từ cấp trên.

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Giảm bớt được tai nạn lao động

Sự ổn định và năng động của tổ chức được nâng cao, giúp doanh nghiệp duy trì hiệu quả hoạt động ngay cả khi thiếu vắng những nhân sự chủ chốt, nhờ vào nguồn đào tạo dự trữ sẵn có để thay thế.

Giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Để tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng những phương pháp quản lý linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi trong quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Đào tạo giúp các nhà quản trị giải quyết mâu thuẫn và xung đột giữa cá nhân cũng như giữa công đoàn và nhà quản trị, đồng thời xây dựng các chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả cho doanh nghiệp.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới là rất quan trọng, vì họ thường gặp khó khăn và bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc Các chương trình định hướng giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.

Để chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận, việc đào tạo nhân viên là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nhân viên trang bị những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ khi cần thiết, mà còn mang lại lợi ích cho tổ chức Công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp người lao động cập nhật kiến thức và kỹ năng mới, áp dụng thành công những thay đổi về công nghệ và kỹ thuật, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của họ.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động không chỉ tạo động lực làm việc mà còn trang bị cho họ những kỹ năng chuyên môn cần thiết Khi nhân viên được nâng cao năng lực, họ sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn, đạt nhiều thành tích xuất sắc và mong muốn nhận những nhiệm vụ thách thức hơn, từ đó mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Đào tạo người lao động không chỉ tạo ra cách nhìn và tư duy mới trong công việc, mà còn là nền tảng để phát huy tính sáng tạo của họ Đối với xã hội, việc đào tạo này có tác động sâu rộng đến sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia Nó được xem là yếu tố then chốt, là nguồn gốc thành công của những quốc gia phát triển mạnh như Anh, Pháp và Nhật Bản Hơn nữa, sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng là động lực tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có hai nhóm phương pháp chính trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển trong công việc, và Đào tạo và phát triển ngoài công việc.

1.2.3.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc là phương pháp hiệu quả giúp người học thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những lao động có kinh nghiệm Để đạt được hiệu quả cao, giáo viên dạy nghề cần được lựa chọn cẩn thận, đáp ứng yêu cầu về chuyên môn và khả năng truyền đạt Quá trình đào tạo cần được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch cụ thể Có hai phương pháp chính trong đào tạo tại chỗ: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, nơi người dạy giới thiệu mục tiêu và hướng dẫn tỉ mỉ từng bước cho học viên, và đào tạo theo kiểu học nghề, bắt đầu bằng lý thuyết trên lớp trước khi học viên thực hành dưới sự giám sát của công nhân lành nghề trong một thời gian dài Phương pháp học nghề này giúp học viên thành thạo tất cả kỹ năng cần thiết cho nghề, là hình thức đào tạo phổ biến tại Việt Nam.

Sự hài lòng trong công tác đào tạo công việc tại doanh nghiệp

1.3.1 Sự hài lòng chung trong công việc

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, tạo ra giá trị và đo lường hiệu suất hoạt động Để phát huy tối đa khả năng và cống hiến của nhân viên, sự hài lòng và thỏa mãn trong công việc đóng vai trò là "chất xúc tác" thiết yếu.

Trong một số nghiên cứu của Mowday và các cộng sự vào năm 1979, Benkhoff

Nghiên cứu năm 1997 cho thấy sự thỏa mãn trong công việc có mối quan hệ tích cực với mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Điều này đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp: làm thế nào để duy trì sự hài lòng của người lao động, đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh hiện nay.

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa khác nhau bởi các nhà nghiên cứu Hoppock (1935) cho rằng đó là tổng hợp của sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường, trong khi Smith (1983) xem nó là cảm giác mà người lao động có về công việc của họ Weiss (1967) định nghĩa hài lòng trong công việc là thái độ được thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Sự hài lòng trong công việc được hiểu là những cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực tác động đến hành vi và niềm tin của người lao động Nó có thể được đo lường thông qua nhận thức, tình cảm và các thành phần hành vi.

Nghiên cứu của Luddy (2005) chỉ ra rằng có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc, bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độ đãi ngộ, và các phần thưởng như cơ hội thăng tiến, điều kiện cơ sở vật chất và cấu trúc doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) xác định rằng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đặc điểm công việc, phúc lợi, cũng như điều kiện làm việc.

Theo nghiên cứu của Abdul và Farooq (2015), mức độ cam kết gắn bó và hài lòng trong công việc của nhân viên doanh nghiệp được đo lường thông qua 6 yếu tố chính: lương, công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và môi trường làm việc.

Sự hài lòng trong công việc được đánh giá qua nhiều khía cạnh quan trọng, bao gồm thái độ của nhân viên đối với công việc, mức độ hứng thú mà công việc mang lại, và mức lương có phù hợp với năng lực của họ hay không Ngoài ra, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng, liệu họ có hòa đồng và hỗ trợ lẫn nhau hay không Cuối cùng, cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một yếu tố quyết định đến sự hài lòng của nhân viên.

Một công việc mang lại sự hài lòng cho người lao động cần phải kích thích sự hứng thú và yêu thích từ họ Khi công việc tạo ra cảm giác tích cực và giá trị, người lao động sẽ đánh giá cao những gì họ đang làm.

1.3.2 Sự hài lòng trong công tác đào tạo

Sự biến động kinh tế và xã hội trong những năm 2020 và 2021 đã tạo ra môi trường kinh doanh khốc liệt, khiến các chủ doanh nghiệp và nhà khởi nghiệp đặt câu hỏi về cách khẳng định vị thế và tạo sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ Đào tạo nguồn nhân lực và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp đến từng thành viên là yếu tố quyết định cho sự thành công bền vững trong tương lai.

Công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố then chốt không chỉ cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích thiết thực cho người lao động Khi chương trình đào tạo hiệu quả và người lao động cảm thấy hài lòng, doanh nghiệp sẽ gặt hái nhiều lợi ích hơn.

Sự hài lòng trong công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy niềm tự hào và gắn kết lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần hiểu rõ về sự hài lòng của nhân viên để phát triển những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao mức độ hài lòng của họ đối với quá trình đào tạo.

1.3.3 Mô hình đánh giá công tác đào tạo

Từ trước đến nay đã có nhiều mô hình được đưa ra để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo Dưới đây là một số mô hình:

Bảng 1.2 Một số mô hình đánh giá công tác công tác đào tạo

Mô hình Tiêu chí đánh giá đào tạo

Kirkpatrick (1994) 4 cấp độ đánh giá: Phản ứng, Học hỏi, Hành vi trong công việc và Kết quả

CIPP (Galvin, 1993) 4 cấp độ đánh giá: Bối cảnh, Tài liệu, Quy trình và

CIRO (Warr et al., 1970) Bối cảnh, Tài liệu, Quy trình và Kết quả

6 bước: Xác định mục tiêu, Thiết kế chương trình, Thực hiện đào tạo, Kế quả tức thời, Kết quả ứng dụng, Tác động và giá trị tương ứng

Năm cấp độ: Tạo điều kiện và Phản ứng, Tiếp thu, Ứng dụng, Kết quả đối với doanh nghiệp và Kết quả đối với xã hội

Mô hình này xác định mối quan hệ giữa năm yếu tố quan trọng: ảnh hưởng thứ cấp, yếu tố thúc đẩy, yếu tố môi trường, kết quả và khả năng/yếu tố điều kiện Sự tương tác giữa các yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc hiểu rõ các tác động và kết quả trong một hệ thống nhất định Việc phân tích mối quan hệ này giúp tối ưu hóa các chiến lược phát triển và cải thiện hiệu quả hoạt động.

