PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng đƣợc xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài đƣợc nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng nhƣ Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn.
Sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực dịch vụ Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các doanh nghiệp đƣợc nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này Sự thành công của các doanh nghiệp giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhƣng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ doanh nghiệp của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các doanh nghiệp không có những chính sách phù hợp Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lƣợng cao đã và đang diễn ra giữa các doanh nghiệp Do đó,một vấn đề đƣợc đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với doanh nghiệp nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp?
Ngành du lịch đang đứng trước ngưỡng cửa bùng nổ Năm 2018, tổng lượng khách du lịch đến Việt Nam lên đến 12,9 triệu lượt, tăng 29% so với năm trước Riêng Khánh Hòa trong những năm qua cũng đã đón hàng triệu lƣợt khách quốc tế, tăng nhanh so với năm 2016 Áp lực cạnh tranh cũng lớn hơn khi nguồn cung đổ vào thị trường trong các năm tới dự kiến lên đến hàng chục nghìn phòng Các chuỗi khách sạn còn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các phân khúc nhà ở nhƣng lấn sân sang khách sạn nhƣ officetel, homtel, căn hộ dịch vụ v.v Đi cùng với đó là xu thế đang bùng nổ của kinh tế chia sẻ, khi chủ nhân các căn hộ mở rộng kinh doanh cho thuê thông qua các công cụ chia sẻ trực tuyến nhƣ Airbnb Mặc dù tình hình dịch bệnh Đang diễn ra khá căng thẳng, nhƣng vấn đề chỉ là nhất thời, sau khi kết thúc dịch sẽ là sự bùng nổ của một chu kỳ kinh tế mới của nhân loại.
Theo báo cáo về thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực (sau đây viết tắt là NNL) du lịch của Tổng cục Du lịch năm 2017: “Dự báo, trong thời gian tới, tốc độ tăng trưởng của ngành từ 25 - 35%/năm, và theo kế hoạch đến năm 2020, ngành du lịch sẽ cần đến hơn 2 triệu lao động chất lƣợng cao”, “Tỷ lệ lao động có chuyên môn, nghiệp vụ về du lịch còn thấp, chỉ chiếm 43% tổng số lao động du lịch, trong đó hơn một nửa không biết ngoại ngữ” Số lƣợng đã thiếu, chất lƣợng càng thiếu hơn Do đó một vấn đề đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình.
Tỉnh Khánh Hòa nói chung và TP Cam Ranh nói riêng, trong những năm gần đây đang tập trung phát triển mạnh du lịch, lữ hành Các nhà hàng khách sạn nở rộ thu hút mạnh nhân sự trong lĩnh vực này, tuy nhiên hiện tƣợng bỏ việc diễn ra nhiều gây ra sự bất ổn định ở các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Theo một khảo sát nhanh thì một nhân viên khách sạn nhỏ, các nhà hàng thường có thời gian làm việc khoảng 3 đến 6 tháng lại chuyển việc, ở các khách sạn lớn thì thường kéo dài hơn.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng chƣa thật sự quan tâm, đầu tƣ đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực trong các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh luận văn “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP Cam Ranh Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp dịch vụ này hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
Với tầm quan trọng của công tác QTNNL nhƣ đã đề cập ở trên, tôi chọn đề tài
“Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh” cho luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.
1.2 TỔNG QUAN T NH H NH NGHIÊN CỨU
Từ suy luận cho rằng QTNNL tốt sẽ tác động tốt đến doanh nghiệp, những nghiên cứu tốt nhất về thực tiễn trong quản trị đã đƣợc công bố trên các diễn đàn uy tín Hệ thống thực hiện công việc có kết quả cao với trọng tâm là thực tiễn QTNNL đã tạo ra một làn sóng nghiên cứu rộng khắp và lan tỏa từ những năm 1990 với những cái tên điển hình nhƣ Pfeffer J (1988), Hiltrop và Despres (1995), Guest ( 1997) Nhƣng những nghiên cứu đó vẫn chưa thống nhất về những kết quả được coi là ảnh hưởng quan trọng nhất đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Pfeffer (1998) với nghiên cứu nổi tiếng đề xuất 7 thực tiễn bao gồm: nhân viên không mất việc, tuyển dụng nhân viên, tự quản và phi tập trung khi ra quyết định, lương thưởng, đào tạo, giảm sự phân chia về chức vụ, đãi ngộ, chia sẻ thông tin tổ chức Nhƣng nghiên cứu này chƣa hoàn toàn phù hợp với nền kinh tế mới như nước ta.
Theo Singh (2004) đề ra thang đo và tiến hành đo lường mối quan hệ trong điều kiện nền kinh tế phù hơp là nền kinh tế đang phát triển.
Sau đây là bảng thống kê một vài nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên của những nhà nghiên cứu khác nhau qua từng thời kỳ Đây cũng là cơ sở để xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên của đề tài luận văn này.
Bảng 1.1: Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Tên tác giả Nội dung nghiên cứu
Doughlas và cộng sự Các tác giả đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
– Sự phong phú trong công việc – Công việc phải phù hợp – Mối quan hệ với đồng nghiệp – Mối quan hệ với quản lý trực tiếp – Nguồn lực
– Sự an toàn lao động – Tự ý thức
– Các hoạt động bên ngoài Tran Kim Dung và Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công Morris (2005) việc.
– Thỏa mãn công việc – Trả lương
McBain (2007) Tác giả đƣa ra các yếu tố gồm:
– Cấp trên trực tiếp – Tạo động lực làm việc – Sự truyền đạt
– Hỗ trợ từ đồng nghiệp – Điều kiện làm việc
– Cơ hội phát triển – Cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Xu và Thomas Các tác giả đã chứng minh sự liên kết giữa lãnh đạo và sự
(2010) gắn kết của nhân viên Trong nghiên cứu thể hiện các mối quan hệ sau:
– Vị trí lãnh đạo với sự gắn kết – Hành vi cùa lãnh đạo và sự gắn kết – Sở hữu và gắn kết
– Hỗ trợ từ đồng nghiệp Shuck và cộng sự Nghiên cứu chỉ ra mức độ quan trọng của các yếu tố đến sự
(2010) gắn kết của nhân viên
– Phát triển mối quan hệ tại nơi làm việc – Vai trò của Tạo động lực trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp
– Vai trò của việc học tập, đào tạo về nghiệp vụ.
Hồ Huy Tựu, Phạm Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Hồng Liên (2012) công ty Du lịch Khánh Hòa bao gồm:
– Thương hiệu – Kiến thức chuyên môn – Văn hóa của tổ chức – Phù họp với mục tiêu – Trao quyền
– Phần thưởng – Sự hỗ trợ của tổ chức
Bakar (2013) Hai nhân tố chính ảnh hưởng sự gắn kết nhân viên (một nghiên cứu trong ngành tài chính tại Malaysia):
– Hành vi Tạo động lực – Tôn giáo
Hầu hết các nghiên cứu trên đều đƣợc phát triển từ mô hình ASET, với mô hình này các nhân tố của sự gắn kết là nguồn lực làm việc và truyền đạt, sự kiểm soát và tự chủ, mối quan hệ trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc, công việc quá tải, lương và phúc lợi Đồng thời với các nghiên cứu trước đây sự gắn kết của người lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố mối quan hệ với cấp trên trực tiếp, Tạo động lực trong tổ chức, đồng nghiệp, tính chất công việc (sự phong phú của công việc, khối lượng công việc ), thu nhập (lương và phúc lợi), cơ hội thăng tiến và đào tạo, điều kiện và môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức, tôn giáo.
