TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu quyết định thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực có tri thức và trình độ cao Theo Muhiniswari (2009), quản lý nguồn nhân lực tri thức là thành phần quan trọng giúp xây dựng năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Sở Lao động – Thương binh và Xã hội TP.HCM, tỷ lệ thất nghiệp của lao động có trình độ đại học trở lên hiện là 45.543 người, chiếm 31.14%, trong khi lao động có chứng nhận nghề sơ cấp chỉ có 2.869 người (1.96%) và lao động trung cấp nghề là 6.816 người (4.66%) Điều này cho thấy lao động có trình độ nghề có tỷ lệ thất nghiệp thấp hơn so với lao động đại học không có tay nghề Mặc dù nhiều doanh nghiệp tại TP.HCM đang có nhu cầu tuyển dụng, họ vẫn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm lao động, với 28.08% doanh nghiệp cho biết lao động không hài lòng với điều kiện làm việc và 11.68% cho rằng lao động không chấp nhận mức lương và phúc lợi không hấp dẫn Khảo sát của Navigos Search (2022) cho thấy gần 87% doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng, với tỷ lệ nhân viên chủ động xin nghỉ tăng so với năm trước, trong đó 12% doanh nghiệp có tỷ lệ nghỉ việc lên đến 30%-40%.
Tỷ lệ người lao động nghỉ việc tại TP.HCM đang ở mức cao, với nhiều người sẵn sàng rời bỏ công việc mà không tìm kiếm cơ hội mới Điều này cho thấy sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp tại TP.HCM đang gặp nhiều thách thức.
Để nâng cao sự gắn kết của người lao động tri thức, doanh nghiệp cần cải thiện chính sách phúc lợi và lương thưởng, vì hiện tại chúng chưa đủ hấp dẫn Việc đưa ra những quyết định đúng đắn và hiểu rõ nguyên nhân khiến người lao động muốn gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp là rất quan trọng, theo nghiên cứu của Markovits và cộng sự.
Nghiên cứu năm 2014 chỉ ra rằng khủng hoảng kinh tế làm giảm sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, đặc biệt khi các chính sách khen thưởng và thăng tiến bị cắt giảm Trzeciak và Banasik (2022) khẳng định rằng động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự gắn kết của nhân viên Một nghiên cứu khác cũng cho thấy tham vọng có tác động tích cực đến sự gắn kết này Theo Anand và Dalmasso (2023), sự đảm bảo an toàn về công việc và tình trạng kiệt sức của nhân viên có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.
Từ những năm 1960, sự gắn kết tổ chức đã được các nhà nghiên cứu chú ý vì ảnh hưởng của nó đến hiệu suất công việc của nhân viên và hiệu suất tổ chức Các học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đưa ra những quan điểm mới về sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố tác động đến nó trong các giai đoạn khác nhau Sau đại dịch Covid-19, khi các doanh nghiệp khôi phục hoạt động sản xuất, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
Dựa trên những lý do đã nêu, tôi quyết định nghiên cứu đề tài “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này nhằm khảo sát và đưa ra những hàm ý quản trị, giúp doanh nghiệp khắc phục những hạn chế hiện có và xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này nhằm mục tiêu xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM.
3 b Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM là rất quan trọng Nghiên cứu này nhằm đưa ra những đề xuất quản trị hiệu quả, giúp các doanh nghiệp xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên khối văn phòng, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM?
Mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM như thế nào?
Những hàm ý quản trị nào được đưa ra cho các doanh nghiệp để tăng sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM?
Đối tượng nghiên cứu
Bài viết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc trong các văn phòng tại khu vực này, nhằm hiểu rõ hơn về những yếu tố thúc đẩy sự kết nối và cam kết của họ đối với tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian, khóa luận xác định phạm vi không gian là nhân viên làm việc ở khối văn phòng của doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả xác định dữ liệu thứ cấp của khóa luận nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và gián tiếp qua các nền tảng như Facebook, Zalo, và nghiên cứu diễn ra từ tháng 11 năm 2022 đến tháng 4 năm 2023.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành thực hiện với 02 phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách khảo sát các cơ sở lý thuyết và dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài Đồng thời, tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang đo sơ bộ, từ đó phát triển thang đo chính thức và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát trước khi thực hiện nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi và khảo sát trực tiếp, gián tiếp đối với nhân viên văn phòng tại TP.HCM, dựa trên các yếu tố đã được chọn lọc từ nghiên cứu định tính Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích và đưa ra những nhận định khách quan, phản ánh đúng thực tế.
Bố cục đề tài
Ngoài các nội dung như mở đầu, mục lục, các phụ lục và tài liệu tham khảo thì nội dung chính của khóa luận gồm 05 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Cở sở lý luận có liên quan đến nghiên cứu
2.1.1 Lý thuyết về sự gắn kết (cam kết tổ chức)
Theo Mowday và cộng sự (1982), những nhân viên có cam kết cao với tổ chức thường có xu hướng ở lại lâu dài và làm việc tích cực nhằm đạt được mục tiêu chung Steers (1977) nhấn mạnh rằng cam kết tổ chức là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự gắn bó với tổ chức được hiểu là sự kiên định mạnh mẽ và sự tham gia tích cực của cá nhân trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979).
Hart và Willower (2001) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sự quyết định của cá nhân tham gia vào một tổ chức cụ thể, thể hiện qua niềm tin, sự chấp nhận và nỗ lực vì các mục tiêu và giá trị chung Scarpello và Ledvinka (1987) cho rằng cam kết tổ chức là kết quả của quá trình kết hợp giữa nhu cầu nghề nghiệp và công việc của cá nhân với khả năng đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Gắn kết tổ chức, theo Theo Meyer và Allen (1991), là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức Mowday và Steer (1979) cũng đưa ra các định nghĩa liên quan, nhấn mạnh rằng gắn kết tổ chức là cảm xúc và sự duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên và doanh nghiệp.
2.1.2 Các loại gắn kết của nhân viên với tổ chức
Theo Bussing (2002), có ba loại cam kết trong tổ chức: cam kết tiếp tục, cam kết thái độ và cam kết tiêu chuẩn Cam kết thái độ thể hiện sự gắn bó và tận tâm của cá nhân với công việc và tổ chức Cam kết tiếp tục nhấn mạnh vào ý tưởng về sự trao đổi và duy trì mối quan hệ, trong khi cam kết tiêu chuẩn phản ánh cảm giác nghĩa vụ của nhân viên đối với việc ở lại tổ chức Bagraim (2003) cho rằng, mặc dù có nhiều mô hình đa chiều về cam kết tổ chức, nhưng ba mô hình của Allen và Meyer (1990) vẫn được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu về gắn kết tổ chức.
Gắn kết tổ chức được định nghĩa là một thái độ mà cá nhân cảm thấy có mối liên kết với tổ chức, khi mục tiêu của tổ chức và cá nhân ngày càng trở nên thống nhất (Mowday và cộng sự, 1979).