Năm cấp độ: Phản ứng và kế hoạch đào tạo, Học hỏi, Áp dụng kiến thức vào công việc, Kết quả doanh nghiệp, Tỉ lệ hồi vốn (ROI)

( Nguồn: Tác giả thực hiện )

Trong đó, được sử dụng rộng rãi và phổ biến nhất là mô hình của Kirkpatrick

Hình 1.1 Mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick

Cấp độ 1 (Phản ứng) là nền tảng cho công tác đào tạo, tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của học viên về khóa học Điều này bao gồm việc xem xét nội dung đào tạo, chất lượng giảng viên và phương pháp giảng dạy, cũng như công tác tổ chức đào tạo và các yếu tố liên quan khác.

Cấp độ 2 (Học tập): Đánh giá kiến thức, kỹ năng mà các học viên thu được qua chương trình đào tạo

Cấp độ 3 (Hành vi/ứng dụng) đánh giá khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng đã học vào công việc thực tế của người học, từ đó góp phần cải thiện trực tiếp kết quả công việc.

Cấp độ 4 (Kết quả): Đây là cấp độ đánh giá cuối cùng và cao nhất trong mô hình

Kirkpatric nhằm đánh giá mức độ tác động của đào tạo vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp

24

Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sẵn có như tài liệu tham khảo, trang web của công ty, tin tức, và dữ liệu nội bộ từ phòng Hành chính nhân sự cũng như phòng Tài chính kế toán của chi nhánh công ty.

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi

Thiết kế bảng hỏi sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 điểm, trong đó 1 thể hiện "Hoàn toàn không đồng ý", 2 là "Không đồng ý", 3 là "Bình thường", 4 là "Đồng ý" và 5 là "Hoàn toàn đồng ý", nhằm đo lường các biến liên quan.

Đối tượng khảo sát bao gồm các quản lý bộ phận, nhân viên văn phòng, team leader bộ phận giao nhận và nhân viên kho vận làm việc tại chi nhánh Hà Nội của công ty Ninja Van.

Để xác định cỡ mẫu cho nghiên cứu, cần có 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, tổng cộng 25 biến quan sát Theo Hair và cộng sự (2014), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, việc thu thập dữ liệu và xác định kích thước mẫu là rất quan trọng Do đó, số lượng mẫu cần thiết cho đề tài này là tối thiểu n = 25x5 = 125 mẫu.

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Thống kê mô tả là phương pháp dùng để mô tả các đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập từ nghiên cứu, bao gồm thống kê tần suất của các biến nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi và trình độ văn hóa/chuyên môn Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng.

Hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0 đến 1, với giá trị cao hơn cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt hơn Tuy nhiên, hệ số quá cao (>0.95) có thể chỉ ra sự trùng lặp giữa các biến trong thang đo Hệ số này chỉ cho biết mối liên kết giữa các đo lường mà không xác định được biến nào cần loại bỏ Để cải thiện độ tin cậy, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát (Corrected Item – Total Correlation) sẽ giúp loại bỏ những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), các mức giá trị của Alpha được phân loại như sau: từ 0.8 đến gần 1 cho thấy thang đo lường rất tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 cho thấy thang đo lường sử dụng tốt; và từ 0.6 đến gần 0.7 cho thấy thang đo lường có thể sử dụng được.

Loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 là một tiêu chuẩn quan trọng trong việc chọn thang đo, đặc biệt khi độ tin cậy Alpha lớn hơn 0.6 (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo Hari và các tác giả (1998) là phương pháp giúp rút gọn nhiều biến quan sát có mối quan hệ phụ thuộc thành một tập hợp các nhân tố, nhằm tạo ra ý nghĩa rõ ràng hơn trong khi vẫn giữ lại hầu hết thông tin từ tập biến ban đầu Để thực hiện phân tích này, cần đáp ứng một số điều kiện nhất định.

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố, với giá trị từ 0.5 trở lên (từ 0.5 đến dưới 1) và giá trị Sig < 0.5, cho thấy sự phù hợp của phân tích Trị số KMO giúp đánh giá mức độ thích hợp của dữ liệu cho việc thực hiện phân tích nhân tố.

Kiểm định Bartlett (Barlett’s test of sphericity) là chỉ số quan trọng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến quan sát trong nhân tố Khi giá trị Sig của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0.05, điều này cho thấy kiểm định có ý nghĩa thống kê và các biến quan sát có sự tương quan với nhau Ngược lại, nếu giá trị Sig lớn hơn 0.05, kiểm định không có ý nghĩa thống kê.

Trị số Eigenvalue là tiêu chí quan trọng trong phân tích EFA, giúp xác định số lượng nhân tố cần giữ lại trong mô hình Theo tiêu chí này, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, trong khi các yếu tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại bỏ (Gerbirm và Anderson, 1998).

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) lớn hơn 50% cho thấy mô hình phân tích yếu tố khám phá (EFA) là phù hợp, phản ánh phần trăm biến thiên của các biến quan sát (Gerbirm và Anderson, 1998).

Phân tích hồi quy đa biến thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các biến phụ thuộc và biến độc lập, trong đó tất cả các biến được đưa vào cùng một lúc theo phương pháp Enter Kết quả thống kê liên quan sẽ được xem xét để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số R² và R² hiệu chỉnh.

Dạng của mô hình hồi quy đa biến:

Trong phân tích hồi quy, các biến độc lập được ký hiệu là 𝑋 𝑖 Hệ số beta cho thấy mức độ ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc; hệ số beta lớn đồng nghĩa với tác động mạnh, trong khi hệ số beta nhỏ cho thấy tác động yếu Hệ số beta dương chỉ ra rằng biến độc lập tác động cùng chiều với biến phụ thuộc, còn hệ số beta âm cho thấy ảnh hưởng ngược chiều.

Mô hình nghiên cứu và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Bảng 2.1 Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan để xây dựng mô hình nghiên cứu

STT Nhân tố ảnh hưởng Các tác giả

In recent studies, researchers such as Nguyễn Thành Long (2006), Lê Thị Anh Thư and Nguyễn Ngọc Minh (2016), Mustafa & Chiang (2006), and Al-Rafai et al (2016) have contributed significantly to the understanding of student outcomes in educational settings Notably, the findings from BC College & Institute Student Outcomes (2003) further enrich this discourse, highlighting the evolving dynamics of student performance and success metrics in contemporary education.

Nguyễn Thành Long (2006), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc (2015), Lê Thị Anh Thư và Nguyễn Ngọc Minh (2016), Al-Rafai và các cộng sự

(2016), Trần Hữu Ái (2016), ,Lê Đức Tâm & Trần Danh Giang (2013)

3 Môi trường giáo dục Al-Rafai và các cộng sự (2016), Trần Hữu Ái (2016)

4 Hỗ trợ về hành chánh

Abdullah (2006), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc (2015), Al-Rafai và các cộng sự

(2016), Lê Đức Tâm & Trần Danh Giang (2013

Abdullah (2006), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc (2015), Trần Hữu Ái (2016), Lê Đức

Tâm & Trần Danh Giang (2013), BC College &

Khả năng phục vụ/ Quy trình đăng kí học

Al-Rafai và các cộng sự (2016)

Nguyễn Thành Long (2006), Abdullah (2006), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc (2015)

Al-Rafai và các cộng sự (2016), Mustafa & Chiang

(2006), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc (2015

Khả năng thích ứng môi trường làm việc

BC College & Institute Student Outcomes (2003)

Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc

11 Hoạt động ngoài chuyên môn

Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Phạm Hạnh Phúc

(Nguồn: Tác giả thực hiện)

Mô hình được đề xuất nghiên cứu

Dựa trên lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong trường học, tác giả nhận định rằng người lao động tham gia đào tạo tương tự như sinh viên Từ thực tiễn hoạt động của chi nhánh, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo tại Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh Hà Nội.

Sơ đồ 2.1: Mô hình đề xuất

( Nguồn: Tác giả thực hiện )

Chương trình đào tạo (CTĐT) cần có nội dung rõ ràng, thời gian đào tạo hợp lý, cùng với yêu cầu và mục đích cụ thể Điều này giúp CTĐT đáp ứng nhu cầu thị trường và yêu cầu của từng chi nhánh.

