(Luận văn thạc sĩ) ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thoả mãn trong công việc của công chức tại chi cục thuế thành phố nha trang

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn

Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế của quốc gia, các tổ chức thường xuyên phải đối mặt với thách thức là sự biến động nguồn nhân lực nội bộ Đặc biệt, tình trạng người lao động thuyên chuyển, nghỉ việc đang là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, không chỉ người lao động bình thường mà ngay cả những người nắm giữ những vị trí quan trọng của tổ chức cũng có ý định bỏ việc đang làm hiện tại để sang tổ chức mới làm việc với điều kiện tốt hơn Vì vậy, điều này sẽ làm cho các tổ chức bị mất nhân lực, gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế vị trí đã nghỉ việc, đặc biệt là các cán bộ giữ các vị trí quan trọng Điều này gây ra tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và gây ra sự lo lắng của người lao động đang làm việc.

Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, đòi hỏi các nhà quản lý phải xây dựng chiến lược thu hút và duy trì nhân tài Phong cách lãnh đạo đóng góp đáng kể trong việc tạo động lực cho người lao động Hiện nay, phong cách lãnh đạo đã trở nên phổ biến trong văn hóa tổ chức Việt Nam, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên do họ có nhiều sự lựa chọn nơi làm việc và trở nên nhạy cảm với phong cách này.

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng kết quả hoạt động và sự thành công hay thất bại của tổ chức Trong lý thuyết hành vi tổ chức, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Chi cục Thuế TP Nha Trang được thành lập vào 1/10/1990 theo Quyết định

Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển theo Nghị định 68, Chi cục Thuế Nha Trang có bộ máy tinh gọn với 17 đội thuế, 160 công chức và 8 hợp đồng lao động Chi cục đóng vai trò thu ngân sách trên địa bàn thành phố Năm 2019, Chi cục đặt mục tiêu thu 3.733 tỷ đồng, tăng 51% so với năm 2018 (2.457 tỷ đồng) Mặc dù đây là chỉ tiêu pháp lệnh nặng nề, Chi cục Thuế Nha Trang luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước.

Lãnh đạo Chi Cục thuế Nha Trang đã tạo động lực lớn cho cán bộ, công chức thuế thông qua sự quan tâm đến cá nhân, kích thích sự thông minh trong hoàn thành công việc Ngoài ra, lãnh đạo tạo động lực cho công chức bằng cách truyền cảm hứng và hấp dẫn công chức bằng hành vi của mình Điều này được minh chứng qua kết quả thực hiện tốt kết quả thu ngân sách trong năm vừa quan Hơn nữa, yếu tố tạo động động lực làm việc từ lãnh đạo đóng vai trò thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của công chức là rất lớn Do đó, yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi trong mối quan hệ với sự thõa mãn trong công việc của công chức của Chi cục Thuế Nha Trang là rất cần thiết được xem xét trong bối cảnh hiện nay.

Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

(1) Thành phần nào đo lường yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục Thuế Nha Trang?

(2) Yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục Thuế Nha Trang có đem lại sự thỏa mãn trong công việc hay không? Để trả lời hai câu hỏi nghiên cứu thực tiễn hiện nay, đề tài nghiên cứu của tác giả là rất cần thiết được thiện hiện.

1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:

Trên thế giới, đã có nhiều học giả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Một số nghiên cứu điển hình ngoài nước và trong nước như: Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005); Avolio và cộng sự (2004); Dumdum và cộng sự (2002), Trần & Nguyễn (2005); nghiên cứu của Bass & Avolio (1990), DeGroot và cộng sự (2000) và phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) Các học giả này đã xem xét mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hấp dẫn ảnh hưởng tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bass & Riggio, 2006).

Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu về mối quan hệ trên: lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc chưa được kiểm định rộng rãi trong lĩnh vực công Nghiên cứu điển hình của Aselstine & Alletson (2006) cho thấy yếu tố quan trọng để tạo nên sự gắn kết trong bối cảnh hiện nay của nhân viên là yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) Một khi công chức có mức độ gắn kết (engaged) càng lớn, khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, chủ động tìm kiếm việc mới, có ý định rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp.

Vì vậy, đề tài được thực hiện “ Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang” được thực hiện là rất cần thiết Kết quả nghiên cứu đưa ra bằng chứng về tầm quan trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của tổ chức Từ đó, các lãnh đạo của Chi Cục thuế có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn của công chức.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm kiểm chứng mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc của công chức Qua đó, đề xuất những hàm ý quản trị giúp nâng cao sự thỏa mãn công việc cho nhóm đối tượng này, góp phần vào sự phát triển bền vững của hệ thống công vụ.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu 1: Xác định các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang;

Mục tiêu 2: Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang;

Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các thành phần nào đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức được đánh giá như thế nào?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của công chức?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc của công chức. Đối tượng khảo sát: Công chức đang làm việc tại Chi Cục Thuế Nha Trang. Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

+Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào tháng 12 năm 2020.Riêng các thông tin và số liệu của bài nghiên cứu, số liệu sẽ được lấy từ năm trước đó.

Phương pháp nghiên cứu

Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi, xây dựng thang đo sự thỏa mãn trong công việc của công chức.

Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính (thảo luận với các chuyên gia) nhằm khám phá các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi, biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc Mục tiêu của bước này nhằm bổ sung/điều chỉnh thang đo của các khái niệm nghiên cứu, dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Do hạn chế về thời gian, phương pháp chọn mẫu của đề tài là thuận tiện Dữ liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS.23 Thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Sau cùng, đề tài sẽ tiến hành phân tích mô hình cấu trúc hồi quy tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ban đầu đưa ra.

Đóng góp của đề tài

1.6.1 Đóng góp về khía cạnh lý thuyết Đóng góp về thang đo: Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo sự thay đổi (mô hình của Bass), sự thỏa mãn trong công việc của công chức. Đóng góp về mặt phương pháp: Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc được kiểm định bằng nhiều phương pháp Trong đó, phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên, đối với phương pháp này có nhiều hạn chế nhất định Giữa các yếu tố trong lãnh đạo tạo sự lãnh đạo có mối tương quan với nhau và ảnh hướng đến sự thỏa mãn trong công việc Phương pháp hồi quy đa biến không thể được mối tương quan đó Do đó, tác giả thực hiện phương pháp xử lý bằng AMOS-SEM để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình khi mà các nghiên cứu trước đó chưa thực hiện.

1.6.2 Đóng góp về khía cạnh thực tiễn

Về đóng góp thực tiễn, nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng, nhận định, đánh giá của công chức về lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc Dựa vào kết quả đạt được, các nhà lãnh đạo của Chi Cục thuế Nha Trang hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của công chức Kết quả nghiên cứu còn là một bằng chứng để giúp Chi Cục thuế giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và hiệu quả công việc.

Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:

Trong chương này, nghiên cứu trình bày những nội dung: sự cần thiết của của vấn đề nghiên cứu; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu được sử dụng; và cuối cùng là ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu

Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài (lãnh đạo tạo sự thay đổi, thỏa mãn trong công việc), các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định, phương pháp thu thập dữ liệu và mẫu nghiên cứu chính thức.

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM). Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những nghiên cứu trước. Chương 5: Hàm ý quản trị

Chương 5, nghiên cứu trình bày nội dung: kết luận chính của nghiên cứu; Đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hạn chế và một số hướng nghiên cứu mới cho những nghiên cứu tiếp theo.

Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trong chương 2, nghiên cứu sẽ trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, nghiên cứu trình bày một số lý thuyết nền của đề tài nghiên cứu Một số khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết cũng được đề cập Từ lý thuyết nền và nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, luận văn xây dựng mô hình lý thuyết và phát triển giả thuyết nghiên cứu.

Khái niệm lãnh đạo

Theo nhà nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thuật ngữ lãnh đạo là cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra ban đầu.

Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng, lãnh đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên của nhóm.

Nhà nghiên cứu Tannenbaum & cộng sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tình huống cụ thể và được chỉ đạo thông qua quá trình truyền tải thông tin nhằm đạt tới những mục tiêu nghiên cứu cụ thể.

Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong một tổ chức Trong đó, người người lãnh đạo sẽ đưa ra những thông tin để cá nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục Thông qua đó, cá nhân trong tổ chức sẽ được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi của người lãnh đạo.

Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình hoạt động mà ảnh hưởng tới những hành vi của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái niệm lãnh đạo có điểm

-9- chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức.

Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

2.2.1 Nội dung lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006) Một số nghiên cứu đã sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần trong tất cả các tình huống của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử dụng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tất cả những hành động này chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn.

Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình và tận tâm giải quyết những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn để hấp dẫn sự nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để răng đe cho họ Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Điều này sẽ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao của tổ chức Đây là nhiệm vụ mà lãnh đạo tạo sự thay đổi phải thực hiện.

Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để để tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống(Charismatic/Hero (transformer) – Bureuacratic (transaction) - Traditional(Feudal/Prince)) Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero -Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tổ chức Lãnh đạo trong tổ chức là những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức cuốn hút mãnh liệt, năng lực của nhà lãnh đạo là siêu phàm Học giả này ví lãnh đạo như là một siêu nhân Học giảWeber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay đổi không dựa vào quyền lực mà dựa vào nhận thức của người dưới quyền, là người có phẩm chất đặc biệt.

Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House Học giả này cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và sứ mạng cao cả.

Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng có nguy cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay đổi cao.

Theo Conger và Kanungo (1987), lý thuyết của họ dựa trên giả định rằng sự quyến rũ của lãnh đạo phụ thuộc vào cách cấp dưới nhìn nhận họ Cụ thể, các yếu tố nhận thức của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, khả năng hy sinh vì lợi ích chung, sử dụng các chiến lược sáng tạo, đánh giá tình huống chính xác, sự hiểu biết, sự tự tin trong giao tiếp và khả năng sử dụng quyền lực cá nhân.

Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức. Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất sẽ có tư cách tốt và rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng, lãnh đạo sẽ không những hấp dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp dưới và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức Giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong quá trình làm việc Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa người lãnh đạo và cấp dưới tương tác lẫn nhau Trên cơ sở đó, học giả Burns (1978) đã đưa ra 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyền lực và đạo đức nghề nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ Họ luôn luôn có động tác nhằm thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra.

Nghiên cứu trước đây cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo được coi là hình mẫu để cấp dưới noi theo, nhận định này được lý giải bởi lý thuyết Hấp dẫn.

-11- được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên Nhà lãnh đạo có khả năng, tính kiên trì và tính quyết đoán vượt trội Nhà lãnh đạo có quyền lực và có phạm vi tác động lớn đến cấp dưới Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống mơ hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn chiến lược cụ thể của mình Có hai góc độ đo lường sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện hành vi của nhà lãnh đạo Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá của cấp dưới.

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc khó khăn và đầy thử thách Khi đó, tinh thần làm việc của nhóm sẽ được kích thích, hăng say và tinh thần lạc quan Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng cho cấp dưới bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung của tổ chức và nhằm giúp cấp dưới thấy được tiềm năng phát triển của tổ chức để cấp dưới tự thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt mục tiêu đề ra Cấp dưới cũng tự muốn chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức.

- Kích thích thông minh: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để giải quyết vấn đề Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới, không được phê bình, chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm chí là một ý tưởng chưa tốt.

- Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đão tạo sự thay đổi như một người cố vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới.Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tíc, tiềm năng phát triển trong tương lai Sự quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong môi trường làm việc Để thực hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo phải chứng minh được, họ xem cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp không phải là người làm thuê Nhà lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện thân mật để hiểu được nhu cầu, ước muốn của nhân viên Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt nguyện vọng, mong ước của cấp dưới của mình.

2.2.2 Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi

Thông thường, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi Có hai dạng bảng MLQ:

1 Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình.

Sự thỏa mãn công việc

Nhà nghiên cứu Philip Kotler đưa ra khái niệm sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái cảm giác của con người xuất phát từ việc so sánh kết quả đạt được và những kỳ vọng ban đầu đưa ra.

Học giả Weiss (2002) kết luận sự thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ khi con người có được cảm xúc và niềm tin với công việc.

Trong giáo trình hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2009) cho rằng, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc và ngược lại Khi người ta đề cập đến thái độ của người nhân viên điều đó thường là quan tâm đến sự thỏa mãn đối với công việc.

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung một người thỏa mãn với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ.

2.3.2 Đo lường sự thỏa mãn

Thông thường khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên chính là đề cập đến sự thỏa mãn công việc của họ Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung hoặc đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc Đo lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ (Minnesota SatisfactionQuestionnaire) của Weiss và công sự (1967) hoặc thang đo JDI (Job DescriptiveIndex) của Smith và cộng sự (1969) (theo Price 1997) Cả 2 thang đo này đều được sử dụng rộng rãi Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự thỏa mãn như là biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

Nghiên cứu này tập trung vào sự thỏa mãn như một biến phụ thuộc (kết quả của phong cách lãnh đạo) Do đó, nghiên cứu sẽ đo lường mức độ thỏa mãn chung của nhân viên Một số thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm: thang đo sự thỏa mãn nghề nghiệp của Brayfield và Rothe (1951) và thang đo sự thỏa mãn công việc của Dunham và Herman (1975).