Cam kết thái độ là sự xác định của cá nhân về mục tiêu chung với tổ chức và mong muốn trở thành thành viên để đạt được những mục tiêu đó (Mowday và cộng sự, 1979) Cam kết tổ chức được định nghĩa là niềm tin mạnh mẽ vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực làm việc, và xem mình là phần không thể thiếu của tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979) Cách tiếp cận này liên quan đến trạng thái tâm lý của cá nhân, phản ánh sự gắn bó tâm lý với tổ chức (Allen và Meyer, 1990; O'Reilly và Chatman, 1986) Ba hình thức gắn bó tâm lý, bao gồm xác định, nội tâm hóa và tuân thủ, tạo thành nền tảng cho cam kết tổ chức (O'Reilly và Chatman, 1986) Phương pháp này nhấn mạnh sự đồng nhất với tổ chức, sự tham gia vào vai trò công việc và lòng trung thành của cá nhân, nên còn được gọi là cách tiếp cận "đạo đức" đối với cam kết tổ chức (Ferris và Aranya, 1987).
Cách tiếp cận hành vi đối với cam kết tổ chức nhấn mạnh vào các hành vi thể hiện cam kết, theo Mowday và cộng sự (1979) Điều này có nghĩa là cá nhân có thể không hoàn toàn cam kết về mặt thái độ với tổ chức, nhưng vẫn thể hiện hành vi cam kết thông qua việc duy trì tư cách thành viên, chẳng hạn như thông qua doanh thu thấp Những hành vi này được coi là biểu hiện của cam kết tổ chức.
"chi phí chìm" trong tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979), nơi nhân viên, bất chấp các lựa chọn thay thế, vẫn chọn ở lại tổ chức
Cách tiếp cận của Becker về cam kết tổ chức được gọi là "lý thuyết đặt cược phụ" (Meyer và Allen, 1984), nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá chi phí liên quan đến việc thay đổi hành vi trong tổ chức.
Cá nhân được xem là tích lũy "các khoản đặt cược phụ" thông qua việc đầu tư vào tổ chức, bao gồm thời gian, công sức và tiền bạc Những khoản đầu tư này có thể bao gồm đóng góp cho kế hoạch lương hưu, phát triển kỹ năng hoặc địa vị trong tổ chức, cũng như việc tận dụng các lợi ích như giảm lãi suất thế chấp.
Theo Meyer và Allen (1984), các cược phụ của cá nhân trong tổ chức có giá trị và sẽ mất đi nếu họ rời khỏi tổ chức hoặc thay đổi hành động Cam kết của tổ chức được xem xét trên cơ sở kinh tế, bao gồm đánh giá chi phí và phần thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, chi phí mà cá nhân đánh giá không chỉ là tiền tệ mà còn bao gồm chi phí xã hội, tâm lý và các chi phí liên quan đến sự thay đổi hành vi (Kamfer, Venter và Boshoff, 1994).
Theo cách tiếp cận hành vi, cam kết tổ chức được phân loại thành "cam kết tiếp tục nhận thức" (Kanter, 1989), "cam kết tính toán", "cam kết hành vi" (Kamfer và cộng sự, 1994) hoặc "cam kết tiếp tục" (Allen và Meyer, 1990) Cam kết tiếp tục được xem là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và tổ chức, và mức độ cam kết này phụ thuộc vào lợi ích mà mối quan hệ trao đổi mang lại cho nhân viên (Kamfer và cộng sự).
Sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức có thể gia tăng khi số lượng đặt cược phụ và tuổi tác của họ tăng lên, dẫn đến việc họ trở nên "gắn kết" hơn với tổ chức (Meyer và Allen, 1984) Ngoài ra, cam kết tình cảm cũng có xu hướng tăng khi nhân viên có thời gian làm việc dài hơn và hiểu rõ các mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức, từ đó phát triển sự đồng nhất và niềm tự hào về tổ chức (O'Reilly và Chatman, 1986) Hơn nữa, nhân viên có thể biện minh cho cam kết của mình bằng cách sử dụng cảm xúc và báo cáo cảm giác cam kết và hài lòng như một "thiết bị đối phó" tâm lý để lý giải cho việc họ gắn bó với tổ chức (Kamfer, 1989).
Cam kết chuẩn mực là một phương pháp dựa trên nghĩa vụ và trách nhiệm đối với tổ chức Wiener (1982) định nghĩa cam kết là tổng hợp các áp lực chuẩn mực được nội tại hóa, nhằm hành động theo cách phù hợp với các mục tiêu và lợi ích của tổ chức.
Theo Allen và Meyer (1990), cam kết của cá nhân đối với tổ chức thể hiện qua hành vi mà họ thực hiện, bởi vì họ tin rằng đó là điều đúng đắn và hợp đạo đức Cam kết chuẩn mực phụ thuộc vào sự đồng nhất của nhân viên với thẩm quyền của tổ chức, giúp họ tiếp thu các chuẩn mực mà tổ chức đề ra (Kamfer và cộng sự, 1994).
2.2 Khái niệm về nhân viên khối văn phòng (nhân viên tri thức)
Kiến thức quý giá nhất trong một tổ chức thường nằm trong đầu của nhân viên tri thức, những người sử dụng trí óc nhiều hơn sức lực trong công việc Các định nghĩa về lao động tri thức có sự khác biệt giữa các tác giả, phản ánh cách hiểu đa dạng về vai trò và đóng góp của nhân viên tri thức trong tổ chức.
Lý thuyết nền
2.2.1 Mô hình đặc điểm công việc (Job characteristics model)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1976) đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Các đặc điểm công việc bao gồm đa dạng kỹ năng, nhận biết nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự quyết và phản hồi công việc Những yếu tố này tác động đến trạng thái tâm lý, trải nghiệm trách nhiệm và sự tự nhận thức của cá nhân Tất cả góp phần vào kết quả công việc, tạo động lực, tăng sự thỏa mãn và nâng cao hiệu suất Mô hình này nhằm thúc đẩy động lực làm việc và rèn luyện bản thân để đạt hiệu suất cao trong công việc.
Hình 2 1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman
2.2.2 Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index)
Mô hình JDI, được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969), bao gồm năm yếu tố chính: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp và cơ hội đào tạo cũng như thăng tiến Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng và tình trạng tâm lý của nhân viên.
