(Luận văn thạc sĩ) tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng trên địa bàn tp hcm

TỔNG QUAN

LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức, ảnh hưởng đến cả nhân viên lẫn toàn bộ cơ cấu tổ chức Lựa chọn phong cách lãnh đạo không chỉ phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo mà còn quyết định cách xây dựng và thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành động và nỗ lực của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu tổ chức Một phong cách lãnh đạo phù hợp không chỉ khuyến khích nhân viên vượt qua giới hạn bản thân mà còn nâng cao sự thỏa mãn, gắn kết và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

Theo Tạp chí Ngân hàng Việt Nam, trong lĩnh vực ngân hàng tại TP.HCM, các nhà lãnh đạo đang áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, cho rằng họ cần nắm quyền lực để ra quyết định và hướng dẫn nhân viên theo quy trình hệ thống hóa Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế hội nhập và phát triển thương mại quốc tế, việc phân chia quyền lực, lắng nghe ý kiến cấp dưới và khuyến khích sự tham gia của họ vào quá trình ra quyết định trở nên quan trọng hơn Điều này không chỉ giúp giảm tải công việc cho lãnh đạo mà còn phát huy trí tuệ tập thể và nâng cao hiệu quả công việc Do đó, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để xây dựng văn hóa ngân hàng trong giai đoạn hiện nay là cần thiết.

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã chuyển dịch từ khía cạnh tố chất cá nhân đến lý thuyết lãnh đạo theo tình huống, đặc biệt là sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác Lãnh đạo chuyển dạng nổi bật với tính sáng tạo, khả năng tương tác cao và giao tiếp hiệu quả với cộng đồng, đồng thời có tầm nhìn rõ ràng và biết trao quyền cho nhân viên Nhờ đó, họ xây dựng được sự tin tưởng từ nhân viên, khuyến khích họ mạnh dạn chia sẻ ý kiến Người lãnh đạo không chỉ là người hỗ trợ mà còn là người huấn luyện và chia sẻ kinh nghiệm quý báu.

Theo phong cách lãnh đạo chuyển tác, người lãnh đạo và nhân viên làm việc dựa trên nguyên tắc thưởng - phạt dựa trên kết quả công việc Thực tế cho thấy không có sự phân biệt rõ ràng giữa các phong cách lãnh đạo, và người lãnh đạo cần linh hoạt áp dụng phương pháp phù hợp với từng tình huống.

Để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, việc chú trọng yếu tố con người là rất quan trọng, và phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu tố phù hợp nhất cần được phát triển Phong cách lãnh đạo chính là chìa khóa giải quyết nhiều vấn đề then chốt của tổ chức.

Nhân lực được coi là tài sản quý giá của ngân hàng và xã hội, đóng vai trò thiết yếu trong tổ chức Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh chủ yếu, nhưng thách thức lớn cho lãnh đạo là làm cho nhân viên thực sự cống hiến và tạo ra giá trị Hiện nay, tổ chức không chỉ cần nhân lực chất lượng cao mà còn cần sự đầu tư tâm huyết từ nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn cho thành công và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc qua các yếu tố trung gian trong nhiều lĩnh vực.

Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của ý nghĩa công việc Amos S Engelbrecht và Gardielle Heine (2016) cũng đã xem xét phong cách lãnh đạo liêm chính, phong cách lãnh đạo đạo đức, niềm tin và sự gắn kết công việc Hong T.M Bui (2017) đã nghiên cứu vai trò của sự phù hợp con người - công việc trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp tại Trung Quốc Tại Mỹ, Betty J Birkenmeier (2016) đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhận thức của người lãnh đạo, sự tin tưởng vào lãnh đạo và thực thi công việc trong lĩnh vực ngân hàng Ở Việt Nam, Trương Phương Khanh (2015) đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin ở TP HCM.

Nghiên cứu này nhằm khám phá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng tại TP.HCM, thông qua các yếu tố trung gian như ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây, nhưng các khía cạnh mới và tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này vẫn chưa được làm rõ trong bối cảnh ngân hàng tại Việt Nam Tác giả hy vọng rằng nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc trong ngành ngân hàng.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm kiểm định và đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng, đồng thời xem xét vai trò trung gian của ý nghĩa công việc và sự tin tưởng vào lãnh đạo Bài viết cũng kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được đề xuất.

Khám phá và đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng tại TP.HCM, với vai trò trung gian của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo.

(1) Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng

Vai trò trung gian của ý nghĩa công việc là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng không chỉ tạo động lực mà còn giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về giá trị công việc của họ Khi nhân viên cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa, sự gắn kết với tổ chức sẽ được củng cố, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn Do đó, việc phát triển phong cách lãnh đạo này có thể nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên trong ngành ngân hàng.

Niềm tin đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng Lãnh đạo chuyển dạng không chỉ truyền cảm hứng mà còn xây dựng niềm tin vững chắc, từ đó thúc đẩy sự tham gia và cam kết của nhân viên Khi nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng từ lãnh đạo, họ có xu hướng gắn bó hơn với công việc và tổ chức Do đó, việc phát triển niềm tin trong môi trường ngân hàng là yếu tố then chốt để nâng cao sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa công việc và niềm tin vào lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại ngân hàng là rất quan trọng Nghiên cứu này chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự hài lòng và cam kết của nhân viên Đồng thời, ý nghĩa công việc và niềm tin vào lãnh đạo cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị cho các nhà quản trị tại các Ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng tại TP.HCM Bài viết cũng xem xét vai trò trung gian của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo trong mối quan hệ này Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng trong khu vực, nhằm hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng và cam kết của họ.

− Thời gian: Từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 12 năm 2018

− Không gian: Các ngân hàng trên thuộc khu vực TP.HCM.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng Giai đoạn nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng Tiếp theo, nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn trực tiếp các đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi chi tiết.

Phân tích dữ liệu khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu được thực hiện bằng các phương pháp như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích các nhân tố khám phá (EFA), phân tích các nhân tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình hoá cấu trúc tuyến tính (SEM), kiểm định Bootstrap và kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý định ở lại tổ chức theo các biến nhân khẩu học Tất cả các phân tích này được tiến hành với phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 20.0 và AMOS 22.

Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm khám phá và kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc, đồng thời xem xét vai trò trung gian của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp cho các nhà lãnh đạo cái nhìn sâu sắc về hiện trạng tổ chức qua góc độ đánh giá của nhân viên Điều này giúp họ nhận thức rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhân viên, từ đó lựa chọn hành vi lãnh đạo phù hợp để nâng cao vai trò của mình Hiểu rõ tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong thời đại hiện nay, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng lòng tin và tăng cường sự gắn kết công việc của nhân viên, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng.

CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm các nội dung chính như sau:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng Nghiên cứu này nhằm mục tiêu phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến mức độ gắn kết của nhân viên, với đối tượng nghiên cứu là các nhân viên trong ngành ngân hàng Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các ngân hàng lớn, và ý nghĩa của nghiên cứu này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần phát triển văn hóa tổ chức tích cực trong ngành ngân hàng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

GIỚI THIỆU

Trong chương 1, tác giả trình bày lý do nghiên cứu và cấu trúc tổng quan của đề tài Chương này giới thiệu các lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu khoa học liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa công việc, niềm tin vào lãnh đạo và sự gắn kết công việc Nội dung chính bao gồm các khía cạnh quan trọng trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.

− Các khái niệm tổng quan về các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

− Các cơ sở lý thuyết về các mối quan hệ giữa các nhân tố đến trong mô hình nghiên cứu

− Lược khảo một số nghiên cứu liên quan làm cơ sở cho việc đề xuất giả thuyết

− Lập luận các giả thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2.1 Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng xã hội thiết yếu để đạt được mục tiêu cụ thể, không chỉ đơn thuần là một vị trí hay việc ra lệnh Nó liên quan đến hành động của người lãnh đạo và xem lãnh đạo như một quá trình tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên Quá trình này bao gồm việc truyền cảm hứng cho cấp dưới, xác định và đạt được mục tiêu tổ chức, cũng như duy trì sự gắn kết trong nhóm Mỗi chức năng lãnh đạo có thể được thực hiện thông qua các hành vi lãnh đạo khác nhau (Nirenberg, 2001).

Theo Kotter (1998), lãnh đạo là quá trình khuyến khích nhóm cá nhân phát triển theo một hướng chung mà không cần áp lực Lãnh đạo hiệu quả được hiểu là khả năng tạo ra những tiến bộ mang lại lợi ích tối đa và bền vững cho tập thể.

Bass (1990) là người tiên phong trong việc nghiên cứu khái niệm lãnh đạo theo phong cách, đã mô tả ba phong cách lãnh đạo chính: lãnh đạo ủy thác, lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng Lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như tầm nhìn cá nhân, truyền cảm hứng cho họ hướng tới mục tiêu dài hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai Ngược lại, lãnh đạo chuyển tác xác định nhiệm vụ công việc cho nhân viên và nhấn mạnh mối liên hệ giữa thành công trong công việc và phần thưởng nhận được.

2.2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo và phân loại theo các cách tiếp cận

2.2.2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân

Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân được sinh ra với những tố chất và đặc điểm xã hội đặc biệt, giúp họ trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi Theo lý thuyết, nhà lãnh đạo sở hữu những đặc điểm cá nhân khác biệt so với người bình thường, dẫn đến việc các nhà nghiên cứu phải xác định các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass).

Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân bao gồm việc chỉ tập trung vào nhà lãnh đạo mà không xem xét ảnh hưởng của nhân viên Ngoài ra, ông cũng chỉ ra rằng tố chất lãnh đạo cơ bản thường được coi là bẩm sinh và đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức, trong khi các yếu tố khác như đào tạo lại bị bỏ qua.

2.2.2.2 Tiếp cận theo hành vi

Theo Bass (1990), hành vi của nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc khơi gợi hành vi và quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên McGregor đã phát triển hai mô hình lý thuyết, Lý thuyết X và Lý thuyết Y, để phân biệt hành vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên Lý thuyết X cho rằng nhân viên không thích công việc và thường né tránh, dẫn đến việc quản lý phải sử dụng biện pháp ép buộc Ngược lại, Lý thuyết Y cho rằng nhân viên coi công việc là một trải nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi.

Y, hành vi quản lý bao gồm khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen thưởng

Nghiên cứu của Đại học Michigan xác định hai yếu tố chính trong lãnh đạo: quan tâm đến cấu trúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu trúc (lãnh đạo hướng sản xuất) Các nhà nghiên cứu chú trọng vào hành vi của các nhà lãnh đạo và cách họ tương tác với nhân viên Cách tiếp cận này phù hợp với xu hướng quản lý hiện đại, nhấn mạnh cả hoạt động hướng về con người lẫn nhiệm vụ.

Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu các hành vi của nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả, bao gồm cách giao việc, thời gian và địa điểm giao tiếp, cũng như cách thực hiện vai trò đối với nhân viên Mô hình này đã giúp chuyển dịch từ việc nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi của họ, cho thấy rằng hành vi có thể quan sát và học hỏi, đồng thời liên quan trực tiếp đến chức năng thực hiện Khác với đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể được phát triển thông qua huấn luyện và đào tạo Robbins (1996) cho rằng nếu việc huấn luyện có hiệu quả, có thể đào tạo nhiều nhà lãnh đạo Tuy nhiên, hành vi lãnh đạo có thể phù hợp trong một tình huống nhưng không nhất thiết trong những tình huống khác, và cách tiếp cận theo hành vi không thể xác định phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và cộng sự, 2004).

2.2.2.3 Tiếp cận theo tình huống

Theo Blanchard, Zigarmi và Nelson (1993), lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi nhà lãnh đạo nhận diện được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và điều chỉnh hành vi lãnh đạo sao cho phù hợp với hoàn cảnh đó.

Mặc dù cách tiếp cận của Yukl (2002) có thể giải thích một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả, nhưng nó vẫn gặp nhiều hạn chế do không cung cấp được nhận định tổng quát.

Mô hình lãnh đạo tiếp cận toàn diện (FRL) được phát triển bởi Bass và Avolio

Mô hình hành vi lãnh đạo được mô tả bởi các nghiên cứu vào năm 1994 và 1997 bao gồm nhiều dạng thức lãnh đạo khác nhau, từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác, cho đến lãnh đạo ủy thác với mức độ tương tác thấp nhất Những phong cách lãnh đạo này có ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân, như đã được chỉ ra bởi Bass (1990a) và Yukl cùng Van Fleet (1992).

Theo Bass (1997), lãnh đạo chuyển tác là những nhà lãnh đạo khuyến khích sự phục tùng của người khác thông qua việc khen thưởng Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong phong cách này dựa trên sự trao đổi, trong đó phần thưởng được trao cho nỗ lực, năng suất và lòng trung thành Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác tập trung vào việc thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn tương lai rõ ràng.

Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) đã mở rộng các yếu tố lãnh đạo của Burns, đặc biệt là phong cách lãnh đạo ủy thác Lãnh đạo ủy thác được đặc trưng bởi sự thụ động, không tạo ra ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, và thường từ bỏ trách nhiệm của mình, giao phó cho nhân viên Sự thụ động này phản ánh sự thiếu hụt trong lãnh đạo thực sự.

2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Nhà lãnh đạo chuyển dạng yêu cầu nhân viên nâng cao ý tưởng và giá trị đạo đức, đồng thời khuyến khích họ nỗ lực nhiều hơn vì lợi ích của tổ chức (Bass, 1990; 1995; Bass và Avolio, 1990)

Lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích nhân viên bằng cách xác định một tầm nhìn rõ ràng mà họ có thể đạt được thông qua nỗ lực cá nhân vượt trội Đồng thời, họ cũng động viên nhân viên vượt qua những giới hạn mà chính họ nghĩ là không thể, từ đó giúp họ đạt được những thành tựu cao hơn.

LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.4.1.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên

Nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2004) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc Cụ thể, nhân tố quan tâm cá nhân trong phong cách lãnh đạo này thúc đẩy sự hăng hái, cống hiến và đam mê công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) chỉ ra rằng gắn kết công việc được tăng cường khi nhân viên cảm thấy an toàn tâm lý, tức là không lo lắng hay bi quan về những khó khăn Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng tạo ra môi trường an toàn tâm lý cho nhân viên Mối liên hệ giữa gắn kết công việc và phong cách lãnh đạo là rõ rệt, với sự quan tâm của lãnh đạo đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cùng với việc cung cấp phản hồi tích cực và khuyến khích ý kiến từ nhân viên Hơn nữa, khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc, điều này cũng góp phần nâng cao gắn kết công việc Hai yếu tố chính là sự quan tâm của lãnh đạo và ý nghĩa công việc thể hiện sự chú trọng đến mối quan hệ và khơi gợi tích cực về ý nghĩa công việc.

Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa lãnh đạo và nhân viên rất thấp, tạo ra mối quan hệ hỗ trợ và phát triển Nhân viên cảm nhận sự động viên và quan tâm, từ đó thay đổi nhận thức tích cực, dẫn đến thái độ và hành động tích cực hơn Họ đặt mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu tổ chức, không chỉ hoàn thành công việc mà còn góp phần cải thiện môi trường làm việc và nâng cao trách nhiệm xã hội.

Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012), lãnh đạo chuyển dạng tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức thông qua việc truyền động lực và tầm nhìn hấp dẫn, từ đó nâng cao sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên Hành vi đạo đức của lãnh đạo giúp xây dựng lòng tin và sự kính trọng, khuyến khích nhân viên hy sinh lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung Sự quan tâm và ân cần của lãnh đạo cũng hỗ trợ nhân viên phát huy tiềm năng, khuyến khích họ đưa ra các giải pháp sáng tạo cho vấn đề tổ chức Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển dạng không chỉ cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp mà còn giữa nhân viên với lãnh đạo, từ đó gia tăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên với tổ chức.

Dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đây là cơ sở cho việc đưa ra các giả thuyết sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

2.4.1.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa công việc của nhân viên

Chalofsky (2003) chỉ ra rằng nhân viên thiếu ý nghĩa trong công việc thường cảm thấy bị từ chối, định kiến hoặc hiểu lầm Tuy nhiên, trong môi trường làm việc mà người giám sát thể hiện hành vi chuyển dạng, những cảm giác tiêu cực này có thể được giảm thiểu hoặc loại bỏ bằng cách tạo ra nhận thức về ý nghĩa công việc Ví dụ, thông qua việc kích thích trí tuệ, các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích cấp dưới phát triển giải pháp cho các vấn đề và thúc đẩy sự sáng tạo (Shin và Zhou, 2003).

Các nhà lãnh đạo kích thích trí tuệ và nâng cao lòng tự trọng của nhân viên, giúp họ cảm thấy an toàn khi bày tỏ ý kiến mà không sợ bị chỉ trích (Shamir và cộng sự, 1993) Hành vi này cho phép nhân viên kiểm soát môi trường làm việc, giảm thiểu cảm giác bị từ chối và hiểu lầm Scroggins (2008) cũng khẳng định rằng sự nhất quán giữa kinh nghiệm làm việc và nhận thức cá nhân có thể nâng cao lòng tự trọng, từ đó làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn.

Nhận thức về ý nghĩa trong công việc không chỉ liên quan đến phần thưởng mà còn đến sự hấp dẫn về hiệu suất của nhân viên, đồng thời tạo ra mối liên kết giữa mục đích và giá trị (Chalofsky, 2003; Arnold và cộng sự, 2007) Các nhà quản lý có thể phát triển nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể, ảnh hưởng đến cách mà cấp dưới cảm nhận công việc là có ý nghĩa Qua việc truyền cảm hứng, các nhà lãnh đạo với tầm nhìn hấp dẫn về tương lai có thể nâng cao giá trị cốt lõi cá nhân của nhân viên bằng cách truyền đạt sự lạc quan về các mục tiêu tương lai (Nielse và cộng sự, 2008; Spreitzer và cộng sự, 1997).

Sự nhất quán giữa các nhà quản lý có tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của cấp dưới góp phần tạo ra cảm giác công việc có mục đích và động lực cho nhân viên Điều này giúp họ nhận thức rõ hơn về ý nghĩa trong công việc (Chalofsky, 2003) Các nhà quản lý cấp cao với hành vi lãnh đạo chuyển dạng có thể nâng cao nhận thức về ý nghĩa công việc cho nhân viên Dựa trên lý thuyết đã được kiểm định từ các nghiên cứu trước đây, giả thuyết về mối quan hệ giữa hai yếu tố này được đề xuất.

H2a: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến ý nghĩa trong công việc

2.4.1.3 Mối quan hệ giữa ý nghĩa công việc và sự gắn kết công việc của nhân viên

Nghiên cứu về ý nghĩa trong công việc và sự tham gia công việc cho thấy mối quan hệ phức tạp giữa hai khái niệm này, với một số mâu thuẫn Sự tham gia vào công việc có thể được xem là yếu tố thúc đẩy sự xuất hiện của ý nghĩa trong công việc, hoặc ngược lại, ý nghĩa trong công việc lại là động lực để nhân viên tham gia tích cực hơn Một số nghiên cứu chỉ ra rằng nhận thức về ý nghĩa công việc có thể dự đoán các đặc điểm của sự tham gia công việc (May và cộng sự, 2004), trong khi những nghiên cứu khác cho thấy ý nghĩa trong công việc là yếu tố nền tảng để thúc đẩy sự tham gia (Mendes và Stander, 2011) Hơn nữa, khi nhân viên tham gia tích cực vào công việc, họ có khả năng đánh giá cao hơn về tầm quan trọng và giá trị của vai trò của mình (Gallup, 2009) Nhân viên cũng có thể chủ động thay đổi thiết kế công việc của mình thông qua việc lựa chọn nhiệm vụ và gán ý nghĩa cho công việc mà họ thực hiện (Bakker và Leiter).