Từ việc tổng quan các nghiên cứu đi trước, đề tài này xác định sử dụng những lý thuyết và mô hình của các học giả để khám phá vấn đề này ở địa phương Việt Nam, một ngành dịch vụ ở một Tỉnh có du lịch phát triển mạnh và Đang thu hút lao động.
Từ tổng quan từ các công trình nghiên cứu đi trước, trong luận văn này, tác giả xác định một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra nhƣ sau:
- Câu hỏi 1: Những yếu tố nào thuộc về thực tiễn QTNNLảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn?
- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh đƣợc đánh giá nhƣ thế nào?
- Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào để nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh?
Xuất phát từ việc tổng quan nghiên cứu sơ bộ, tác giả xác định các mục tiêu sau: – Mục tiêu tổng quát
Phân tích ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên nhằm tăng sự gắn kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
– Mục tiêu cụ thể Để đạt đƣợc mục tiêu tổng quát trên, luận văn này đƣợc thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu cụ thể sau đây:
Thứ nhất, hệ thống hóa những kiến thức lý luận về QTNNL tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Thứ hai, xác định các yếu tố thuộc về thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Thứ ba, xác định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL đối với sự gắn kết của, nhân viên đối với nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Thứ tƣ, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
1.5 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh. h m vi nghiên cứu về thực tiễn, không gian và thời gian nghiên cứu của đề tài là nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh Nghiên cứu đƣợc thực hiện từ tháng 07/2020 đến tháng 8/2020 và các tƣ liệu nghiên cứu về nhân sự nhà hàng khách sạn TP. Cam Ranh sẽ đƣợc thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 để phục vụ cho nghiên cứu này.
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHI N CỨU
Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh. h m vi nghiên cứu về thực tiễn, không gian và thời gian nghiên cứu của đề tài là nhà hàng, khách sạn trên địa bàn TP Cam Ranh Nghiên cứu đƣợc thực hiện từ tháng07/2020 đến tháng 8/2020 và các tƣ liệu nghiên cứu về nhân sự nhà hàng khách sạn TP.Cam Ranh sẽ đƣợc thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 để phục vụ cho nghiên cứu này.
PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU
Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu Thứ nhất là phương pháp nghiên cứu tài liệu Đầu tiên, tác giả tiến hành thu thập, phân tích và tổng hợp các tài liệu, văn bản, tư liệu trong và ngoài nước, để từ đó xây dựng cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu cho đề tài Thứ hai là phương pháp nghiên cứu thông qua điều tra khảo sát Tác giả xây dựng bảng hỏi dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm thu thập thông tin Khi đã có đầy đủ thông tin, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn sâu giúp tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong tổ chức và một số chuyên gia nhiều hiểu biết về vấn đề này nhằm đánh giá lại về bảng khảo hỏi, từ đó hoàn thiện bảng hỏi để đƣa vào khảo sát chính thức.
Tiếp theo, nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về QTNNL, lý thuyết về sự gắn kết tổ chức của nhân viên và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình thành mô hình nghiên cứu Tiếp theo là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn gửi các nhân viên đang làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện tới các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các đơn vị, phòng giao dịch của các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Nguồn dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Với mục đích nghiên cứu nhƣ đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài mong đạt đƣợc những ý nghĩa khoa học và thực tiễn sau:
Một là, về mặt lý thuyết, nghiên cứu này bổ sung những khẳng định về mối quan hệ giữa các yếu tố QTNNL với sự gắn kết của các nhân viên ngành nhà hàng khách sạn thành phố Cam Ranh Kiểm định lại lý thuyết đã nghiên cứu đi trước vào thực tế ngành nghề ở Việt Nam, từ đó bổ sung, hoàn thiện những khung lý thuyết và lập luận nghiên cứu.
Hai là, phân tích mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố của QTNNL tới đối tƣợng chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của QTNNL với hành vi gắn kết với tổ chức của nhân viên qua cảm nhận và quan điểm của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra quan hệ giữa mỗi thành phần của của QTNNL với hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp nhà quản trị hiểu rõ các yếu tố cần tập trung xây dựng để nâng cao hiệu quả QTNNL, tạo ra sự gắn kết cao hơn giữa nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Nhập số liệu khảo sát của chính đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện chứng và định lƣợng về mối quan hệ giữaQTNNL hiện đang tồn tại ở đơn vị và sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của nhân viên trong tổ chức mình Từ đó, làm căn cứ khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung,các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh nói riêng đề xuất, lựa chọn và xây dựng mô hình QTNNL phù hợp với môi trường và tình huống hoạt động của doanh nghiệp.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài Chương 1 - phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bốn phần (chương) cụ thể nội dung như sau:
Chương 2: Lý thuyết và mô hình nghiên cứu Đây là các lý thuyết cơ bản làm căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của đề tài Nội dung của phần này bao gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến QTNNL và hành vi gắn kết với tổ chức của nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong nước và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan trọng để áp dụng cho nội dung nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Nội dung của phần này là các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu, phân tích mẫu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Sau khi đã xây dựng đƣợc các thang đo cho các thành phần trong mô hình nghiên cứu, tác giả tập trung phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố QTNNL với hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức dựa vào sự cảm nhận của nhân viên làm việc trong mỗi doanh nghiệp, cụ thể trong luận văn này là tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Phần này là những đánh giá và kết luận chung cho cả luận văn Nội dung bao gồm việc tổng kết các nghiên cứu, đƣa ra nhận xét và đề xuất Cuối cùng là việc mô tả những kết quả đã thực hiện đƣợc và những đóng góp cũng như mặt còn hạn chế của luận văn về mặt khoa học, phương pháp cũng nhƣ ý nghĩa thực tiễn.
LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHI N CỨU
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009).
2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực nhà hàng, khách sạn
Do những đặc trƣng riêng biệt của ngành dịch vụ nên nhân lực trong nhà hàng cũng mang những nét đặc thù: a Đội ngũ lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp
Kinh doanh nhà hàng là ngành kinh doanh - dịch vụ Có nghĩa là sản phẩm dịch vụ chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng Điều này đƣợc thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên Nhƣ vậy, sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho khách hàng một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của nhân viên phục vụ. b Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động
Kinh doanh nhà hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về ăn uống mà nhu cầu của khách hàng mang tính chất tổng hợp và đồng bộ Điều này có nghĩa là nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phong phú Khách hàng không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhu cầu về các món ăn, đồ uống cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trƣng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tùy vào đặc trƣng từng khách Do vậy, nhà hàng không thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác, người ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm, nhà hàng cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất Nhƣ vậy, sản phẩm của nhà hàng phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc không thể sản xuất Chính vì thế mà khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong công việc của nhà hàng là rất thấp. c Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách hàng Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách hàng Người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật và ngày lễ tết Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc. Đặc điểm này đã gây khó khăn có việc tổ chức lao động hợp lý, lao cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ.