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của Sminh và cộng sự, cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm nhận của người lao động đối với công việc, tổ chức của họ Đo lường 18 câu hỏi của Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook và cộng sự 1981) Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo JDI Qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job in General) với 8 câu hỏi Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất cao với thang đo JIG (r = 0.97) và cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường chung sự thỏa mãn (Russell và cộng sự., 2004).

Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để đánh giá sự thỏa mãn Họ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc nữ để người lao động chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình đối với công việc qua câu hỏi

Mặc dù có các thang đo khác nhau để đo mức độ thỏa mãn công việc, chẳng hạn như thang đo Quinn & Staines (1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn, nhưng độ tin cậy và tính hữu dụng của chúng còn hạn chế Trong thực tế, cả thang đo "happy" 11 điểm hoặc 100 điểm và thang đo Quinn & Staines đều ít được sử dụng do thiếu bằng chứng về độ tin cậy và tính khả dụng của chúng.

Tóm lại, các thang đo lường chung này đã trãi qua sự đánh giá toàn diện và được khẳng định là những thang đo lường chung đáng tin cậy Tuy nhiên, trong

-15- những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này đã được kiểm định, đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường chung Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm.

Tổng quan nghiên cứu

Theo Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố tạo nên sự gắn kết của tổ chức, việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết của tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành Tuy nhiên các kết quả khác nhau lại không giống nhau.

Một số nghiên cứu khác đã tìm thấy mối quan hệ giữa phong cách của nhà lãnh đạo và sự gắn bó của tổ chức như nghiên cứu của Wilson (1995), Nijhof (1998), một số nghiên cứu lại không có mối liên hệ nào như nghiên cứu của Savery (1991).

Xét nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa mãn của nhân có nhiều nghiên cứu đã công bố Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum và cộng sự (2002) và Lowe và cộng sự (1996) (theo Bass & Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn, từ 0.51 đến 0.81 Phân tích Meta của DeGroot & cộng sự (2000) khi xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo hấp dẫn, sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn (r =0,43 tới sự gắn kết và r =0,77 tới sự thỏa mãn.

2.4.2 Nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai trang cho kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0,24) đến lòng trung thành.Một nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa phẩm chất của nhà lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức: Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều (β = 0,66) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên (Trần Thị Thu Trang, 2006) Phong cách lãnh đạo cũng có tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2007).

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cho ra phong cách lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến ý định gắn kết của nhân viên Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành (0,723) và có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.

Nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn Ba thành phần: lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, và quan tâm cá nhân tác động cùng chiều đến lòng trung thành Thành phần lãnh đạo kích thích sự thông minh không tác động trực tiếp lên lòng trung thành mà tác động gián tiếp thông qua tác động đến sự thỏa mãn.

Hoàng Yến (2019) nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp cho nhà lãnh đạo nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Kiểm định lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên hay không, từ kết quả nghiên cứu có thể so sánh với các nghiên cứu ở nước ngoài Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cỡ mẫu gồm

263 nhân viên truyền thông đang làm việc tại Thành Phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tổ khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Phát hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân viên Giúp các nhà lãnh đạo xác định nên hay không nên thay đổi phong cách lãnh

-17- đạo của mình để kích thích sự sáng tạo và thúc đẩy kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Nếu thay đổi thì nên tập trung vào thành phần nào của lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Mở rộng hướng nghiên cứu tiếp theo với những phong cách lãnh đạo khác, để đánh giá tác động đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Trí Nhân (2019) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên đối với những thay đổi trong tổ chức Từ đó, nghiên cứu này đề xuất các hàm ý quản trị cho nhà lãnh đạo trong việc tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với môi trường làm việc luôn biến đổi như ngành ngân hàng hiện nay Tác giả cũng tiến hành kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cởi mở của nhân viên tại các ngân hàng thương mại Việt Nam tại khu vực Thành phố.

Hồ Chí Minh Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình cũng như các giả thuyết nghiên cứu Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng thương mại khu vực TP.HCM và được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức và gián tiếp thông qua sự tin tưởng vào tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển giao thì cho kết quả ngược lại Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ và điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có nhiều thay đổi.

Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc

Xét về khía cạnh tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn đã có nhiều học giả quan tâm Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum và cộng sự (2002) và Lowe và cộng sự (1996) chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn Phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên Trên cơ sở đó, các giả thuyết được đề xuất:

Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Tóm lại đại đa số các nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương, ảnh hưởng tích cực hay có mối tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu kế thừa các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi của Bass (1985) và Bass & Avolio (1997) điều chỉnh Trên cơ sở đó, luận văn này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

Hấp dẫn bằng phẩm chất H1+

Hấp dẫn bằng hành vi H2+

Kích thích sự thông minh

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức

Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan đến lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc Từ cơ sở vừa nêu trên, nghiên cứu đã xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu: ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn Các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: hấp dẫn bằng phẩm chất(IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh(IS), quan tâm cá nhân (IC).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình qua sơ đồ:

Xác định vấn đề Mục tiêu Cơ sở Thang đo nghiên cứu nghiên cứu lý thuyết nháp 1

Nghiên cứu nháp 2 định tính

Cronbach alpha: (1) Đánh giá hệ số tương quan biến

- tổng, (2) Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach alpha

EFA: (1) Kiểm tra hệ số tải, (2) yếu tố, (3) phần trăm phương sai trích

Thang đo chính thức Định lượng sơ bộ (n 0) Định lượng chính thức (n = 155)

CFA: (1) Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp, (2) Giá trị hội tụ, (3) giá trị riêng biệt

SEM: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết luận và hàm ý chính sách

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định tính bao gồm xây dựng mô hình nghiên cứu, giả thuyết và thang đo dựa trên mục tiêu nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết Thang đo được gọi là thang đo nháp 1 Thảo luận nhóm được thực hiện để đánh giá mô hình nghiên cứu, khám phá yếu tố mới và điều chỉnh thang đo phù hợp Kết quả phỏng vấn được dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo nháp 1 thành thang đo nháp 2 hỗ trợ cho nghiên cứu sơ bộ định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Thang đo nháp 2 được dùng để phỏng vấn thử với mẫu 130 công chức theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích EFA Sau bước này, thang đo được hoàn chỉnh và sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Dữ liệu nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp khảo sát trực tiếp khi đối tượng khảo sát chấp nhận tham gia Mục đích của phương pháp này đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu và tiến độ thực hiện được thể hiện trong Hình 3.1 vàBảng 3.1:

Bảng 3 1.Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu

Bước Giai đoạn Phương pháp Kĩ thuật thu thập

Cỡ mẫu Địa điểm dữ liệu

1 Nghiên Định tính Thảo luận nhóm n = 9 cứu sơ bộ Định lượng Gửi bảng hỏi trực n = 130

Chi Cục thuế sơ bộ tiếp

Nha Trang Nghiên Định lượng Gửi bảng hỏi trực

2 cứu chính n = 155 chính thức tiếp thức

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên cứu đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu Tuy nhiên, thang đo cần được điều chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu Phương pháp này chủ yếu tham khảo ý kiến của chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế.