Giả thuyết lập luận được đưa ra cho mối quan hệ giữa hai nhân tố như sau:

H2b: Ý nghĩa công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng

2.4.1.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin đối với lãnh đạo của nhân viên

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng cần sự tin tưởng từ những người theo họ để đạt hiệu quả cao trong công việc Bennis và Nanus (1985) cho rằng nhà lãnh đạo hiệu quả là người có thể giành được sự tin tưởng từ cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên Kouzes và Posner (1987) nhấn mạnh rằng sự trung thực, liêm chính và thật thà là những đặc điểm quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo Boal và Bryson (1988) cũng chỉ ra tầm quan trọng của niềm tin trong mô hình lãnh đạo chuyển dạng Yukl (1989) cho rằng một trong những lý do chính khiến cấp dưới được thúc đẩy bởi lãnh đạo chuyển dạng là do họ tin tưởng và tôn trọng những nhà lãnh đạo này Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng chuyển đổi thực tế có thể dự đoán được sự tin tưởng (Arnold, Barling và Kelloway, 2001) Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu trước đây đã khái niệm hóa niềm tin như một yếu tố trung gian giữa lãnh đạo chuyển dạng và các thành phần khác Dựa trên các nghiên cứu khoa học đã được kiểm chứng, tác giả đưa ra giả thuyết về mối quan hệ này.

H3a: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin đối với lãnh đạo của các nhân viên Ngân hàng

2.4.1.5 Mối quan hệ giữa niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên

Sự gắn kết công việc thể hiện qua cam kết toàn diện của nhân viên với công việc, bao gồm sự tập trung năng lượng và trạng thái tinh thần tích cực Niềm tin vào người lãnh đạo được định nghĩa là sự sẵn lòng của nhân viên, trong khi các mối quan hệ trao đổi xã hội phụ thuộc vào sự tin tưởng và cảm giác nghĩa vụ cá nhân Cấp dưới của các nhà lãnh đạo đạo đức có xu hướng nhận thức mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo nhờ vào sự tin tưởng mà họ cảm nhận Điều này dẫn đến việc cấp dưới có khả năng vượt lên và cống hiến nhiều hơn cho công việc nhờ vào sự gắn kết với lãnh đạo của họ.

Nghiên cứu của Buckley (2011) cho thấy rằng việc gia tăng niềm tin trong tổ chức dẫn đến sự gắn kết công việc cao hơn ở nhân viên Wong và cộng sự (2010) cũng xác nhận rằng niềm tin có tác động tích cực trực tiếp đến sự gắn bó trong công việc Sự gia tăng niềm tin khuyến khích việc trao đổi kiến thức, ý tưởng và thông tin tự do, tạo ra một bầu không khí tích cực, trong đó nhân viên tích cực tham gia vào công việc của họ.

Dựa trên những cơ sở khoa học đã được nghiên cứu và kiểm chứng, giả thuyết được tác giả đưa ra cho mối quan hệ này như sau:

H3b: Niềm tin đối với lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng

Dựa trên các lý thuyết và giả thuyết từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước, tác giả đã xây dựng và đề xuất một mô hình nghiên cứu lý thuyết nhằm làm rõ các nhân tố liên quan.

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng H1(+) Sự gắn kết công việc Ý nghĩa công việc

Niềm tin đối với lãnh đạo

Bảng 2.2: Khái niệm và ý nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện

Khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu cao hơn, mang lại giá trị lớn cho tổ chức thông qua việc nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng dịch vụ và giải quyết các vấn đề xã hội Luôn giữ tâm thế không hài lòng với tình trạng hiện tại để thúc đẩy sự phát triển liên tục.

Kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cảm hứng và ảnh hưởng đến phẩm chất cũng như hành vi của mỗi người Ý nghĩa công việc không chỉ nằm ở niềm tin và giá trị cá nhân, mà còn phản ánh thái độ của họ đối với kết quả công việc và các chức năng, mục đích mà công việc phục vụ trong cuộc sống.

Bao hàm ba giá trị: tính trung tâm của công việc, giá trị công việc, và định hướng công việc

Niềm tin đối với lãnh đạo

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

TỔNG QUAN QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong sơ đồ 3.1 bao gồm các bước:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả thiết kế

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

- Thảo luận nhóm và tham vấn ý kiến chuyên gia.

- Kiểm tra hệ số KMO.

- Kiểm tra tổng phương sai trích.

- Kiểm tra hệ số tải nhân tố.

- Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

- Kiểm tra hệ số Cronbach's Alpha.

- Kiểm tra hệ số tương quan biến tổng

- Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo.

- Kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU & THANG ĐO SƠ BỘ

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Nghiên cứu định tính, dựa trên hệ nhận thức chủ quan, cho rằng thực tại không chỉ là một thực thể khách quan mà tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau Phương pháp này tập trung vào việc phân tích và diễn giải dữ liệu định tính để khám phá các quy luật của các hiện tượng khoa học cần nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2007).

Kết quả nghiên cứu định tính là cơ sở quan trọng để xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng Thông tin thu thập từ thảo luận với đối tượng nghiên cứu sẽ giúp tổng hợp, hiệu chỉnh và điều chỉnh các biến quan sát trong thang đo Các thang đo từ nghiên cứu trước sẽ được điều chỉnh để phù hợp với các lĩnh vực, sản phẩm dịch vụ khác nhau và đặc điểm thị trường ở các quốc gia, giai đoạn kinh tế khác nhau Các bước thực hiện nghiên cứu định tính là cần thiết để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.

Thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng

Thảo luận nhóm tập trung:

Nghiên cứu được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến của 11 nhân viên ngân hàng có kinh nghiệm trên 5 năm, đang giữ các vị trí quan trọng như trưởng nhóm và trưởng dự án tại các ngân hàng ở TP.HCM Phương pháp thảo luận nhóm tập trung được áp dụng nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thành phần của các nhân tố độc lập và phụ thuộc trong tổ chức.

Dựa trên ý kiến của 11 chuyên gia ngân hàng, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu trong buổi thảo luận nhóm, đặt ra các câu hỏi liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc Những câu hỏi này gợi ý các nhân tố trong mô hình nghiên cứu, nhằm làm rõ ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo Mục tiêu là củng cố các giả thuyết đề xuất và đảm bảo rằng mô hình nghiên cứu phản ánh thực tế trong ngành ngân hàng.

Thang đo sẽ được gửi đến các chuyên gia ngân hàng ngay sau khi thực hiện phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm Mục đích là để ghi nhận ý kiến đóng góp về độ rõ ràng của từ ngữ và nội dung câu hỏi khảo sát, từ đó bổ sung hoặc điều chỉnh các câu hỏi trong thang đo.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Đối tượng khảo sát: tập trung chủ yếu là các nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng đang trực tiếp công tác và làm việc tại các ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn trực tiếp Bảng câu hỏi được gửi đến các đối tượng khảo sát làm việc tại các ngân hàng ở TP.HCM, bao gồm Vietcombank (chi nhánh Quận Tân Bình), Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (chi nhánh TP Hồ Chí Minh), MBBank (chi nhánh Quận 3), Ngân hàng Nam Á (chi nhánh Hội Sở-CMT8-1, Quận 3), ACB (chi nhánh Quận 1), Sacombank (chi nhánh Quận Bình Thạnh), HSBC, và LienVietPostBank (chi nhánh Quận Tân Bình và Quận Gò Vấp), cùng với OCB (chi nhánh Quận Tân Bình).

