(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần á châu giai đoạn 2019 2025

Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

 Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB?

 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên ACB?

 Giải pháp nào có thể gợi mở cho ACB nhằm nâng cao năng lực làm việc của nhân viên?

Mục tiêu chung: Tìm giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu

 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 nhân viên cấp quản lý của ngân hàng ACB, bao gồm trưởng bộ phận, trưởng đơn vị, giám đốc và phó giám đốc Mục tiêu là nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Qua đó, nghiên cứu đã bổ sung các biến quan sát mới, điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng, xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp 225 nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo đã được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và phân tích hồi quy tuyến tính sử dụng phần mềm SPSS 20.0.

Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu này sẽ giúp ngân hàng ACB hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó lãnh đạo ngân hàng có thể chú trọng hơn vào việc tạo động lực cho nhân viên, nâng cao sự gắn kết và lòng trung thành của họ Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp cải thiện nhằm nâng cao động lực làm việc, qua đó cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ.

Kết cấu của đề tài

Trong phần mở đầu, bài viết sẽ trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, nêu rõ câu hỏi và mục tiêu mà nghiên cứu hướng đến Đồng thời, bài viết cũng xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với phương pháp nghiên cứu được áp dụng Ý nghĩa của đề tài sẽ được làm rõ, và cuối cùng là kết cấu của đề tài sẽ được giới thiệu để người đọc dễ dàng theo dõi.

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu giai đoạn 2019 - 2025

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Theo Herzberg (1959) trong nghiên cứu “The motivation to work” cho rằng

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên, thúc đẩy họ tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo Lindner (1998), động lực làm việc là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người đạt được các mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức.

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thúc đẩy thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Do đó, động lực thúc đẩy ám chỉ đến quá trình hướng tới kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã đạt được.

Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn (2013), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân nhân viên.

Động lực làm việc xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo ra môi trường thuận lợi để khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc phục vụ cho tổ chức.

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Theo Nguyễn Đức Toàn (2011), tạo động lực làm việc cho nhân viên là quá trình dẫn dắt họ đạt được mục tiêu với nỗ lực cao nhất Điều này được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì, động viên và khích lệ người lao động trong công việc.

Theo Bùi Thị Minh Hồng (2008), để đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao, các tổ chức cần có những nhân viên tích cực và sáng tạo Do đó, người quản lý cần nắm bắt nhu cầu của từng nhân viên, hiểu những yếu tố động viên họ, và áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc Từ đó, việc tìm kiếm các giải pháp kích thích cho người lao động trở nên cần thiết.

Tạo động lực lao động là việc áp dụng các biện pháp khuyến khích người lao động, giúp họ có cơ hội đạt được mục tiêu cá nhân.

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Lãnh đạo cần nhận thức rằng việc tạo ra giá trị lợi ích cho nhân viên là rất quan trọng; lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những cống hiến của họ Khi đó, nhân viên mới cảm thấy thỏa mãn với những nhu cầu của mình.

Khuyến khích nhân viên tự hoàn thiện bản thân là điều quan trọng, vì khi họ cảm thấy động lực trong công việc, họ sẽ nỗ lực hơn trong việc lao động, học hỏi và tích lũy kinh nghiệm Điều này giúp nâng cao kiến thức và trình độ, từ đó thúc đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên môn.

Tạo tâm lý thỏa mãn cho nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc Con người luôn có nhu cầu về cả vật chất lẫn tinh thần, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, sẽ kích thích sự sáng tạo và cải thiện năng suất cũng như chất lượng công việc.

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Điều này không chỉ kích thích tâm lý làm việc mà còn gia tăng hiệu suất lao động, từ đó tăng doanh số và lợi nhuận cho ngân hàng Hơn nữa, việc này giúp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Tạo sự gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực làm việc, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho ngân hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với tổ chức.

Nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng thông qua chính sách nhân sự hiệu quả sẽ tạo động lực cho nhân viên, từ đó cải thiện năng suất và chất lượng công việc Điều này không chỉ giúp ngân hàng phát triển bền vững mà còn nâng cao thương hiệu và uy tín trên thị trường.

1.1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3.1 Công cụ kinh tế Đây là công cụ được sử dụng phổ biến nhất và quan trọng nhất tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Nó tác động lên lợi ích vật chất của nhân viên, khiến họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình Công cụ kinh tế chia thành 2 nhóm: nhóm công cụ kinh tế trực tiếp và nhóm công cụ kinh tế gián tiếp

 Công cụ kinh tế trực tiếp

Một số học thuyết tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow, được phát triển bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào năm 1943 trong bài viết "A Theory of Human Motivation", mô tả rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Theo Maslow, có năm nhu cầu chính mà con người cần đáp ứng, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Học thuyết này nhấn mạnh sự phát triển của con người dựa trên việc thỏa mãn từng nhu cầu trong tháp.

Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần hiểu vị trí của họ trong tháp nhu cầu của Maslow Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa Do đó, việc nắm rõ thứ bậc nhu cầu của từng cá nhân là rất quan trọng.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm ăn, uống, ngủ và nghỉ ngơi, đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự thoải mái Theo Maslow, chỉ khi những nhu cầu này được thỏa mãn thì các nhu cầu ở mức độ cao hơn mới có thể xuất hiện.

Nhu cầu an toàn thể hiện mong muốn bảo vệ sự sống của con người trước các mối nguy hiểm Động cơ này trở nên mạnh mẽ hơn trong các tình huống khẩn cấp, như chiến tranh và thiên tai, khi tính mạng bị đe dọa.

Nhu cầu được chấp nhận, gắn kết và yêu thương là một phần thiết yếu trong cuộc sống con người Nó được thể hiện qua nhiều hình thức giao tiếp như kết bạn, tìm kiếm tình yêu, xây dựng gia đình, tham gia các hoạt động xã hội như đi làm, đi chơi picnic, tham gia câu lạc bộ và làm việc nhóm.

 Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được người khác quý mến và nể trọng thể hiện qua thành quả cá nhân, đồng thời cũng phản ánh sự tự trọng và danh tiếng của chính bản thân Khi một người nhận được sự khích lệ và tưởng thưởng cho những nỗ lực lao động của mình, họ thường cảm thấy tự tin hơn và sẵn sàng làm việc với năng suất cao hơn.

 Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu tự khẳng định bản thân là mong muốn của mỗi cá nhân trong việc thực hiện những gì họ "sinh ra để làm" Điều này có nghĩa là họ muốn phát huy hết khả năng và tiềm năng của mình để đạt được thành công trong xã hội Đối với những quản lý tài năng, việc thiếu thỏa mãn và thách thức trong công việc có thể dẫn đến quyết định tự thôi việc.

Nhà tâm lý học Clayton Alderfer đã phát triển thuyết ERG, một mô hình giải thích tính đồng thời trong 5 nhu cầu của Maslow, lần đầu tiên được công bố vào năm 1969 Thuyết ERG nén Tháp nhu cầu của Maslow từ 5 thành 3 nhu cầu chính: Sự tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth) Ở mức độ cơ bản, con người cần thỏa mãn nhu cầu tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn Tiếp theo, nhu cầu về các mối liên hệ xã hội và sự tôn trọng từ người khác cũng đóng vai trò quan trọng trong cảm giác tự giá trị của bản thân.

Cuối cùng, chúng ta đạt được nhu cầu phát triển cá nhân thông qua công việc có chất lượng và ý nghĩa Điều này liên quan đến nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định trong thuyết Maslow Tuy nhiên, lý thuyết của Alderfer không chỉ đơn giản hóa mà còn mở rộng nội dung của các nhu cầu này.

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các cộng sự đã phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán để rút ra những kết luận quan trọng về động lực làm việc Ông đã tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, xác định khi nào những yếu tố này có tác dụng tích cực và khi nào lại gây phản tác dụng Herzberg phân loại nhu cầu con người thành hai nhóm độc lập, ảnh hưởng đến hành vi theo cách khác nhau: khi không hài lòng với công việc, người lao động sẽ lo lắng về môi trường làm việc, trong khi sự hài lòng sẽ dẫn đến sự quan tâm hơn đến công việc Ông đã chia các yếu tố thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố động viên.

Nhân tố duy trì trong môi trường làm việc có vai trò quan trọng trong việc giảm bất mãn của người lao động, nhưng không nhất thiết tăng cường sự thỏa mãn hay động viên Các yếu tố này bao gồm phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đối với đồng nghiệp, chính sách của doanh nghiệp và điều kiện làm việc.

Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn công việc, giúp người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn khi được giải quyết tốt Ngược lại, nếu không được xử lý hiệu quả, tình trạng không thỏa mãn có thể xảy ra, nhưng không nhất thiết dẫn đến bất mãn Các yếu tố động viên bao gồm sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến và giá trị ý nghĩa của công việc, tất cả đều góp phần nâng cao sự trân trọng thành tích của nhân viên.

1.2.4 Thuyết 3 nhu cầu của David C McClelland

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh

Nhu cầu thành tích là mong muốn hoàn thành những mục tiêu thách thức thông qua nỗ lực cá nhân, thể hiện sự yêu thích thành công trong cạnh tranh và cần nhận được phản hồi rõ ràng về kết quả công việc.

Nhu cầu quyền lực là mong muốn của những cá nhân muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên cũng như con người để đạt được lợi ích cá nhân.

Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện và gần gũi với mọi người, thúc đẩy sự hợp tác thay vì cạnh tranh Những cá nhân có nhu cầu này thường nỗ lực vì tình bạn và hiểu biết lẫn nhau Trong môi trường doanh nghiệp, người có nhu cầu thành tích cao có thể thành công, nhưng điều này không đảm bảo họ sẽ trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

Các công trình nghiên cứu trước đây

1.3.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

1.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987)

Nghiên cứu này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, dựa trên hơn 40 năm phân tích các học thuyết tạo động lực, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Theo Kenneth A Kovach, có 10 yếu tố chính tác động đến động lực làm việc: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Cơ hội thăng tiến; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo; và (10) Sự giúp đỡ của cấp trên trong giải quyết vấn đề cá nhân Nghiên cứu của Kovach đã khẳng định rằng những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.

1.3.1.2 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976)

Theo nghiên cứu của Hackman và Oldman (1980), công việc có những đặc trưng thiết yếu tạo ra động lực nội tại cho người lao động, từ đó kích thích năng suất làm việc Những đặc trưng này bao gồm: (1) Nhận được phản hồi từ công việc, giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả công việc của mình; (2) Sự tự chủ, cho phép nhân viên có quyền quyết định trong quá trình làm việc.

Sự đa dạng của kỹ năng trong công việc không chỉ mang lại kết quả rõ ràng mà còn thể hiện tầm quan trọng của nhiệm vụ đó Nghiên cứu của Hackman và Oldman đã chứng minh rằng những yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.

5 yếu tố này có tác động đến động lực làm việc của nhân viên h

1.3.1.3 Nghiên cứu của Charles và Marshall (1992)

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, so sánh sự khác biệt trong động lực giữa các đặc điểm cá nhân, và khám phá ý nghĩa của nghiên cứu để hỗ trợ các nhà quản lý khách sạn trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

Mẫu nghiên cứu gồm 225 nhân viên từ bảy khách sạn trên đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribbean Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach và các đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười, trong đó một là quan trọng nhất Kết quả cho thấy lương cao và điều kiện làm việc tốt là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho nhân viên tại các khách sạn ở Caribbean.

1.3.1.4 Nghiên cứu của Simon & Enz (1995)

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu chính bao gồm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc, đánh giá sự khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn và nhân viên trong các ngành công nghiệp khác, xem xét sự khác nhau về động lực dựa trên giới tính và độ tuổi, cũng như phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn.