Những người lao động phục vụ trực tiếp trong nhà hàng phải chịu đựng tâm lý và môi trường lao động rất phức tạp Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp. Người lao động phải có quan hệ trực tiếp với khách hàng Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tƣợng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy, khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách phân tích và mô tả công việc khác nhau phù hợp
12 với đối tƣợng khách kể cả những khách khó tính nhất Để làm đƣợc điều đó, nhân viên phục vụ phải có sức chịu đựng về tâm lý lớn.
Ngoài ra, điều kiện lao động tương đối khó khăn Sự phân tích và mô tả công việc với nhiều loại người, diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn. d Lao động đƣợc bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng
Tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng nhƣ lễ tân, bàn, bar, bếp Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng. e Hệ số luân chuyển lao động lớn
Lao động trong nhà hàng có độ tuổi tương đối trẻ (trung bình từ 20 - 40), đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, nhƣ bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bar, độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 20 - 30 tuổi) Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao.
Tóm lại nhân lực nhà hàng có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành lao động khác Chính vì vậy, các nhà quản lý nhà hàng cần nắm bắt đƣợc những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả.
2.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra TheoTorrington và Hall (2014): “ Quản trị nhân lực là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều đƣợc thực hiện” Khi đề cập đến quản trị nhân lực, French và Dessler
(2016) chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (Price, 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên Định nghĩa Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng ta có thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
(1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.1.4 Các yếu tố hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VI N VỚI TỔ CHỨC
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt đƣợc hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải đƣợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty. g Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của doanh nghiệp là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất lƣợng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên đƣợc tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa doanh nghiệp với từng cá nhân (Murphy, L R., & Sauter, S L 2003, 151-157).
2.2 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
2.2.1 Hành vi nhân viên trong tổ chức
Các học giả nghiên cứu về hành vi tổ chức đã tiến hành nghiên cứu và thực nghiệm để tìm hiểu về các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cá nhân của người
19 nhân viên (Ao Thu Hoài, 2012) Một mô hình đơn giản của hành vi cá nhân (MARS) đƣợc phác thảo, liệt kê các loại hành vi chính trong tổ chức (Steven McShane, Mary Von Glinow, 2004) Mô hình MARS được thể hiện qua Hình 2.1, là bước khởi đầu khá hữu dụng để tìm hiểu về các động lực của hành vi cá nhân và các hệ quả Mô hình chú trọng đến bốn tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên và đem lại hiệu quả làm việc là động lực (Motivation), năng lực (Ability), ý thức công việc
(Role perception) và yếu tố tình huống (Situational factors) Bốn tác nhân này tạo nên các chữ viết tắt “MARS” của tên mô hình. ình 2.1 Mô hình Mars v hành vi cá nhân, yếu tố tác đ ng và h quả gu n: teven Mc hane, Mary Von linow, 2004
Trong mô hình MARS, các tác nhân cơ bản cùng có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên và hiệu quả làm việc của họ (Ao Thu Hoài, 2012) Nếu bất kỳ tác nhân nào thay đổi, hành vi của nhân viên cũng sẽ vì thế mà thay đổi theo và ảnh hưởng đến hiểu quả Ví dụ: một nhân viên bán hàng nhiệt tình (động lực) hiểu rất rõ nhiệm vụ của mình (có ý thức công việc) và nhận đƣợc đủ hỗ trợ (yếu tố tình huống) sẽ khó có thể làm tốt công việc của mình nếu thiếu kiến thức và kinh nghiệm bán hàng (năng lực). Hình trên cũng cho thấy rằng bốn tác nhân trong mô hình MARS bị tác động bởi một số yếu tố cá nhân khác nhƣ tính cách và các giá trị là các đặc điểm ổn định nhất, các cảm xúc, thái độ và áp lực là các đặc điểm tính cách thiếu ổn định hơn, nhận thức cá nhân và học vấn thì thường nằm giữa hai thái cực này.
Tuy nhiên, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, các đặc điểm cá nhân (trừ đặc điểm tính cách) là những yếu tố có thể chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, mà như một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố tác động trực tiếp chính là những hoạt động QTNNL.
Hành vi của nhân viên thường được đánh giá thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn Để đo lường được hành vi của nhân viên, phỏng vấn đo lường hành vi dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi được xem là phương pháp hữu hiệu nhất Tùy thuộc vào mục đích điều tra, khám phá, câu hỏi sẽ hướng vào đó để tìm hiểu suy nghĩ, thái độ và phản ứng của người nhân viên trong một tình huống cụ thể (Ao Thu Hoài, 2012).
2.2.2 Sự gắn kết tổ chức của nhân viên
Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) đƣợc giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức nghiên cứu điều này và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos và Sridevi, 2010).
Trong nghiên cứu của Goffman (1961), đã đề xuất khái niệm về liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people’s attachment and deattachment from the roles varies), và cho rằng, những hành xử của nhân viên mà ở đó sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc Và những nhân viên thể hiện sự chia rẽ giữa bản thân họ và nhiệm vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết với vai trò công việc Lodahl và Kejner (1965) đƣa ra một khái niệm là sự hòa nhập công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận của nhân viên Từ những sơ khởi ban đầu, Kahn (1990) đã đƣa ra một định nghĩa gần nhất với sự gắn kết nhân viên.
Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia ra làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết Cá nhân gắn kết là công cụ lao động của các thành viên trong tố chức đế thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc và đƣa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc cùa mình Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết Những khái niệm này bao gồm sự thu hút bởi công việc (Harter và cộng sự năm 2002), sự hài lòng công việc (Harter và cộng sự năm 2002), gắn kết với tổ chức (Macey và Schneider, 2008), hành vi chủ động (Macey và Schneider,
2008) và hành vi thành viên tồ chức (Macey và Schneider, 2008).
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên đƣợc cho là sự dồn tâm trí, sự hài lòng và sự hƣng phấn của một cá nhân vào công việc Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi Lockwood
(2007) cho rằng sự gắn kết nhân viên là mức độ mà nhân viên gắn kết với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực nhƣ thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự gắn kết đƣợc định nghĩa nhƣ là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không Theo Gibson (2006) sự gắn kết của nhân viên là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nồ lực để áp dụng thêm nồ lực tùy ý trong công việc anh/cô ấy Nhân viên có tương tác, gắn kết cao với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nồ lực trong công việc của họ đƣợc xem là gắn kết.
GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHI N CỨU ĐỀ XUẤT
- Trả công lao động: Mức đãi ngộ phù hợp với sự đóng góp của nhân viên, phù hợp và cạnh tranh được với thị trường.
- Quản lý thu hút nhân viên vào các hoạt động: Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia vào các hoạt động của công ty, tạo điều kiện đƣa ra các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
Thang đo 3 thành phần sự gắn kết của Mowday và cộng sự (1979) đƣợc Trần Kim Dung và Morris (2005) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam.
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.