Phương pháp phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này bao gồm phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng phương pháp này cần có kích thước mẫu lớn, dựa vào lý thuyết phân phối mẫu lớn (Raykov và Widaman, 1995) Kích thước mẫu cũng phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng, như ML, GLS hay ADF.

Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào:

Kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA là N ≥ 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 1998; trích từ Michele, 2005) Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của số lượng biến đo lường trong quá trình phân tích.

Dựa trên quan điểm của Bollen (1989), một nghiên cứu cần phải đảm bảo có ít nhất 5 quan sát trên mỗi biến quan sát để đảm bảo tính tin cậy và chính xác của kết quả Trong nghiên cứu này, tổng số biến quan sát là một yếu tố quan trọng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng số lượng quan sát thu được đáp ứng được yêu cầu tối thiểu này.

28, do đó số mẫu tối thiểu cần đạt là 140

3.3.3 Các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

3.3.3.1 Phân tích thống kê mô tả

Phân tích thống kê mô tả giúp tóm tắt và phân tích tỷ lệ theo các thuộc tính nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu từ dữ liệu khảo sát thực tế Các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên/kinh nghiệm, thu nhập và cấp bậc/vị trí được xem xét để cung cấp cái nhìn tổng quan về phân phối mẫu nghiên cứu.

3.3.3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo Độ tin cậy của các biến quan sát dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lường Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) < 0,3 sẽ bị loại Một thang đo có độ tin cậy chấp nhận được khi nó biến thiên trong khoảng từ [0,7 – 0,8] và tốt trong khoảng từ [0,8 – 0,9] Cronbach’s alpha ≥ 0,6 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994)

Hệ số Cronbach’s alpha được tính như sau:

Trong đó: ρ là hệ số tương quan trung bình giữa tất cả các cặp biến quan sát được kiểm tra

Phương pháp kiểm định và đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho phép xác định mối tương quan giữa các đo lường, nhưng không chỉ rõ biến nào nên được loại bỏ hoặc giữ lại Do đó, hệ số tương quan biến tổng trở thành chỉ số quan trọng để loại bỏ các biến quan sát không đóng góp nhiều vào việc mô tả khái niệm cần đo lường (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ về thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach's Alpha, các biến này đã được đưa vào phân tích EFA nhằm kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phương pháp nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để xác định các nhóm tiêu chí đánh giá, giúp rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn thông qua mối quan hệ tuyến tính với các biến quan sát Để thực hiện phân tích EFA, cần sử dụng phương pháp trích xuất PAF và phép quay ma trận không vuông góc Promax, nhằm phản ánh chính xác cấu trúc dữ liệu tiềm ẩn và phát hiện các thứ nguyên trong dữ liệu gốc (Gerbing và Anderson, 1988) Dữ liệu thu được cũng cần đáp ứng các điều kiện nhất định.

Kiểm định Bartlett’s cho thấy giá trị Sig = 0,000, nhỏ hơn 5%, cho phép bác bỏ giả thiết H0, tức là các biến quan sát trong phân tích nhân tố có tương quan với nhau trong tổng thể Điều này chỉ ra rằng ma trận tương quan tổng thể không phải là một ma trận đơn vị (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2007).

Hệ số KMO (0,5 < KMO < 1) được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của kích thước mẫu nghiên cứu cho phân tích nhân tố Chỉ những nhân tố quan trọng được giữ lại thông qua việc xem xét giá trị khởi tạo Eigenvalue (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc).

Giá trị khởi tạo Eigenvalue thể hiện mức độ biến thiên mà mỗi nhân tố giải thích trong mô hình nghiên cứu, và chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại (Garson, 2003).

Tổng phương sai trích là chỉ số quan trọng, cho thấy tỷ lệ giải thích cho sự biến thiên của các nhân tố, với 100% là mức độ biến thiên tối đa Phân tích nhân tố được xem là phù hợp khi tổng phương sai trích đạt ít nhất 50%.

− Hệ số tải nhân tố F phải ≥ 0,3 (tuỳ theo kích thước mẫu thu thập, nhưng tối thiểu F ≥ 0,3)

3.3.3.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) là một kỹ thuật thống kê quan trọng trong mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), được sử dụng để kiểm định mức độ đại diện của các biến quan sát cho các nhân tố CFA giúp khẳng định độ tin cậy, tính đơn hướng, đa hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của bộ thang đo, từ đó đánh giá chính xác hơn về các khía cạnh của nghiên cứu.

THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Tác giả đã kế thừa và điều chỉnh các thang đo khái niệm từ những nghiên cứu khoa học trước đây để phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu của mình Quá trình này được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và phương pháp thảo luận nhóm.

3.4.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, kế thừa từ Thang đo Lãnh đạo chuyển dạng toàn cầu (GTL) do Carless, Wearing và Mann (2000) phát triển, là một công cụ ngắn gọn để đánh giá Lãnh đạo chuyển dạng Thang đo này bao gồm bảy biến quan sát, phản ánh tần suất hành vi lãnh đạo và đánh giá một cấu trúc lãnh đạo duy nhất Các tác giả đã điều chỉnh thang đo này cho phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, được trình bày chi tiết trong bảng 3.2.

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Stt Mã hóa Biến quan sát

1 TL1 Nhà lãnh đạo của tôi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai

2 TL2 Lãnh đạo của tôi coi nhân viên là đặc biệt, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của họ

3 TL3 Lãnh đạo của tôi khuyến khích và công nhận thành quả của nhân viên

4 TL4 Trưởng nhóm của tôi khích lệ sự tin tưởng, sự tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm

5 TL5 Nhà lãnh đạo của tôi khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách mới và câu hỏi giả định

Nhà lãnh đạo của tôi thể hiện rõ ràng các giá trị cá nhân và cam kết thực hiện những gì mình đã thuyết giảng.

7 TL7 Nhà lãnh đạo của tôi thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi sự tài giỏi

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thang đo Niềm tin đối với lãnh đạo được phát triển dựa trên nghiên cứu của Spreitzer (1995) và May (2003), bao gồm sáu biến quan sát Các biến này đã được điều chỉnh để phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, như được trình bày trong bảng 3.3.

Bảng 3.3: Thang đo ý nghĩa công việc

1 MIW1 Công việc tôi đang làm rất quan trọng với tôi

2 MIW2 Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá nhân với tôi

3 MIW3 Công việc tôi làm là đáng giá

4 MIW4 Các hoạt động công việc của tôi rất quan trọng đối với tôi

5 MIW5 Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi

6 MIW6 Tôi cảm thấy rằng công việc tôi làm là quý giá

3.4.1.3 Niềm tin đối với lãnh đạo

Thang đo niềm tin đối với lãnh đạo được phát triển từ nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (1990), bao gồm sáu biến quan sát Các biến này đã được điều chỉnh để phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, và được trình bày chi tiết trong bảng 3.4.