• Tạo động lực làm việc
• Sự hài lòng về cơ hội phát triển
Nhận thức và rèn luyện kỹ năng cho nhu cầu phát triển
Mô hình JDI giúp đo lường sự hài lòng trong công việc của người lao động, từ đó phân tích và đánh giá nhu cầu của họ Việc áp dụng mô hình này không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Hình 2 2 Mô hình JDI (Job Descriptive Index)
Các nghiên cứu và mô hình nghiên cứu có liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu trong nước có liên quan
2.3.1.1 Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Cường và cộng sự (2022), nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết làm việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM”
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại TP.HCM, dựa trên khảo sát 253 nhân viên và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS Kết quả cho thấy ba yếu tố chính tác động đến sự gắn kết là cơ hội đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi Nghiên cứu cũng đưa ra các hàm ý quản trị nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn kết của nhân viên văn phòng Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất hướng đi cho các nghiên cứu tiếp theo.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Hình 2 3 Mô hình nghiên cứu liên quan
(Nguồn: Nguyễn Quốc Cường và cộng sự, 2022)
2.3.1.2 Nghiên cứu của Đặng Thế Hiền và cộng sự (2022), nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức: Nghiên cứu tại doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại Việt Nam”
Nghiên cứu này đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó của nhân viên trong các doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại Việt Nam Dữ liệu được thu thập từ 467 phiếu khảo sát của nhân viên và phân tích bằng phần mềm SPSS Kết quả cho thấy năm thành phần có tác động đáng kể đến cam kết gắn bó với tổ chức, xếp hạng từ cao đến thấp: Điều kiện làm việc, Thưởng và công nhận, Truyền thông trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, và Nhất quán trong chính sách quản trị.
Hình 2 4 Mô hình nghiên cứu liên quan
Cơ hội đào tạo và phát triển
Phúc lợi của người lao động
Sự gắn kết nhân viên
(+) (+) Điều kiện làm việc Thưởng và sự công nhận
Truyền thông Đào tạo và phát triển
Nhất quán trong chính sách quản trị
Sự gắn kết của nhân viên
(Nguồn: Đặng Thế Hiền và công sự, 2022)
2.3.1.3 Nghiên cứu “Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty TNHH Hùng Cá” của Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu
Nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Hùng Cá đã thu thập 327 phản hồi, bao gồm 60 từ nhân viên văn phòng và 260 từ công nhân Dữ liệu được xử lý để đưa ra những hàm ý thực tiễn cho công ty Kết quả phân tích cho thấy, các yếu tố như thu nhập, khen thưởng và phúc lợi, người quản lý trực tiếp, môi trường làm việc, đồng nghiệp, văn hóa tổ chức và cơ hội thăng tiến có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên Do đó, Công ty TNHH Hùng Cá cần chú trọng vào những yếu tố này để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
Hình 2 5 Mô hình nghiên cứu liên quan
(Nguồn: Bùi Nhất Vương và Nguyễn Thị Ngọc Châu 2021)
Khen thưởng và phúc lợi
Môi trường làm việc Đồng nghiệp
Người quản lý trực tiếp
Sự gắn kết của nhân viên
2.3.1.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014), nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ”
Nghiên cứu này đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của tổ chức đối với nhân viên văn phòng tại Thành phố Cần Thơ, bao gồm những người lao động tri thức trong các doanh nghiệp tư nhân và nhà nước Sau khi thu thập 160 phản hồi khảo sát, dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS thông qua các phương pháp như thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích tương quan Kết quả cho thấy có năm nhân tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ đồng nghiệp và cơ cấu tổ chức.
Hình 2 6 Mô hình nghiên cứu (Nguồn: Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự, 2014)
Các yếu tố tác động đến gắn kết tổ chức của nhân viên
Lãnh đạo Quan hệ đồng nghiệp Định hướng nhiệm vụ Đền bù và khuyến khích Đào tạo và phát triển Đặc điểm cá nhân
Cơ hội việc làm Chia sẻ kiến thức
Văn hóa tổ chức Môi trường làm việc
- Lòng tự hào, yêu mến
2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước có liên quan
2.3.2.1.Nghiên cứu của Tintumol và Radhika (2022), nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên trong đại dịch Covid và tác động của nó đến hiệu suất của nhân viên”
Nghiên cứu này khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành viễn thông trong bối cảnh đại dịch COVID-19, đồng thời đo lường tác động của sự gắn kết này đến hiệu suất làm việc Bằng cách sử dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản, nghiên cứu đã thu thập được 289 phản hồi hợp lệ từ 300 bảng câu hỏi được phát đi Kết quả cho thấy rằng mối quan hệ đồng nghiệp và điều kiện làm việc là hai yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ gắn kết của nhân viên.
Hình 2 7 Mô hình nghiên cứu liên quan
Sự gắn kết của nhân viên
2.3.2.2 Nghiên cứu của AL-Dossary (2022), nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo, sự gắn bó với công việc và cam kết tổ chức của các y tá tại bệnh viên Ả Rập Saudi”
Nghiên cứu nhằm xác định phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý nhân viên y tá tại các bệnh viện Ả Rập Saudi thông qua bảng khảo sát về phong cách lãnh đạo đa yếu tố, sự gắn kết tổ chức và mức độ gắn kết của nhân viên Khảo sát được gửi đến 71 bệnh viện, với 394 phản hồi, trong đó 390 câu trả lời hợp lệ được phân tích Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch có mối tương quan tích cực với sự gắn kết tổ chức Những phát hiện này có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp các nhà hoạch định chính sách xây dựng chiến lược hiệu quả để phát triển và giữ chân nhân viên y tá, giảm phụ thuộc vào y tá nước ngoài và quản lý tốt tỷ lệ thôi việc Nghiên cứu cũng mở ra hướng nghiên cứu mới và cung cấp tài liệu quý giá cho lĩnh vực này.
Hình 2 8 Mô hình nghiên cứu liên quan
(Nguồn: Reem N và AL-Dossary, 2022) Đặc điểm cá nhân Động lực truyền cảm hứng
Sự khích lệ tinh thần
Sự gắn kết của nhân viên
2.3.2.3 Nghiên cứu của Adela và cộng sự (2022), nghiên cứu “Những yếu tố cá nhân và tổ chức nào ảnh hướng đến cam kết với tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Shipyard Blue-Collar?”
Nghiên cứu này phân tích các yếu tố cá nhân và tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các nhà máy đóng tàu quân sự ở phía bắc Tây Ban Nha 567 nhân viên tham gia, với độ tuổi từ 19 đến 64, trong đó nam chiếm 82,52% và nữ 17,48% Cuộc khảo sát đánh giá môi trường làm việc, rủi ro nghề nghiệp, rủi ro tâm lý xã hội, cam kết công việc và mức độ hài lòng Kết quả cho thấy nhân viên lớn tuổi có sự gắn kết công việc cao hơn, sự hài lòng và gắn kết tổ chức liên quan đến an toàn lao động Lao động có trình độ học vấn thấp và lớn tuổi thể hiện sự gắn bó cao hơn, trong khi những người có trình độ học vấn cao lại có mức độ hài lòng công việc thấp hơn Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố cá nhân và môi trường tác động đến cam kết tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Hình 2 9 Mô hình nghiên cứu liên quan
(Nguồn: Adela và cộng sự (2022))
Sự gắn kết của nhân viên
2.3.2.4 Nghiên cứu của Chopde và cộng sự (2019), nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết nhân viên trong Tổ chức Viễn thông”
Mục đích của nghiên cứu này là đo lường mức độ cam kết và sự tham gia của nhân viên đối với Tổ chức Viễn Thông tại Ấn Độ Để gia tăng sự gắn kết, nhân viên cần hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và nỗ lực cải thiện hiệu suất làm việc Sự gắn kết này tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, giúp các tổ chức nhận biết cách nâng cao sự cam kết của nhân viên Việc tăng cường sự gắn kết không chỉ giúp tăng năng suất và lợi nhuận mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, và giữ chân nhân viên, đồng thời gia tăng giá trị của tổ chức.