Nghiên cứu khảo sát 278 nhân viên từ 10 khách sạn ở Mỹ và Canada, yêu cầu họ xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc Các yếu tố được đánh giá từ một đến mười, trong đó một là quan trọng nhất Bảng câu hỏi cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi và bộ phận công tác Kết quả cho thấy ba yếu tố chính ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên là lương cao, công việc ổn định, và cơ hội thăng tiến cùng phát triển nghề nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố tạo động lực làm việc không có sự khác biệt giữa nhân viên nam và nữ tại Mỹ và Canada Bên cạnh đó, Simon và Enz chỉ ra rằng nhân viên trong lĩnh vực khách sạn đánh giá ba yếu tố quan trọng nhất về động lực làm việc khác biệt rõ rệt so với nhân viên trong ngành công nghiệp.

1.3.1.5 Nghiên cứu của Wong, Siu & Tsang (1999)

Nghiên cứu này nhằm khám phá ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự lựa chọn các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông Mục tiêu chính là xác định mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và các yếu tố tạo động lực trong mô hình của Kovach.

2) Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất cho nhà quản lý những biện pháp động viên nhân viên hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 3240 nhân viên làm việc tại 72 khách sạn tại Hồng Kông Sau khi người được khảo sát xếp hạng 10 yếu tố động viên trong mô hình của Kovach theo thang đo Likert 5 mức độ, kết quả thu được 3 yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên là: sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và lương cao

1.3.1.6 Nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) Đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Malaysia (1) Điều kiện làm việc, (2) Sự công nhận, (3) Chính sách công ty, (4) Công việc ổn định, (5) Tiền, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Quan hệ với cấp trên, (9) Thành đạt, (10) Thăng tiến,

(11) Bản chất công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất

1.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

1.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên dựa trên lý thuyết mười yếu tố của Kovach đã khảo sát 445 nhân viên toàn thời gian tại TPHCM Thang đo động viên hiệu chỉnh xác định bốn yếu tố chính: (1) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (2) Công việc phù hợp; (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Kết quả phân tích cho thấy chính sách đãi ngộ là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động viên nhân viên.

1.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh về “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2022” dựa trên các lý thuyết của Kovach, Herzberg, Maslow, Hackman & Oldham Đề tài sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach làm nền tảng, trong đó bổ sung thêm yếu tố “Đồng nghiệp” để phân tích Qua khảo sát 225 nhân viên tại Sacombank, nghiên cứu xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; và (7) Đồng nghiệp.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả đã chọn mô hình 7 yếu tố động viên nhân viên của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) để áp dụng vào nghiên cứu của mình, vì nhận thấy mô hình này phù hợp với đặc thù của ngân hàng ACB trong giai đoạn hiện tại Cả hai nghiên cứu đều thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng, và ACB cùng với Sacombank đều nằm trong top ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất hiện nay Từ phương thức hoạt động kinh doanh đến văn hóa làm việc, quy chế lao động của hai ngân hàng này có nhiều điểm tương đồng Do đó, các yếu tố tạo động lực làm việc ở ACB và Sacombank sẽ không có sự khác biệt đáng kể, khiến mô hình này trở thành lựa chọn hợp lý cho ngân hàng ACB.

Sau khi tham khảo mô hình nghiên cứu và thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 10 nhân viên tại ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp với bài nghiên cứu Kết quả thảo luận nhóm cho thấy có 7 yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) Do đó, mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ACB bao gồm 7 yếu tố như hình dưới đây.

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả xây dựng

1.4.2 Tổng hợp thang đo và biến quan sát

Thu nhập và phúc lợi Được công nhận Điều kiện làm việc Đào tạo và thăng tiến Động lực làm việc

Tác giả đã áp dụng lý thuyết về động lực làm việc và kế thừa các thang đo từ nghiên cứu trong và ngoài nước làm nền tảng cho bài nghiên cứu của mình Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành ngân hàng, có những đặc thù riêng trong vận hành và tổ chức Do đó, tác giả cần điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với đặc điểm của ngân hàng ACB và thị trường TP.HCM.

Sau khi thảo luận với 10 nhà quản lý tại ACB, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, tạo thành 36 biến đo lường cho 7 thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Nội dung bài viết chỉ ra rằng “Tính chất công việc” được đánh giá qua 7 biến quan sát, trong khi “Thu nhập và phúc lợi” được đo bằng 5 biến Thành phần “Được công nhận” sử dụng 4 biến quan sát, và “Điều kiện làm việc” cũng được đánh giá qua 4 biến Đối với “Đào tạo và thăng tiến”, có 6 biến quan sát được áp dụng, tương tự như thành phần “Lãnh đạo” với 6 biến Cuối cùng, “Đồng nghiệp” được đo lường bằng 4 biến quan sát (Phụ lục 10)

Chương 1 của đề tài đề cập những vấn đề cơ sở lý luận liên quan động lực làm việc cũng như tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đã giới thiệu tóm lược các học thuyết về động lực làm việc cùng các công trình nghiên cứu trong và người nước để đưa ra mô hình nghiên cứu với 7 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Được công nhận; (4) Điều kiện làm việc; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo; (7) Đồng nghiệp h

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948

- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TPHCM

- Website: www.acb.com.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Vào năm 1999, ACB bắt đầu chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng Đến năm 2000, ngân hàng thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở nhằm định hướng kinh doanh và hỗ trợ Cùng năm, ACB thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) Năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ ngân hàng lõi TCBS (The Complete Banking Solution), mang đến giải pháp ngân hàng toàn diện.

Năm 2003, ACB đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đến năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập Năm 2005, Ngân hàng Standard Chartered (SCB) trở thành cổ đông chiến lược của ACB, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.

Ngân hàng ACB được niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Năm 2007, ACB mở rộng hoạt động bằng cách thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược.

Công ty Open Solutions (OSI) phối hợp với Microsoft và Ngân hàng Standard Chartered, cùng với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB vào năm 2008 Năm 2009, ACB hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực Đến năm 2010, ACB đã xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại tỉnh Đồng Nai.

Cuối năm 2011, ACB khánh thành Trung tâm Dữ liệu mô-đun tại Tp.HCM và trong năm đó, ngân hàng đã mở thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch mới.

Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng

Năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA, thay thế hệ cũ đã sử dụng trong 14 năm Đến ngày 05/01/2015, ngân hàng hoàn tất việc thay đổi logo và bảng hiệu mặt tiền trụ sở cho tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới.