Chương trình đào tạo tại chi nhánh ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Đội ngũ giáo viên có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giảng dạy tốt và thái độ thân thiện, công bằng với học viên, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và sự hài lòng của nhân viên.

Giả thuyết được đưa ra: H2: Giáo viên giảng dạy tại chi nhánh có tác động thuận chiều (+) đến sự hài lòng của NV

Tổ chức đào tạo (TC): Thể hiện qua việc sắp xếp lịch học, thời gian học phù hợp , các khóa học được thông tin đến NV,

Giả thuyết được đưa ra: H3: Tổ chức đào tạo tại chi nhánh có tác động thuận chiều

(+) đến sự hài lòng của NV

Cơ sở vật chất (CSVC) bao gồm phòng học, bàn ghế, máy chiếu và các thiết bị công nghệ của chi nhánh Sự thay đổi trong máy móc và thiết bị yêu cầu nhân viên phải có trình độ và kiến thức để sử dụng hiệu quả Do đó, công tác đào tạo cần được thực hiện một cách hiệu quả để đảm bảo người lao động có khả năng nhận biết và sử dụng các thiết bị mới.

Giả thuyết được đưa ra: H4: Cơ sở vật chất có tác động thuận chiều (+) đến sự hài lòng của NV

Công tác hành chính (CTHC) đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết nhanh chóng các kiến nghị của nhân viên, đồng thời đảm bảo thông báo đến nhân viên được thực hiện kịp thời.

Giả thuyết được đưa ra: H5: Công tác hành chính có tác động thuận chiều (+) đến sự hài lòng của NV.

Xây dựng thang đo

Bài viết đề cập đến một thang đo gồm 25 biến quan sát, trong đó có năm nhân tố chính: (1) Chương trình đào tạo (CTĐT) với 5 biến quan sát, (2) Giáo viên (GV) với 5 biến quan sát, (3) Tài chính đào tạo (TCĐT) với 3 biến quan sát, (4) Cơ sở vật chất (CSVC) với 4 biến quan sát, và (5) Chính sách học tập (CTHC) với 3 biến quan sát Biến phụ thuộc của nghiên cứu bao gồm 5 quan sát.

Bảng 2.2 Thang đo trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất

Nhân tố STT Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của NV đối với công tác đào tạo tại Ninja Van

CTĐT1 CTĐT được thiết kế phù hợp với mục tiêu đào tạo CTĐT2 CTĐT chú trọng các nghiệp vụ

CTĐT3 CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội

CTĐT4 CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho

NV CTĐT5 CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm Đội ngũ giáo viên đào tạo

GV1 GV có cách truyền đạt dễ hiểu, sinh động

Giáo viên thường xuyên áp dụng công nghệ trong giảng dạy để nâng cao hiệu quả học tập Họ đảm bảo thực hiện đúng lịch trình giảng dạy theo kế hoạch đào tạo đã đề ra Bên cạnh đó, giáo viên luôn duy trì thái độ thân thiện, tạo môi trường học tập tích cực cho học sinh.

GV5 GV giải đáp thắc mắc của NV

TC1 NV được thông báo đầy đủ kế hoạch đào tạo TC2 Thời gian đào tạo được bố trí thuận lợi cho NV

TC3 Công tác thi cử đánh giá được tổ chức nghiêm túc, chặt chẽ, công bằng

Cơ sở vật chất CSVC1 Phòng học rộng rãi

Phòng học CSVC2 được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình đào tạo hiệu quả Công ty CSVC3 cung cấp tiện ích Internet hoạt động ổn định, giúp nâng cao hiệu suất công việc Ngoài ra, CSVC4 cũng có chỗ nghỉ trưa thoải mái cho nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất cho sự nghỉ ngơi và tái tạo năng lượng.

CTHC1 Cán bộ đào tạo thường xuyên tổ chức buổi đối thoại với NV CTHC2 Giải quyết các kiến nghị NV nhanh chóng

CTHC3 NV luôn nhận được thông báo một cách kịp thời

Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV có kiến thức, kỹ năng chuyên môn tốt hơn và phát triển cá nhân

HL2 Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV giải quyết các công việc hiệu quả hơn

HL3 Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV thiết lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu tốt hơn

HL4 Chương trình đào tạo xứng đáng với chi phí và thời gian

HL5 NV hài lòng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Kiểm định thang đo

Bảng khảo sát thu thập được 167 mẫu quan sát Sau khi làm sạch só liệu, tác giả sử dụng 143 mẫu quan sát

2.4.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến độc lập

Bảng 2.3 Kết quả thang đo Cronbach’s Alpha các biến độc lập trong mẫu quan sát

STT BIẾN QUAN SÁT Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến Chương trình đào tạo (CTĐT) Cronbach’s Alpha = 0.781

CTĐT1 CTĐT được thiết kế phù hợp với mục tiêu đào tạo

CTĐT2 CTĐT chú trọng các nghiệp vụ

CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội

CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho

CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm

Giáo viên (GV) Cronbach’s Alpha = 0.769

GV có cách truyền đạt dễ hiểu, sinh động

GV thường xuyên sử dụng công nghệ trong việc giảng dạy

GV đảm bảo giờ lên lớp theo kế hoạch đào tạo

GV4 GV có thái độ thân thiện

GV5 GV giải đáp thắc mắc của NV

Tổ chức đào tạo (TC) Cronbach’s Alpha = 0.776

NV được thông báo đầy đủ kế hoạch đào tạo

Thời gian đào tạo được bố trí thuận lợi cho NV

Công tác thi cử đánh giá được tổ chức nghiêm túc, chặt chẽ

Cơ sở vật chất (CSVC) Cronbach’s Alpha = 0.845

CSVC1 Phòng học rộng rãi 0.681 0.804

Phòng học được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ đào tạo

Tiên ích về Internet trong công ty hoạt động hiệu quả

CSVC4 Công ty có chỗ nghỉ trưa cho NV

Công tác hành chính ( CTHC) Cronbach’s Alpha = 0.835

CTHC1 Cán bộ đào tạo thường xuyên tổ

0.671 0.802 chức buổi đối thoại với NV

CTHC2 Giải quyết các kiến nghị NV nhanh chóng

( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS)

Dựa vào kết quả bảng, thang đo “Chương trình đào tạo” (CTĐT) cho thấy biến quan sát CTDT2 có hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted là 0,858, cao hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm là 0,781 Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của CTDT2 chỉ đạt 0,253, nhỏ hơn 0,3, do đó cần loại bỏ biến CTDT2 để nâng cao độ tin cậy của thang đo.

Bảng 2.4 Kết quả Cronbach’s Alpha sau khi loại biến CTĐT2

Chương trình đào tạo (CTĐT) Cronbach’s Alpha = 0.858

CTĐT1 CTĐT được thiết kế phù hợp với mục tiêu đào tạo 0.744 0.802

CTĐT3 CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội

CTĐT4 CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho NV

CTĐT5 CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm 0.667 0.836

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS)

Sau khi loại bỏ biến quan sát CTĐT2, các biến quan sát còn lại (CTĐT1, CTĐT3, CTĐT4, CTĐT5) cho thấy hệ số tương quan tổng biến phù hợp đạt ≥ 0,3 Thang đo được đánh giá là rất tốt với hệ số Cronbach’s Alpha mới là 0,858, cao hơn so với hệ số Cronbach’s Alpha cũ là 0,781.

Thang đo "Giáo viên" (GV) cho thấy các biến quan sát (GV1 → GV5) có hệ số tương quan tổng biến phù hợp đạt ≥ 0,3 Với hệ số Cronbach’s Alpha = 0,780, thang đo này được xem là sử dụng tốt vì vượt qua ngưỡng 0,6.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Tổ chức đào tạo” cho thấy các biến quan sát (TC1 → TC3) có hệ số tương quan tổng biến phù hợp đạt ≥ 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo này rất tốt với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,776, vượt mức tối thiểu 0,6.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo "Cơ sở vật chất" (CSVC) cho thấy các biến quan sát (CSVC1 → CSVC4) có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (≥ 0,3) Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,845, vượt mức tối thiểu 0,6, chứng tỏ thang đo này được sử dụng tốt.