Hình 2 10 Mô hình nghiên cứu liên quan
(Nguồn: Chopde và cộng sự, 2019)
Hệ thống quản lý hiệu suất
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Sức khỏe và sự an toàn
Sự gắn kết của nhân viên Tuyển dụng
2.3.2.5 Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009), nghiên cứu “Một nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức ảnh hưởng đến những người lao động tri thức ở Malaysia”
Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, trước hết họ cần sự sẵn sàng với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng Mô hình của Hackman và Oldham (1976) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu, trách nhiệm và vai trò cá nhân trong công việc, cũng như sự đánh giá và phản hồi từ lãnh đạo để cải thiện hiệu suất Trong khi đó, mô hình JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) tập trung vào các yếu tố như cơ hội đào tạo, bản chất công việc, đồng nghiệp, tiền lương và lãnh đạo để xác định nhu cầu của nhân viên, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn kết Cả hai mô hình đều nhằm thúc đẩy động lực và sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Tác giả đã dựa vào các lý thuyết này và nghiên cứu của Tintumol và Radhika (2022) để xây dựng mô hình lý thuyết cho nghiên cứu của mình.
Nghiên cứu năm 2022 chỉ ra rằng các yếu tố như lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và chính sách phúc lợi đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Trong mô hình lý thuyết của nghiên cứu, các biến độc lập bao gồm lãnh đạo, đồng nghiệp, sự đền bù, thăng tiến, môi trường làm việc và chính sách phúc lợi, trong khi biến phụ thuộc được xác định là sự gắn kết của nhân viên.
Hình 2 12 Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tintumol và Radhika, 2022) 2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu
2.4.2.1 Mối liên hệ giữa khả năng lãnh đạo với sự gắn kết của nhân viên
Lãnh đạo là một quá trình xử lý thông tin cao cấp, bao gồm sự tự nhận thức, tiêu chuẩn đạo đức nội tâm hóa và tính minh bạch trong quan hệ (Kertiriasih và cộng sự, 2018) Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên có tác động tích cực đến sự gắn kết của họ với tổ chức Các nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên nhận thức được vai trò quan trọng của họ trong thành công chung của doanh nghiệp Một lãnh đạo đáng tin cậy sẽ khuyến khích sự tham gia, nhiệt tình và hài lòng trong công việc của nhân viên (Schneider và cộng sự, 2009).
H1: Lãnh đạo có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
Sự gắn kết của nhân viên
2.4.2.2 Mối liên hệ giữa đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức thể hiện tính đồng bộ hóa, cho thấy sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong nhóm Khi họ cộng tác hiệu quả, sự thấu hiểu và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp đạt được thành công chung, từ đó nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp và mức độ gắn kết của nhân viên (Kahn, 1990) Nghiên cứu cho thấy rằng các mối quan hệ tại nơi làm việc có tác động lớn đến sự gắn kết của nhân viên, và những cá nhân có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình (May và cộng sự, 2004).
H2: Đồng nghiệp có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
2.4.2.3 Mối liên hệ giữa sự đền bù với sự gắn kết của nhân viên
Sự đền bù và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết nhân viên, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và phát triển cá nhân Nghiên cứu của Meswantri và Ilyas (2018) chỉ ra rằng sự công nhận và phần thưởng là yếu tố then chốt trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên Khi nhân viên nhận được sự công nhận và khen thưởng từ tổ chức, họ cảm thấy biết ơn và có mức độ gắn kết cao hơn Theo Kahn (1990), mức độ gắn kết này phản ánh lòng biết ơn của nhân viên đối với những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức.
Theo Willis (2000), đền bù là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc thu hút và giữ chân tài năng Nhiều công ty sẵn sàng chi trả mức thù lao cao hơn thị trường và cung cấp các đặc quyền bổ sung nhằm thu hút và giữ lại những nhân tài quan trọng (Parker và Wright, 2000; Bassi và Van Buren, 1999) Báo cáo của Mercer cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của vấn đề này.
Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên sẽ có xu hướng ở lại với tổ chức nếu họ được khen thưởng công bằng và thỏa đáng Nếu một tổ chức không cung cấp mức lương cạnh tranh so với các tổ chức khác, họ có thể đối mặt với nguy cơ mất nhân viên (Adams, 1965) Các nghiên cứu gần đây của Ansari và cộng sự (2000) đã chỉ ra rằng nhân viên có khả năng thể hiện cam kết tình cảm cao hơn khi họ cảm thấy mức lương và thưởng của mình là công bằng.
H3: Sự đền bù có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
2.4.2.4 Mối liên hệ giữa thăng tiến và sự gắn kết của nhân viên
Thăng tiến nghề nghiệp và hỗ trợ người lao động tập trung vào khía cạnh lao động là yếu tố quan trọng trong chiến lược thu hút nhân tài Đào tạo không chỉ nâng cao độ chính xác trong công việc mà còn ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên Khi tham gia các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp, mức độ tự tin của nhân viên được cải thiện, từ đó khuyến khích họ tham gia tích cực hơn vào công việc Việc tạo cơ hội phát triển trong sự nghiệp cũng được coi là một hình thức khen thưởng cho nhân viên (Fidyah và Setiawati, 2020).
H4: Sự thăng tiến có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
2.4.2.5 Mối liên hệ giữa môi trường làm việc với sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010) cùng May và cộng sự (2004) chỉ ra rằng môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết của nhân viên Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tổ chức cần thể hiện sự thấu hiểu về cảm xúc và nhu cầu của nhân viên, cung cấp phản hồi xây dựng, khuyến khích họ chia sẻ lo lắng và phát huy kỹ năng đổi mới để giải quyết các vấn đề trong công việc.
H5: Môi trường làm việc có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
2.4.2.6 Mối liên hệ giữa chính sách phúc lợi với sự gắn kết của nhân viên
Các chính sách phúc lợi tại nơi làm việc là yếu tố quan trọng trong việc cải thiện sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cho thấy phúc lợi là chỉ số chính xác phản ánh hành vi của con người Chính sách phúc lợi không chỉ là một phần của tổ chức mà còn là yếu tố quyết định để đánh giá tác động của tổ chức đối với nhân viên Quyết định của ban lãnh đạo cao nhất về phúc lợi của người lao động là yếu tố then chốt nhất ảnh hưởng đến mức độ gắn kết (Rath và Harter, 2010).