Hiện tại, ACB triển khai đầy đủ các hoạt động của ngân hàng, bao gồm:

Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thông qua các hình thức như tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư từ các tổ chức trong nước, cũng như vay vốn từ các tổ chức tín dụng khác.

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá

Dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng bao gồm kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế và huy động vốn từ nước ngoài Tất cả các dịch vụ này được thực hiện trong khuôn khổ quy định của Ngân hàng Nhà nước.

- Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”

- Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính

- Kinh doanh chứng khoán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán

- Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác h

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

Nguồn: Phòng nhân sự ACB

Ban kiểm toán nội bộ Các ủy ban

VP Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông

VP Dự án chiến lược KTT&các phòng trực thuộc

P QT truyền thông&Thương hiệu

P QT trải nghiệm khách hàng

P Pháp chế & Tuân thủ GĐTC&các phòng trực thuộc

Trung tâm quản lý nợ

P Hỗ trợ&phát triển c.nhánh

Các chi nhánh và phòng giao dịch

Khối khách hàng cá nhân

Khối khách hàng doanh nghiệp

Khối thị trường tài chính

Khối quản lý rủi ro

Khối quản trị nguồn nhân lực

Khối quản trị hành chánh

Khối công nghệ thông tin h

Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát và Tổng giám đốc, trong đó Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng (Điều 27.1 Điều lệ ACB 2012) Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu, bãi nhiệm và miễn nhiệm các thành viên của Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát (Điều 29.1.d Điều lệ ACB 2012).

Tập đoàn ACB bao gồm Ngân hàng và các công ty con, với cấu trúc tổ chức gồm 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc Tính đến cuối năm 2018, ACB sở hữu 350 chi nhánh và phòng giao dịch, 11.000 máy ATM và 850 đại lý Western Union trên toàn quốc Ngoài ra, ACB còn có các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247).

Các công ty con của ACB bao gồm: Công ty Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) và Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC).

Tổng nhân lực ngành ngân hàng đã tăng mạnh từ 180.000 người vào năm 2012 lên 250.000 người vào năm 2018, với hơn 6.000 nhân viên làm việc tại Ngân hàng Nhà nước và phần còn lại ở các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng Ngành ngân hàng ghi nhận tỷ lệ tăng trưởng nhân sự hàng năm từ 20-30%, cùng với tỷ lệ thay đổi nhân sự khoảng 10% Trong số các ngân hàng thương mại cổ phần, Sacombank dẫn đầu với gần 20.000 nhân viên, theo sau là ACB với hơn 10.000 người, trong khi Techcombank và VPBank có số lượng nhân sự tương đương, trên 9.000 người.

Theo Chủ tịch Hội đồng quản trị ACB Trần Hùng Huy, sau hơn 25 năm phát triển, ACB đã từ 20 nhân viên ban đầu tăng lên hơn 10.000 nhân viên làm việc tại 356 chi nhánh và công ty con Đặc biệt, 80% nhân sự lãnh đạo trung, cao cấp được phát triển từ nội bộ, cho thấy ACB chú trọng vào nguồn nhân lực Ngoài việc mở rộng quy mô nhân lực và đẩy mạnh kinh doanh, ACB còn đầu tư hàng triệu USD vào quản lý nhân sự, bao gồm việc xây dựng hệ sinh thái công nghệ cho quản lý lương thưởng, đánh giá, tuyển dụng và đào tạo nhân viên.

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại ACB giai đoạn 2013 – 2017

Năm Tổng số nhân viên (người)

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2013 đến 2017

Vào tháng 6/2018, ACB đã khởi động chiến dịch tuyển dụng mang tên “Đối tác sự nghiệp” trên toàn quốc, với mục tiêu tuyển 900 vị trí trong các lĩnh vực kinh doanh, chăm sóc khách hàng và vận hành, hướng đến cả ứng viên có kinh nghiệm và sinh viên mới tốt nghiệp Ứng viên có từ hai năm kinh nghiệm hoặc nộp đơn vào vị trí chuyên viên sẽ không phải thi tuyển đầu vào Chiến dịch này nhấn mạnh mối quan hệ đối tác giữa ACB và ứng viên, dựa trên nguyên tắc win-win, nơi nhân viên được phát triển nghề nghiệp ACB cam kết thay đổi chính sách nhân sự để tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân, trao quyền tự quyết định con đường thăng tiến, và tạo cơ hội cho những người có tố chất lãnh đạo.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh h

Bảng 2.2 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của ACB từ 2014 – 2018

Các chỉ tiêu chính (Đvt: tỷ đồng) 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng thu nhập kinh doanh 6,056 6,220 7,562 11,438 14,033 Lợi nhuận ròng từ HĐKD trước chi phí dự phòng

Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 977 884 1,217 2,565 932 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,215 1,314 1,667 2,656 6,388

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm từ 2014 đến 2018

Hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2014-2018 tương đối ổn định và hiệu quả, các chỉ số tăng qua từng năm, cụ thể:

Trong giai đoạn 2014-2016, thu nhập hoạt động kinh doanh của ngân hàng đã có sự tăng trưởng đáng kể, từ 6,056 tỷ đồng năm 2014 lên 7,562 tỷ đồng vào năm 2016, tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng 21.58% Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cũng ghi nhận sự cải thiện, đạt 2,884 tỷ đồng vào năm 2016, tăng 31.21% so với năm trước Lợi nhuận sau thuế cũng liên tục tăng từ 951 tỷ đồng năm 2014 lên 1,325 tỷ đồng năm 2016, cho thấy sự phát triển ổn định của ngân hàng trong những năm qua.

Thiết kế nghiên cứu việc tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng

Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nghiên cứu định tính (n) Điều chỉnh

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Phân tích thực trạng, ưu nhược điểm và nguyên nhân, để xuất giải pháp h

Thang đo hiện tại được xây dựng dựa trên lý thuyết động lực làm việc của nhân viên, nhưng chưa phù hợp với đặc thù của dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam do sự khác biệt về ngành dịch vụ, văn hóa và phát triển kinh tế Do đó, việc thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam là cần thiết.