2.4 GIẢ THUYẾT VÀ MÔ H NH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Nhằm mục đích tìm hiểu về mối quan hệ ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh và trong các yếu tố thuộc về QTNNL thì yếu tố nào là có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên, tác giả đã dựa trên mô hình nghiên cứu trước có bổ sung yếu tố thông qua thảo luận nhóm với
10 chuyên viên đang làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Sau khi thảo luận và ghi nhận tối đa các quan điểm được nêu ra theo ý kiến riêng của mọi người trong nhóm thảo luận (Phụ lục 1, Phụ lục 2, 0), các chuyên gia đề xuất và bỏ phiếu loại bỏ biến “quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động” và “tuyển
28 dụng”, thay thế biến “định hướng và phát triển nghề nghiệp” trong mô hình nghiên cứu, bằng biến “T o động lực làm việc” của nhân viên trong tổ chức vì đa số các chuyên gia đều cho rằng yếu tố “T o động lực làm việc” là yếu tố thuộc QTNNL và có ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu đề xuất đƣợc trình bày trong Hình 2.2:
Phân tích và mô tả công việc Đào tạo và phát triển
Thù lao và phúc lợi Đánh giá kết quả làm việc
Tạo động lực làm việc
Gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh
Hình 2.2: Mô hình đ xuất nghiên cứu các yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên với tổ chức gu n: Đề xuất của tác giả
Nhƣ vậy, mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất sẽ gồm một biến phụ thuộc là mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức và 5 biến độc lập là: Phân tích và mô tả công việc, đào tạo và phát triển, Thù lao và phúc lợi, Đánh giá kết quả làm việc và Tạo động lực.
Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, các giả thuyết chính nghiên cứu đƣợc đặt ra nhƣ sau:
- Giả thuyết H1: Phân tích công việc có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
- Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
- Giả thuyết H3: Thù lao và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
- Giả thuyết H4: Đánh giá kết quả làm việc có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
- Giả thuyết H5: Tạo động lực làm việc cho nhân viên có ảnh hường tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Bảng 3.1: Bảng tóm tắt n i dung các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Nội dung giả thuyết
H 1 Phân tích công việc có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
H2 Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
Thù lao và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
H 4 Đánh giá kết quả làm việc có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
H 5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
Các giả thuyết bổ sung
Có sự khác biệt mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh về giới tính.
Có sự khác biệt mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh theo độ tuổi.
Có sự khác biệt mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên các
H8 nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh theo thời gian công tác.
Có sự khác biệt mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh theo trình độ.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Trong các giả thuyết được đề xuất, thuật ngữ “Ảnh hưởng tích cực” được hiểu là gây ảnh hưởng tốt, có tác động thuận chiều (ảnh hưởng dương) và ngược lại là “Ảnh hưởng tiêu cực” là gây ảnh hưởng xấu đến đối tượng bị ảnh hưởng, tác động ngược chiều (ảnh hưởng âm).
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 2
Chương 2 của Luận văn đã tập trung nghiên cứu, phân tích và tổng hợp được ba nội dung lý luận quan trọng, làm tiền đề cơ bản cho các bước nghiên cứu tiếp theo của Luận văn, đó là:
Thứ nhất, tổng hợp và phân tích các học thuyết liên quan đến QTNNL từ những nghiên cứu của các học giả trên thế giới và ở Việt Nam, các yếu tố cấu thành nên QTNNL.
THIẾT KẾ NGHI N CỨU
THANG ĐO NGHI N CỨU
không đạt yêu cầu Thực hiện mã hóa dữ liệu, nhập liệu, làm sạch dữ liệu Cuối cùng là tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 25 để kiểm định độ tin cậy của thang đo; phân tích nhân tố EFA; phân tích tương quan và hồi quy; kiểm định T-test và ANOVA.
Vì sử dụng phần mềm SPSS 25 để xử lý số liệu, nên trong luận án này, tác giả dùng cách biểu diễn số thập phân với ngăn cách giữa phần số nguyên và phần trăm bằng dấu chấm (.) thay cho cách sử dụng dấu phẩy (,) thông thường cho đồng nhất với số liệu kết xuất khi trình bày.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm lựa chọn các yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến hành vi cam kết với tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại
TP Cam Ranh từ đó đề xuất giả thuyết và xây dựng mô hình bằng kết quả lựa chọn các yếu tố của chuyên gia Tác giả thực hiện phỏng vấn 10 chuyên gia bao gồm các giảng viên có kiến thức chuyên sâu về quản trị và các cán bộ giữ vị trí quản lý, chuyên viên có thâm niên làm việc trên 5 năm, có sự hiểu biết về quản trị nguồn nhân lực hiện đang làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh (Phụ lục 2) Các yếu tố đƣợc các chuyên gia lựa chọn chiếm trên 50% (hay tỷ lệ chọn từ 5/7) trong các yếu tố đƣợc đề xuất (0).
Sau đó, tiến hành xây dựng thang đo sơ bộ, tác giả tiếp tục phỏng vấn chuyên gia lần
2 và thực hiện thảo luận nhóm với 10 chuyên viên đang làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu, hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm, phát triển các thang đo Đồng thời kiểm tra và đánh giá lại cách sử dụng từ ngữ trong từng biến quan sát nhằm đảm bảo câu hỏi đúng và rõ nghĩa để đáp viên dễ dàng trả lời ( Phụ lục 4).Sau đó tổng hợp ghi nhận kết quả thảo luận nhóm, hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng nội dung thảo luận rõ ràng Các thành phần của QTNNL và các biến đo lường các thành phần của QTNNL khá đầy đủ, trên cơ sở đó ta thu đƣợc bảng câu hỏi định tính đã đƣợc điều chỉnh, bổ sung các thông tin biến quan sát cho phù hợp đặc thù của các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh để đƣa vào thực hiện nghiên cứu định lƣợng (Phụ lục 5).
Sau khi thảo luận nhóm, thang đo đƣợc điều chỉnh, đƣợc mã hóa nhƣ sau: a Thang đo Phân tích và mô tả công việc
Thang đo Phân tích và mô tả công việc (đặt tên là PM) gồm 4 biến.
Bảng 3.2: Thang đo Phân tích và mô tả công vi c
Ký hiệu Phân tích và mô tả công việc
PM1 Công việc đƣợc xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng
PM2 Công việc có quyền hạn song hành
PM3 Công việc không bị chồng chéo
PM4 Đƣợc cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình
Nguồn: Tác giả tổng hợp và hiệu chỉnh b Thang đo Đào tạo và phát triển
Thang đo Đào tạo và phát triển (đặt tên là DP) gồm 4 biến.
Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo và phát triển
Ký hiệu Đào tạo và phát triển
DP1 Được tham gia các chương trình đào tạo theo nhu cầu công việc
DP2 Học tập làm tăng cơ hội thăng tiến trong công việc
DP3 Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
DP4 Luôn đƣợc tạo điều kiện phát triển cá nhân
Nguồn: Tác giả tổng hợp và hiệu chỉnh
37 c Thang đo Thù lao và phúc lợi
Thang đo Thù lao và phúc lợi (đặt tên là TP) gồm bốn biến.
Bảng 3.4: Thang đo Thù lao và phúc lợi
Ký hiệu Thù lao và phúc lợi
TP1 Được trả lương công bằng
TP2 Thu nhập đảm bảo đƣợc mức sống hàng ngày
TP3 Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc
TP4 Các chương trình phúc lợi có giá trị
Nguồn: Tác giả tổng hợp và hiệu chỉnh d Thang đo Đánh giá kết quả làm việc
Thang đo Đánh giá kết quả làm việc (DG) gồm 6 biến
Bảng 3.5: Thang đo Đánh giá kết quả làm vi c
Ký hiệu Đánh giá kết quả làm việc
DG1 Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị đƣợc thực hiện công bằng, chính xác ở doanh nghiệp đang làm việc DG2 Đƣợc đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể
DG3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
DG4 Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho việc có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
DG5 Người quản lý đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên DG6 Đƣợc biết nhận xét của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp và hiệu chỉnh
Thang đo Tạo động lực làm việc (DL) gồm 5 biến
Bảng 3.6: Thang đo Tạo đ ng lực làm vi c
Ký Tạo động lực làm việc hiệu
DL1 Lãnh đạo luôn động viên khuyến khích nhân viên làm việc
DL2 Nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của cấp trên khi làm tốt công việc.
DL3 Lãnh đạo khen thưởng kịp thời về thành tích
DL4 Nhận được phần thưởng xứng đáng với kết quả đóng góp
DL5 Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng trong đơn vị
Nguồn: Tác giả tổng hợp và hiệu chỉnh g Thang đo gắn kết
Thang đo gắn kết (GK), trên cơ sở kế thừa và tham khảo các nghiên cứu trước đây về lĩnh vực nhân sự có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tác giả tiến hành xây dựng các biến quan sát đối với thang đo gắn kết của nhân viên với tổ chức cho nghiên cứu này Sau khi thảo luận nhóm và hiệu chỉnh, thang đo đƣợc trình bày nhƣ sau:
Bảng 3.7: Thang đo gắn kết
Ký hiệu Biến quan sát
GK1 Muốn làm việc cùng tổ chức đến cuối đời
GK2 Tự nguyện làm bất cứ việc gì do tổ chức giao để đƣợc ở lại làm việc với tổ chức.
GK3 Sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù đƣợc đề nghị hấp dẫn hơn từ nơi khác.
GK4 Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành công việc thành công.
GK5 Xem tổ chức là mái nhà thứ hai của mình
GK6 Nếu rời đi bây giờ thì sẽ khó tìm đƣợc công việc thay thế
Theo (Hoelter, 1983) thì kích thước mẫu cần ít nhất 200 quan sát Kích thước mẫu càng lớn thì tính chính xác càng cao Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hair và cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu để sử dụng phân tích EFA là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ số quan sát/biến đo lường là 5:1 Nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu năm quan sát Số quan sát hiểu một cách đơn giản là số phiếu khảo sát hợp lệ cần thiết, biến đo lường đơn giản là một câu hỏi đo lường trong bảng khảo sát Nhƣ vậy bảng khảo sát của mô hình nghiên cứu có 23 câu hỏi đo lường, áp dụng tỷ lệ 5:1 (Bollen, 1989), cỡ mẫu tối thiểu để có thể phân tích EFA là 23*55 Theo Tababchnick & Fidell (2007) để phân tích hồi quy thì mô hình phải đảm bảo theo công thức: n >= 8m + 50 (Trong đó n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập của mô hình) Mô hình nghiên cứu này đƣợc thực hiện có 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc (5*8 +50 = 90), vậy kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 115 Tuy nhiên để đảm bảo tính khách quan và tăng giá trị cho nghiên cứu, kích thước mẫu dự kiến ban đầu là sẽ là 135, khá sát với kích thước mẫu theo cách tính của (Hoelter, 1983) và (Hoelter, 1983) vì tác giả chỉ phỏng vấn nội bộ nên khá thuận lợi.
Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện vì Nhà hàng/Khách sạn cũng không quá đông nhân viên và quá nhiều phòng ban Nghĩa là người nghiên cứu tiếp cận với các đối tượng khảo sát dựa trên tính thuận lợi, ở những nơi mà người nghiên cứu tiếp cận hay liên hệ được với đối tượng khảo sát Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu phi xác suất này vì theo Cooper và Schindler (2006) người được khảo sát dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu, quan trọng là giúp người nghiên cứu tiết kiệm về chi phí và thời gian khi thực hiện thu thập thông tin cần nghiên cứu.
Về đối tƣợng lấy mẫu nghiên cứu trong đề tài này là những nhân viên làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh, không phân biệt giới tính.
Trên đây là tóm tắt toàn bộ quy trình nghiên cứu Những bước và công việc cụ thể của quy trình sẽ được trình bày ở Chương 4 của luận văn.
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 3
Chương 3 của luận văn đã trình bày thiết kế và phương pháp nghiên cứu đề tài. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các mô hình liên quan tác giả đề xuất thang đo dự định; sau đó thông qua nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thành thang đo chính thức để phù hợp với tình hình thực tế của các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Thang đo chính thức đƣợc khảo sát với 135 đáp viên Đề tài sử dụng phần mềm thống kê SPSS 25 để phân tích dữ liệu, đánh giá độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình Kết quả sơ bộ của Chương 3 sẽ làm tiền đề cho việc phân tích được trình bày chi tiết hơn trong Chương 4 của luận văn.
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Chương 4 của luận văn trình bày quá trình thực hiện xử lý dữ liệu được thu thập và tiến hành các phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính.
4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
Mẫu đƣợc nghiên cứu tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh bao gồm đối tƣợng là các nhân viên đang làm việc tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng trong đề tài Có 135 phiếu khảo sát đƣợc phát ra và thu về đƣợc 128 phiếu Sau khi loại bỏ 7 phiếu khảo sát không hợp lệ, tác giả còn lại 121 phiếu để tiến hành nhập liệu đạt tỷ lệ 89.62% Sau khi tiến hành làm sạch dữ liệu, tác giả đã có bộ dữ liệu khảo sát hoàn chỉnh với 121 mẫu (Phụ lục 7).
Về giới tính, trong mẫu khảo sát 121 người có 59 nam (48.8%) và 62 nữ (51.2%) Kết quả phân tích cho thấy không có sự chênh lệch lớn giữa tỷ lệ nam và nữ.
Tỷ lệ này hợp lý, nên có thể dùng để tiến hành nghiên cứu.
KẾT QUẢ NGHI N CỨU VÀ THẢO LUẬN
ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO
Độ tin cậy của từng thành phần trong thang đo QTNNL ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh sẽ đƣợc đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Cronbach’s Alpha sẽ giúp loại đi những biến quan sát hay các thang đo chƣa đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu.
Trong phần này, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy thang đo bằng SPSS để xác định độ phù hợp của các biến quan sát trong nhóm chuẩn bị cho phần phân tích EFA tiếp theo Ta sẽ đánh giá độ tin cậy các biến qua các điều kiện là Hệ số Cronbach’s Alpha phải lớn hơn 0.6 (Nguyễn Đình Thọ, 2013), Tương quan biến tổng phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 (Nunnally, 1978) và số lƣợng biến quan sát tối thiểu phải là 3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013) (Phụ lục 8) Các hệ số phân tích đƣợc tóm tắt trong Bảng 4.2.