H6: Chính sách phúc lợi có tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng với doanh nghiệp tại TP.HCM
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Dữ liệu khóa luận của tác giả, 2023)
Xác định mục tiêu của nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Xây dựng thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ
Thu thập dữ liệu nghiên cứu
Phân tích dữ liệu nghiên cứu
Trình bày kết quả và hàm ý quản trị
Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp chuyên gia
Tập hợp dữ liệu và điều chỉnh thang đo chính thức Loại biến
Xây dựng thang đo sơ bộ và thiết kế bảng câu hỏi
3.2.1 Xây dựng thang đo sơ bộ
Bảng 3 1 Mã hóa thang đo sơ bộ
Nhân tố Mô tả biến quan sát Mã hóa Nguồn
1 Lãnh đạo luôn quan tâm và truyền cảm hứng cho nhân viên LĐ1 Tintumol và
(2022), Ibrahim và cộng sự, 2021, Chopde và cộng sự,
2 Lãnh đạo quan tâm, tìm hiểu quan điểm và cho nhân viên được đóng góp ý kiến LĐ2
3 Nhân viên xác định được vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp LĐ3
4 Nhân viên được quyền ra quyết định, tự chủ trong công việc bản thân LĐ4 Đồng nghiệp
1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, hòa đồng ĐN1
2 Luôn hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc ĐN2
3 Các thành viên cùng nhóm có mục đích chung và cùng thực hiện ĐN3
4 Luôn có sự phối hợp tốt trong công việc ĐN4
1 Mức đền bù (lương, thưởng,…) của doanh nghiệp là thỏa đáng SDB1 Tintumol và
2 Mức đền bù của doanh nghiệp phù hợp với mặt bằng chung của thị trường SDB2
3 Nhân viên được công nhận, khen thưởng kịp thời và đúng lúc SDB3
4 Tiền lương của nhân viên được chi trả đúng hạn và đầy đủ SDB4
1 Doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các buổi đào tạo nâng cao trình độ
2 Doanh nghiệp có chính sách thăng tiến cụ thể, rõ ràng TT2
3 Nhân viên được tham gia đề bạt các chức vụ quản lý TT3
1 Nhân viên nhận thức được vai trò công việc MTLV1
2 Nhân viên được cung cấp đầy đủ thiết bị phục vụ cho công việc MTLV2
3 Không gian làm việc được thiết kế phù hợp với đặc tính công việc MTLV3
1 Chính sách phúc lợi hướng đến nhân viên có hoàn cảnh khó khăn CSPL1 Tintumol và
(2022), Nguyễn Quốc Cường và cộng sự
2 Doanh nghiệp đóng bảo hiểm (BHYT, BHXH,…) cho nhân viên đầy đủ CSPL2
3 Các chính sách phúc tập trung hướng đến quyền và lợi ích của nhân viên CSPL3
Sự gắn kết của nhân viên
1 Tôi sẽ gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, dù cho nơi làm việc khác tốt hơn GK1
Nguyễn Quốc Cường và cộng sự
2 Tôi luôn sẵn sàng làm việc để doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn GK2
3 Tôi không có ý định từ bỏ công việc hiện tại GK3
4 Tôi tự hào vì được cống hiến cho tổ chức GK4
(Nguồn: Dữ liệu khóa luận của tác giả, 2023)
3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Tác giả thực hiện quá trình xây dựng và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát như sau:
Bước 1: Thiết kế thang đo và câu hỏi sơ bộ
Tác giả xây dựng và thiết kế bảng thang đo sơ bộ gồm 07 thang đo Trong đó thang đo
“Lãnh đạo” có 04 biến quan sát, thang đo “Đồng nghiệp” có 04 biến quan sát, thang đo
Bài viết đề cập đến các thang đo liên quan đến sự đền bù, thăng tiến, môi trường làm việc, chính sách phúc lợi và sự gắn kết nhân viên Cụ thể, thang đo “Sự đền bù” bao gồm 04 biến quan sát, “Thăng tiến” có 03 biến, “Môi trường làm việc” và “Chính sách phúc lợi” mỗi thang đo có 03 biến, trong khi “Sự gắn kết nhân viên” có 04 biến quan sát Các thang đo này được xây dựng dựa trên quá trình tìm kiếm, tham khảo và thu thập từ các nghiên cứu tương tự trong và ngoài nước.
Bước 2: Tham khảo ý kiến chuyên gia
Bảng thang đo sơ bộ đã được phát triển dựa trên ý kiến và chỉnh sửa từ các chuyên gia và giảng viên hướng dẫn Việc tham khảo ý kiến chuyên gia trong nghiên cứu này rất quan trọng, nhằm đảm bảo quá trình thu thập dữ liệu diễn ra một cách khách quan nhất.
Bước 3: Điều chỉnh và hoàn thiện bảng thang đo chính thức
Sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, tác giả đã tiến hành xây dựng và thiết kế thang đo chính thức Kết quả của quá trình tham khảo này sẽ được trình bày chi tiết trong bảng thang đo chính thức.
Bước 4: Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Sau khi xây dựng bảng các thang đo chính thức, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, chia thành hai phần chính Phần một gồm các câu hỏi về đặc điểm nhân khẩu học, nhằm gạn lọc và xác định những đáp viên phù hợp với nghiên cứu Phần hai yêu cầu đáp viên đánh giá các yếu tố dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, từ 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 là “Hoàn toàn đồng ý”, với các yếu tố được xây dựng theo thang đo chính thức.
Phương pháp thu thập dữ liệu
3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả tiến hành thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các tạp chí, bài báo và nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình Dữ liệu này được thu thập trong những năm gần đây và được sắp xếp theo thứ tự thời gian, với mục tiêu tạo nền tảng vững chắc cho nghiên cứu của tác giả.
3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp trong bài viết được tác giả tự tổng hợp từ khảo sát nhân viên làm việc tại các văn phòng doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh Quá trình thu thập thông tin diễn ra qua việc phát phiếu khảo sát trực tiếp tại các trung tâm thương mại và văn phòng công ty, cũng như gửi khảo sát trực tuyến qua các hội nhóm việc làm và mạng xã hội như Facebook, Zalo Ngoài ra, tác giả còn tham khảo ý kiến chuyên gia để hoàn thiện nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
3.4.1.1 Phương pháp phân tích tổng hợp
Tác giả đã thực hiện phân tích tổng hợp dựa trên các nghiên cứu và lý thuyết liên quan, từ đó xác định các biến độc lập ban đầu, trong đó bao gồm yếu tố lãnh đạo.
(2) Đồng nghiệp, (3) Sự đền bù, (4) Thăng tiến , (5) Môi trường làm việc, (6) Chính sách phúc lợi
3.4.1.2 Phương pháp chuyên gia Để phù hợp với nghiên cứu, tác giả xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu và thảo luận với các thành viên hiện đang giữ chức vụ là trưởng phòng, trưởng nhóm và làm việc tại công ty
Cổ phần Sài Gòn Nam Phát đã xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng với doanh nghiệp Dù các chuyên gia đều làm việc tại cùng một đơn vị, họ đã tích lũy nhiều kinh nghiệm trong quản lý nhân lực Kết quả thảo luận với các chuyên gia được tác giả trình bày chi tiết trong bảng dưới đây.