Phương pháp thảo luận nhóm: Đối tượng phỏng vấn là 9 công chức đang làm việc tại Chi Cục thuế Nha Trang Trong buổi phỏng vấn, tác giả đã đưa ra các câu hỏi đóng xoay quanh các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân; sự thỏa mãn công việc Mục đích của nghiên cứu này nhằm khám phá các ý tưởng, đồng thời thu thập thêm thông tin, bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi,xây dựng bảng câu hỏi chính thức để tiến hành khảo sát định lượng.

Kết quả nghiên cứu định tính: Kết quả thảo luận nhóm cho thấy đa số đều đồng ý các yếu tố trên có mối quan hệ với nhau, những người tham gia đều hiểu rõ nội dung câu hỏi.

Các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc của tổ chức mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Quy trình nghiên cứu định tính (phương pháp thảo luận nhóm)

Bướ c 1: Chuẩn bị nghiên cứu định tính:

- Cơ sở lý thuyết (khái niệm nghiên cứu và đo lường thang đo)

- Xây dựng dàn bài phỏng vấn

Bước 2: Thực hiện nghiên cứu định tính:

- Đối tượng tham gia phỏng vấn

- Xác định số lượng mẫu tham gia định tính

Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả

- Quyết định giữ hay loại biến

- Thiết kế xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Hình 3 2 Quy trình nghiên cứu định tính

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Tác giả phân tích thống kê mô tả nhằm mô tả sơ bộ cơ bản dữ liệu thu thập được: giới tính, tuổi, thu nhập, yếu tố nào có tỷ lệ hoàn toàn đồng ý cao nhất, yếu tố nào có tỷ lệ hoàn toàn không đồng ý cao nhất.

3.2.2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha

Sau đó tác giả đi vào phân tích chi tiết: thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá Các biến có hệ tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ và và tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Burnstein, 1994) để bảo đảm độ tin cậy của thang đo.

3.2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng với các biến quan sát có trọng số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số được sử dụng là principle components với phép quay varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% Sau khi phân tích kết quả nhân tố khám phá (EFA).

3.2.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

+ Đánh giá độ tin cậy của của khái niệm nghiên cứu: (a) Hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) (Joreskog, 1971), (b) tổng phương sai trích (Fornell &

Larcker, 1981) và (c) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Theo Hair (1998): “phương sai trích (Variance Extracted) của mỗi khái niệm nên vượt quá giá trị 0,5” Phương sai trích phản ánh biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn Schumacker và Lomax (2010) cho rằng trong phân tích nhân tố khẳng định, độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát đo lường một khái niệm (nhân tố); hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha vẫn thường được sử dụng.

+ Tính đơn hướng (unidimensionality): Theo Steenkamp & Van Trijp (1991), mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu thị trường cho phép điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng.

+ Giá trị hội tụ (Convergent validity): Gerbring và Anderson (1988) cho rằng các thang đo đảm bảo giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao(>0,5); và có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05).

+ Giá trị phân biệt (Discriminant validity): Các khái niệm trong mô hình tới hạn Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu khác 1 thì các thang đo đạt được giá trị phân biệt.

Giá trị liên hệ lý thuyết (hiệu lực về mặt định tuyến) được đánh giá trong mô hình lý thuyết Mô hình đo lường được đánh giá thông qua các vấn đề từ 1 đến 4 Khi các vấn đề này được đáp ứng, mô hình đo lường được coi là tốt Tuy nhiên, hiếm có mô hình đo lường nào có thể đạt được tất cả các vấn đề Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, nghiên cứu sử dụng các chỉ số thống kê như  2 (CMIN/df), CFI, TLI và RMSEA Mô hình được coi là phù hợp khi kiểm định  2 có P-value nhỏ hơn 0,1.

Tuy nhiên  2 có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Nếu mô hình có các tiêu chí: GFI, TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA ≤ 0,08, RMSEA ≤ 0,05 được xem là rất tốt (Steiger, 1990); mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường.

3.2.2.5 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Trong kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho phép chúng ta kết hợp được các khái niệm tiềm ẩn với những đo lường của chúng ta và có thể xem xét đo các trường hợp độc lập hay kết hợp chung với mô hình lý thuyết cùng một lúc Chính vì vậy, phương pháp phân tích SEM được sử dụng rất phổ biến trong các ngành khoa học xã hội trong những năm gần đây và thường được gọi là phương pháp phân tích dữ liệu thế hệ thứ hai (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu Phương pháp ước lượng ML (Maximum Likelihood) được sử dụng để ước lượng các tham số trong các mô hình Lý do là khi kiểm định phân phối của các biến quan sát thì phân phối này lệch một ít so với phân phối chuẩn đa

-26- biến, tuy nhiên hầu hết các Kurtosis và Skewness đều nằm trong khoảng [-1; +1] nên ML vẫn là phương pháp ước lượng thích hợp (Muthen & Kaplan, 1985).

3.2.2.6 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Thiết kế nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đơn giản hóa tiết kiệm thời gian và chi phí khảo sát Các cuộc khảo sát sẽ tiến hành khảo sát các công chức đang làm việc tại các phòng ban của Chi Cục Thuế Nha Trang.

Bảng 3 2 Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế

Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế Số lượng nhân sự Đội Quản lý Thuế số 1 8 Đội Quản lý Thuế số 2 6 Đội Quản lý Thuế số 3 6 Đội Quản lý Thuế số 4 7 Đội Quản lý Thuế số 5 7 Đội Quản lý Thuế số 6 7 Đội Quản lý Thuế số 7 6 Đội Kê khai – Kế toán thuế - Tin học 17 Đội Hành chính – Nhân sự - Tài vụ - Quản trị - Ấn chỉ 12 Đội Quản lý thu nợ và cưỡng chế nợ thuế 6 Đội Tổng hợp – Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế 6 Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế 8 Đội Trước bạ và thu khác 14 Đội Kiểm tra nội bộ 4 Đội Kiểm tra Thuế số 1 16 Đội Kiểm tra Thuế số 2 14 Đội Kiểm tra Thuế số 3 16

(Nguồn: Chi Cục Thuế Nha Trang)

3.3.2 Đo lường thang đo nghiên cứu

Tác giả chọn thang đo Likert để đánh giá nghiên cứu về mức độ cảm nhận của đối tượng phỏng vấn đối với vấn đề nghiên cứu Trong nội dung đánh giá gồm có 2 phần: nội dung thang đo và ý kiến đánh giá theo từng nội dung đó; với thang đo này người phỏng vấn lựa chọn theo những đề nghị được trình bày sẵn trong bảng Tác giả sử dụng thang đo Likert 5, bao gồm 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường/ Trung hòa, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý Các câu hỏi và đặt tên biến được trình bày theo như bảng khảo sát chính thức ở Phụ lục.

