Đề tài: đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phơng sách thoả mÃn đòi hỏi Êy ®IỊu kiƯn níc ta - Lêi nói đầu Quản lý nhân tố định tồn tại, phát triển, hay trì trệ diƯt vong cđa mäi tỉ chøc Mét tỉ chøc chØ tồn phát triển đợc tiến hành hoạt động phù hợp với yêu cầu quy luật có liên quan đến tồn hoạt động tổ chức, điều biểu quản lý thành công Thực tế cho thấy, có quốc gia đơng vị trí cờng quốc nhng quan điểm, chủ trơng, đờng lối quản lý đất nớc sai lầm đà dẫn đến đổ vỡ, suy thoái lu mờ vị trí Ngợc lại, có quốc gia tiỊm lùc kinh tÕ kh«ng lín nhng cã chđ trơng, đờng lối đắn đà đa đất nớc tiến lên bớc phát triển Nớc ta nghiệp đổi với đờng lối, chủ trơng đắn Đảng đà bớc đầu thu đợc thành quan trọng Quản lý đắn giúp cho tổ chức hạn chế đợc nhợc điểm mình, liên kết gắn bó ngời, tạo niềm tin sức mạnh, tận dụng đợc hội, sức mạnh tổng hợp tổ chức bên Hơn giúp cho tổ chức đơng đầu với tổ chức thù định, giúp cho tổ chức rút ngắn khoảng cách tụt hậu, xẻ lý nguy hiểm hoạ thời gian ngắn Quản lý hoạt động sống ngời thời đại ngày nay, đòi hỏi đợc thể qua chức nguyên tắc vốn có Những đòi hỏi đợc đăt nha Quản lý Doanh nghiệp hình thức biểu tác động có chủ đích chủ thể quản lý lên đối tợng khách thể quản lý Là tập hợp nhiệm vụ khác mà chủ thể quản lý phải tiến hành trình quản lý Nh thực chất đòi hỏi lý tồn hoạt động quản lý lý em chọn đề tài tiểu luận Trong tiểu luận em đề cập đến ba vấn đề: I.Đặc trng Kinh tế vai trò Quản lý II Những đòi hỏi nhà Quản lý(Các chức Quản lý) III Hiệu sử dụng chức điều kiện nớc ta Phần nội dung I Đặc trng kinh tế vai trò quản lý Nền kinh tế Việt Nam kinh tế thị trờng, theo định hớng XHCN có quản lý nhà nớc Các đơn vị kinh tế hoạt động theo chế tự chủ kinh doanh, hợp tác, cạnh tranh, bình đẳng trớc pháp luật Hoạt động kinh tế chủ yếu nhằm tạo sản phẩm hàng hoá dịch vụ để thoả mÃn với nhu cầu ngời hoạt động sản xuất Hoạt động đa sản phẩm làm tới tay ngời tiêu dùng hoạt động phân phối kinh tế kế hoạch hoá tập trung , sản xuất phân phối kế hoạch điều hành kinh tế thị trờng , ngợc lại , chế thị trờng xây dựng sản xuất phân phối Trong kinh tế thị trờng , doanh nghiệp đơn vị có chức kinh tế đặc thù đơn vị khác (hộ gia đình , nhà nớc ) các) doanh nghiệp có qui chế đặc biệt mặt pháp lí chức kinh tế doanh nghiệp : Đợc thể hai khía cạnh : phân hối thu nhập : trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp chi tiêu để mua nguyên vật liệu , máy móc , trả lơng ngời lao động , trả thuế ) cáckhi chi tiêu nh ,các doanh nghiệp đồng thời tạo thu nhập cho nhà cung cấp , cho ngời lao động , cho nhà nứơc Qui chế pháp lý : doanh nghiệp thực chức kinh tế theo qui chế pháp lý khác Ta phân biệt thể loại sau Doanh nghiệp cá thể thể : doanh nghiệp cá thể cá nhân đứng thành lập làm chủ công ty doanh nghiƯp nhiỊu ngêi cïng thµnh lËp vµ lµm chđ Công ty phân biệt thành nhiều loại khác công ty quốc doanh (nhà nớc làm chủ )và công ty t nhân (do doanh nghiệp t nhân làm chủ) Thị trờng đòi hỏi tổ chức phải tự biến đổi để cung cấp sản phẩm dịch vụ nhanh ,thuận tiện nhất, linh hoạt nhằm thoả mÃn nhu cầu nớc Điều đòi hỏi phải có đội ngũ lao động đợc phát huy tài tính sáng tạo cách trọn vẹn đuợc tạo điều kiện, khuyến khích khen thởng việc làm Hiện có hàng chục ngàn tổ chức quan tâm sâu sắc đến việc cải tiến chất lợng nhng cha