Kết quả phân tích độ tin cậy bằng thang đo Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát (CTHC1 → CTHC3) có hệ số tương quan tổng biến đạt yêu cầu (≥ 0,3) Với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,835, thang đo này được đánh giá là rất tốt, vượt mức tối thiểu 0,6.

2.4.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến phụ thuộc

Bảng 2.5 Kết quả thang đo Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc

STT BIẾN QUAN SÁT Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Sự hài lòng (HL) Cronbach’s Alpha = 0.803

Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV có kiến thức, kỹ năng chuyên môn tốt hơn và phát triển cá nhân

Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV giải quyết các công việc hiệu quả hơn

Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp NV thiết lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu tốt hơn

HL4 Chương trình đào tạo xứng đáng với chi phí và thời gian 0.627 0.756

HL5 NV hài lòng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 0.571 0.770

(Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS)

Các biến quan sát (HL1 → HL5) có hệ số tương quan tổng biến phù hợp ( ≥ 0,3) Thang đo được coi là rất tốt vì hệ số Cronbach’s Alpha = 0,803 > 0,6 Như vậy,

39

Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Nin Sing Logistics

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của TNHH Nin Sing Logistics

Tên công ty: Công ty TNHH Nin Sing Logistics

Tên viết tắt: NIN SING LOGISTICS CO., LTD

Loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH ngoài NN

Mã số thuế: 0312087302 Địa chỉ trụ sở chính: 117/2D1 đường Hồ Văn Long, Phường Tân Tạo, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh

VPHN: Số 386 Nguyễn Văn Linh, Khu Công Nghiệp Hà Nội - Đài Tư, Phường Thạch Bàn, Quận Long Biên, Hà Nội

Giám đốc chi nhánh Hà Nội: Nguyễn Giang Biên

Phó Giám đốc chi nhánh Hà Nội: Đặng Anh Phúc

Quá trình hình thành và phát triển:

Ninja Van, một công ty chuyên về thương mại điện tử, được thành lập tại Singapore vào tháng 04 năm 2014 và nhanh chóng nổi bật với các dịch vụ logistics ưu việt Đến tháng 10 năm 2015, Ninja Van đã mở rộng hoạt động sang Indonesia và Malaysia.

Và đến tháng 10/2016: Việt Nam, Thái Lan và Philippines là các thị trường nước ngoài được Ninja Van gia nhập

Ninja Van hiện đang là công ty bưu chính thương mại điện tử hàng đầu, hoạt động tích cực tại 6 quốc gia Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam.

Tại Việt Nam, Ninja Van đã thành lập một đội ngũ chuyên trách về vận chuyển, đóng vai trò bên thứ ba, hợp tác với các doanh nghiệp và cửa hàng để đảm bảo quá trình giao nhận hàng hóa diễn ra suôn sẻ Đặc biệt, Ninja Van nổi bật với dịch vụ logistics kết nối ba miền Bắc, Trung, Nam, bao gồm cả những khu vực có điều kiện giao thông và vận chuyển khó khăn.

Ninja Van là công ty cung cấp dịch vụ bưu chính thương mại điện tử, đang khẳng định vị thế vững chắc tại Việt Nam, đặc biệt là tại Hà Nội.

Bảng 3.1 Dịch vụ của công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội

Các dịch vụ Đặc điểm

Giao hàng tiêu chuẩn Áp dụng cho tuyến Liên

Phù hợp với khách hàng có nhu cầu giao nhận giữa các vùng Bắc - Trung - Nam

Giao hàng nhanh Áp dụng cho tuyến Nội

Hàng hóa sẽ được giao ngay trong ngày, giúp khách hàng tiết kiệm hơn về thời gian giao nhận

Giao ngày hôm sau Áp dụng cho tuyến Nội

Hàng hóa sẽ được giao ngay trong ngày hôm sau giúp khách hàng linh động hơn về thời gian giao nhận

Hàng hóa được lưu tại kho Ninja Van Ninja Van sẽ tiếp nhận đơn hàng từ phía đối tác, đóng gói và vận

Giao hộ Giao hàng đến tổng kho của Ninja Van hoặc lấy hàng tại nơi chỉ định và giao tận tay khách hàng

Thu hộ Triển khai dịch vụ giao hàng thu hộ COD trong các khu vực hoạt động

Ninja Direct là một nền tảng giải pháp thương mại xuyên biên giới, hỗ trợ kết nối với thị trường hàng hóa quốc tế

( Nguồn: Thông tin từ Doanh nghiệp)

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh Hà Nội

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Ninja Van, chi nhánh Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

- Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của chi nhánh trước pháp luật hiện hành

- Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại của chi nhánh

- Quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của chi nhánh

- Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của chi nhánh

- Trực tiếp ký các Hợp đồng kinh tế giao nhận của chi nhánh

- Quyết định các chỉ tiêu về tài chính, ký các phiếu chi, ủy nhiệm chi, séc

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong chi nhánh, trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức

Quyết định về mức lương và các khoản phụ cấp cho người lao động tại chi nhánh, bao gồm cả cán bộ quản lý, thuộc thẩm quyền của Giám đốc.

Phó giám đốc chi nhánh:

Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao Họ chủ động giải quyết các công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ chi nhánh.

- Thực hiện và điều phối các công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động

- Trực tiếp kiểm tra mọi hoạt động của các phòng ban

- Trực tiếp điều hành và giải quyết các hợp đồng theo lệnh ủy quyền của Giám đốc

Phòng Hành chính nhân sự

- Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện công tác tổ chức quản trị nhân sự và các công tác hành chính của doanh nghiệp

- Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ cán bộ, nhân viên, người lao động của chi nhánh, Đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ cho người lao động

- Tham mưu xây dựng, ban hành và tổ chức thực hiện các nội quy, quy chế hoạt động của chi nhánh

Chúng tôi phối hợp với các phòng ban trong chi nhánh để phát động các phong trào thi đua, tổ chức những hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên.

Phòng Tài chính kế toán

Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, ngắn hạn và dài hạn là rất quan trọng để đảm bảo sự phù hợp với kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Công ty.

Tổ chức công tác hạch toán kế toán và thống kê theo Luật Kế toán và các chuẩn mực hiện hành là rất quan trọng Điều này đảm bảo rằng bộ máy kế toán thống kê của Công ty phù hợp với quy định pháp luật và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản lý tài sản và nguồn vốn của công ty là rất quan trọng, bao gồm việc kiểm kê định kỳ để đảm bảo phản ánh chính xác tình trạng tài sản Việc này giúp đề xuất các giải pháp hiệu quả trong việc xử lý và sử dụng tài sản cũng như nguồn lực tài chính.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được giao

Phòng Quản lí kho vận

- Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh trong các hoạt động quản lí kho vận

- Thực hiện các hoạt động xuất, nhập hàng hóa trong kho

- Quản lí số lượng hàng hóa

- Sắp xếp hàng hóa trong kho

- Đảm bảo tiêu chuẩn hàng hóa trong kho

Phòng Quản lí giao nhận

- Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh trong các hoạt động quản lí giao nhận

- Thực hiện các hoạt động điều phối vận tải, phương tiện chở hàng hóa

- Lên kế hoạch vận chuyển, sắp xếp các tuyến vận chuyển cho các bưu cục

- Quản lí các vấn đề phát sinh tại các bưu cục

Phối hợp với Phòng Quản lý kho vận để nhận lệnh vận chuyển, kiểm tra nội dung trên lệnh và thực hiện các thủ tục xuất hàng vận chuyển một cách chính xác và hiệu quả.