Thang đo thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi:

Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (MLQ-5X) dựa vào nghiên cứu của Bass (1985) đã được Bass & Avolio (1997) điều chỉnh Nội dung thang đo gồm có 20 câu hỏi cho 5 thành tố thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi Qua khảo sát thử (n = 9), nghiên cứu có điều chỉnh lại câu từ cho câu IC2 Kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ của các thang đo: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), quan tâm cá nhân (IC) được trình bày như sau:

Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 3 Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Kí hiệu Nội dung Nguồn

IA1 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ Bass (1985); Bass

Những nhà lãnh đạo biến đổi là những cá nhân có khả năng tạo ra những thay đổi tích cực trong một tổ chức Họ có khả năng truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên bằng cách tập trung vào tầm nhìn và mục đích chung (Avolio & Bass, 1985) Đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo này là sự sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm (Avolio & Bass, 1985) Họ liên tục thể hiện hành vi vị tha, đặt nhu cầu của tổ chức lên trên nhu cầu của bản thân Điều này giúp họ xây dựng lòng tin và sự tôn trọng của những người theo dõi, khuyến khích các thành viên trong nhóm làm việc hướng tới mục tiêu chung.

Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng & Avolio (1997 IA4 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là Bass (1985); Bass người có quyền lực và tự tin & Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB):

Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 4 Thang đo hấp dẫn hành vi

IB1 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, Bass (1985); Bass & những giá trị quan trọng nhất của họ Avolio (1997

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan

Bass (1985); Bass & IB2 trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh

Avolio (1997 mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

IB3 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả Bass (1985); Bass & của những quyết định có đạo đức Avolio (1997

IB4 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong Bass (1985); Bass & việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

Bảng 3 5 Thang đo truyền cảm hứng (IM)

Kí Nội dung Nguồn hiệu

IM1 Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về Bass (1985); Bass & tương lai của tổ chức Avolio (1997

IM2 Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần Bass (1985); Bass & thiết để Anh/Chị có được thành công Avolio (1997

IM3 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.

IM4 Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt Bass (1985); Bass & được Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo kích thích sự thông minh (IS):

Thang đo kích thích sự thông minh (IS) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 6 Thang đo kích thích sự thông minh

IS1 Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để Bass (1985); Bass xem sự phù hợp của nó & Avolio (1997

IS2 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải Bass (1985); Bass quyết vấn đề & Avolio (1997

IS3 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều Bass (1985); Bass góc cạnh & Avolio (1997

IS4 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho Bass (1985); Bass những vấn đề cũ & Avolio (1997

Thang đo quan tâm cá nhân (IC):

Thang đo quan tâm cá nhân (IC) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 7 Thang đo quan tâm cá nhân

IC1 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Bass (1985); Bass &

Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân Bass (1985); Bass & IC2 hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới Avolio (1997 hay giữa chủ với người làm thuê.

IC3 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, Bass (1985); Bass & và khát vọng của Anh/Chị Avolio (1997

IC4 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển Bass (1985); Bass & điểm mạnh của mình Avolio (1997

Thang đo sự thỏa mãn trong công việc:

Nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn đối với công việc Đây là thang đo JDI đã được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng trong điều kiện tại Việt Nam Trong nghiên cứu khám phá và nghiên cứu thử, kết quả cho thấy thang đo này không cần phải điều chỉnh câu chữ hay thêm bớt biến Thang đo này gồm 5 mục hỏi và được đo bằng thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 3 8 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

JS1 Cơ quan này là nơi tốt nhất để Anh/Chị Smith và cộng sự làm việc (1969)

JS2 Cơ quan như mái nhà thứ hai của mình Smith và cộng sự

(1969)Vui mừng khi chọn cơ quan này để làm Smith và cộng sự

JS4 vẫn chọn cơ quan này (1969)

3.3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức Đối với phân tích EFA: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) cho biết kích thước mẫu dự kiến Cỡ mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là nP + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996).

Theo như thang đo của tác giả đề ra gồm: 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, có 24 biến quan sát Vì vậy, để đáp ứng được mục tiêu phân tích của đề tài, tác giả chọn kích thước mẫu tối thiểu là 120 (24*5) Để đáp ứng mẫu nghiên cứu, nghiên cứu chính thức là 160 quan sát, đáp ứng mẫu tối thiểu và đảm bảo độ tin cậy.

Đánh giá sơ bộ thang đo

Như vừa đề cập ở trên, các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được kế thừa từ các thang đo ở không gian nghiên cứu khác Kết quả nghiên cứu định tính đã bổ sung, điều chỉnh thang đo phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu Do đó, các thang đo này được sử dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ để tiếp tục đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA.

Mẫu nghiên cứu sơ bộ là 130 công chức đang làm việc tại các phòng ban Chi Cục Thuế Nha Trang Đặc điểm mẫu được phân loại theo đặc điểm: giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và nghề nghiệp.

Bảng 3 9 Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

3.4.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo được trình bày trong các bảng sau.

Bảng 3 10 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng phẩm chất

Trung bình Phương sai Tương Cronbach’s Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại biến loại biến tổng loại biến này

Hấp dẫn bằng phẩm chất:  = 0,882

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Thang đo “Hấp dẫn bằng phẩm chất” gồm có 4 biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,882 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,734 đến 0,768, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này đáp ứng độ tin cậy.

Bảng 3 11 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng hành vi

Hấp dẫn bằng hành vi:  = 0,867

Thang đo “Hấp dẫn bằng hành vi” gồm có 4 biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,867 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,646 đến 0,853, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này đáp ứng độ tin cậy.

Bảng 3 12 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Thang đo truyền cảm hứng

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả Thang đo “Truyền cảm hứng” gồm có 3 biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,829 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,689 đến

0,699 tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

Bảng 3 13 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của kích thích sự thông minh

Kích thích sự thông minh:  = 0,805

Thang đo “Kích thích sự thông minh” gồm có 4 biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,805 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,556 đến 0,678, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

Bảng 3 14 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của quan tâm cá nhân

Thang đo “Quan tâm cá nhân” có độ tin cậy khi hệ số Cronbach’s Alpha là 0,826 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát từ 0,609 đến 0,780, đều lớn hơn 0,3.

Bảng 3 15 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc:  = 0,837

Thang đo “Sự thỏa mãn trong công việc” gồm có 3 biến quan sát Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,837 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,630 đến 0,769, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

3.4.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA

Sau khi phân tích độ tin cậy của các thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA.