thực chuyển đổi Lý thiếu niỊm tin vµo nỊn kinh tÕ – NiỊm tin mèi quan hƯ gi÷a ngêi víi ngêi Ngêi ta giả mạo niềm tin cao Niềm tin cao phải xuất phát từ đáng tin tởng + Nguyên lý mối quan hệ nhà lÃnh đạo ngời tuỳ thuộc + Giỏi biết quản lý ý thức động lực mối quan hệ II Những đòi hỏi nhà quản lý (Các chức quản lý): Chức hoạch định (lập kế hoạch) a Định nghĩa Trong việc thiết lập môi trờng để cá nhân làm viƯc víi mét tËp thĨ thùc hiƯn nhiƯm vơ cã hiƯu qu¶, nhiƯm vơ cèt u nhÊt cđa ngời quản lý phải biết rõ ngời có hiểu đợc nhiệm vụ, mục tiêu nhóm phơng pháp để đạt đợc mục tiêu hay không Để cố gắng nhóm có hiệu quả, cá nhân phải biết họ đợc yêu cầu hoàn thành Đây chức việc lập kế hoạch Chức lập kế hoạch chức tất chức quản lý gắn liền với việc lựa chọn chơng trình hành động tơng lai Không thể chức hoạch đọnh sổ số, chỗ dựa chức khác Nhờ công tác lập kế hoạch mà nhà quản lý hệ thống tổ chức điều khiển kiểm tra nhằm đảm bảo đợc tất mục tiêu thông qua kế hoạch đà có để đạt đợc mục tiêu Lập kế hoạch định trớc xem phải làm gì, làm nh nào, làm làm Kế hoạch đợc ví nh cầu bắc qua khoảng để tới đích Quá trình lập kế hoạch trình đòi hỏi phải xác định đờng lối cách có ý thức đa định sở mục tiêu, hiểu biết đánh giá thận trọng Vậy: lập kế hoạch lựa chọn phơng án hành động tơng lai cho toµn bé vµ cho tõng bé phËn sở Nó bao gồm lựa chọn mục tiêu sở phận, xác định phơng thức để đạt đợc mục tiêu Nh kế hoạch cho ta tiếp cận hợp lý tới mục tiêu chọn trớc đòi hỏi đổi quản lý cách mạnh mẽ b Vai trò việc lập kế hoạch - Giúp cho việc đối phó với không ổn định thay đổi nội hệ thống nh cuả môi trờng bên Vì việc đòi hỏi phải thực thời gian dài mà kết tơng lai mà tơng lại xảy chắn, tơng lai xa kết lập kế hoạch xác Mặc dù lập kế hoạch cần thiết nhà quản lý phải tìm cách tốt để đạt đợc mục tiêu đề cho hệ thống để biết phận đà đóng góp nh vào công việc phải làm - Đa mục tiêu cho hệ thống toàn công việc lập kế hoạch nhằm vào mục tiêu hệ thống - Việc hoạch đọnh đợc xem xét toàn diện thống đợc nhng hoạt động tơng tác phận hệ thống - Tạo khả cho việc điều hành tác nghiệp hệ thống Nó thay hoạt động manh mún, không đợc phối hợp cá nhân, phận nỗ lực theo định hớng với định đợc cân nhắc kỹ lỡng - Làm cho việc kiểm tra trở nên dễ dàng nhà lÃnh đạo hệ thống cấp không kiĨm tra c«ng viƯc cđa cÊp díi nÕu khoong cã mục tiêu đà đợc xác định làm chuẩn mực để đo lờng c Các loại kế hoạch * Kế hoạch chiến lợc - Chiến lợc: hệ thống quan điểm, mục đích mục tiêu giải pháp, sách nhằm sử dụng cách tốt nguồn lực, lợi thế, hội tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt hay thời hạn ngắn - Kế hoạch chiến lợc nghệ thuật xây dựng thực thành công chiến lợc hệ thống Đây trình phức tạp mà nhà quản lý phải thực để qua lÃnh đạo hệ thống bớc tiến lên - Nội dung công tác hoạch định chiến lợc: bao gồm mục đích, mục tiêu, sách, chơng trình ngân sách Hoạch định chiến lợc Các mục đích Các mục tiêu Các chơng trình Các ngân sách Các sách Các kế hoạch Nội dung hoạch định chiến lợc * Mục đích: Là lý để hình thành hệ thống nhằm kết hợp nỗ lực chung mong muốn riêng ngời phạm vi hệ thống để sử dụng cách tốt tiềm hội hệ thống Mục đích hệ thống động hoạt động dài hạn thể chất hệ thống Từ mục đích hình thành nên nhiệm vụ hệ thống * Mục tiêu: Là điểm kết thúc hành động đà ấn định khoảng thời