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019-2021

Biểu đồ 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019-2021

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Doanh thu bán hàng của chi nhánh liên tục tăng mạnh trong giai đoạn 2019-

Năm 2020, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty đạt 15,014,257,595 đồng, gấp đôi so với năm 2019, tương đương với mức tăng 220,11% Đến năm 2021, doanh thu tiếp tục tăng lên 21,137,554,445 đồng, với tỷ lệ tăng trưởng 96,80%.

Doanh thu bán hàng, lợi nhuận gộp và lợi nhuận thuần cần phải tăng trưởng đồng bộ Chi nhánh nên mở rộng quy mô nhân sự và chú trọng vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.

Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019-2021

A.Tài sản ngắn hạn 10.588 12.785 16.144 2.197 20,75 3.359 26,27 B.Tài sản dài hạn - 99 1.186 99 - 1.087 1097,98 Tổng nguồn vốn 10.588 12.884 17.330 2.296 21,68 4.446 34,5 A.Nợ phải trả 352 1.558 5.119 1.206 342,61 3.561 228,56

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Trong giai đoạn 2019-2021, tài sản và nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng mạnh, với tổng tài sản và nguồn vốn năm 2020 đạt 2.296 triệu đồng, tăng 21,68% so với năm trước Năm 2021, con số này tiếp tục tăng lên 4.446 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 34,5% Tài sản ngắn hạn (TSNH) chiếm ưu thế trong tổng tài sản, với tỷ lệ trên 90%, mang lại tính thanh khoản cao và nâng cao khả năng thu hồi vốn cho doanh nghiệp, tránh tình trạng ứ đọng vốn Mặc dù giá trị vốn chủ sở hữu tăng nhẹ, nó vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn, chủ yếu chịu ảnh hưởng từ vốn chủ sở hữu (VCSH) và vốn bổ sung từ hoạt động sản xuất kinh doanh Sự gia tăng VCSH hoàn toàn đến từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cho thấy doanh nghiệp có sự tiến triển tích cực.

3.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội

Số lượng LĐ của chi nhánh liên tục tăng lên theo thời gian các năm 2019 -

Năm 2021, chi nhánh đã tuyển dụng thêm lao động để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Số lượng nhân viên tăng từ 351 người năm 2019 lên 468 người năm 2020, tương ứng với mức tăng 33,3% Tiếp tục đà phát triển, năm 2021, công ty đã nâng tổng số nhân viên lên 542 người, tăng 15,81% so với năm trước Sự gia tăng này cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh đang phát triển mạnh mẽ, do đó, việc đào tạo lao động cần được chú trọng hơn để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Biểu đồ 3.2 Số lượng lao động của Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021

( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự )

Biểu đồ 3.3 Số lượng lao động phân chia theo giới tính của Công ty TNHH

Ninja Van chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021

( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự )

Đánh giá các yếu tố ảnh hướng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội

Bảng khảo sát thu thập được 167 mẫu quan sát Sau khi làm sạch só liệu, tác giả sử dụng 143 mẫu quan sát

* Giới tính và độ tuổi

Biểu đồ 3.6: Thống kê mô tả về giới tính và độ tuổi

Giới tính (GT) và độ tuổi (ĐT)

Về giới tính, trong 143 mẫu khảo sát bao gồm có 124 mẫu giới tính là “Nam” tương ứng với 86,71% và 19 mẫu còn lại là “Nữ” với tỉ lệ là 13,29%

Trong 143 mẫu quan sát, độ tuổi từ 18 đến dưới 30 chiếm ưu thế với 117 mẫu, tương đương 81,82% Đối với nhóm tuổi từ trên 30 đến dưới 45, có 23 mẫu, chiếm 16,08% Cuối cùng, nhóm trên 45 tuổi chỉ có 3 mẫu, chiếm 2,1%.

* Trình độ văn hóa/Chuyên môn

Biểu đồ 3.7 Thống kê mô tả về trình độ văn hóa

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS )

Trong tổng số 143 mẫu quan sát, tỷ lệ các cấp học được phân bố như sau: Trung học phổ thông chiếm 38,5% với 55 mẫu, Trung học chuyên nghiệp/Nghề chiếm 17,48% với 25 mẫu, Cao đẳng chiếm 13,29% với 19 mẫu, Đại học chiếm 27,97% với 40 mẫu, và cuối cùng, có 4 mẫu quan sát ở cấp độ Trên đại học, tương ứng với 2,8%.

Biểu đồ 3.8 Thống kê mô tả về thời gian công tác

Trong tổng số 143 mẫu quan sát, có 32 mẫu (22,38%) làm việc dưới 6 tháng, 47 mẫu (32,87%) làm việc từ 6 tháng đến dưới 1 năm, và 59 mẫu (41,26%) làm việc từ trên 1 năm đến dưới 3 năm Chỉ có 5 mẫu (3,5%) làm việc từ trên 3 năm.

Biểu đồ 3.9 Thống kê mô tả về bộ phận làm việc

Trong 143 mẫu quan sát, có 24 mẫu (16,78%) làm việc tại “Phòng Hành chính – Nhân sự”, 19 mẫu (13,29%) ở “Phòng Tài chính – Kế toán”, 69 mẫu (48,25%) tại “Phòng quản lí kho vận”, và 31 mẫu (21,68%) làm việc ở “Phòng quản lí giao nhận”.

* Số lượng chương trình được đào tạo

Biểu đồ 3.10 Thống kê mô tả về số lượng chương trình đào tạo

Trong 143 mẫu quan sát, đa số quan sát được đào tạo “2”, “3”,”4”,”5” chương trình lần lượt là 33 mẫu chiếm 23,08%, 40 mẫu chiếm 27,97%, 30 mẫu chiếm 20,98%,

30 mẫu chiếm 20,98% Chỉ có 1 quan sát được đào tạo “1 chương trình chiếm 0,7% và 9 quan sát được đào tạo 6 chương trình chiếm 6,29%

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực được tóm tắt qua 5 nhân tố chính, dựa trên 20 biến quan sát độc lập.

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha, biến “CTDT2” đã bị loại, trong khi 19 biến còn lại được sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập được trình bày như sau:

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 :

Chỉ số KMO đạt 0,836, vượt mức 0,5, cho thấy điều kiện phân tích nhân tố là phù hợp Hơn nữa, giá trị sig của Bartlett’s Test là 0,000, nhỏ hơn 0,05, chứng minh rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong nhân tố.

Có 5 nhân tố được trích với tiêu chí Eigenvalue lớn hơn 1 với tổng phương sai tích lũy là 68,280%

Tác giả quyết định sử dụng ngưỡng hệ số tải 0,5 để chọn các biến quan sát chất lượng, thay vì dựa vào kích thước mẫu.

Kết quả từ ma trận xoay cho thấy biến GV5 có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 ở tất cả các nhân tố, vì vậy cần xem xét loại bỏ biến này Qua phương pháp loại bỏ từng biến xấu trong phân tích EFA, tác giả đã quyết định loại bỏ biến GV5 và tiếp tục với 18 biến còn lại trong phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2:

Chỉ số KMO đạt 0,823 và giá trị sig của Bartlett’s Test là 0,000, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Nghiên cứu đã trích xuất 5 nhân tố với tiêu chí Eigenvalue lớn hơn 1, tổng phương sai tích lũy đạt 69,644% Kết quả từ ma trận xoay lần 2 chỉ ra rằng 18 biến quan sát được phân loại thành 5 nhân tố, với tất cả các biến đều có hệ số tải Factor Loading lớn hơn 0,5 và không còn biến xấu nào.

Bảng 3.6 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.823

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Extraction Method: Principal Component Analysis

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập được thực hiện hai lần Ở lần đầu, biến quan sát GV5 không đạt yêu cầu và đã bị loại bỏ Ở lần phân tích thứ hai, các biến quan sát đã hội tụ và phân biệt thành năm nhân tố Bốn nhân tố được trích xuất, đặt tên và giải thích rõ ràng.