3.4.2.1 Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập

Kết quả EFA cho các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi được trình bày trong Bảng 3.16.

Bảng 3 16 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 778

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 939.838

Bảng 3 17 Kết quả EFA của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi

Bảng 3.17 cho thấy giá trị KMO = 0,778 > 0,5 và giá trị Sig = 0,000 < 0,05. Bảng 3.17 trình bày kết quả EFA cho thấy có 5 yếu tố được trích tại eigenvalue là 1,820 >1 và phương sai trích lũy kế 71,741% > 50% Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu Các biến quan sát có trọng số đạt yêu cầu (> 0,5).

Như vậy, thang đo các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi đạt giá trị hội tụ và riêng biệt.

3.4.2.2 Phân tích EFA cho thang đo sự thõa mãn trong công việc

Bảng 3.18 cho thấy giá trị KMO = 0,663 > 0,5 và giá trị Sig = 0,000 < 0,05.

Kết quả EFA cho thấy có 1 yếu tố được rút trích tại giá trị eigenvalue là 2,230 >1 và phương sai trích lũy kế 74,324% > 50% Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu Các biến quan sát đo lường thang đo sự thỏa mãn trong công việc có trọng số tải đạt yêu cầu (> 0,5) Như vậy, thang đo này đạt yêu cầu về giá trị hội tụ và phân biệt.

Bảng 3 18 Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Biến quan sát Yếu tố

Kiểm định Bartlett Bậc tư do (df) 3

Nhận xét chung về các thang đo sau khi đánh giá sơ bộ thang đo:

Sau khi kiểm định mẫu nhỏ là 130 công chức với phần mềm SPSS 23, hầu hết các thang đo đề cập trong mô hình lý thuyết đạt yêu cầu về độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ Vì vậy, các biến quan sát này được sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát chính thức để xem xét.

Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, mô tả quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo đồng thời trình bày phương pháp phân tích dữ liệu.

Nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo cho nghiên cứu định lượng chính thức Các tiêu chí và quy trình xử lý, phân tích dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS 23 và AMOS 20 được trình bày chi tiết Thang đo chính thức được hình thành từ kết quả nghiên cứu định tính Chương sau sẽ trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận đối chiếu với thực tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu mẫu nghiên cứu

Tổng cộng có 155 bản khảo sát hợp lệ tác giả thu thập được Tác giả sử dụng thống kê mô tả nhằm mô tả mẫu nghiên cứu thông qua tần số và tỷ lệ % Nội dung thống kê mô tả của nghiên cứu này trình bày theo các biến giới tính, độ tuổi, thu nhập và trình độ.

Bảng 4 1 Giới thiệu mẫu nghiên cứu Đặc điểm mẫu Tần số Tỷ lệ %

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Kết quả thống kê hiện tại cho thấy có 65% khảo sát là nữ, tỷ lệ nam chiếm 35%. Đa số các công chức đều có trình độ đại học 82%, dưới đại học là 9%.Cuối cùng, trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ là 9%.

Đánh giá độ tin cậy thang đo

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Các thang đo được đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha Các biến có hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại khỏi thang đo Những thang đo được chấp nhận sẽ được phân tích trong các bước tiếp theo theo hướng dẫn của Nunnally và Burnstein (1994).

4.2.1.1 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Bảng 4 2 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Tương quan Alpha nếu loại Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng biến này loại biến loại biến

Hấp dẫn bằng phẩm chất, alpha =0.916

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.916 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.916 Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng hành vi

Bảng 4 3 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng hành vi

Tương quan Alpha nếu loại Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng biến này loại biến loại biến

Hấp dẫn bằng hành vi, alpha = 0.890

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.890 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.890 Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.3 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo truyền cảm hứng

Bảng 4 4 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo truyền cảm hứng

Tương quan Alpha nếu Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng loại biến này loại biến loại biến

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.857 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.4 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo kích thích sự thông minh Bảng

4 5 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích sự thông minh

Kích thích sự thông minh, alpha = 0.932

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.932 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.5 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo quan tâm cá nhân

Bảng 4 6 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân

Quan tâm cá nhân, alpha = 0.799

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.799 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng > 0.3 Vì vậy, thang đo được chấp về độ tin cậy và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.6 Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo sự thỏa mãn trong công viêc

Bảng 4 7 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc, alpha = 0.832

Kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo đạt 0,832 > 0,6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0,3 Như vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Bảng 4 8 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .827

Bartlett's Test of Sphericity df 190

Giá trị Sig của kiểm định KMO và Bartlett’s < 0.05; hệ số KMO cao (bằng0.827 > 0.5) Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp.

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, phân tích nhân tố đã trích được 7 yếu tố từ biến quan sát và với phương sai trích là 74.097% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Bảng 4 9 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

4.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA Để đánh giá lại các thang đo của các khái niệm nghiên cứu bằng độ tin cậy tổng hợp và phân tích CFA với cỡ mẫu là 155 Từ kết quả EFA có 06 khái niệm chính được sử dụng trong mô hình nghiên cứu.

Mô hình tới hạn (saturated model) là mô hình mà trong đó các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau, nó được sử dụng để kiểm định giá trị phân biệt của tất cả các khái niệm nghiên cứu.

Hình 4 1 Kết quả CFA cho mô hình tới hạn

Kết quả CFA sau khi xét mối tương quan giữa sai số biến quan sát cho thấy mô hình có 237 bậc tự do, Chi-bình phương là 327.325 (p = 0.000); TLI = 0.952; CFI = 0.959; (TLI, CFI > 0.9); GFI = 0.859; Chi-bình phương/df = 1.381; RMSEA

= 0.050 (CMIN/df < 2, RMSEA < 0.08), các chỉ số đều đạt yêu cầu Như vậy, mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường (Nguyễn Đình Thọ, 2011) (Hình 4.1).

4.2.3.1 Kiểm định giá trị phân biệt

Bảng 4 10 Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Ghi chú: Cov: hiệp phương sai; r: hệ số tương quan

Các khái niệm được coi là có giá trị phân biệt khi mối tương quan giữa chúng thực sự khác biệt so với một Mô hình tới hạn, trong đó tất cả các khái niệm có thể tự do liên hệ với nhau (Anderson & Gerbing, 1988), được sử dụng để kiểm tra giá trị phân biệt của mọi khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Kết quả CFA cho thấy mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu khác với một (xem Bảng 4.10) nên chúng đều đạt giá trị phân biệt.

4.2.3.2 Kiểm định giá trị hội tụ

Bảng 4 11 Trọng số tải của các thang đo

Tác động Trọng số tải

Xét theo thang độ tin cậy 95%, thang đo đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa đều cao hơn 0,5 Thang đo được sử dụng trong mô hình có giá trị hội tụ khi tất cả các trọng số CFA của biến quan sát đều lớn hơn 0,5 có nghĩa là thống kê có ý nghĩa (p < 0,05).