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định đ tin cậy của thang đo
Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Phân tích và mô tả công việc (PM), hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.616
PM4 452 515 Đào tạo và phát triển (DP), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.793
Thang đo Thù lao và phúc lợi (TP), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.668
Thang đo Đánh giá kết quả làm việc (DG), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.596
Thang đo Tạo động lực làm việc (DL), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.572
Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GK), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng
GK6 442 604 gu n: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Qua Bảng 4.2 ta có thể kết luận và nhận định nhƣ sau:
- Thang đo Phân tích và mô tả công việc (PM), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.616 Hệ số tương quan biến tổng của các biến PM1, PM2, PM3, PM4 đều lớn hơn 0.3.
Vì vậy các biến PM1, PM2, PM3, PM4 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo Đào tạo và phát triển (DP), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.793.
Hệ số tương quan biến tổng của các biến DP1, DP2, DP3, DP4 đều lớn hơn 0.3 Vì vậy các biến DP1, DP2, DP3, DP4 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo Thù lao và phúc lợi (TP), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.668 Hệ số tương quan biến tổng của các biến TP1, TP2, TP3, TP4 đều lớn hơn 0.3 Vì vậy các biến TP1, TP2, TP3, TP4 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo Đánh giá kết quả làm việc (DG), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.596 Hệ số tương quan biến tổng của các biến DG1, DG2 < 0.3, DG3, DG4, DG5, DG6 lớn hơn 0.3 Loại DG1, DG2, các biến DG3, DG4, DG5, DG6 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo Tạo động lực làm việc (DL), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.572.
Hệ số tương quan biến tổng của các biến DL2, DL3, DL4, DL5 đều lớn hơn 0.3 Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của biến DL1 nhỏ hơn 0.3 Vì vậy loại DL1, các biến DL2, DL3, DL4, DL5 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GK), có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.664 Hệ số tương quan biến tổng của các biến GK1, GK2, GK3, GK4, GK5, GK6 đều lớn hơn 0.3 Vì vậy các biến GK1, GK2, GK3, GK4, GK5, GK6 đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Sau khi loại những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Kết quả kiểm định cuối cùng cho thấy, ngoài hai biến DG1, DG2, DL1, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 Tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều không lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha Bên cạnh đó, tất cả các hệ sốCronbach’s Alpha đều cao hơn 0.6 Kết quả trên đã đáp ứng đƣợc yêu cầu cho việc đánh giá một thang đo có độ tin cậy và có thể tiếp tục đƣa vào phân tích EFA.
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đƣợc sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến thành các nhân tố Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định mối quan hệ của nhiều biến đƣợc xác định và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và tin cậy.
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập Để kiểm tra xem mẫu điều tra có đủ lớn và có đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố hay không, tác giả tiến hành kiểm định hệ số Kaiser - Meyer - Olkin và kiểm định Bartlett’s Điều kiện cần để phân tích EFA là giữa các biến quan sát phải có mối quan hệ đủ lớn Với kiểm định KMO có hệ số KMO = 0.575> 0.5 nên phân tích EFA là
46 phù hợp Kiểm định Bartlett’s có giá trị Sig = 0.000 < 0.005 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (lần 1)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .575
Bartlett's Test of Sphericity df 153
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Kết quả phân tích EFA lần 1 (Phụ lục 9) có số lƣợng nhân tố đƣợc xác định ở nhân tố có giá trị Eigenvalues = 1.068 ≥ 1, giá trị Eigenvalues đại diện cho phần biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có nhân tố nào có giá trị Eigenvalues lớn hơn hoặc bằng một mới đƣợc giữ lại trong mô hình phân tích Kết quả EFA lần một cho thấy có 5 nhân tố đƣợc rút ra Và 5 nhân tố này giải thích đƣợc 68.692 % (> 50%) độ biến thiên của dữ liệu chứng tỏ phân tích EFA là phù hợp Với giá trị Hệ số tải nhân tố (Factor loading) của mỗi biến quan sát tại mỗi dòng đều lớn hơn 0.5 cho thấy có sự tương quan cao giữa các biến quan sát với các nhân tố (Phụ lục 9).
Sau khi fix lại ma trận xoay thành 5 nhân tố và loại các biến không đạt yêu cầu, ta thực hiện phân tích EFA lần 2 cho các biến còn lại.
Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (lần 2)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .568
Bartlett's Test of Sphericity df 153
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA các biến đ c lập lần 2
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Qua phân tích EFA lần hai ta giữ lại đƣợc 18 biến quan sát Đồng thời kiểm định Bartlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối quan hệ tương quan với nhau (Mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05) với hệ số KMO = 0.568 (0.5 < KMO < 1.0), chứng tỏ phân tích EFA cho việc nhóm các biến quan sát này lại với nhau là phù hợp.
Kết quả 5 nhân tố với tổng phương sai trích là 68.005 %, tức là khả năng sử dụng
5 nhân tố này để giải thích cho 18 biến quan sát là 68.005 % (> 50%), 5 nhân tố này đƣợc mô tả nhƣ sau:
Nhân tố thứ nhất được đo lường bằng 4 biến quan sát bao gồm:
- DL2: Nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của cấp trên khi làm tốt công việc.
- DG3: Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
- DG4: Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
- DL3: Lãnh đạo khen thưởng kịp thời về thành tích
Các yếu tố thành phần này đo lường kết quả thực hiện công việc, vấn đề đánh giá và khen thưởng của nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh đối với nhân viên có thành tích tốt nên nhân tố này được đặt tên là Đánh giá và khen thưởng, ký hiệu là DG Nhân tố này có giá trị Eigenvalues = 4.544> 1 và giải thích được 25,243% phương sai Trong các biến thuộc thành phần chế độ Đánh giá và khen thưởng thì nhân viên đánh giá yếu tố DL2 là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0.901 (xem Phụ lục 9).
Nhân tố thứ hai được đo lường bằng 4 biến quan sát bao gồm:
- DL4: Nhận được phần thưởng xứng đáng với kết quả đóng góp.
- DL5: Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng trong đơn vị.
- DG5: Người quản lý đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
- DG6: Đƣợc biết nhận xét của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc.
Các yếu tố thành phần này đo lường về hành vi của Tạo động lực, đem lại động lực cho nhân viên nhƣ động viên, khuyến khích, công bằng, minh bạch nên nhân tố này đƣợc đặt tên là Tạo động lực làm việc, ký hiệu DL Nhân tố này có giá trị Eigenvalues = 2.491> 1 và giải thích được 39.083 % phương sai Trong các biến thuộc thành phần Đánh giá kết quả làm việc thì nhân viên đánh giá yếu tố DL4 là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0.839 (xem Phụ lục 9).
Nhân tố thứ ba được đo lường bằng 3 biến quan sát bao gồm:
- DP2: Học tập làm tăng cơ hội thăng tiến trong công việc.
- DP4: Luôn đƣợc tạo điều kiện phát triển cá nhân
- DP3: Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
Các yếu tố thành phần này đo lường vấn đề học tập và phát triển của nhân viên thông qua nhận thức về cơ hội, điều kiện trưởng thành và thăng tiến nghề nghiệp nên nhân tố này đƣợc đặt tên là Đào tạo và phát triển, ký hiệu là DP Nhân tố này có giá trị Eigenvalues = 2.106> 1 và giải thích được 50.782% phương sai Trong các biến thuộc thành phần đào tạo và phát triển thì nhân viên đánh giá yếu tố DP3 là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0.859 (xem Phụ lục 9).