Bảng 3 2 Danh sách chuyên gia
Chuyên gia Tuổi Chức vụ Lĩnh vực chuyên môn
Chuyên gia 1 46 Tổng Giám Đốc Quản trị kinh doanh
Chuyên gia 2 39 Trưởng phòng Quản lý dự án
Chuyên gia 3 38 Trưởng phòng Kinh doanh bán hàng
Chuyên gia 4 34 Trưởng phòng Marketing
Chuyên gia 5 35 Trưởng phòng Quản trị nhân sự
Chuyên gia 6 29 Trưởng phòng Hành chính văn phòng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2023)
Bảng 3 3 Tổng hợp các biến và thang đo chính thức
Mã hóa Mô tả biến quan sát Nguồn
LĐ1 1 Lãnh đạo luôn quan tâm và truyền cảm hứng cho nhân viên
Tintumol và Radhika (2022), Ibrahim và cộng sự
LĐ2 2 Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến
LĐ3 3 Nhân viên xác định được vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp
LĐ4 4 Nhân viên được quyền ra quyết định, tự chủ trong công việc bản thân ĐN II ĐỒNG NGHIỆP ĐN1 1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, hòa đồng
Tintumol và Radhika (2022) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Các thành viên trong nhóm cần có mục tiêu chung và cùng nhau thực hiện để đạt được hiệu quả cao nhất Sự phối hợp tốt giữa các thành viên là yếu tố then chốt để hoàn thành nhiệm vụ một cách suôn sẻ.
SDB III SỰ ĐỀN BÙ
SDB1 1 Mức đền bù (lương, thưởng,…) của doanh nghiệp là thỏa đáng
SDB2 2 Mức đền bù của doanh nghiệp phù hợp với mặt bằng chung của thị trường
SDB3 3 Nhân viên được công nhận, khen thưởng kịp thời và đúng lúc
SDB4 4 Tiền lương của nhân viên được chi trả đúng hạn và đầy đủ
TT1 1 Doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các buổi đào tạo nâng cao trình độ Tintumol và
TT2 2 Doanh nghiệp có chính sách thăng tiến cụ thể, rõ ràng
TT3 3 Nhân viên được tham gia đề bạt các chức vụ quản lý
MTLV V MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
MTLV1 1 Nhân viên nhận thức được vai trò công việc
MTLV2 2 Nhân viên được cung cấp đầy đủ thiết bị phục vụ cho công việc
MTLV3 3 Không gian làm việc được thiết kế phù hợp với đặc tính công việc
MTLV4 4 Nhân viên cảm thấy an toàn khi làm việc tại doanh nghiệp
Tác giả tự đề xuất dựa trên kết quả thảo luận ý kiến với những chuyên gia
CSPL VI CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI
CSPL1 1 Doanh nghiệp có chính sách phúc lợi cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn Tintumol và
Radhika (2022), Nguyễn Quốc CSPL2 2 Doanh nghiệp đóng bảo hiểm (BHYT, BHXH,…) cho nhân viên đầy đủ
CSPL3 3 Các chính sách phúc tập trung hướng đến quyền và lợi ích của nhân viên
CSPL4 4 Doanh nghiệp có các chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép phù hợp
Tác giả tự đề xuất dựa trên kết quả thảo luận ý kiến với những chuyên gia
SGK VII SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
SGK1 1 Tôi sẽ gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, dù cho nơi làm việc khác tốt hơn
Nguyễn Quốc Cường và cộng sự
SGK2 2 Tôi luôn sẵn sàng làm việc để doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn
SGK3 3 Tôi không có ý định từ bỏ công việc hiện tại
SGK4 4 Tôi tự hào là thành viên của tổ chức
(Nguồn:Dữ liệu tổng hợp của khóa luận, 2023) 3.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Dựa trên các thang đo đã được điều chỉnh, tác giả thu thập dữ liệu thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi Dữ liệu này sẽ được phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS 20 Các phương pháp phân tích bao gồm: phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hệ số tương quan Pearson, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định One-Way ANOVA và kiểm định One Sample T-Test, nhằm đưa ra kết luận và kết quả khách quan nhất.
Xác định kích thước mẫu
Theo Hair (2019), kích thước mẫu khảo sát được xác định bằng công thức Nm*5, trong đó N là kích thước mẫu và m là số biến quan sát Để đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 27*5 = 135 Tuy nhiên, tác giả đã quyết định tăng kích thước mẫu lên 250 người.
31 trình thu thập dữ liệu, tác giả sẽ loại mẫu không hợp lệ, số mẫu hợp lệ tác giả sẽ đưa vào phần mềm xử lý dữ liệu.
Phương pháp phân tích dữ liệu định lượng
3.6.1 Phân tích thống kê mô tả
Phương pháp phân tích thống kê mô tả là kỹ thuật giúp tóm tắt và mô tả các đặc điểm chính của bộ dữ liệu thông qua bảng, biểu đồ và đồ thị Phương pháp này cho phép nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về dữ liệu mà không đưa ra bất kỳ kết luận hay suy luận nào từ tổng thể.
3.6.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Kỹ thuật kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha là một phương pháp phân tích đa biến liên quan đến phân tích nhân tố Theo Nunnally và Bernstein (1994), độ tin cậy được đánh giá dựa trên mối tương quan giữa các biến ban đầu Mục tiêu của phương pháp này là đo lường mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố.
According to Nunnally (1978) and Peterson (1994), for a measurement scale to be accepted, it must meet two criteria: (1) the overall Cronbach’s Alpha coefficient should be greater than 0.6, and (2) the Corrected Item-Total Correlation must exceed 0.3.
3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích đa biến, giúp xác định mối quan hệ tương quan giữa các biến quan sát trong cùng một nhóm nhân tố Phương pháp này cũng hỗ trợ trong việc phân biệt các biến quan sát thuộc nhóm nhân tố này với các nhóm nhân tố khác.
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s Test of Sphericity) được sử dụng để đánh giá mối quan hệ tương quan giữa các biến đo lường trong dữ liệu Khi giá trị Sig của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0.05, điều này cho thấy các nhân tố có ý nghĩa thống kê.
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một công cụ thống kê quan trọng để đánh giá mức độ tương quan giữa các biến Theo đề xuất của Kaiser (1970), giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 cho thấy sự tương quan đáng kể giữa các biến trong phân tích.
32 các nhân tố có tương quan mạnh với nhau Chỉ số KMO càng cao thì các nhân tố càng có ý nghĩa thực tế
Chỉ số dừng nhân tố (Eigenvalue) được sử dụng để xác định số lượng nhân tố cần rút ra trong phân tích Các nhân tố có Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 được coi là có ý nghĩa, trong khi những nhân tố có giá trị dưới 1 sẽ bị loại bỏ.