gian không dài - Mục tiêu không điểm cuối lập kế hoạch mà điểm kết thúc công việc hệ thống, điều khiển, kiểm tra Nh mục tiêu hoạch định ngắn hạn, có tính chất hoạt động cụ thể, đo lờng lợng hoá đợc kết Các phận hệ thống có mục tiêu riêng nhng điều phục vụ cho hệ thống * Chính sách: Là tổng thể biện pháp mà hệ thống phải sử dụng để tác động lên ngời có liên quan đến hệ thống việc thực có hậu mục đích mục tiêu sách định đặt hệ thống * Chơng trình: Là tổ hợp mục tiêu, sách, bớc phải tiến hành, nguồn lực cần sử dụng, yếu tố phơng tiện cần phải có để thực ý đồ, mục đích định đó, nhng thờng ngắn liền với ngân sách cần thiết * Ngân sách: Là chơng trình kết mong muốn bảo đảm nguồn lực cần có, đợc biểu thị số, chơng trình đà đợc số hoá, ngân sách Chính đảm bảo vật chất cho chơng trình đà vạch đợc thực có kết mục tiêu quan trọng hệ thống giai đoạn phát triển * Các kế hoạch: Là tờng trình chi tiết chơng trình, nói cách khác kế hoạch chơng trình đợc viết thành văn quy định phối hợp hành động phận hệ thống Kế hoạch chơng trình việc định trớc hành động nhng kế hoạch cha nêu rõ tiến trình hành động theo trật tự nào, mang tính bao quát co giÃn hơn, chơng trình vạch rõ trình tự công việc phải làm mục tiêu thực đà đợc khẳng định rõ ràng cụ thể * Kế hoạch chiến thuật: - Chiến thuật: giải pháp mang tính mu lợc cụ thể để thực mặt, phần mục tiêu chiến lợc, cụ thể hoá chiến lợc Chiến thuật bao gồm: + Các giải pháp, thủ đoạn sử dụng + Các mục tiêu cụ thể cần đạt Chiến thuật có ý nghĩa quan trọng: chiến lợc vạch mà chiến thuật thực thi hợp lý chiến lợc mong muốn hÃo huyền - Hoạch định chiến thuật việc lựa chọn giải pháp, thủ đoạn để đạt đợc mục tiêu chiến lợc - Nội dung hoạch định chiến thuật bớc cụ thể hoá chiến lợc nội dung hoạch định chiến thuật tơng tự nh chiến lợc nhng phạm vi hẹp hơn; cụ thể hơn; thời gian thực ngắn Nó bao gồm: mục tiêu, giải pháp kế hoạch ngân sách Chức tổ chức Công việc ngời có mục đích mục tiêu định hoạt động cụa họ nằm phạm vi mà họ biết rõ mục tiêu công việc cụa họ ăn khớp nh thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Chính điều nảy sinh chức hệ thống a Các vấn đề chung tổ chức quản lý - Tổ chức quản lý: liên kết cá nhân, trình, hoạt động hệ thống nhằm thực mục đích đề hệ thống dựa sở nguyên tắc quy tắc quản lý hệ thống - Chức tổ chức chức hình thành cấu tổ chức quản lý mối quan hệ chúng Đây nhiệm vụ quan trọng thứ hai nhà quản lý sau chức lập kế hoạch - Để hoàn thiện cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo yêu cầu sau đây: + Tính tối u + Tính linh hoạt + TÝnh tin cËy + TÝnh kinh tÕ + TÝnh bí mật c Các nguyên tắc tổ chức quản lý Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định chức tổ chức; Từ chức mà thiết lập máy phù hợp từ tự máy mà bố trí ngời đáp ứng Đây trình tự lôgíc tổ chức, không đợc làm ngợc lại tự tiện a Để thực mục tiêu ®· ®Ị (kinh doanh mét lÜnh vùc s¶n xt, thơng mại dịch vụ đó), cần xác định chức năng, nhiệm vụ lâu dài máy quản lý doanh nghiệp, xuất phát từ chức quản lý: hoạch định, tổ chức, điều khiển phối hợp kiểm tra Mỗi phận máy quản lý lại có chức cụ thể để thực phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý Chức xác định không rõ không nhận thức rõ để tổ chức thực đạt tới mục tiêu Chức trùng chéo làm cho máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc b Bộ máy đợc thiết lập để thực chức năng; có chức phải có máy máy phải đáp ứng chức Không thể lập máy cách tuỳ tiện với lý không liên quan đến chức (chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa chép mô hình tổ chức khác) các) Yêu cầu trớc hết đợc thực cách lựa chọn loại hình tổ chức thích hợp, xác định số lợng tối u (vừa, đủ) phận cần thiết để quản lý có hiệu lực, hoạt động có hiệu với trách nhiệm rõ ràng Tiêu chí tổng quát để kiểm nghiệm tính hợp lý máy là: chức tổ chức có nơi thực chịu trách nhiệm; hoạt động có hiệu lực cao; kiểm soát đợc; guồng máy hoạt động gắn bó, nhịp nhàng hớng vào mục tiêu chung c Bộ máy hoạt động đợc nhờ có ngời với lực phẩm chất đáp ứng yêu cầu Yếu tố ngời bao gồm cấu đội ngũ (các loại cácn bộ, nhân viên), số lợng (cần thiết để đảm bảo phần việc) tiêu chuẩn (trình độ, lực, phẩm chất) Không thể ngời mà sinh máy không thực cần thiết Việc phân công, định chức trách cá nhân rõ ràng sở để có máy hợp lý (gọn nhẹ, có chất lợng) Sự bố trí, phân công tuỳ tiện dẫn đến tình trạng vừa thừa, vừa thiếu ngời, nhiệm vụ không hoàn thành tốt, trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo điều kiện phát sinh vấn đề nội phức tạp gây lủng củng, lỏng lẻo kỷ cơng Nguyên tắc 2: Nội dung chức tổ chức cần đợc phân chia thành phần việc rõ ràng phân công hợp lý, rành mạch cho phận, cá nhân chịu trách nhiệm thực a Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngời thực hoàn thành vừa sức để chịu trách nhiệm kết thực Nó phải tạo đợc trì mối liên kết, phối hợp để thực chức chung tổ chức Tính hợp lý phân chia nhiệm vụ phân công đợc kiểm nghiệm qua câu hỏi - Những phần việc đà đủ để thực chức chung cha ? - Néi dung nhiƯm vơ cđa tõng bé phËn, tõng ngêi đà rõ ràng cha ? Ngời đợc phân công đà hiểu cha ? - Có phần việc đợc phân công trùng không ? Nhiệm vụ cha đợc phân công ? - Khối lợng việc đợc phân công có vừa sức thực không ? Phần việc nặng nhẹ ? - Cách phân chia, phân công có giúp cho ngời điều hành (phụ trách chung) nắm đợc toàn hoạt động khônng ? b Trong tổ chức quản lý doanh nghiệp có phân công theo chiều ngang (chuyên môn hoá) phân cấp theo chiều dọc (cấp bậc) Sự phân công theo chiều ngang quan trọng tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể qua vai trò chủ doanh nghiệp (hoặc hội đồng quản trị) vai trò giám đốc điều hành nớc ta vấn đề cha đợc làm đủ rõ (đối với doanh nghiệp nhà nớc Các phận công đoạn tổ chức dịch vụ phòng, ban chức kết phân công theo chiều ngang doanh nghiệp, hoạt động theo phơng thức phối hợp phục tùng, phân cấp theo chiều dọc đợc thực qua hệ thống cấp bậc quản lý từ xuống dới; thông thờng gồm cách bản: Cấp cao (toàn doanh nghiệp), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng, phận dịch vụ, chi nhánh) cấp trực tiếp thực (tổ, đội) ứng với cấp quản lý chức phụ trách: giám đốc (cùng phòng, ban); quản đốc (cùng môn giúp việc tác nghiệp); tổ trởng đội trởng) hệ thống dọc đợc điều theo chế độ thủ trởng qua quan hƯ ®iỊu khiĨn – phơc tïng víi thø tù (bậc thang) Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn phải tơng xứng a Chức (lâu dài) hc nhiƯm vơ (tõng viƯc) giao cho bé phËn hc cá nhân gắn với trách nhiệm mà phận cá nhân phải bảo đảm hoàn thành Cần xác định hiểu rõ: chịu trách nhiệm mặt đến đâu, ngời chịu trách nhiệm trớc ? nhận rõ trách