Bảng 3.4: Niềm tin đối với lãnh đạo

1 T1 Tôi cảm thấy hoàn toàn tự tin rằng người lãnh đạo của tôi sẽ luôn cố gắng đối xử công bằng với tôi

2 T2 Người quản lý của tôi sẽ không bao giờ cố gắng đạt được lợi thế bằng cách lừa dối nhân viên

3 T3 Tôi hoàn toàn tin tưởng vào sự liêm chính của người quản lý / giám sát của tôi

4 T4 Tôi cảm thấy một lòng trung thành mạnh mẽ với nhà lãnh đạo của tôi

5 T5 Tôi sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo của tôi trong hầu hết các trường hợp khẩn cấp

6 T6 Tôi có một cảm giác chia rẽ lòng trung thành đối với nhà lãnh đạo của tôi

3.4.1.4 Sự gắn kết công việc

Sự gắn kết công việc được đo lường qua Thang đo gắn kết công việc (UWES) do Schaufeli và Bakker phát triển vào năm 2003, bao gồm mười bảy biến quan sát với ba khía cạnh chính: nghị lực, sự cống hiến và sự tập trung Nghiên cứu cho thấy ba khía cạnh này có mối tương quan nghịch với ba khía cạnh của sự kiệt sức Dựa trên kết quả này, Schaufeli, Bakker và Salanova đã đề xuất phiên bản rút gọn của UWES với chín biến quan sát Tác giả đã kế thừa và điều chỉnh chín biến này cho phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính, được trình bày trong bảng 3.5.

Bảng 3.5: Thang đo sự gắn kết công việc

1 WE1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

2 WE2 Khi làm việc, tôi cảm thấy mạnh mẽ và sảng khoái

3 WE3 Tôi nhiệt tình đối với công việc của tôi

4 WE4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

5 WE5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm

6 WE6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc tích cực

7 WE7 Tôi tự hào về công việc tôi làm

8 WE8 Tôi đắm mình trong công việc của mình

9 WE9 Tôi cuốn theo công việc khi tôi đang làm việc

3.4.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính và điều chỉnh thang đo, nội dung cần truyền đạt đã được mô tả rõ ràng và phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu Kết quả của thang đo này được tổng hợp trong bảng dưới đây để phục vụ cho giai đoạn nghiên cứu định lượng.

Bảng 3.6: Kết quả nghiên cứu định tính (hiệu chỉnh và mã hóa thang đo)

STT Mã hóa Biến quan sát

TL Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

TL1 Nhà lãnh đạo của tôi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai

TL2 Lãnh đạo của tôi coi nhân viên là đặc biệt, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của họ

3 TL3 Lãnh đạo của tôi khuyến khích và công nhận thành quả của nhân viên

4 TL4 Trưởng nhóm của tôi khích lệ sự tin tưởng, sự tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm h

TL Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

5 TL5 Nhà lãnh đạo của tôi khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách mới và câu hỏi giả định

Nhà lãnh đạo của tôi thể hiện rõ ràng giá trị cá nhân và cam kết thực hiện những gì mình đã thuyết giảng Sự phân định này không chỉ giúp tạo dựng lòng tin mà còn khẳng định tính nhất quán trong hành động và lời nói của anh ấy/cô ấy.

7 TL7 Nhà lãnh đạo của tôi thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi sự tài giỏi

8 MIW1 Công việc tôi đang làm rất quan trọng với tôi

9 MIW2 Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá nhân với tôi

10 MIW3 Công việc tôi làm là đáng giá

11 MIW4 Các hoạt động công việc của tôi rất quan trọng đối với tôi

12 MIW5 Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi

13 MIW6 Tôi cảm thấy rằng công việc tôi làm là quý giá

T1 Tôi cảm thấy hoàn toàn tự tin rằng người lãnh đạo của tôi sẽ luôn cố gắng đối xử công bằng với tôi

15 T2 Người quản lý của tôi sẽ không bao giờ cố gắng đạt được lợi thế bằng cách lừa dối nhân viên

T3 Tôi hoàn toàn tin tưởng vào sự liêm chính của người quản lý / giám sát của tôi

T4 Tôi cảm thấy một lòng trung thành mạnh mẽ với nhà lãnh đạo của tôi

T5 Tôi sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo của tôi trong hầu hết các trường hợp khẩn cấp

T6 Tôi có một cảm giác chia rẽ lòng trung thành đối với nhà lãnh đạo của tôi h

WE Sự gắn kết công việc

1 WE1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

2 WE2 Khi làm việc, tôi cảm thấy mạnh mẽ và sảng khoái

3 WE3 Tôi nhiệt tình đối với công việc của tôi

4 WE4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

5 WE5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm

6 WE6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc tích cực

7 WE7 Tôi tự hào về công việc tôi làm

8 WE8 Tôi đắm mình trong công việc của mình

9 WE9 Tôi cuốn theo công việc khi tôi đang làm việc

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu định tính của tác giả.

TÓM TẮT

Trong chương 3, tác giả trình bày các phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật xây dựng, hiệu chỉnh thang đo cho các khái niệm nghiên cứu thông qua nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và kỹ thuật thảo luận nhóm để củng cố và bổ sung các yếu tố cho mô hình nghiên cứu, đồng thời hoàn thiện thang đo cho giai đoạn nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp Các phương pháp và tiêu chuẩn kiểm định mô hình bao gồm phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), kiểm định ước lượng Bootstrap, và kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc dựa trên các biến nhân khẩu học.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu được áp dụng là lấy mẫu thuận tiện, thông qua việc gửi bảng khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát trong khoảng thời gian từ ngày 01/10/2018 đến 15/11/2018.

Trong nghiên cứu, đã thu thập được 340 mẫu khảo sát, trong đó có 300 mẫu hợp lệ, chiếm 88,23%, được sử dụng cho phân tích 40 mẫu không hợp lệ, chiếm 11,77%, đã bị loại bỏ Kết quả từ 300 mẫu hợp lệ cho thấy thông tin quan trọng từ các đối tượng được khảo sát.

− Giới tính có: 171 đối tượng có giới tính Nam chiếm 57% mẫu nghiên cứu, 129 đối tượng có giới tính Nữ chiếm 43% mẫu nghiên cứu

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mô tả giới tính

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả h

− Độ tuổi có: 85 đối tượng có độ tuổi dưới 25 chiếm 28,3% mẫu nghiên cứu,

Trong nghiên cứu, nhóm đối tượng từ 25 đến dưới 30 tuổi chiếm 36,7% tổng mẫu, trong khi nhóm từ 30 đến dưới 35 tuổi chiếm 16,0% Nhóm từ 35 đến dưới 40 tuổi chiếm 14,0%, và nhóm còn lại có độ tuổi khác chiếm phần còn lại của mẫu nghiên cứu.

40 trở lên chiếm 5,0% mẫu nghiên cứu

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mô tả độ tuổi

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

Trong nghiên cứu, cơ cấu trình độ học vấn của 300 đối tượng cho thấy 13,3% có trình độ dưới Đại học, 76,3% có trình độ Đại học, và 10,3% có trình độ trên Đại học.