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với

Mười nhân viên của ACB đã tham gia thảo luận nhóm nhằm bổ sung các yếu tố và biến quan sát mới ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu định tính đã giúp điều chỉnh thang đo nháp, từ đó hoàn thiện thang đo và bổ sung các biến quan sát đại diện cho các thành phần đo lường động lực Cuối cùng, một bảng câu hỏi chính thức được xây dựng dựa trên những thông tin này.

Thang đo hoàn chỉnh được áp dụng trong nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng câu hỏi Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên khối văn phòng tại tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch của ACB trên địa bàn TP.HCM Tác giả sẽ thực hiện quan sát, tiếp cận và phỏng vấn, sau đó kiểm tra và thu hồi bảng câu hỏi.

Công cụ thu thập dữ liệu được tác giả áp dụng là bảng câu hỏi với cỡ mẫu 250 bảng (Phụ lục 3) Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn vì đối tượng phỏng vấn rất đa dạng và phân bố rộng rãi tại TP.HCM.

2.2.3 Phương pháp lấy mẫu Đối với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát và không nên dưới 100 Cỡ mẫu này được coi là phù hợp cho các nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973).

Roger, 2006) Công thức tính kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1998) n = 5*m (3.1)

Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là tổng số biến quan sát

Khi xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố (EFA), quy tắc kinh nghiệm cho rằng số quan sát tối thiểu nên gấp 4 đến 5 lần số biến trong phân tích Đây là thông tin được trích dẫn từ tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (NXB Thống kê, 2005) Đối với phương pháp phân tích hồi quy, việc lựa chọn cỡ mẫu cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.

Theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì cỡ mẫu tối thiểu phải thỏa mãn công thức (Phạm Anh Tuấn, 2008): n = 8*m + 50 (3.2)

Trong đó, n là kích cỡ mẫu m là số lượng biến độc lập của mô hình

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng hai phương pháp phân tích chính là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội Để đảm bảo tính chính xác, số lượng mẫu cần được lựa chọn sao cho phù hợp với cả hai công thức Cụ thể, theo công thức (3.1), số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là 200 (5x40).

Để thực hiện khảo sát, số lượng mẫu dự kiến là 200, theo công thức (3.2) cần 106 mẫu, tính từ (8x7) + 50 Để đạt được số mẫu này, 250 bảng câu hỏi đã được phát ra.

2.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

Với kích thước mẫu dự kiến là 200, tác giả đã gửi phiếu điều tra đến 250 nhân viên của ngân hàng ACB, thông qua các kênh như nhà ở và cơ quan làm việc.

Kết quả khảo sát thu được 239 bảng, trong đó 14 bảng không hợp lệ đã được loại bỏ do bị bỏ trống, có nhiều câu trả lời cho một câu hỏi, hoặc tất cả các câu trả lời đều giống nhau Sau khi sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra, số liệu còn lại sẽ được phân tích tiếp.

Trong nghiên cứu này, 225 bảng câu hỏi hợp lệ đã được sử dụng để phân tích dữ liệu, phù hợp với nội dung nghiên cứu tại các quận/huyện như 1, 3, 5, 7, 10, 11, 12, Tân Bình, Tân Phú, Bình Thạnh, Bình Tân, Gò Vấp, Thủ Đức, Hóc Môn và Củ Chi Mẫu nghiên cứu mang tính đại diện và có khả năng suy rộng cho tổng thể, đảm bảo rằng phân tích có ý nghĩa và kết quả nghiên cứu có giá trị khoa học.

Phương pháp bàn giấy được tác giả áp dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng ACB, bao gồm số liệu và thông tin nhân viên có sẵn Qua thời gian làm việc tại bộ phận Giao dịch và Dịch vụ khách hàng, cùng với sự hỗ trợ từ bộ phận Hành chánh, tác giả đã tiếp cận được nguồn dữ liệu này Việc thống kê dữ liệu nhân viên một cách đầy đủ sẽ giúp tăng tính logic và thực tế của thông tin khảo sát.

2.2.4.2 Dữ liệu sơ cấp Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn là chủ yếu cho cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp phỏng vấnbao gồm nhiều hình thức khác nhau để thu thập dữ liệu sơ cấp, tùy vào loại nghiên cứu định tính hay định lượng sẽ áp dụng các phương pháp phỏng vấn khác nhau

 Đối với nghiên cứu định tính

Trong phương pháp thảo luận nhóm tập trung, tác giả tương tác với nhóm 10 người quản lý trong không khí thân thiện Các câu hỏi mở được sử dụng để khuyến khích sự thảo luận tự do về vấn đề được đặt ra Tác giả tiếp tục đặt các câu hỏi liên tiếp nhằm hiểu sâu hơn về thái độ của đối tượng đối với vấn đề này.

 Đối với nghiên cứu định lượng

 Phỏng vấn trực tiếp cá nhân

Phương pháp phỏng vấn cá nhân cho phép tác giả và người được phỏng vấn gặp gỡ trực tiếp, mang lại tính linh hoạt cao hơn so với các loại phỏng vấn khác Người phỏng vấn có khả năng điều chỉnh cách hỏi hoặc giải thích thêm khi người được hỏi chưa hiểu rõ câu hỏi.

 Phỏng vấn tại nơi công cộng

Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Tiêu chuẩn chấp nhận sự phù hợp của mô hình tương quan hồi quy là:

 Kiểm định giá trị F phải có giá trị Sig < 0.05

 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10

 Kiểm định hiện tượng tương quan giữa các phần dư Durbin-Watson xấp xỉ bằng 2

2.3 Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng 2.3: Thống kê mô tả

Giới tính Tần suất Phần trăm

Phần trăm quan sát hợp lệ

Số quan sát hợp lệ

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Nghiên cứu đã phát hành 250 phiếu khảo sát và thu về 239 phiếu Sau khi nhập liệu và loại bỏ các phiếu có thông tin thiếu trên 20%, chỉ còn 225 phiếu đạt yêu cầu để tiến hành phân tích.

Trong khảo sát với 225 nhân viên, tỷ lệ nam và nữ gần như tương đương, phản ánh thực tế rằng nhu cầu việc làm tại ngân hàng không phân biệt giới tính.