nhiệm, ngời tận tâm tận lực, giám nghỉ giám làm giám chịu trách nhiệm kết thực Và đó, giao nhiệm vụ xét thấy ngời thực có đủ khả đảm đơng Có loại trách nhiệm: Trách nhiệm tập thể, trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới trách nhiệm cuối Trách nhiệm tập thể thực chế định tập thể (ví dụ chế độ làm việc hội đồng quản trị) thành viên tham gia định phải chịu trách nhiệm, kể tiểu số bất đồng chế độ thủ trởng (hệ thống điều hành), phải xác định trách nhiệm cá nhân ngời phụ trách nh ngời đợc phân công Đối với phận, ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức phần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối chia trách nhiệm chung kết thực Cuối theo mục tiêu doanh nghiệp chủ yếu nhằm động viên tinh thần ý thức làm chủ chịu trách nhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa phải chịu sử lý hành pháp lý; trách nhiệm cụ thể có nghĩa phải chịu sử lý hành pháp lý; có trờng hợp phải bồi thờng thiệt hại đà gây b Quyền hạn phần quyền lực đợc giao ®Ĩ cã thĨ thùc thi nhiƯm vơ víi tr¸ch nhiƯm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn không đủ quy trách nhiệm, hậu cấp phải tự gánh trách nhiệm lẽ đợc san sẻ; tạo tập trung mức, hạn chế tính chủ động sáng tạo cấp dới, dễ sinh tệ quan liêu lỏng lẻo kỷ cơng Giao nhiều quyền hạn tạo hội cho lộng quyền, chuyên quyền; dể xảy vi phạm vô nguyên tắc mà khó xác định trách nhiệm Không xác định rõ quyền hạn (thả quyền lực) tình xấu tạo tình trạng không kiểm soát đợc hành động cấp dới Ngời quản lý cần tự đặt câu hỏi kiểm nghiệm: - Đà giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha, thiếu quyền hạn để họ hoàn thành trách nhiệm ? có quyền hạn giao mức không ? - Cấp dới đà biết sử dụng quyền hạn đợc giao cha, điểm quy định cha đủ rõ ? - Khi thấy cấp dới vợt quyền hạn, có kiên xử lý ngăn chặn khắc phục hậu không ? - Bản thân có quyến định thuộc quyền hạn cấp dới mà lẽ tự định không ? - Bản thân có tự cho phép vợt quyền hạn đợc giao không ? Nguyên tắc đặt vấn đề phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho cấp, chức danh quản lý Đó sở để trì kỷ cơng để làm tốt công tác cán bộ, tạo sức mạnh tổ chức Nguyên tắc 4: Cần xác lập xử lý mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề lối làm việc Quan hệ chức yếu tố trọng yếu chế vận hành (phần mềm) tổ chức, thể trạng thái động tổ chức Xác lập xử lý đảm bảo trình vận hành đồng bộ, hài hoà guồng máy hoạt động; không chồng chéo, vớng mắc, mâu thuẫn Cần nắm vững đặc điểm tổ chức để vận dụng phù hợp, sở số điểm chung nh sau: - Trớc hết, cần nhận thức đợc phận phụ trách thuộc tuyến (ngay hay däc) mèi quan hƯ xư lý Tõ ®ã, thÊy đợc cụ thể đối tác quan hệ (liên quan đến phận khác nào); hình thức thực mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại gặp trực tiếp) - Cần phân biệt mối quan hệ lâu dài, thờng xuyên mối quan hệ đột xuất, tạm thời để xử lý Với quan hệ lâu dài phải trì liên tục (thờng có định kỳ), tránh đứt quÃng lâu Với quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời dứt điểm - Chế độ công tác lề kối làm việc quy định nhằm điều hành vi đối tợng tham gia mối quan hệ chức năng, đợc xây dựng thành nếp thãi quan; thĨ hiƯn sù rµng bc cđa tỉ chøc Chế độ công tác mạng tính ổn định tơng đối tính thể chế; chế độ sinh hoạt tập thể (hội nghị, hội ý, hội báo), chế độ thông tin (báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị), chế độ kiểm tra, đôn đốc, (thờng xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm (đánh giá, xử lý trách nhiệm), chế độ khen thởng, kỷ luật) lề lối làm việc cần đợc không ngừng sửa đổi, cải tiến đề phù hợp với điều kiện - Cơ sở việc xử lý mối quan hệ chức chức phận, chức danh với đờng ranh giới rõ, song không biệt lập Trên thực tế, vùng trách nhiệm thờng cã sù “giao thoa”, “chång lÊn”, thĨ hiƯn tÝnh mỊm dẻo tổ chức Có tình đặc biệt buộc phải vợt ranh giới chừng mực đó, chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng sau can thiệp phải có giải thích để đối tác thông cảm, trách nảy sinh thắc mắc, nghi kỵ, phá vỡ nếp quan hệ bình thờng Nếu câu nệ, cứng nhắc làm hỏng việc sinh ta tệ quan liêu Nguyên tắc 5: Bảo đảm cung cấp thông tin qua lại đầy đủ kịp thời, trung thực có độ tin cậy cao Sự quản lý điều hành thông suốt có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi trao đổi thông tin theo chiều dọc chiều ngang môi trờng hoạt đông, tình hình, chủ trơng, biện pháp kinh nghiệm Những thông tin giúp cho việc đánh giá tình hình thực tế để định đắn, sát hợp điều hành, phối hợp hoạt động nhằm đạt tới mục tiêu với kết cao Đây hệ thống thần kinh thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với tín hiệu xác Ngời phụ trách cấp, phận cần tự đặt tìm cách giải đáp câu hỏi: - Những thông tin cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt ? - Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không ? - Các thông tin nhận đợc có xác, trung thực, đáng tin cậy không ? cần thẩm tra lại thông tin ? - Các thông tin đà truyền (theo chiều) đà đợc tiếp nhận nh nào, có phản ứng gì? 1 - Qua thông tin đà nhận đợc, cần phân tích để rút kết luận thiết thực cho việc quản lý, điều hành ? - Bản thân đà báo cáo tình hình đơn vị lên cấp cách kịp thời, đầy đủ thực chất cha? - Các phận cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến kinh nghiệm với không ? - Cần chấn chỉnh, củng cố khâu hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt có hiệu ? Nguyên tắc 6: Có kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực nhiệm vụ; qua xử lý vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ đúc kết kinh nghiệm Theo H.fayol, kiểm tra khâu cuối then chốt trình tổ chức thực định qu¶n lý, nh»m kiĨm chøng xem mäi viƯc diƠn có ké hoạch đà định theo nguyên tắc đà đề hay không Qua đó, phát sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải hậu ngăn ngừa hậu hớn Qua kiểm tra, xác định rõ đợc trách nhiệm cấp, ngời để đôn đốc, uốn nắn bố trí lại cán bộ, điều chỉnh mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; chí phải tổ chức lại máy Trên nguyên tắc, ngời định ngời có trách nhiệm thẩm quyền kiểm tra Có thể tự trực tiÕp kiĨm tra, cịng cã thĨ sư dơng bé m¸y để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả phát vấn đề, phân tích việc, cung cấp thông tin đầy đủ, xác kịp thời phản hồi trung tâm đạo để đánh giá, kết luận xử lý Ngời điều hành cần biết: cần kiểm tra gì, khâu nào, trọng tâm kiểm tra đâu, phạm vi mức độ kiểm tra đến đâu phù hợp Buông lỏng kiểm tra lạm dụng kiểm tra có tác hại Kiểm tra chung chung, dàn hình thức vô bổ mà vô tình dung túng, khuyến khích sai phạm, gây hiệu lực tổ chức Kiểm tra thái (dồn dập, tràn