Nhân tố “ Chương trình đào tạo”: CTDT

1 CTDT1 CTĐT được thiết kế phù hợp với mục tiêu đào tạo

2 CTDT3 CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội

3 CTDT4 CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho NV

4 CTDT5 CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm

Nhân tố “ Giáo viên”: GV

1 GV1 GV có cách truyền đạt dễ hiểu, sinh động

2 GV2 GV thường xuyên sử dụng công nghệ trong việc giảng dạy

3 GV3 GV đảm bảo giờ lên lớp theo kế hoạch đào tạo

4 GV4 GV có thái độ thân thiện

Nhân tố “ Tổ chức”: TC

1 TC1 NV được thông báo đầy đủ kế hoạch đào tạo

2 TC2 Thời gian đào tạo được bố trí thuận lợi cho NV

3 TC3 Công tác thi cử đánh giá được tổ chức nghiêm túc, chặt chẽ, công bằng

Nhân tố “ Cơ sở vật chất”: CSVC

1 CSVC1 Phòng học rộng rãi

2 CSVC2 Phòng học được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ đào tạo

3 CSVC3 Tiên ích về Internet trong công ty hoạt động hiệu quả

4 CSVC4 Công ty có chỗ nghỉ trưa cho NV

Nhân tố “ Công tác hành chính”: CTHC

1 CTHC1 Cán bộ đào tạo thường xuyên tổ chức buổi đối thoại với NV

2 CTHC2 Giải quyết các kiến nghị NV nhanh chóng

3 CTHC3 NV luôn nhận được thông báo một cách kịp thời

3.2.2.2 Phân tích nhân tố khám khá EFA cho biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc “Sự Hài lòng” gồm 5 biến quan sát HL1, HL2, HL3, HL4, HL5

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy chỉ số KMO đạt 0,832, vượt ngưỡng 0,5, cho thấy tính phù hợp của việc phân tích nhân tố Hơn nữa, giá trị sig của Bartlett’s Test là 0,000, nhỏ hơn 0,05, chứng minh rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong nhân tố.

Kết quả phân tích cho thấy có một nhân tố với Eigenvalue bằng 2,745, lớn hơn 1, giải thích 56,543% sự biến thiên của 5 biến quan sát trong EFA Vì chỉ có một nhân tố là Sự hài lòng, nên không có ma trận xoay, mà chỉ có bảng ma trận chưa xoay Component Matrix.

Bảng 3.7 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.832

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

3.2.3 Mô hình hồi quy tuyến tính

Mô hình nghiên cứu này bao gồm 5 biến độc lập: X1 (Chương trình đào tạo), X2 (Giáo viên), X3 (Tổ chức), X4 (Cơ sở vật chất), và X5 (Công tác hành chính) nhằm đo lường biến phụ thuộc Y (Sự hài lòng).

Phương trình hồi quy chính thức:

𝛽 𝑖 : Hệ số hồi quy của mô hình (i = 0:5) Biến độc lập:

𝑋 5 : Công tác hành chính Biến phụ thuộc:

3.2.3.2 Kết quả kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính

* Bảng kết quả ANOVA

Xét cặp giả thuyết cho kiểm định F:

𝐻 1 : 𝑅 2 ≠ 0 (𝑀ô ℎì𝑛ℎ ℎồ𝑖 𝑞𝑢𝑦 𝑝ℎù ℎợ𝑝) Bảng kết quả ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0,000 < 0,05 nên ta bác bỏ 𝐻 0

Như vậy, mô hình hồi quy là phù hợp

Bảng 3.8 Kiểm định phương sai ANOVA

Mô hình Tổng bình phương df Trung bình phương

Bảng 3.9: Kết quả mô hình hồi quy

Mô hình R R 2 R 2 điều chỉnh Ước lượng sai số chuẩn

Kết quả từ bảng Model Summary cho thấy 𝑅² = 0,680, cho thấy rằng các biến độc lập trong phân tích hồi quy ảnh hưởng đến 68% sự biến thiên của biến phụ thuộc Phần còn lại, 35,1%, được giải thích bởi các biến bên ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Giá trị 𝐷𝑊 = 2.094 “Kết quả nằm trong khoảng 1,5 đến 2,5 nên kết quả không vi phạm giả định tư tương quan chuỗi bậc nhất” (Yahua Qiao, 2011)

* Phân tích mô hình hồi quy

Bảng 3.10 Kết quả hồi quy bằng phương pháp Enter

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig

Thống kê đa cộng tuyến

BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ

Bình luận kết quả nghiên cứu

4.1.1 Chương trình đào tạo có tác động thuận chiều đến sự hài lòng của nhân viên

Chương trình đào tạo (CTĐT) có hệ số be-ta 0.284 là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng (HL) của nhân viên trong công tác đào tạo Hệ số be-ta dương cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa CTĐT và sự hài lòng của nhân viên Điều này có nghĩa là nếu các CTĐT của chi nhánh được cải thiện và đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên, thì mức độ hài lòng trong đào tạo sẽ tăng lên.

Bảng 4.1 Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo

Tên biến Mô tả GTNN GTLN Trung bình Độ lệch chuẩn

CTĐT1 CTĐT được thiết kế phù hợp với mục tiêu đào tạo 1 5 3.99 1.063

CTĐT3 CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội 1 5 3.98 1.039

CTĐT4 CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho NV 1 5 3.28 0.814

CTĐT5 CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm 1 5 3.96 1.044

Theo bảng 4.1, GTTB của chương trình đào tạo (CTĐT) cho thấy rằng CTĐT được thiết kế phù hợp với nhu cầu đào tạo của nhân viên, từ đó xây dựng CTĐT đạt mục tiêu đào tạo Tiêu chí "CTĐT có sự cập nhật và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu xã hội" đạt GTTB 3.98, cho thấy sự cần thiết phải cập nhật trong bối cảnh công ty thương mại điện tử với công nghệ phát triển nhanh Ngoài ra, "CTĐT chú trọng đào tạo nhiều kỹ năng mềm" (CTĐT5) cũng được nhân viên đánh giá cao với GTTB 3.96, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm trong môi trường làm việc Ngược lại, tiêu chí "CTĐT được thực hiện theo kế hoạch đã thông báo cho nhân viên" (CTĐT4) có GTTB thấp nhất là 3.28, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, khiến một số CTĐT bị hoãn vì không đủ số lượng người tham gia.

4.1.2 Cơ sở vật chất có tác động thuận chiều đến sự hài lòng của nhân viên

Cơ sở vật chất (CSVC) là yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến sự hài lòng (HL) của nhân viên, với hệ số beta là 0.249 Hệ số dương cho thấy rằng CSVC có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của nhân viên.

Mối quan hệ giữa hạnh phúc lao động (HL) của nhân viên và công tác đào tạo là tương hỗ Khi cơ sở vật chất (CSVC) của chi nhánh được đầu tư hợp lý và đáp ứng tốt cho hoạt động đào tạo, nhân viên sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn trong công việc.

Bảng 4.2 Đánh giá của nhân viên về cơ sở vật chất

CSVC1 Phòng học rộng rãi 1 5 3.94 0.908

CSVC2 Phòng học được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ đào tạo

CSVC3 Tiên ích về Internet trong công ty hoạt động hiệu quả

CSVC4 Công ty có chỗ nghỉ trưa cho NV 1 5 3.98 1.024

Theo bảng 4.2, yếu tố “Phòng học được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ đào tạo” (CSVC2) nhận được sự đồng thuận cao nhất từ nhân viên, tiếp theo là “Tiện ích về Internet trong công ty hoạt động hiệu quả” (CSVC3), “Công ty có chỗ nghỉ trưa cho nhân viên” (CSVC4), và “Phòng học rộng rãi” (CSVC1) với các giá trị trung bình lần lượt là 4.09, 3.99, 3.98 và 3.94 Cơ sở vật chất và trang thiết bị đào tạo có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công tác đào tạo và sự hài lòng của nhân viên Do đó, chi nhánh chú trọng đầu tư vào trang thiết bị nhằm đảm bảo sự hài lòng và thoải mái cho nhân viên Các thiết bị đào tạo thiếu hụt hoặc hư hỏng sẽ được bảo trì hoặc thay mới Việc nâng cấp cơ sở vật chất, đảm bảo tính ổn định và hiện đại, sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho học viên trong quá trình học tập.