 Có 100 người trả lời là nam, chiếm tỷ lệ 44.4%

 Có 125 người trả lời là nữ, chiếm tỷ lệ 55.6%

Dựa vào bảng số liệu, cơ cấu mẫu thu thập bao gồm đầy đủ các nhóm tuổi, trong đó nhóm tuổi từ 34 trở xuống chiếm gần 70% do đối tượng khảo sát là nhân viên Mẫu nghiên cứu này thể hiện tính đại diện cao cho đám đông, bao gồm các nhân viên làm việc tại ngân hàng, với tỷ trọng nhóm tuổi phù hợp với thực tế tại ACB.

 Có 87 người ở nhóm tuổi từ 25 - 34 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%

 Có 70 người ở nhóm tuổi dưới 25 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 31.1%

 Có 48 người ở nhóm tuổi từ 35 - 44 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 4 là 21.3%

 Còn lại 20 người ở nhóm tuổi trên 44 tuổi, chiếm tỷ lệ ít nhất là 8.9%

Về thâm niên công tác h

Theo như bảng số liệu trên ta thấy đa số là những nhân viên có thâm niên khá cao, cụ thể như sau:

 Có 87 người có thâm niên 1 – 3 năm, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 38.7%

 Có 75 người có thâm niên từ 3 – 5 năm, chiếm tỷ lệ nhiều thứ 2 là 33.3%

 Có 41 người có thâm niên dưới 1 năm, chiếm tỷ nhiều thứ 3 là 18.2%

 Có 22 người có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ ít nhất là 9.8%

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha

2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến độc lập

1) Cronbach’s Alpha thang đo “Tính chất công việc”

Nhân tố “Tính chất công việc” có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.780, cho thấy tính hợp lệ cao (≥0.6) Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ sự liên kết chặt chẽ Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.4: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo tính chất công việc

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.780

2) Cronbach’s Alpha thang đo “Thu nhập và phúc lợi”

Nhân tố "Thu nhập và phúc lợi" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.947, cho thấy tính hợp lệ cao (>0.6) Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ mối liên hệ tích cực Hơn nữa, khi loại bỏ từng biến, các hệ số Alpha đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.5: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo thu nhập và phúc lợi

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

3) Cronbach’s Alpha thang đo “Được công nhận”

Nhân tố “Được công nhận” có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.898, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại bỏ từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Do đó, các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự được công nhận

4) Cronbach’s Alpha thang đo “Điều kiện làm việc” h

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố “Điều kiện làm việc” là 0.898, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường trong nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Cần chú ý đến giá trị của cột Alpha nếu loại biến, biểu diễn hệ số Cronbach’s Alpha cho biến đang xem xét Thông thường, nếu giá trị Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, thì biến quan sát đó sẽ được loại bỏ nhằm tăng cường độ tin cậy của thang đo.

Biến DK4 có giá trị Alpha 0.998, cho thấy việc loại bỏ biến này sẽ làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha lên 0.998 Tuy nhiên, do giá trị tương quan của DK4 với biến tổng là 0.717, lớn hơn 0.3, nên không cần thiết phải loại bỏ biến này Việc quyết định loại bỏ biến quan sát không chỉ dựa vào số liệu thống kê mà còn phải xem xét giá trị nội dung của biến Do đó, tất cả các biến quan sát của nhân tố này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo điều kiện làm việc

5) Cronbach’s Alpha thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Nhân tố "Đào tạo và thăng tiến" đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.909, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan của các biến đo lường đều lớn hơn 0.3, chứng tỏ mối liên hệ chặt chẽ giữa chúng Hơn nữa, khi loại từng biến, các hệ số Alpha đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu, khẳng định rằng tất cả các biến quan sát đều phù hợp để sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.8: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đào tạo và thăng tiến

6) Cronbach’s Alpha thang đo “Lãnh đạo”

Bảng 2.9: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo

Nhân tố "Lãnh đạo" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.922, vượt mức 0.6, cho thấy tính nhất quán nội bộ cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha, chứng tỏ rằng tất cả các biến quan sát của nhân tố này đều phù hợp để sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

7) Cronbach’s Alpha thang đo “Đồng nghiệp”

Nhân tố "Đồng nghiệp" có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.90, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3 Hơn nữa, khi loại từng biến ra, các hệ số Alpha đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu, chứng tỏ rằng tất cả các biến quan sát của nhân tố này đều có giá trị và sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 2.10: Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo đồng nghiệp

2.3.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha cho biến phụ thuộc

Thang đo động lực làm việc chung đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.893, vượt mức tiêu chuẩn 0.6, cho thấy tính đáng tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến đo lường khái niệm đều lớn hơn 0.3, đảm bảo tính hợp lệ Thêm vào đó, các hệ số Alpha khi loại từng biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể, khẳng định rằng tất cả các biến đều phù hợp để sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

Bảng 2.11: Thống kê độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo động lực làm việc

Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.893 h

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

2.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập Đưa 36 biến quan sát đủ độ tin cậy tiến hành phân tích nhân tố, kết quả các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số Factor loading >0.4, kết quả thu được mô hình có khả năng giải thích, phân tích tốt nhất

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập

Số thành phần được rút ra 7

Kiểm định thích hợp của mô hình phân tích nhân tố EFA (KMO) và kiểm định tương quan giữa các biến quan sát (Barllet’s Test)

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Barllet’s Test cho biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.881

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 5609.797 h df 630

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy chỉ số KMO đạt 0.881, phù hợp với tiêu chí 0.5≤KMO≤1, chứng tỏ phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu thực tế Đồng thời, kiểm định Bartlett có giá trị sig = 0.0000, nhỏ hơn 0.05, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong từng nhóm nhân tố.

Kiểm định phương sai trích các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Trong bảng kết quả phân tích nhân tố EFA, tổng phương sai trích đạt 70.879%, vượt ngưỡng 50%, cho thấy 70.879% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 7 nhân tố Ngoài ra, có 7 nhân tố được trích ra với Eigenvalue là 1.410, cho thấy các nhân tố này rút ra thông tin tóm tắt tốt nhất.