Nhân tố thứ tư được đo lường bằng 4 biến quan sát bao gồm:
- TP3: Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc
- TP1: Được trả lương công bằng
- TP2: Thu nhập đảm bảo đƣợc mức sống hàng ngày
- TP4: Các chương trình phúc lợi có giá trị
Các yếu tố thành phần này đo lường mức thù lao và các phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho nhân viên nên nhân tố này đƣợc đặt tên là Thù lao và phúc lợi, ký hiệu TP.Nhân tố này có giá trị Eigenvalues = 1.898> 1 và giải thích được 61.327 % phương sai.Trong các biến thuộc thành phần môi trường làm việc thì nhân viên đánh giá yếu tố TP3 là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0.799 (xem Phụ lục 9).
Nhân tố thứ n m được đo lường bằng 3 biến quan sát bao gồm:
- PM4: Đƣợc cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình
- PM1: Công việc đƣợc xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng
- PM3: Công việc không bị chồng chéo
Các yếu tố thành phần này đo lường các chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức đều được thông báo rõ ràng, thông tin để thực hiện công việc, hướng dẫn của cấp trên, chức năng nhiệm vụ không chồng chéo nên nhân tố này đƣợc đặt tên là Phân tích và mô tả công việc, ký hiệu là PM Nhân tố này có giá trị Eigenvalues = 1.202> 1 và giải thích được 68.005 % phương sai Trong các biến thuộc thành phần Phân tích và mô tả công việc thì nhân viên đánh giá yếu tố PM4 là yếu tố quan trọng, tác động lớn nhất với hệ số tải nhân tố là 0.834 (Xem Phụ lục 9)
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc
Kiểm định KMO là 0.652 >0.5 và Sig của kiểm định Bartlett’s = 0.000 < 0.05, nhƣ vậy, giữa các biến quan sát có mối quan hệ đủ lớn cần cho việc phân tích nhân tố khám phá.
Bảng 4.6: Kiểm định KMO và kiểm tra Bartlett’s
KMO và kiểm tra của Bartlett's
Kaiser-Meyer-Olkin đo lường tính thích hợp của việc lấy mẫu 652
Sig .000 gu n: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Các nhân tố rút ra có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 Hệ số tải nhân tố trung bình, các biến trong cùng một nhóm đều thực sự tải trung bình trên nhân tố mà nó đo lường, nhỏ nhất là 0.698 Do đó, không có yếu tố thành phần nào bị bỏ đi (Phụ lục 9).
Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thu c (GK)
Biến quan sát Hệ số tải nhân tố
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Tóm lại, kết quả phân tích nhân tố khám phá cho phép ta rút ra 1 nhân tố Nhân tố này được đo lường bởi 6 biến quan sát:
- GK1: Muốn làm việc cùng tổ chức đến cuối đời
- GK2: Tự nguyện làm bất cứ việc gì do tổ chức giao để đƣợc ở lại làm việc với tổ chức.
- GK3: Sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù đƣợc đề nghị hấp dẫn hơn từ nơi khác.
- GK4: Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành công việc thành công.
- GK5: Xem tổ chức là mái nhà thứ hai của mình
- GK6: Nếu rời đi bây giờ thì sẽ khó tìm đƣợc công việc thay thế
Các yếu tố thành phần đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tổ chức là mái nhà thứ hai, luôn trung thành với tổ chức, sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù đƣợc đề nghị hấp dẫn hơn từ nơi khác v.v, nên nhân tố này đƣợc gọi là Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, ký hiệu GK.
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, ta có thể tóm lƣợc định nghĩa của các nhân tố theo Bảng 4.8 nhƣ sau:
Bảng 4.8: Bảng tóm tắt các nhóm nhân tố sau phân tích EFA Nguồn: Tổng hợp của tác giả
STT Nhân tố Các biến quan sát Loại
4 DL DL2, DG3, DG4, DL3 (4 biến) Độc lập
5 DG DL4, DL5, DG5, DG6 (4 biến) Độc lập
2 DP DP2, DP4, DP3 (3 biến) Độc lập
3 TP TP3, TP1, TP2, TP4 (4 biến) Độc lập
1 PM PM4, PM1, PM3 (3 biến) Độc lập
9 GK GK1, GK2, GK3, GK4, GK5, GK6 (6 biến) Phụ thuộc
Tổng số lƣợng biến quan sát độc lập: 18
Tổng số lƣợng biến quan sát phụ thuộc: 6
PHÂN TÍCH HỒI QUY
Sau khi phân tích EFA tác giả tiến hành tạo biến đại diện theo bảng nhân tố đƣợc định nghĩa lại trong Bảng 4.8, việc này sẽ giúp chúng ta có phương trình hồi quy gọn gàng, dễ đọc kết quả xuất ra, dễ nhận xét hơn và quan trọng hơn nữa là đúng mục đích nghiên cứu ban đầu đó là nghiên cứu các nhân tố độc lập tác động nhƣ thế nào đến nhân tố phụ thuộc chứ không phải xem xét danh sách 18 biến quan sát độc lập tác động thế nào đến biến phụ thuộc Sau khi thực hiện tạo biến đại diện là giá trị trung bình của nhóm biến quan sát trong ma trận xoay lần cuối, ta có 5 biến độc lập và một biến phụ thuộc là GK không thay đổi nhiều so với mô hình ban đầu.
4.4.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson
Hệ số tương quan Pearson dùng để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng Nếu giữa hai biến có sự tương quan chặt thì lưu ý vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả đều đƣợc xem xét nhƣ nhau (xem Phụ lục 10).
Xem xét ma trận hệ số tương quan ta thấy Sig giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc, có 4 biến PM, DP, DL, DG nhỏ hơn 0.05 cho thấy tương quan không loại biến nào Tuy nhiên, biến TP sig >0.05 Nhƣ vậy có mối liên hệ tuyến tính giữa bốn biến độc lập PM, DP, DL, DG với biến phụ thuộc.
Xét về hệ số tương quan Pearson giữa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và các biến độc lập tương đối cao (thấp nhất là TP đạt 0.177), trong đó nhân tố Phân tích và mô tả công việc (PM) tương quan mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (0.511), kế đến là tạo động lực (DL) là 0.330, Đào tạo và phát triển (DP) là 0.281 Do đó ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình hồi quy để giải thích cho sự thay đổi của biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh.
Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng yếu tố, nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy Mô hình hồi quy mà nghiên cứu áp dụng là mô hình hồi quy tuyến tính để xem xét mối liên hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập Khi phân tích hồi quy, kết quả sẽ cho thấy được ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh, đồng thời cho biết mức độ tác động của các yếu tố và mức độ giải thích của chúng.
Cụ thể, phân tích hồi quy đƣợc thực hiện với 5 biến độc đã kể trên và biến phụ thuộc sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Phương pháp đưa vào một lượt (phương pháp Enter) đƣợc dùng để phân tích hồi quy.