lan) thờng gây không khí căng thẳng, thiết tin tởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo cấp dới; gây xáo trộn, đình trệ hoạt động guồng máy Cần bình thờng hoá hoạt động kiểm tra thờng xuyên, kiểm tra đột xuất có trọng điểm cần tiến hành gọn thiết phải có kết luận rõ ràng, xử lý dứt điểm rút kinh nghiệm Nguyên tắc 7: Tạo hợp tác gắn bó thành viên tổ chức ngời điều hành với tập thể lao động hớng vào mục tiêu chung Sự hợp tác thành viên tổ chức nhân tố quan trọng, bổ sung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác, động viên đợc nhiệt tình trí tuệ tập thể, tăng thêm sức mạnh tổ chức; tạo bầu không khí đồng thuận, hứng thú Sự liên kết tổ chức đợc thực qua loại quan hệ: quan hệ thức dựa phân định chức đợc bảo đảm thể chế (pháp luật, quy định hành kỷ luật nội bộ) quan hệ thức dựa giao tiếp mang tính tin cậy lẫn lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp lý hành Quan hệ thức đợc gọi quan hệ chức năng, quan hệ không thức hợp tác cá nhân tập thể Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, mà có ràng buộc định, qua chế ®é lµm viƯc vµ lỊ lèi lµm viƯc; nhiỊu có tổ chức với cấu không thức (do thủ trởng lập tạo điều kiện hoạt động, tËp thĨ lao ®éng tù tỉ chøc víi vai trò công đoàn) Các hội đồng t vấn lĩnh vực, tiểu ban liên tịch, nhóm chuyên gia hình thức hợp tác thờng đợc sử dụng; nhiên cần thực chất, thiết thực hoạt động Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau nêu vấn đề đích đáng gợi ý cụ thể để thảo luận yêu cầu, có chất lợng Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ bố trí sử dụng cán bộ, nhân viên; tạo điều kiện cho ngời phát huy cao khả không ngừng phát triển lực phẩm chÊt Søc m¹nh cđa tỉ chøc tríc hÕt phơ thc lực phẩm chất cá nhân; song sức mạnh đợc nhân lên gấp bội đợc liên kết gắn bó tổ chức Tổ chức quy định vị trí chức trách ngời, quy định phơng hớng mục tiêu hành động ngời, làm nảy nở phát triển tố chất ngời Khi đà hình thành máy, cần phải tuyển chọn ngời đáp ứng yêu cầu theo tiêu chuẩn định trình độ, lực phẩm chất để bố trí vào chức danh theo phân chia nhiệm vụ Trong sử dụng, phải qua công việc thử thách, đào luyện, phát huy khả sở trờng ngời theo phơng châm dụng nhân nh dụng mộc Phải có chiến lợc kế hoạch phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài tổ chức Phải có sách, chế độ đÃi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động, tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm bảo vệ ngời lao động khuôn khổ pháp luật Những việc làm nội dung quản lý nhân sự, phận trọng yếu chức quản lý nói chung chức tổ chức nói riêng c Các kiểu cấu tổ chức Có nhiều kiểu cấu tổ chức nhng kiểu có u điểm, nhợc điểm khác, tuỳ theo mà áp dụng ®iỊu kiƯn thĨ: * C¬ cÊu trùc tun + Đặc điểm: - Kiểu bậc thang gồm nhiều cấp quản lý (hình tháp) - Vận hành theo quan hệ điều khiển - phục tùng - Điều hành tập trung, thông suốt (chế độ thủ trởng) + Các yêu cầu: - Số lợng cấp vừa đủ (để bao quát đợc) - Thông tin đợc truyền dẫn trực tiếp qua kênh - Gắn với trình công nghệ (chu trình kinh doanh) - Đảm bảo tỷ lệ hợp lý cán điều hành ngời thừa hành - Phân cấp quyền lực hợp lý (cấp dới pháp huy đợc tính chủ động sáng tạo làm chịu trách nhiệm) * Cơ cấu chức năng: + Đặc điểm: - Nằm hàng ngang thuộc cấp quản lý (làm chức tham mu cho thủ trởng cấp) - Mỗi phận