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mô tả trình độ học vấn

− Thu nhập có: 43 đối tượng có thu nhập dưới 10 triệu chiếm 14,3% mẫu nghiên cứu, 124 đối tượng có thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu chiếm 41,3% mẫu nghiên cứu,

90 đối tượng có thu nhập từ 15 đến dưới 20 triệu chiếm 30,0% mẫu nghiên cứu, 43 đối tượng có thu nhập từ 20 triệu trở lên chiếm 14,3% mẫu nghiên cứu

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mô tả thu nhập

Trong nghiên cứu, 34,7% mẫu khảo sát gồm 104 đối tượng có số năm làm việc dưới 5 năm, trong khi đó, 76 đối tượng có số năm làm việc từ 5 năm đến dưới 10 năm.

10 năm chiếm 25,3% mẫu nghiên cứu, 74 đối tượng có số năm làm việc từ 10 năm đến dưới 15 năm chiếm 24,7% mẫu nghiên cứu, 46 đối tượng có số năm làm việc từ

15 năm trở lên chiếm 15,3% mẫu nghiên cứu

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mô tả kinh nghiệm

− Cấp bậc/Vị trí có: 67 đối tượng ở vị trí quản lý chiếm 22,3% mẫu nghiên cứu,

233 đối tượng ở vị trí nhân viên chiếm 77,7% mẫu nghiên cứu

Hình 4.6: Biểu đồ thống kê mô tả vị trí/cấp bậc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4.2.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo cho các nhân tố

4.2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan với biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (TL) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,885

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (TL) cho thấy độ tin cậy đạt 0,885, vượt mức yêu cầu.

0,6) Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) > 0,3 và đều đạt yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo

Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến Ý nghĩa công việc (MIW) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,862

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Ý nghĩa công việc (MIW) cho thấy độ tin cậy đạt 0,862, vượt mức tối thiểu 0,6 Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3, đáp ứng yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo.

4.2.1.3 Niềm tin đối với lãnh đạo

Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến Niềm tin đối với lãnh đạo (T) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,884

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

Kết quả phân tích thang đo Niềm tin đối với lãnh đạo cho thấy độ tin cậy đạt 0,884, vượt ngưỡng 0,6 Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3, đáp ứng yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo.

4.2.1.4 Sự gắn kết công việc

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (lần 1) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Sự gắn kết công việc (WE) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,888

Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Sự gắn kết công việc (WE) cho thấy độ tin cậy đạt 0,888, vượt ngưỡng 0,6 Tuy nhiên, biến WE2 có hệ số tương quan biến tổng chỉ đạt 0,213, không đáp ứng yêu cầu tối thiểu Điều này cho thấy nhân viên không cảm nhận được sự sảng khoái và tinh thần mạnh mẽ khi làm việc, phản ánh áp lực mà họ đang phải đối mặt Do đó, cần loại bỏ biến WE2 và tiến hành phân tích lại.

Cronbach’s Alpha lần 2 cho nhân tố Sự gắn kết công việc

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định Conbach’s Alpha (lần 2) Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Sự gắn kết công việc (WE) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,905 (lần 2)

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Sự gắn kết công việc (WE) cho thấy độ tin cậy của thang đo đạt 0,905, vượt mức yêu cầu tối thiểu là 0,6 Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0.

0,3 và đều đạt yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo h

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Khi thực hiện phân tích EFA, tác giả cần đưa tất cả các thang đo của các nhân tố trong mô hình vào phân tích đồng thời (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Điều này là điều kiện tiên quyết cho bước phân tích các nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Sau khi đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa công việc, lòng tin và sự gắn kết công việc bằng hệ số Cronbach’s Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu cho phân tích nhân tố EFA Kết quả phân tích EFA được tổng hợp trong bảng 4.6.

Bảng 4.6: Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 1)

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố của các thành phần

Kết quả phân tích EFA (lần 1):

− Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,00 < 5%, các biến quan sát trong phân tích nhân tố có tương quan với nhau trong tổng thể

− Hệ số KMO = 0,948: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

− Có 4 nhân tố được trích với tổng phương sai trích 54,871%

− Giá trị eigenvalues của các nhân tố đều > 1, các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều cao (F > 0,5)

Kết quả phân tích EFA cho thấy biến quan sát MIW5 có hiện tượng tải đa nhân tố, với hệ số tải nhân tố cho Ý nghĩa công việc (MIW) là 0,345 và cho Sự gắn kết công việc (WE) là 0,473 Hiệu số tải nhân tố giữa hai giá trị này là 0,128, nhỏ hơn 0,3, cho thấy MIW5 liên quan đến cả ý nghĩa công việc và sự gắn kết với công việc Do đó, cần loại bỏ biến MIW5 và thực hiện lại phân tích các nhân tố khám phá lần hai.

Bảng 4.7: Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 2)

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố của các thành phần

Kết quả phân tích EFA (lần 2):

− Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,00 < 5%, các biến quan sát trong phân tích nhân tố có tương quan với nhau trong tổng thể

− Hệ số KMO = 0,950: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

− Có 4 nhân tố được trích với tổng phương sai trích 55,008%

Giá trị eigenvalues của các nhân tố đều lớn hơn 1, cho thấy các biến quan sát có hệ số tải nhân tố cao (F > 0,5), đáp ứng yêu cầu cần thiết cho việc phân tích tiếp theo trong mô hình tới hạn.

4.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Mẫu nghiên cứu chính thức n00, kết quả phân tích CFA cho thấy: Mô hình có 14 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 1,712 < 3, GFI = 0,978 > 0,8, TLI

Các chỉ số thống kê cho thấy mô hình nghiên cứu có độ phù hợp cao với dữ liệu khảo sát, với CFI đạt 0,989, RMSEA là 0,049 và các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 Điều này chứng tỏ các thang đo nghiên cứu đạt tính đơn nguyên và không có tương quan giữa các sai số đo lường Hơn nữa, kiểm định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê với P-value nhỏ hơn 0,05.

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

Hình 4.7: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã chuẩn hóa

4.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố ý nghĩa công việc

Mô hình phân tích nhân tố CFA: h

Hình 4.8: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Ý nghĩa công việc đã chuẩn hóa

Mẫu nghiên cứu chính thức n00 cho thấy kết quả phân tích CFA với 9 bậc tự do, chỉ số Chi-square/df là 2,842, thấp hơn 3 Các chỉ số GFI, TLI, CFI lần lượt đạt 0,973, 0,961 và 0,977, đều vượt ngưỡng yêu cầu, trong khi RMSEA là 0,078, nhỏ hơn 0,08 Tất cả các thang đo nghiên cứu tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường, chứng tỏ tính đơn nguyên của mô hình Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, đạt yêu cầu về giá trị hội tụ, và các kiểm định hiệp phương sai cùng tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê với P-value nhỏ hơn 0,05.