4.1.3 Giáo viên đào tạo có tác động thuận chiều đến sự hài lòng của nhân viên

Biến độc lập "Giáo viên đào tạo" (GV) có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với hệ số be-ta là 0.214 Điều này cho thấy rằng khi giá trị của yếu tố "Giáo viên đào tạo" tăng lên, mức độ hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng theo.

Bảng 4.3 Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo

GV có cách truyền đạt dễ hiểu, sinh động 1 5 3.99 0.934

GV2 GV thường xuyên sử dụng công nghệ trong việc giảng dạy 1 5 4.19 0.949

GV3 GV đảm bảo giờ lên lớp theo kế hoạch đào tạo 1 5 3.38 0.887

GV4 GV có thái độ thân thiện 1 5 4.10 0.959

Theo bảng đánh giá, nhân viên cảm thấy hài lòng nhất với việc "giáo viên thường xuyên sử dụng công cụ thiện" (GV4) với điểm trung bình 4.1 Tiếp theo là "giáo viên có cách truyền đạt dễ hiểu, sinh động" (GV3) với điểm 3.99, và cuối cùng là "giáo viên đảm bảo giờ lên lớp theo kế hoạch đào tạo" (GV1) với điểm 3.38 Chi nhánh sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm và thành tích tốt, thường là trưởng phó phòng hoặc tổ trưởng Ngoài ra, tùy vào đối tượng đào tạo, công ty có thể lựa chọn thêm nhân viên có trình độ chuyên môn cao Chi nhánh cũng thuê một số giáo viên bên ngoài, được lựa chọn từ nhiều nguồn để đảm bảo uy tín Những giáo viên này không chỉ cần có kiến thức và kỹ năng tốt mà còn phải có nhân phẩm và đạo đức tốt, được tín nhiệm trong chi nhánh.

4.1.4 Tổ chức đào tạo có tác động thuận chiều đến sự hài lòng của nhân viên

Tổ chức đào tạo (TC) là yếu tố thứ tư ảnh hưởng đến sự hài lòng (HL) của nhân viên (NV), với hệ số be-ta đạt 0.109 Hệ số be-ta dương cho thấy mối quan hệ tích cực giữa tổ chức đào tạo và sự hài lòng của nhân viên.

Bảng 4.4 Đánh giá của nhân viên về tổ chức đào tạo

TC1 NV được thông báo đầy đủ kế hoạch đào tạo

TC2 Thời gian đào tạo được bố trí thuận lợi cho NV

TC3 Công tác thi cử đánh giá được tổ chức nghiêm túc, chặt chẽ, công bằng

Theo bảng thống kê, chỉ tiêu “Nhân viên được thông báo đầy đủ kế hoạch đào tạo” (TC1) tại chi nhánh có giá trị trung bình cao nhất là 4.06, cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với sự thông báo chi tiết về kế hoạch Bên cạnh đó, chỉ tiêu “Công tác thi cử đánh giá được tổ chức nghiêm túc, chặt chẽ, công bằng” (TC3) cũng nhận được đánh giá cao từ nhân viên với giá trị trung bình 4.01.

Thời gian và địa điểm tổ chức các khóa đào tạo được bố trí hợp lý, nhận được sự đồng thuận cao từ người lao động Điều này giúp họ tham gia đào tạo một cách thuận tiện mà vẫn đảm bảo công việc hiện tại.

4.1.5 Công tác hành chính có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng của nhân viên

Biến độc lập “Công tác hành chính” (CTHC) là nhân tố thứ 5 ảnh hưởng đến sự

Hệ số be-ta của nhân viên là 0.094, cho thấy mối quan hệ tích cực giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Cụ thể, khi giá trị của yếu tố "Công tác hành chính" gia tăng, mức độ hài lòng trong công việc cũng sẽ tăng theo, và ngược lại.

Bảng 4.5 Đánh giá của nhân viên về công tác hành chính

CTHC1 Cán bộ đào tạo thường xuyên tổ chức buổi đối thoại với NV

CTHC2 Giải quyết các kiến nghị NV nhanh chóng

Qua khảo sát, yếu tố “Giải quyết các kiến nghị NV nhanh chóng” (CTHC2),

3.34 và 3.28 Qua đó, cho thấy các yếu tố này vẫn chưa thực sự làm hài lòng NV mặc dù chi nhánh có thông báo về đầy đủ kế hoạch đào tạo nhưng các thông báo đó còn chậm và các kiến nghị NV chưa giải quyết kịp thời

4.2 Đánh giá chung về sự hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội

Qua phân tích, có thể nhận thấy sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội đối với công tác đào tạo có nhiều ưu điểm nổi bật.

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Ninja Van chi nhánh

Hà Nội đã thu hút sự chú ý từ ban lãnh đạo chi nhánh thông qua việc triển khai các chương trình đào tạo và đầu tư vào cơ sở vật chất Chi nhánh còn hướng dẫn cụ thể đến từng phòng ban và tạo điều kiện thuận lợi về thời gian để người lao động (NLĐ) có thể yên tâm tham gia học tập, từ đó áp dụng kiến thức đã học vào thực tế hiệu quả.

81

Định hướng chiến lược của Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội trong những năm tới

Hà Nội trong những năm tới

5.1.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nin Sing

Logistics chi nhánh Hà Nội

Chiến lược phát triển của chi nhánh tập trung vào việc củng cố và phát huy kết quả đã đạt được, đồng thời mở rộng kinh doanh qua việc thiết lập thêm các điểm bưu cục tại Hà Nội để tạo thêm việc làm Chi nhánh cam kết đãi ngộ tốt cho nhân viên, tạo môi trường làm việc hài lòng, cùng với việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để thích ứng với thị trường Bên cạnh đó, chi nhánh sẽ hoàn thành các dự án hiện tại và thu hút các dự án mới, đồng thời nâng cao hiệu quả dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo thu nhập ổn định Đặc biệt chú trọng cải thiện điều kiện làm việc, cơ sở vật chất, tăng thu nhập cho người lao động, và chấp hành nghĩa vụ ngân sách nhà nước, giúp chi nhánh phát triển bền vững và góp phần vào sự phát triển của công ty mẹ.

5.1.2 Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nin Sing Logistics chi nhánh Hà Nội

Các ý tưởng chiến lược quyết định chính sách đào tạo của Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội bao gồm:

- Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định

- Cạnh tranh là động lực của sự phát triển

- Tính bền vững lâu dài của chất lượng giao nhận hàng hóa và dịch vụ là chìa khóa thành công

Công ty đã tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các mục tiêu cụ thể Thứ nhất, đào tạo theo nhu cầu thực tế và yêu cầu công việc Thứ hai, xây dựng đội ngũ cán bộ thành thạo về kinh tế và quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và cán bộ kho với kiến thức chuyên môn vững vàng Cuối cùng, nâng cao ý thức của nhân viên trong việc chấp hành nội quy công ty nhằm giảm thiểu sự cố và tai nạn lao động.

Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công

5.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo (CTĐT) có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên, vì vậy chi nhánh cần xây dựng CTĐT tỉ mỉ, từ đối tượng đào tạo, đội ngũ giảng viên đến phương pháp thực hiện và đánh giá kết quả CTĐT cần gắn liền với nhu cầu và mục tiêu đào tạo ban đầu của chi nhánh, nhằm nâng cao chất lượng các chương trình do công ty tổ chức Việc xây dựng CTĐT khoa học sẽ giúp người lao động dễ dàng tiếp thu kiến thức và tạo điều kiện tốt nhất cho việc học tập và làm việc Nội dung đào tạo cần đáp ứng nhu cầu thực tiễn công việc, và thời gian biểu hợp lý cần được thiết lập để cán bộ công nhân viên vừa học tập vừa làm việc và nghỉ ngơi hợp lý Chi nhánh có thể tổ chức các khóa học vào một số ngày làm việc trong tuần, kết hợp với một ngày nghỉ để người lao động có thời gian nghỉ ngơi.