Trọng số nhân tố (Factor Loading) là chỉ số thể hiện mối liên hệ giữa biến quan sát và nhân tố, với trọng số càng cao cho thấy sự tương quan lớn hơn Những biến trùng lặp hoặc bị bỏ trống sẽ được loại bỏ để đảm bảo tính chính xác của phân tích.
3.6.4 Phân tích tương quan Pearson
Hệ số tương quan Pearson là thước đo độ mạnh của liên kết tuyến tính giữa hai biến, với giá trị sig nhỏ hơn 0.05 (mức ý nghĩa 95%) cho thấy có mối tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập Hệ số này, thường được gọi là hệ số r, không có đơn vị và có giá trị tuyệt đối Khi r bằng 0, không có mối liên hệ nào giữa các biến, trong khi giá trị r gần 1 cho thấy mối tương quan mạnh Phân tích này cũng giúp phát hiện các biến độc lập có mối tương quan mạnh với nhau.
3.6.5 Phương pháp phân tích hồi quy đa biến
Theo Fávero và Belfiore (2019), phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính đa biến nghiên cứu mối quan hệ tuyến tính giữa một hoặc nhiều biến độc lập và một biến phụ thuộc định lượng Mô hình hồi quy tuyến tính tổng quát có cấu trúc đặc trưng.
Trong đó: Y là biến phụ thuộc định lượng; ɑ là hằng số, X (1,2,3,…): biến độc lập; β1, β2, βk: hệ số hồi góc; ui là sai số
Các bước để kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính bao gồm:
Kiểm định hệ số tương quan từng phần trong các hệ số hồi quy nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Quá trình này bao gồm việc kiểm tra từng biến độc lập và đánh giá mức ý nghĩa Sig của kiểm định t, với ngưỡng Sig ≤ 0.05, đảm bảo độ tin cậy 95%.
Giá trị sig của kiểm định F được sử dụng để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy Nếu sig ≤ 0.05, mô hình hồi quy tuyến tính bội được coi là phù hợp với tập dữ liệu và có thể áp dụng.
Hệ số R² (Giá trị R bình phương) cho biết mức độ biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình hồi quy Giá trị R² dao động từ 0 đến 1; khi tiến gần đến 1, mô hình càng có ý nghĩa, trong khi giá trị gần 0 cho thấy mô hình kém ý nghĩa.
(3) Kiểm định hiện tượng đa công tuyến VIF là khi các biến độc lập > 2 thì có xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến
Kiểm định hiện tượng tự tương quan trị số Durbin-Watson (DW) được thực hiện bằng cách xem xét bảng Durbin-Watson, trong đó n là số quan sát và k-1 là số tham số, với mức ý nghĩa 5% Để xác định tự tương quan, cần so sánh giá trị dU và dL; nếu dU < d, hiện tượng tự tương quan có thể xảy ra.
< (4-dU) Ta kết luận rằng, không có hiện tượng tự tương quan trong phần dư của mô hình hồi quy tuyến tính
3.6.6 Kiểm định ANOVA (Analysis of variance)
Phân tích phương sai một chiều ANOVA được áp dụng để phát hiện sự khác biệt về giá trị trung bình tổng thể giữa hơn 2 nhân tố Có hai kỹ thuật phân tích phương sai: ANOVA 01 yếu tố và ANOVA nhiều yếu tố, nhưng nghiên cứu này chỉ tập trung vào phân tích phương sai một chiều (One-way ANOVA).
3.6.7 Kiểm định One-Sample T-Test
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
Phân tích tình hình lao động nhân viên văn phòng (nhân viên tri thức)
Theo dự báo của Trung tâm Dự báo Nhân lực và Thông tin Thị trường Lao động TP.HCM, năm 2023, lực lượng lao động tại thành phố đạt 4.8 triệu người, chiếm hơn một nửa dân số Trong số đó, lao động nữ chiếm 46.17%, tương đương khoảng 2.2 triệu người Sự tăng trưởng kinh tế kéo theo nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp, chủ yếu là lao động được đào tạo và có trình độ cao.
Theo báo Quân đội nhân dân, TP.Hồ Chí Minh sẽ nâng cao chất lượng nguồn lao động, ưu tiên tuyển dụng lao động trình độ cao để tăng năng suất và hiệu quả công việc cho doanh nghiệp Thị trường lao động năm 2023 sẽ phát triển mạnh mẽ ở các ngành như bất động sản khu công nghiệp, xuất nhập khẩu và cảng, chế biến sữa, ngân hàng liên quan đến chuyển đổi số, lương thực thực phẩm, chăm sóc sức khỏe, và công nghệ thông tin.
Theo báo Lao động, trong ba năm qua, tỷ lệ người lao động nghỉ việc sau khi nhận lương thưởng đã tăng cao Các ngành pháp lý, nhân sự và marketing ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc lên đến 40%, trong đó 36% là những người trẻ.
Theo phân tích của CIO, có một số lý do chính khiến nhân viên tri thức nghỉ việc, bao gồm sự quản lý không công bằng và thiếu rõ ràng trong việc truyền đạt kỳ vọng, dẫn đến sự thất vọng và không hài lòng trong môi trường làm việc Nhân viên cũng cảm thấy không có cơ hội phát triển bản thân và thiếu thăng tiến trong sự nghiệp Họ thường phải làm việc quá nhiều hoặc quá ít, trong khi những nhân viên giỏi thường có khả năng làm nhiều hơn mức được giao, gây ra tình trạng kiệt sức Cuối cùng, các chính sách làm việc quá cứng nhắc và thiếu sự linh hoạt cũng góp phần vào sự không hài lòng của người lao động.
Nhân viên thường không nhận thức được giá trị của bản thân trong tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Điều này cho thấy rằng, những lý do mà nhân viên đưa ra khi nghỉ việc phản ánh sự quan tâm sâu sắc đến các yếu tố này, và chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định rời bỏ công việc của họ.
Phân tích thực trạng cho thấy nhiều lý do khiến người lao động, đặc biệt là lao động trẻ và tri thức, nghỉ việc sau khi nhận lương thưởng hàng năm, cho thấy sự gắn kết giữa họ và doanh nghiệp rất thấp Hiện nay, các doanh nghiệp tại TP.HCM đang chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ưu tiên lao động tri thức thay thế lao động chân tay Do đó, việc xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên văn phòng là vô cùng cần thiết.
Phân tích dữ liệu khảo sát
Bảng 4 1 Tổng hợp các thống kê về đặc điểm nhân khẩu học Đặc điểm Trả lời Tỷ lệ (%)
Thời gian làm việc dài nhất
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hình 4 1 Biểu đồ thể hiện giới tính
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Kết quả phân tích cho thấy trong tổng số 219 người tham gia khảo sát, có 105 nam (chiếm 47.95%) và 114 nữ (chiếm 52.05%) Sự chênh lệch giữa số lượng người trả lời của hai giới là 4.1%, tương ứng với 9 người, cho thấy tỷ lệ nam và nữ tham gia khảo sát không có sự khác biệt đáng kể.
