Nhóm 12 Hồ Ngọc Thảo Vy Phùng Trà My Trần Thị Thảo Nguyên Ngô Kỳ Lâm Câu 1 Cơ cấu tổ chức nào phù hợp với công ty lớn? Vì sao? Cơ cấu phù hợp với công ty lớn là cơ cấu trực tuyến chức năng Cơ cấu trực[.]
Nhóm 12 Hồ Ngọc Thảo Vy Phùng Trà My Trần Thị Thảo Nguyên Ngô Kỳ Lâm Câu Cơ cấu tổ chức phù hợp với cơng ty lớn? Vì sao? Cơ cấu phù hợp với công ty lớn cấu trực tuyến - chức Cơ cấu trực tuyến - chức kết hợp cấu trực tuyến cấu chức Nên cấu trực tuyến - chức có ưu điểm hai cấu trực tuyến chức Thứ nhất, cấu trực tuyến - chức giúp định nhanh chóng, tiết kiệm thời gian cách người lãnh đạo cấp trung gian đưa vấn đề cho người đứng đầu Từ người đứng đầu đạo cho đơn vị chức để họ thực Thứ hai, cấu trực tuyến - chức tuân theo nguyên tắc thống huy, người lãnh đạo cấp trung khơng cịn chịu nhiều mệnh lệnh từ phịng ban khác Thứ ba, cấu trúc phân chia nhân viên thành phận khác nhau, điều giúp cho nhân viên tập trung vào làm cơng việc, từ nâng cao suất Câu Tình 16: Toyota - cải tổ cấu quản lý: Động lực thúc đẩy sản xuất Công ty thực biện pháp để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh? *Cơ hội:Cùng với phát triển xã hội, nhu cầu giao lưu thương mại lại người tăng lên nhanh chóng Vì nhu cầu tơ xe máy tăng lên mở hội lớn cho Toyota *Đe dọa: Công ty Toyota đứng bên lề khủng hoảng ,thị trường thay đổi nhanh chóng, gia nhập tiềm tàng đối thủ, *Điểm mạnh: công ty biết nắm bắt tình hình thực cơng ty để từ đưa giải pháp tối ưu cơng quản lí đổi đường lối cũ không phù hợp để có thành cơng vượt trội tương lai *Điểm yếu: Do cách quản lý cũ nên cơng ty chưa phát huy tính sáng tạo người công nhân cách tối ưu nhất,không phù hợp với nhu cầu thị trường công ty phát triển Có nhiều nhân viên hành tổng số nhân viên cơng ty, nhiều cấp bậc quản lí gây nên rắc rối mâu thuẫn mệnh lệnh Và công nhân khơng nổ cơng việc mà làm theo họ giao *Biện pháp: giảm từ cấp bậc quản lý cấp bậc quản lý trước giảm nửa thời gian việc định phương án đề Các cấp quản lý trung gian tự đưa định cách nhanh chóng chủ động để từ phát huy tối đa tính sáng tạo nhân viên Bên cạnh cơng ty giảm bớt từ 177 xuống cịn 140 ban chia thành 1600 nhóm (mỗi nhóm có 16 người nhóm trưởng) Mỗi nhóm phụ trách dự án phụ trách tồn dự án cơng ty Điều chứng tỏ cơng ty thực chun mơn hóa cơng việc để nhân viên phát huy tối đa tay nghề, trình độ, kinh nghiệm riêng thân để nâng cao hiệu chung mà cơng ty đề Hiện có khoảng 1000 cán quản lí trung gian chuyển từ việc giám sát đơn sang sản xuất trực tiếp Và việc chuyển công tác giữ nguyên cấp bậc người quản lý giúp họ phát huy vai trò người quản lí cách hiệu để dìu dắt cơng ty phát triển nhiều Ngồi cơng ty cịn đề mức lương khích lệ tinh thần công nhân tạo động lực giúp cho họ cống hiến làm việc với 60% lương phụ thuộc vào hiệu lao động công nhân Và tương lai tiền lương 40% lương đồng đều, 10% theo độ tuổi 10% theo khả người Như tiền lương gắn với kết lao động người, điều giúp cho người cơng nhân có thêm trách nhiệm, nổ công việc họ để từ họ giúp cơng ty phát triển nâng cao suất nâng cao chất lương sản phẩm *Hiệu quả: Mặc dù tỉ trọng thị trường có xu hướng giảm ơtơ chở khách nội địa giảm từ 46,2% năm 1988 xuống 44,3% tháng đầu năm 1989, tỷ trọng thị trường xe tải hạng nhẹ cịn giảm nhiều hơn, lợi nhuận cơng ty tăng 9%, tới 197 tỷ Yên (1,28 tỷ la Mỹ) doanh số 15 nghìn tỷ n tháng cuối năm 1989 Công ty cải tổ cấu quản lí đem lại thành cơng định hay nói cách khác đối mặt với mối đe dọa cơng ty phát huy vai trị quản lí thơng qua đường lối thu phần lợi nhuận đáng kể