4.2.3.3 Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích Bảng

4 12 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo

Số biến Độ tin cậy Tổng phương Đánh

Thành phần quan sát tổng hợp sai trích giá

Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) 4 0.917 0.734

Hấp dẫn bằng hành vi (IB) 4 0.880 0.647 Đạt

Truyền cảm hứng (IM) 4 0.861 0.610 yêu kích thích sự thông minh (IS) 4 0.929 0.766 cầu

Quan tâm cá nhân (IC) 4 0.824 0.542

Sự thỏa mãn trong công việc (JB) 4 0.846 0.580

Tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về phương sai trích tổng hợp (ρ vc ≥ 50%), độ tin cậy tổng hợp (ρ c ≥ 0.6) và hệ số Cronbach’s Alpha (α ≥ 0.6) Vì thế các thang đo lường các yếu tố hoàn toàn có thể tin cậy được Thang đo sau khi thực hiện phân tích nhân tố khẳng định CFA hoàn toàn thỏa điều kiện để tiến hành phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Mô hình có 05 biến độc lập (Hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân) Biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong công việc.

Hình 4 2 Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa)

Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mô hình có 237 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-square là 328.292; p=0.000 Khi điều chỉnh bằng cách chia giá trị Chi-square cho bậc tự do thì ta thấy chỉ tiêu này đạt được mức độ phù hợp (1.385 < 2), như vậy mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường Các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp khác đều đạt yêu cầu (TLI = 0.954, CFI = 0.960, GFI

= 0.854; RMSEA = 0.050 < 0.08) Như vậy mô hình nghiên cứu tương đối thích hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường.

Bảng 4 13 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình

Mối quan hệ Ước lượng chưa

Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%

Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình được trình bày ở (Bảng 4.13) cho thấy các mối quan hệ đều có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy là 95%

Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc Kích thích sự thông minh là yếu tố tác động mạnh nhất (trọng số hồi quy chưa chuẩn hoá bằng 0.32) Tiếp theo, lãnh đạo truyền cảm hứng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.264) Kế tiếp, hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởn đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.194) Tiếp theo, lãnh đạo quan tâm cá nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.159) Cuối cùng, hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.127).

Mức độ giải thích của hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân và hấp dẫn bằng phẩm chất giải thích 60.5% đến sự thỏa mãn trong công việc.

Nghiên cứu thực hiện kiểm định Bootstrap bằng cách lấy mẫu lập lại với kích thước N00 Qua kiểm định cho thấy độ chệch và sai số của độ chệch giữa ước lượng Bootstrap và ước lượng tối ưu ML có xuất hiện nhưng không lớn Vì thế, nghiên cứu kết luận ước lượng mô hình nghiên cứu này đáng tin cậy.

Bảng 4 14 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap N = 1000

Mối quan hệ SE SE-SE Mean Bias SE-Bias

Sau khi thực hiện kiểm định thang đo về độ tin cậy và phân tích nhân tố khẳng định CFA thì mô hình nghiên cứu không có sự thay đổi và có 05 giả thuyết nghiên cứu Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng kỹ thuật kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thì có 5 giả thuyết được chấp nhận Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được tổng hợp trong Bảng 4.15 như sau:

Bảng 4 15 Tổng kết kiểm định giả thuyết

H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự

Chấp nhận H1 thỏa mãn trong công việc

H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa

Chấp nhận H2 mãn trong công việc

H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

Chấp nhận H3 trong công việc

H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự

Chấp nhận H4 thỏa mãn trong công việc

H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn Chấp nhận H5 trong công việc

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

Hấp dẫn bằng hành vi (IB)

Kích thích sự thông minh (IS)

Quan tâm cá nhân (IC)

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức

Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%

Hình 4 3 Kết quả kiểm định mô hình

Thảo luận kết quả nghiên cứu

So với các nghiên cứu trước về lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng phù hợp nghiên cứu điển hình tại Việt Nam: Trần Thị Cảm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).

Cụ thể, giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này chấp nhận(H1: β = 0.194, p = 0.003 < 0.01) Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu TrầnThị Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).

Kết quả nghiên cứu của tác giả khẳng định và bổ sung vào thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) về yếu tố hấp dẫn hành vi không đảm bảo giá trị phân biệt và hội tụ khi phân tích ở bước EFA Ngoài ra, nghiên cứu này cũng tương đồng với phát hiện của Đặng Văn Về (2015) khi yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc.

Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H3 chấp nhận (β = 0,264, p = 0.03

< 5%), Kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy, yếu tố này cũng không được chấp nhận Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi mà yếu tố này được chấp nhận.

Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H4 (β = 0.32, p = 0.000 < 0.01) Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) Yếu tố trên được chấp nhận trong nghiên cứu này, kết quả nghiên cứu giống với Đặng Văn Về.

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H5 (β 0.159, p = 0.077 < 0.1) Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).

Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau đó kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.

Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn bằng phẩm chất, quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thông minh Như vậy các giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn chế của nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.

Kết luận

Nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý luận để đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức Nghiên cứu đã xây dựng một mô hình nghiên cứu để đánh giá mối quan hệ giữa hai biến này, dựa trên những nghiên cứu trước trong và ngoài nước Mô hình này nhằm kiểm định giả thuyết rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

Qua khảo sát và phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn bằng phẩm chất quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thông minh. Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc, dựa trên hệ số Beta chưa chuẩn hóa là:

1 Kích thích sự thông minh (IS) (β = 0.32)

2 Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) (β = 0.264)

3 Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) (β = 0.194)

4 Lãnh đạo quan tâm cá nhân (IC) (β = 0.159)

5 Hấp dẫn bằng hành vi (IB) (β = 0.127)

Mô hình hồi quy có hệ số R 2 = 60.4%, mô hình ước lượng là phù hợp với bộ dữ liệu, giải thích được 60.4% mức độ ảnh hưởng sự thỏa mãn trong công việc Các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 95% và 99%.

5.2 Hàm ý quản trị Để gia tăng động lực làm việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.Nghiên cứu đưa ra một số hàm ý chính sách cho lãnh đạo Chi Cục Thuế cải thiện 5 thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi Mức độ cải thiện được ưu tiên dựa hệ số beta tác động của từng yếu tố.

Hàm ý chính sách

5.2.1 Cải thiện yếu tố kích thích sự thông minh

Bảng 5 1 Thống kê mô tả thang đo kích thích sự thông minh

Nội dung biến quan sát trung bình

Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó 3.41

Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề 3.40

Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh 3.43

Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ 3.45

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

Kích thích khả năng sáng tạo là việc người lãnh đạo khuyến khích người theo sau luôn xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; khuyến khích họ tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ.