4.2.5 Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố lòng tin

Mẫu nghiên cứu chính thức n00 cho thấy kết quả phân tích CFA với 9 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df là 2,681, nhỏ hơn 3 Các chỉ số phù hợp như GFI đạt 0,976, TLI 0,971, CFI 0,983, và RMSEA là 0,075, đều cho thấy mô hình có độ phù hợp tốt Tất cả các thang đo nghiên cứu đều tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường, đảm bảo tính đơn nguyên Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, đạt giá trị hội tụ, và các kiểm định hiệp phương sai cùng tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê với P-value nhỏ hơn 0,05.

Hình 4.9: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Niềm tin đối với lãnh đạo đã chuẩn hóa

4.2.6 Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố sự gắn kết công việc

Hình 4.10: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Sự gắn kết công việc đã chuẩn hóa

Mẫu nghiên cứu chính thức n00 cho thấy kết quả phân tích CFA với 20 bậc tự do Giá trị kiểm định Chi-square/df là 2,152, nhỏ hơn 3, cho thấy mô hình phù hợp Các chỉ số GFI (0,966), TLI (0,973), CFI (0,981) đều vượt qua ngưỡng tối thiểu, trong khi RMSEA là 0,062, thấp hơn 0,08 Các thang đo nghiên cứu tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường, đạt tính đơn nguyên Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, cho thấy giá trị hội tụ tốt, đồng thời kiểm định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê với P-value nhỏ hơn 0,05.

4.2.7 Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn

4.2.7.1 Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Dựa trên kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, bốn nhân tố với các thang đo thành phần tương ứng đã được xác định để xây dựng mô hình đo lường các khái niệm Mô hình này tiếp tục được kiểm tra tính phù hợp thông qua phân tích nhân tố khẳng định CFA, với kết quả như sau: h.

Hình 4.11: Kết quả CFA mô hình tới hạn đã chuẩn hóa

Mẫu nghiên cứu chính thức n00 cho thấy kết quả phân tích CFA với 293 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 1,493, nhỏ hơn 3, và GFI đạt yêu cầu.

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG MÔ HÌNH HOÁ CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM

5.2.1 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM h

Mô hình cấu trúc tuyến tính:

Hình 4.12: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa

Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy:

Chi–square/df=1,357 ( 0,05) Do đó, giả thuyết H1 được chấp nhận, trong khi giả thuyết H0 bị bác bỏ.

5.2.4 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập

Bảng 4.21: Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm thu nhập

Trị trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Trị thấp nhất

Kết quả kiểm định trong bảng 4.21 cho thấy giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa các nhóm thu nhập đều nằm trong khoảng chấp nhận cho phép với độ tin cậy 95% Tuy nhiên, nhóm thu nhập Dưới 10 triệu có trị trung bình thấp nhất là 2,872093, trong khi nhóm từ 10 đến dưới 15 triệu có trị trung bình cao nhất là 3,939516 Do đó, cần kiểm định xem sự khác biệt này có phải là đặc trưng của tổng thể hay chỉ là do ngẫu nhiên của mẫu.

Bảng 4.22: Kiểm định Levene giữa các nhóm thu nhập

Thống kê Levene Bậc tự do của tử số (df1) Bậc tự do của mẫu số (df2) Mức ý nghĩa Sig

Kết quả kiểm định Levene trong bảng 4.22 cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,000

< 0,05 ở độ tin cậy 95% cho thấy phương sai giữa các nhóm thu nhập là khác nhau

Dựa trên kết quả ban đầu, chúng tôi tiếp tục thực hiện phân tích ANOVA để đánh giá sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm thu nhập, với mức ý nghĩa được chọn là 0,05, tương ứng với độ tin cậy 95%.

Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA các nhóm thu nhập Biến thiên Tổng của các bình phương

Trung bình các bình phương

Tỷ số F Mức ý nghĩa (Sig.)

Kết quả kiểm định ANOVA trong bảng 4.23 cho thấy phương sai của sự gắn kết công việc giữa các nhóm thu nhập có sự khác biệt thống kê với giá trị Sig = 0,00 < 0,05 Để đưa ra kết luận chính xác, cần thực hiện kiểm định Post Hoc bằng phương pháp Tukey HSD ở độ tin cậy 95%.

Bảng 4.24: Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm thu nhập

Mức sai lệch trung bình (I-J)

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa nhóm thu nhập dưới 10 triệu và các nhóm thu nhập khác, cũng như giữa nhóm thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu và nhóm thu nhập từ 15 đến dưới 20 triệu, với các giá trị Sig đều nhỏ hơn 0,05 và độ tin cậy 95% Tuy nhiên, không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về giá trị trung bình Sự gắn kết công việc giữa các nhóm thu nhập khác.

> 0,05) với độ tin cậy 95% Như vậy giả thuyết H1 được chấp nhận (bác bỏ giả thuyết H0) h

5.2.5 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại hình ngân hàng

Bảng 4.25: Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm loại hình ngân hàng

Trị trung bình Độ lệch chuẩn

Kết quả kiểm định trong bảng 4.25 cho thấy giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa các nhóm ngân hàng đều nằm trong khoảng chấp nhận cho phép với độ tin cậy 95% Tuy nhiên, nhóm ngân hàng Loại hình khác có trị trung bình thấp nhất là 3,555462, trong khi nhóm Ngân hàng TMCP có trị trung bình cao nhất là 3,939516 Do đó, cần tiến hành kiểm định để xác định xem sự khác biệt này có ý nghĩa đặc trưng cho tổng thể hay chỉ là ngẫu nhiên trong mẫu.

Bảng 4.26: Kiểm định Levene giữa các nhóm loại hình ngân hàng

Thống kê Levene Bậc tự do của tử số (df1) Bậc tự do của mẫu số (df2) Mức ý nghĩa Sig

Kết quả kiểm định Levene trong bảng 4.26 cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,000

< 0,05 ở độ tin cậy 95% cho thấy phương sai giữa các nhóm thu nhập là khác nhau

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm loại hình ngân hàng Mức ý nghĩa được chọn là 0,05, tương ứng với độ tin cậy 95%.

Bảng 4.27: Kiểm định ANOVA các nhóm loại hình ngân hàng

Biến thiên Tổng của các bình phương

Trung bình các bình phương

Tỷ số F Mức ý nghĩa (Sig.)

Kết quả kiểm định ANOVA trong bảng 4.27 cho thấy phương sai của sự gắn kết công việc giữa các nhóm ngân hàng có sự khác biệt thống kê với giá trị Sig = 0,01 < 0,05 Để xác định kết luận chính xác, cần thực hiện kiểm định Post Hoc bằng phương pháp Tukey HSD ở độ tin cậy 95%.

Bảng 4.28: Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm loại hình ngân hàng

Tiêu đề	Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng, Vai Trò Của Ý Nghĩa Công Việc Và Niềm Tin Đối Với Lãnh Đạo Đến Sự Gắn Kết Công Việc Của Nhân Viên Ngân Hàng Trên Địa Bàn Tp.HCM
Tác giả	Lê Phan Hồng Thắm
Người hướng dẫn	TS. Ngô Minh Hải
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	171
Dung lượng	3,62 MB