Chương trình đào tạo tại chi nhánh cần tập trung vào ba hình thức chính Đầu tiên, đào tạo cho nhân viên mới là rất quan trọng; chi nhánh nên tạo cơ hội cho họ gặp gỡ ban lãnh đạo và các đồng nghiệp để xây dựng mối quan hệ thân thiện và gần gũi Việc phổ biến quy định, nội quy và mục tiêu phát triển của công ty sẽ giúp nhân viên mới cảm thấy gắn bó hơn và nhanh chóng làm quen với công việc Thứ hai, đào tạo trong khi làm việc là phương pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, nhưng cần đảm bảo rằng quá trình này không ảnh hưởng đến thời gian và hiệu quả kinh doanh của chi nhánh.

Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp là chìa khóa giúp người lao động tiếp thu kiến thức hiệu quả hơn Bên cạnh các hình thức như kèm cặp, tổ chức lớp học tại công ty và cử đi học tại trung tâm, các chi nhánh có thể áp dụng đào tạo nghề, mang lại nhiều ưu điểm như đơn giản và thực tiễn Đào tạo trực tuyến cũng là một lựa chọn tiết kiệm thời gian và chi phí, đặc biệt trong bối cảnh dịch Covid-19 đang ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Công ty cần chuẩn bị và sắp xếp thời gian đào tạo một cách chu đáo, đồng thời tận dụng các nền tảng E-learning và phần mềm gọi điện trực tuyến như Duo, Meet, Zoom, Skype, giúp người lao động linh hoạt hơn trong việc sắp xếp thời gian học tập.

Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề để nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho nhân viên Trưởng các bộ phận cần phối hợp với phòng hành chính để xây dựng các hội thảo phù hợp với lĩnh vực phụ trách Điều này sẽ giúp nhân viên có cái nhìn tổng quan về hoạt động của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hiểu biết về các quy trình trong tổ chức.

Chi nhánh nên khuyến khích nhân viên tự học và đọc sách thông qua việc khen thưởng và đề bạt Đồng thời, việc xây dựng phòng đọc sách và tủ sách trong chi nhánh cũng rất quan trọng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập của NLĐ.

5.2.2 Hoàn thiện lựa chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên đào tạo

Trong công tác đào tạo, giáo viên (GV) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng và sự hài lòng của nhân viên (NV) Để đảm bảo hiệu quả giảng dạy, mỗi GV cần có chuyên môn tốt, sử dụng công nghệ trong giảng dạy và thái độ nhiệt tình, thân thiện Hiện tại, cả GV trong công ty và GV thuê ngoài đều đáp ứng yêu cầu đào tạo, nhưng GV nội bộ mặc dù có kiến thức chuyên môn cao nhưng hạn chế về khả năng sư phạm và truyền cảm hứng Ngược lại, GV bên ngoài lại thiếu hiểu biết về công ty và sản phẩm Để cải thiện công tác đào tạo, chi nhánh nên áp dụng các biện pháp khuyến khích GV nội bộ như tăng lương, thưởng và phụ cấp giảng dạy Đồng thời, cần cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ cho GV bên ngoài trước khi giảng dạy để họ có thể chuẩn bị nội dung tốt hơn.

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện cơ sở vật chất cho công tác đào tạo nguồn nhân lực

Trang thiết bị phục vụ đào tạo ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên Mặc dù nhân viên đánh giá cao cơ sở vật chất như phòng học, chỗ nghỉ và tiện ích Internet, nhưng chi nhánh vẫn thiếu đội ngũ hậu cần để hỗ trợ lớp học, như sắp xếp bàn ghế và chuẩn bị nước uống Do đó, chi nhánh nên cử cán bộ phụ trách hậu cần để hỗ trợ chuẩn bị lớp học trong quá trình đào tạo Ngoài ra, việc ứng dụng một số phần mềm đào tạo vào chương trình đào tạo cũng cần được xem xét để tăng tính hấp dẫn và bắt kịp xu hướng công nghệ.

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo nguồn nhân lực kế hoạch đào tạo hay thông báo cần được gửi đến NV một cách kịp thời, nhanh chóng Chi nhánh nên đảm bảo thời gian được sắp xếp thuận lợi cho NV Đặc biệt công tác thi cử cần diễn ra công bằng, không có tình trạng “ Con ông cháu cha”, đánh giá đúng thực lực của NLĐ tại chi nhánh

5.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác hành chính dào tạo nguồn nhân lực

Công tác hành chính tại chi nhánh Ninja Van Hà Nội ảnh hưởng thấp đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong lĩnh vực đào tạo, cho thấy sự chưa hiệu quả trong quản lý hành chính Để cải thiện tình hình, chi nhánh cần chú trọng hơn đến vấn đề này bằng cách thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại với nhân viên nhằm lắng nghe mong muốn và kiến nghị của họ Việc giải quyết nhanh chóng và triệt để các đề xuất của nhân viên sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ và nâng cao chất lượng công tác hành chính.

5.3.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân lực là yếu tố then chốt giúp chi nhánh tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo Để đạt được điều này, chi nhánh cần đầu tư hợp lý vào quy trình tuyển dụng, nhằm lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển Công ty sẽ xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và chặt chẽ, đồng thời chú trọng vào việc đào tạo lại nguồn nhân lực Chi nhánh cần đặt ra các mục tiêu đào tạo dài hạn và chuyên sâu, nhằm cung cấp liên tục một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và sự phát triển của thị trường.

5.3.2 Tạo động lực cho người được đào tạo Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng và công tác phúc lợi đến tạo động lực làm việc của người lao động, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng; Nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được phần thưởng; Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc; Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc cũng như kết quả đào tạo của người lao động, những ai có kết quả xuất sắc sau khoá học sẽ được khen thưởng, ngược lại những người sau khoá học đạt kết quả kém thì sẽ bị giảm tiền thưởng hoặc không được thưởng… tuỳ vào mức độ khác nhau; Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn công ty nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Bố trí công việc hợp lý là yếu tố quan trọng, giúp người lao động phát huy tối đa trình độ và khả năng sau khi được đào tạo Công ty cần đảm bảo rằng mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực của họ, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.

Hàng năm, công ty nên tổ chức các cuộc thi như xây dựng ý tưởng kinh doanh và kỹ năng bán hàng để tăng doanh thu Ngoài ra, các sáng kiến trong việc sử dụng, vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị cũng cần được khuyến khích, nhằm nâng cao tinh thần học tập và sáng tạo của nhân viên trong công ty.

Để tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ lẫn nhau, việc khuyến khích sự ủng hộ từ đồng nghiệp và cấp trên là rất quan trọng Nếu thiếu sự hỗ trợ này, người được đào tạo sẽ gặp khó khăn trong việc áp dụng kiến thức vào thực tiễn Cán bộ quản lý cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên cấp dưới, đồng thời chỉ đạo và động viên họ trong công việc hàng ngày, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể ứng dụng những gì đã học vào thực tế công việc.

5.3.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố kết nối, gia tăng giá trị của từng nguồn lực, tạo sự khác biệt và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Do đó, các chi nhánh cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, mang bản sắc riêng và hướng tới sự phát triển bền vững.

Tiêu đề	Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Đối Với Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Nin Sing Logistics Chi Nhánh Hà Nội
Tác giả	Phan Hồng Dung
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Việt Hà
Trường học	Học viện Ngân Hàng
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	134
Dung lượng	2,65 MB