Người lãnh đạo khuyến khích người theo sau xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu: điều này có nghĩa người lãnh đạo khuyên công chức phải thận trọng khi giải quyết vấn đề Hãy xem xét lại thật kỹ, hãy nhìn lại những giả sử ban đầu, thậm chí những kinh nghiệm trước đây để xác định lại hướng giải quyết phù hợp nhất cho vấn đề hiện tại.

Lãnh đạo khuyến khích người theo sau tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ: tất cả những điều này có nghĩa là người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái nhìn tổng quát, toàn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề.

Chính việc lãnh đạo động viên người theo sau phải có cái nhìn bao quát khi giải quyết vấn đề đã khích thích khả năng tìm tòi, sáng tạo của họ Và đây là vấn đề cực kỳ quan trọng Bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi nhanh hàng ngày của nền kinh tế. Điều quan trọng trong khi kích thích khả năng sáng tạo của công chức chính là cách thức truyền đạt và phản ứng của lãnh đạo Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát huy tinh thần sáng tạo của công chức và nên tôn trọng ý tưởng sáng tạo của họ, không nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.

5.2.2 Cải thiện yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng

Bảng 5 2 Thống kê mô tả thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng

Nội dung biến quan sát Giá trị trung bình

Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai 3.75 của tổ chức.

Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để 3.54 Anh/Chị có được thành công.

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai 3.32 hấp dẫn.

Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được 3.50

Truyền cảm hứng: là việc lãnh đạo chia sẽ tầm nhìn chung, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với người theo sau, đồng thời truyền đạt những kinh nghiệm cần thiết để người theo sau đạt được mục tiêu, đạt được thành công.

Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và công chức thấu hiểu đúng tầm và vận dụng đúng cách Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức.

Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ sống của tổ chức, là động lực định hướng phát triển của tổ chức Kế đến lãnh đạo phải biết được vị trí hiện tại của tổ chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời điểm Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện.

Để đạt được tương lai tươi sáng, mỗi mục tiêu trong từng giai đoạn phải gắn chặt với giá trị cốt lõi và mục đích của tổ chức Lãnh đạo cần truyền cảm hứng cho nhân viên bằng tầm nhìn và sứ mệnh, đồng thời đưa ra mục tiêu cụ thể Để nhân viên thấm nhuần tầm nhìn và sứ mệnh, lãnh đạo cần áp dụng kỹ thuật giao tiếp hiệu quả như giao tiếp lắng nghe tích cực, truyền đạt cảm xúc và nhắc lại Khi nhân viên nhìn thấy ý nghĩa và tương lai của bản thân trong tổ chức, họ sẽ nhiệt tình tham gia vào các hoạt động, góp phần hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ chung Ngoài ra, lãnh đạo cần chia sẻ kinh nghiệm và bài học thực tế để hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

5.2.3 Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất

Bảng 5 3 Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Nội dung biến quan sát trung bình

Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ 3.34

Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức 3.34

Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng 3.50 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin 3.31

Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân Phải biết hy sinh lợi ích bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.

Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo nên hình mẫu người lãnh đạo Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau Vì người theo sau luôn xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.

5.2.4 Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân

Bảng 5 4 Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân

Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị 3.15

Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối 3.36 với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.

Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị 3.48

Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình 3.65

Việc hướng dẫn, tư vấn cho công chức ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của công chức, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến công chức là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem công chức như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với công chức, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với công chức để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến công chức.

Người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho công chức thỏa mãn với công việc của họ Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho công chức thỏa mãn với công việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này Do đó, công chức có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn Và khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.

5.2.5 Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi

Bảng 5 5 Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi

1 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng 3.51 nhất của họ

2 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có 3.50 được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

3 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định 3.39 có đạo đức

4 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng 3.27 sứ mạng với tổ chức

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của công chức, của tổ chức.

Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và công chức thấu hiểu đúng bản chất.Việc định hướng, xây dựng tương lai phát triển cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức Vì vậy, các lãnh đạo của Chi Cục thuế xác định rõ giá trị cốt lõi của tổ chức Điều này giúp trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại và có ý nghĩa sâu xa, là động lực định hướng phát triển của tổ chức.

Một số kiến nghị khác

Để các giải pháp về việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc được thực hiện thì tác giả có một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo Chi Cục thuế như sau:

Khi tuyển dụng công chức, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp thì còn phải quan tâm đến phẩm chất chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc và với tổ chức của các ứng viên.

Ban lãnh đạo Chi Cục thuế cần phải thường xuyên tổ chức tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo, nếu được thì nên cử lãnh đạo đi học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác.

Hoàn thiện xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa của tổ chức Vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém, nếu thực hiện được điều này thì có thể phát huy được năng lực và thúc đảy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Chi Cục thuế nên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa công chức và lãnh đạo, để lãnh đạo giải đáp những thắc mắc, đồng thời truyền đạt kinh nghiệm cho công chức để học tập và áp dụng vào công việc Ngoài ra Chi Cục thuế nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo theo khối chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để tư vấn, giúp đỡ người theo sau Khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp Chi Cục thuế xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển đáp ứng kì vọng của công chức.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để mọi người trong Chi Cục thuế đều có cơ hội phấn đấu đạt được thành tích mà tổ chức yêu cầu và Chi Cục thuế cần phải có phần thường xứng đáng để khích lệ tinh thần phấn đấu của họ.Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Chi Cục thuế phải thực hiện định kỳ hàng tháng, quý và năm và được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp Công tác đánh giá phải công khai minh bạch, người đánh giá phải giải thích được cơ sở của việc đánh giá một cách hợp lí.

Hạn chế nghiên cứu

Nghiên cứu mẫu nhỏ chỉ có 155 đối tượng khảo sát, do đó khó phản ánh chính xác vấn đề nghiên cứu đặt ra Kết quả nghiên cứu cho thấy R 2 = 60.4% cho thấy mô hình chỉ giải thích được 60.4% sự biến thiên sự thỏa mã trong công việc. Điều này cho thấy còn có các nhân tố ngoài mô hình tác động đến biến sự thỏa mãn trong công việc mà đề tài không đề cập tới Trong nghiên cứu tiếp theo cần khám phá các yếu tố để tạo nên một bức tranh tổng thể về sự thỏa mãn trong công việc của công chức.

Thứ hai, nghiên cứu được thực hiện tại Chi Cục Thuế Nha Trang Do đó kết quả nghiên cứu sẽ tổng quát hơn nếu được nghiên cứu tại các Chi Cục thuế ở các thành khác.

Việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass để có thể xác định phong cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá được ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sự dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể Và có thể nghiên cứu trong những khu vực khác hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự, để có thể đối chứng kết quả.

Định dạng
Số trang	128
Dung lượng	785,03 KB