Kiểm định hệ số factor loading

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2019-2025

Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2019 - 2025 65

Mục tiêu chiến lược của ACB đến năm 2019 là trở thành nhà dẫn đầu trong năm lĩnh vực chính: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, hiệu quả hoạt động và đạo đức kinh doanh Tập thể ACB hướng tới việc tăng trưởng trên 25% trong mảng bán lẻ nhằm phục hồi và nâng cao thị phần của ngân hàng.

Trong 5 năm tới, ACB đặt mục tiêu giữ vững vị trí Top 3 trong ngành ngân hàng về lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) với tỷ lệ trên 20% Ngân hàng không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng truyền thống về huy động, cho vay và thu phí, mà còn đối mặt với những đối thủ phi truyền thống.

ACB đang thực hiện chiến lược kết hợp giữa việc xử lý nợ xấu và phát triển bền vững, bằng cách phân tách rõ ràng giữa ngân hàng hoạt động tốt và ngân hàng tồn đọng Đội ngũ lãnh đạo được chia thành hai nhóm: nhóm đầu tiên tập trung vào việc thúc đẩy ngân hàng phát triển, tạo ra doanh thu ổn định và tăng trưởng, trong khi nhóm thứ hai đảm nhận việc quản lý và xử lý các vấn đề tồn đọng, ưu tiên giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền, vàng huy động và nợ xấu.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và nhu cầu dịch vụ ngày càng cao từ khách hàng, ACB cam kết cải thiện chất lượng phục vụ và phát triển các chiến lược đột phá để nâng cao hiệu quả kinh doanh Ngân hàng sẽ tiếp tục tái cấu trúc mạng lưới phân phối, mở rộng các phòng giao dịch tại những thị trường tiềm năng, từ đó củng cố vị thế của ACB và gia tăng quy mô cũng như lợi nhuận tại các thị trường trọng điểm.

Cơ sở xây dựng giải pháp

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp h

Xây dựng giải pháp cho ACB nhằm khắc phục nguyên nhân yếu kém trong việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng Điều này không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, góp phần đạt được mục tiêu và phát triển bền vững.

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp

Nghiên cứu ở chương 2 đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ACB và mức độ tác động của từng yếu tố Để đề xuất các giải pháp cụ thể và thiết thực, tác giả đã phân tích ưu, nhược điểm của từng yếu tố Việc này giúp ACB xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp, từ đó phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn Các giải pháp cần đảm bảo tính khoa học, phù hợp với nguồn lực hiện tại và định hướng phát triển của ngân hàng trong giai đoạn 2019-2025.

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

3.3.1 Nhóm giải pháp về “Thu nhập và phúc lợi” Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên với β = 0.352, trung bình thang đo = 3.31

Với 5 tiêu chí của yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên ACB, cho thấy hầu hết các tiêu chí được đánh giá là khá hài lòng với trung bình 3.31, trong đó tiêu chí “Mức lương công bằng và xứng đángvới thành tích đạt được” được đánh giá khá cao với giá trị trung bình là 3.37

Nhóm giải pháp về Thu nhập

1 Phổ biến rộng rãi và triệt để các quy định, quy chế về thu nhập của nhân viên, ACB phải đăng tải các tài liệu, công văn một cách công khai và rõ ràng, cụ thể, dễ tìm kiếm cho nhân viên khi họ gặp phải bất cứ thắc mắc nào về thu nhập Đảm bảo rằng ở mỗi nhân viên đều có hiểu biết nhất định về quy định trả lương, trả thưởng của ACB Không để nhân viên phải thắc mắc hay mơ hồ về thu nhập của họ Đặc biệt, h phải có nhân sự hỗ trợ để liên hệ qua điện thoại hoặc email, và thời gian phản hồi phải nhanh chóng, đầy đủ, chính xác, tránh sự đùn đẩy, từ chối giải quyết phản hồi cho nhân viên Vì thực tế, phần thu nhập của một nhân viên bao gồm rất nhiều khoản, mỗi khoản sẽ có những qui định và cách tính khác nhau, những nhân viên kỳ cựu có thể sẽ không quá khó hiểu đối với họ nhưng những nhân viên mới họ sẽ không rõ về những khoản thu nhập của mình, và khi họ thắc mắc lại không biết đầu mối liên hệ và giải đáp, không biết hỏi ai, bộ phận nào, và liệu có hỏi thì có được sự phản hồi hay không?

Giải pháp này giúp nhân viên nhận thấy ACB tuân thủ đầy đủ các quy định về trả lương, từ đó tạo sự an tâm cho họ về thu nhập của mình.

2 Ngoài các khoản tiền thưởng từ các chương trình thi đua kinh doanh, lãnh đạo mỗi đơn vị cũng cần trích một phần lợi nhuận của đơn vị để chi trả thưởng khích lệ cho các nhân viên vượt kế hoạch được giao định kỳ hàng tháng, hàng quý Trưởng đơn vị cần cập nhật và phổ biến qua email đến từng nhân viên về các chỉ tiêu được giao và cả kết quả thực hiện chỉ tiêu mỗi tuần để nhân viên có thể theo dõi và so sánh với đồng nghiệp để nỗ lực hơn Tác giả có thể đề xuất mức thưởng 500.000 đồng/nhân viên/tháng hoặc 2.000.000 đồng/nhân viên/quý nếu đạt được hơn 120-130% kế hoạch được giao

Hiệu quả của giải pháp: gia tăng thu nhập cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên cố gắng, nỗ lực để hoàn thành các chỉ tiêu được giao

3 Cấp trên phải có sự ghi nhận cực kỳ chính xác và công bằng về việc gắn role (kết quả thực hiện kinh doanh) cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh bởi lẽ họ là đội ngũ chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và họ cũng là đội ngũ mang lại lợi nhuận cao nhất cho đơn vị Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm về việc gắn role cho nhân viên, hàng tháng họ phải rà soát thật kỹ lại việc gắn role để tránh sai sót trong việc gắn nhầm, gắn sót, ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên Không ai muốn mình bỏ công sức ra làm mà người khác lại hưởng kết quả Nhưng thực tế, vẫn có những trường hợp nhạy cảm đó xảy ra, người làm nhiều thì không được gắn, người làm ít hoặc không làm thì lại được gắn h

Việc phân công vai trò trong đơn vị thường mang tính chủ quan, phụ thuộc vào sở thích cá nhân của cấp trên hơn là dựa trên quy tắc hay công thức rõ ràng Chẳng hạn, khi có nhiều khách hàng mới đến gửi tiết kiệm, mang lại lợi nhuận cho đơn vị, việc lựa chọn nhân viên nào nhận vai trò lại không có tiêu chí cụ thể Do đó, lãnh đạo thường gắn vai trò dựa vào cảm tính, điều này có thể dẫn đến sự thiếu công bằng Để đảm bảo sự công bằng cho tất cả nhân viên, cần phải có cách nhìn nhận khách quan hơn về ai là người xứng đáng và phù hợp với vai trò đó.