Trong mô hình hồi quy, Biến phụ thuộc là biến “ ự gắn kết của nhân viên với tổ chức” Giá trị của các yếu tố đƣợc dùng để chạy hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát Mô hình đƣợc viết nhƣ sau:
GK = β 0 + β 1 *DL+ βDL+ β 2 DG + β 3 DP + β 4 TP+ β 5 PM
GK : Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gồm:
DL : Tạo động lực làm việc
DG : Đánh giá công việc
: Đào tạo và phát triển : Thù lao và phúc lợi : Phân tích và mô tả công việc : Hằng số
: Các hệ số hồi quy (i > 0) a Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Để đánh giá sự phù hợp của mô hình ta dùng hệ số xác định R 2 điều chỉnh Hệ số xác định R 2 điều chỉnh của mô hình này là 35.3%, thể hiện 5 biến độc lập trong mô hình ảnh hưởng đến 35.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc Với giá trị này thì độ phù hợp của mô hình là chấp nhận được trong trường hợp nghiên cứu tâm lý xã hội có tính chất nhạy cảm (Phụ lục 11).
Bảng 4.9: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter
Sai số chuẩn Durbin - của ƣớc lƣợng Watson
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả b Kiểm định độ phù hợp của mô hình Để kiểm định phù hợp của mô hình ta sử dụng các công cụ kiểm định F và kiểm định t Để có thể suy mô hình này thành mô hình của tổng thể ta cần phải tiến hành kiểm định F thông qua phân tích phương sai.
Ta có Sig của F = 0.00 < 0.05 Nhƣ vậy, điều này có nghĩa là kết hợp của các biến thể hiện có trong mô hình có thể giải thích đƣợc thay đổi của biến phụ thuộc hay nói cách khác có ít nhất một biến độc lập nào đó có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Để đảm bảo các biến độc lập đều thực sự có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc, ta tiến hành kiểm định t với độ tin cậy là 95%.
Bảng 4.10: Kiểm định v sự phù hợp của mô hình hồi quy
Mô hình Tổng phương df Bình phương tổng
F Mức ý sai lệch phương sai lệch nghĩa Sig.
Tổng 31.427 120 gu n: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Dựa vào bảng kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter, ta có mức giá trị Sig. của một nhân tố DG =0.671 > 0.05, nghĩa là hồi quy loại nhân tố này (Xem bảng 4.12 và Phụ lục 11). c Kiểm tra đa cộng tuyến và tự tương quan
Ngoài ra để đảm bảo mô hình có ý nghĩa, ta cần tiến hành kiểm tra thêm về đa cộng tuyến và tự tương quan Để dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến ta căn cứ trên độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số VIF Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter, cho thấy hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ hơn 2 và độ chấp nhận của biến (Tolerance) lớn hơn 0.1 nên mô hình không bị đa cộng tuyến (Phụ lục 11).
Bảng 4.11: Kiểm tra đa c ng tuyến
Thống kê đa cộng tuyến
Mô hình Độ chấp nhận của biến
Hệ số phóng đại phương sai (VIF) (Tolerance)
PM 810 1.234 gu n: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Hệ số Durbin-Watson có giá trị là 1.127 nằm trong khoảng cho phép từ 0 đến 3 ta có thể kết luận không có hiện tượng tự tương quan trong mô hình.
Nhƣ vậy mô hình hồi quy xây dựng là đảm bảo độ phù hợp, các biến độc lập có thể giải thích tốt cho biến phụ thuộc trong mô hình. d Kiểm định về liên hệ tuyến tính phương sai bằng nhau
Chúng ta xem xét đồ thị phân tán giữa giá trị phần dƣ đã chuẩn hóa và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa mà hồi quy cho ra để kiểm định giả định quan hệ tuyến tính và phương sai không đổi có thỏa mãn hay không theo hình ảnh trong 0.
THỰC TRẠNG TỪNG YẾU TỐ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Để hiểu thực trạng từng yếu tố cấu thành QTNNL tại các nhà hàng, khách sạn tại
TP Cam Ranh, tác giả tiến hành phân tích theo dữ liệu đƣợc tổng hợp trong Bảng dưới đây và Phụ lục 17.
Bảng 4.25: Điểm trung bình các yếu tố cấu thành QTNNL
Ký Thành phần Điểm Độ lệch hiệu trung bình chuẩn
PM Phân tích và mô tả công việc 3.45 0.833
TP Thù lao và phúc lợi 4.12 0.646
DL Tạo động lực làm việc 3.12 0.646
GK Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 3.96 0.434
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Bảng 4.26: Chi tiết từng biến thành phần
Thành phần trung hiệu chuẩn bình
Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân
DL2 viên các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh 3.54 922 đều đƣợc thông báo đầy đủ.
DG3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích
3.52 941 để anh/chị nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho
DG4 anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát 3.38 942 triển nghề nghiệp cá nhân
DL3 Lãnh đạo khen thưởng kịp thời về thành tích của
DP2 Học tập làm tăng cơ hội thăng tiến trong công việc 4.19 637 DP3 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp 4.12 661 DP4 Anh chị luôn đƣợc tạo điều kiện phát triển cá nhân 4.11 603
TP1 Anh/chị được trả lương công bằng 4.01 842
TP2 Thu nhập của anh/chị đảm bảo đƣợc mức sống
TP3 Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm
TP4 Các chương trình phúc lợi dành cho anh/chị giá trị 4.12 881
PM1 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của
3.95 656 cấp trên khi làm tốt công việc.
PM3 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của 3.89 616 cấp trên khi làm tốt công việc.
PM4 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của
4.02 539 cấp trên khi làm tốt công việc. gu n: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả
Về Phân tích và mô tả công việc với điểm đánh giá trung bình 3.45 do thực trạng tại các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh còn nhiều nhân viên chƣa cảm nhận đƣợc những nỗ lực và biện pháp gián tiếp của lãnh đạo.
Về thù lao và khen thưởng với điểm đánh giá trung bình là 4.12 Điều này cho thấy việc khen thưởng và ghi nhận khá tốt, nhân viên hài lòng về doanh nghiệp.
Về Tạo động lực với điểm trung bình 3.12 cho thấy nhân viên chƣa nhìn nhận hay cảm nhận thấy rõ vai trò của Tạo động lực và hành vi mà lãnh đạo thực hiện.
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƯƠNG 4
Trong Chương 4, luận văn đã trình bày kết quả phân tích như đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định giả thuyết và đã chứng minh rằng yếu tố đào tạo và phát triển là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Bên cạnh đó, tuy không lớn bằng yếu tố đào tạo và phát triển nhƣng các yếu tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, Đánh giá kết quả làm việc, môi trường làm việc, chế độ Thù lao và phúc lợi, định hướng kế hoạch, chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, Phân tích và mô tả công việc cũng có tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP Cam Ranh Qua phương pháp kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho ta thấy đƣợc sự gắn kết tổ chức của nhân viên giữa nam với nữ là nhƣ nhau, và có sự khác biệt giữa các nhóm có thời gian công tác khác nhau.
Trong chương tiếp theo tác giả sẽ đưa ra kết luận và gợi ý một số đề xuất hàm ý quản trị cho vấn đề nghiên cứu.