Hình 4 2 Biểu đồ thể hiện độ tuổi
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Kết quả phân tích khảo sát cho thấy trong tổng số 219 người tham gia, độ tuổi từ 18 – 25 chiếm tỷ lệ cao nhất với 116 người, tương đương 52,97% Đối tượng từ 26 – 35 tuổi có 81 người, chiếm 36,99% Số người ở độ tuổi từ 36 – 45 là 17, chiếm 7,76%, trong khi đó, chỉ có 5 người từ 45 tuổi trở lên, chiếm 2,28% Điều này cho thấy nhóm tuổi 18 – 25 là nhóm đông đảo nhất trong khảo sát.
Trong một khảo sát tại TP.HCM, 37% người tham gia có độ tuổi từ 18 đến 45 chiếm 52,97%, trong khi nhóm trên 45 tuổi chỉ chiếm 2,28% Sự chênh lệch này phản ánh rằng đa số người tham gia khảo sát là sinh viên mới ra trường trong những năm gần đây.
➢ Thời gian mà nhân viên gắn bó dài nhất với một doanh nghiệp
Hình 4 3 Biểu đồ thể hiện thời gian gắn bó dài nhất của nhân viên
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Trong khảo sát với 219 người tham gia, thời gian gắn bó lâu nhất với một doanh nghiệp chủ yếu rơi vào khoảng từ 6 – 12 tháng, chiếm 41,55% với 91 người Thời gian từ 13 – 36 tháng đứng thứ hai với 34,25%, tương đương 75 người Thời gian dưới 6 tháng chiếm 15,98% với 35 người, trong khi thời gian trên 36 tháng chỉ có 18 người tham gia, chiếm 8,22%.
Hình 4 4 Biểu đồ thể hiện thu nhập của nhân viên khối văn phòng tại TP.HCM
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Theo dữ liệu biểu đồ, 47.03% người có thu nhập từ 10 – 15 triệu tham gia khảo sát, chiếm tỷ trọng cao nhất Trong khi đó, 36.53% người có thu nhập dưới 10 triệu cũng tham gia Nhóm có thu nhập từ 15 – 20 triệu chỉ chiếm 8.68%, và nhóm có thu nhập trên 20 triệu có tỷ lệ tham gia thấp nhất, chỉ 7.76%.
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Bảng 4 2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến
Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Lãnh đạo” đạt 0.805, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và 04 biến quan sát còn lại cũng cho thấy mối liên hệ tích cực trong thang đo này.
“Lãnh đạo” đều > 0.3 nên 04 biến quan sát từ LD1 đến LD4 đủ độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo
Bảng 4 3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Đồng nghiệp
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Đồng nghiệp” đạt 0.939, vượt qua ngưỡng 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng của bốn biến quan sát DN1, DN2, DN3, DN4 đều lớn hơn 0.3, do đó các biến này được giữ nguyên để tiếp tục phân tích.
4.2.2.3 Thang đo Sự đền bù
Bảng 4 4 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự đền bù
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến Tỉ lệ phương sai nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự đền bù” đạt 0.833, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao Tất cả bốn biến quan sát SDB1, SDB2, SDB3 và SDB4 đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó chúng được giữ nguyên để tiếp tục phân tích.
Bảng 4 5 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Thăng tiến
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Thăng tiến” đạt 0.818, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan của ba biến quan sát TT1, TT2, TT3 đều lớn hơn 0.3, vì vậy các biến này được giữ nguyên để tiếp tục phân tích.
4.2.2.5 Thang đo Môi trường làm việc
Bảng 4 6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Môi trường làm việc
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Môi trường làm việc” đạt 0.853, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao Hệ số tương quan của bốn biến quan sát MTLV1, MTLV2, MTLV3 và MTLV4 đều lớn hơn 0.3, do đó các biến này được giữ nguyên để tiếp tục phân tích.
4.2.2.6 Thang đo Chính sách phúc lợi
Bảng 4 7 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Chính sách phúc lợi
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến
Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Chính sách phúc lợi” đạt 0.936, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao Hơn nữa, hệ số tương quan của bốn biến quan sát CSPL1, CSPL2, CSPL3 và CSPL4 đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ rằng các biến này có mối liên hệ mạnh mẽ Do đó, bốn biến quan sát này sẽ được giữ nguyên để tiến hành phân tích tiếp theo.
4.2.2.7 Thang đo Sự gắn kết nhân viên
Bảng 4 8 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự gắn kết nhân viên
Tỉ lệ trung bình nếu loại biến Tỉ lệ phương sai nếu loại biến
Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đạt 0.826, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Bốn biến quan sát SGK1, SGK2, SGK3 và SGK4 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, khẳng định rằng chúng đủ độ tin cậy để tiến hành các phân tích tiếp theo trong thang đo “Sự gắn kết”.
4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Các biến được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm: 23 biến quan sát của 06 biến độc lập và 04 biến quan sát của 01 biến phụ thuộc
4.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá đối với các biến độc lập
Bảng 4 9 Các chỉ số đánh giá phân tích EFA cho biến độc lập
Chỉ số Yêu cầu Giá trị Kết quả
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) > 0.5 0.847 Đạt
Phương sai tích lũy (%) > 50% 74.985 Đạt
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Bảng phân tích cho thấy chỉ số KMO đạt 0.847, vượt ngưỡng 0.5, cho thấy dữ liệu phù hợp Kiểm định Bartlett's Test có giá trị Sig là 0.000, nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ các biến quan sát có mối tương quan với nhau Eigenvalue đạt 1.183, lớn hơn 1, khẳng định ý nghĩa của các nhân tố Hệ số tổng phương sai trích là 74.985%, vượt mức yêu cầu 50%.
Bảng 4 10 Kết quả phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập
Hệ số tải nhân tố
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)
Quan sát bảng phân tích nhân tố cho thấy:
Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập cho thấy tất cả hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều đạt yêu cầu, với giá trị ≥ 0.5, và tạo ra được 06 nhân tố Vì vậy, các nhân tố này đều đủ điều kiện cho phân tích hồi quy đa biến.
Mô hình vẫn duy trì 23 biến quan sát từ 06 biến độc lập, và các biến quan sát cũng được giữ nguyên theo như đề xuất ban đầu.
+ Nhân tố 1 là LD1, LD2, LD3, LD4
+ Nhân tố 2 là DN1, DN2, DN3, DN4
+ Nhân tố 3 là SDB1, SDB2, SDB3, SDB4
+ Nhân tố 4 là TT1, TT2, TT3
+ Nhân tố 5 là MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4
+ Nhân tố 6 là CSPL1, CSPL2, CSPL3, CSPL4
4.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc
Bảng 4 11 Các chỉ số đánh giá phân tích EFA
Chỉ số Yêu cầu Giá trị Kết quả
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) > 0.5 0.795 Đạt
Phương sai tích lũy (%) > 50% 66.058 Đạt
(Nguồn: Trích xuất dữ liệu SPSS của nghiên cứu, 2023)