Giải pháp đảm bảo công bằng trong việc phân bổ vai trò giúp ghi nhận đúng năng lực của từng cá nhân, từ đó đảm bảo họ nhận được mức lương xứng đáng với công sức đã bỏ ra.

Nhóm giải pháp về Phúc lợi

1 Việc tổ chức các chuyến du lịch, teambuilding cho nhân viên không nên mang tính “hình thức”, tổ chức cho có lệ hằng năm nhưng năm nào cũng chỉ đi những địa điểm quen thuộc như Vũng Tàu, Long Hải, Hồ Tràm, và kinh phí mỗi năm cũng chỉ hơn kém nhau không nhiều, chứng tỏ ngân hàng chưa thực sự đầu tư và quan tâm đến vấn đề này nhiều Thực tế hằng năm, ACB đều sẽ cho mỗi đơn vị tổ chức buổi teambuilding cho nhân viên, thời gian cho chuyến đi chỉ vỏn vẹn 1 ngày (từ chiều thứ

ACB cần cải thiện chất lượng các chuyến du lịch cho nhân viên bằng cách lựa chọn các địa điểm phong phú và đa dạng hơn, thay vì chỉ giới hạn trong thành phố Việc chỉ tổ chức du lịch vào chiều Chủ nhật, trong khi sáng thứ Bảy nhân viên vẫn phải làm việc, có thể gây cảm giác nhàm chán và thiếu thú vị Để nâng cao trải nghiệm, ACB nên xem xét việc cho nhân viên nghỉ sáng thứ Bảy, giúp họ có tâm trạng thoải mái hơn và nhiều thời gian hơn để vui chơi, thư giãn tại các khu du lịch nổi tiếng như Phú Quốc, Nha Trang, Đà Nẵng, Phan Thiết, Mũi Né.

Hiệu quả của giải pháp: để nhân viên cảm thấy quyền lợi của mình được quan tâm nhiều hơn và yên tâm để làm việc hơn

2 Khi đơn vị thiếu hụt nhân sự trợ trong thời gian nhân viên nghỉ thai sản, ốm đau dài hạn, lãnh đạo cần có kế hoạch tổ chức bố trí nhân sự phù hợp để đảm bảo h công việc không bị gián đoạn, chẳng hạn có thể xin ý kiến lãnh đạo các cấp cao hơn điều phối nhân sự từ Hội sở hoặc các đơn vị khác về hỗ trợ, tránh trường hợp nhân viên còn lại gồng gánh công việc quá nhiều, chất lượng phục vụ khách hàng không tốt, sai sót trong nghiệp vụ nhiều…

Hiệu quả của giải pháp: giúp nhân viên không cảm thấy áp lực, chán nản và mệt mỏi khi phải gánh vác quá nhiều việc

3 Thành lập đường dây nóng dành riêng cho nhân viên ACB trong việc ghi nhận những phản hồi, các ý kiến đóng góp và giải đáp các thắc mắc của nhân viên về các chế độ thu nhập và phúc lợi Hệ thống đường dây nóng phải đảm bảo phản hồi một cách nhanh chóng và bảo mật cho nhân viên Thực tế, mỗi một khối/bộ phận/phòng ban ở ACB đều có nhân sự chuyên trách về một nghiệp vụ cụ thể, tuy nhiên chưa chắc khi nhân viên cần sự liên hệ thì họ có thể giải đáp nhanh chóng được và hơn thế nữa là nhiều khi cũng không gặp được đúng người mình cần hỏi, và một phần nhân viên cũng ngại để lộ thông tin nên cũng không muốn liên hệ qua mail Hiệu quả giải pháp: đảm bảo được quyền lợi giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức, tái tạo sức lao động trên cơ sở đó sẽ nâng cao năng suất lao động và động lực làm việc

3.3.2 Nhóm giải pháp về “Lãnh đạo” Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên với β = 0.258, trung bình thang đo=3,21

Với 6 tiêu chí của yếu tố “Lãnh đạo” được đưa vào khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên ACB, cho thấy hầu hết các tiêu chí được đánh giá là khá hài lòng với trung bình 3.21, trong đó tiêu chí “Lãnh đạo biết quan tâm và lắng nghe nhân viên được đánh giá khá cao với giá trị trung bình là 3.27

1 Chủ động quan tâm, hỏi thăm và trò chuyện với nhân viên trong công việc lẫn cuộc sống, với vai trò như những người đồng nghiệp với nhau để nhân viên không cảm thấy có khoảng cách giữa sếp và nhân viên, thì khi đó nhân viên mới thoải mái cởi mở và trải lòng hơn với lãnh đạo Từ những góc khuất trong cuộc sống, công việc, lãnh đạo sẽ hiểu hơn về tính cách, sở thích, cá tính, điểm mạnh, điểm yếu của nhân h viên Từ đó, lạnh đạo sẽ có có cách hành xử đúng với người nhân viên đó hơn, không rập khuôn một cách quản lý với tất cả nhân viên, vì tính cách mỗi người mỗi khác Hiệu quả của giải pháp: duy trì mối quan hệ gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, nâng cao vai trò của lãnh đạo trong lòng nhân viên

Tiêu đề	Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu Giai Đoạn 2019-2025
Tác giả	Bùi Xuân Phương Trúc
Người hướng dẫn	TS. Lữ Bá Văn
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	128
Dung lượng	2,57 MB