có chức lĩnh vực quản lý (theo dõi phân tích tình hình, chuẩn bị định quản lý hớng dẫn cấp dới thi hành) + Các yêu cầu: - Chuyên sâu mặt qu¶n lý (víi doanh nghiƯp nhá cã thĨ gióp chøc để gọn nhẹ máy) - Càng xuống cấp dới đầu mối phận chức - Xác định chức trách cá nhân rõ ràng - Phối hợp tốt phận * Cơ cấu kết hợp trực tuyến, chức + Đặc điểm: - áp dụng phổ biến doanh nghiệp vừa nhỏ - Kết hợp quan hệ điều khiển phục tùng quan hệ phối hợp công tác (phối hợp phục tùng) - Phù hợp với môi trờng kinh doanh ổn định, ngành đòi hỏi chuyên môn hoá với công nghệ cao, địa bàn hoạt động hẹp + Các yêu cầu: - Tổng hợp yêu cầu cấu trực tuyến cấu chức - Có thể phân chia thành số "cụm" máy chức phó giám đốc phụ trách chung Giám đốc phụ trách vài phận trọng yếu (tổ chức - nhân sự, kế hoạch) * Cơ cấu tổ chức quản lý theo mặt hàng, khách hàng, thị trờng + Phạm vi áp dụng: - Các Công ty (tổ hợp, tập đoàn kinh doanh) địa bàn rộng, nhiều mặt hàng mảng khách hàng khác - Cần có cấu điều hành phù hợp để kịp thời xử lý chỗ (xa trung tâm chung) + Ưu điểm: - Nhạy bén với thị trờng - Tạo liên kết theo chiều sâu - Quan hệ trung tâm chi nhánh quan hƯ "C«ng ty mĐ, C«ng ty con" - C«ng ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh số mặt hàng chủ lực, chi nhánh có chủ động, linh hoạt + Nhợc điểm: - Sự phát triển không đồng chi nhánh gây khó khăn việc chia sẻ nguồn lực chung - Việc giải vấn đề chung có trùng lặp chi nhánh - Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu sở chung - Để có xu hớng phân tán (linh hoạt mức, làm yếu hiệu lực quản lý thống nhất) * Cơ cấu ma trận + Phạm vi áp dụng: - Các ngành đòi hỏi phối hợp phát triển với chuyên môn đa dạng nguồn lực dễ dàng chuyển sang dự án khác - Kết hợp cấu trực tuyến - chức với cấu theo mặt hàng khách hàng thị trờng + Ưu điểm: - Đồng thời thoả mÃn hai yêu cầu: công nghệ cao nhu cầu khách hàng - Đáp ứng yêu cầu trao đổi thông tin - Cấu trúc động, linh hoạt khai thác tối đa nguồn lực (nhân lực) - Tạo ổn định tỉ chøc doanh nghiƯp song cã thĨ ®iỊu chØnh cho dự án khác - Trách nhiệm nấc quản lý đợc xác định rõ, dễ phối hợp để thực dự án + Nhợc điểm: - Số ngời quản lý đông - Mỗi khâu chịu đạo hai trung tâm hiệu lực điều hành tập trung thống bị hạn chế - Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ khó khăn - Việc thiết kế đòi hỏi kiến thức chuyên sâu Chức điều khiển - phối hợp Chức hoạch định tổ chức dù đà đợc thực tốt nhng không đợc đa vào vận hành thực tiễn giá trị Việc điều khiển cấu tổ chức quản lý để thực lập kế hoạch tổ chức đó, trở thành vấn đề cần thiết Ngời thực việc điều khiển tổ chức ngời phải thực nắm đợc quyền lực quản lý có tri thức, kỹ lÃnh đạo định a Điều khiển hệ thống Là chức quản lý, trình chủ thể điều khiển sử dụng quyền lực quản lý để tác động lên hành vi ngời cách có chủ đích để họ tự nguyên nhiệt tình phấn đấu đạt đợc mục tiêu đề Gồm có trình định, định tức ngời lÃnh đạo tự tớc bỏ vai trò điều khiển Công việc định công việc thờng xuyên nhng đợc thực cách dễ dàng liên quan đến hiệu hoạt động hệ thống, chí tồn hay phá sản doanh nghiệp Quyết định gồm: - Đề nhiệm vụ - Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề - Chính thức đề nhiệm vụ - Dự kiến phơng án - Xây dựng mô hình toán học - Đề định - Truyền đạt định đến ngời thi hành để họ lập kế hoạch tổ chức - KÕ ho¹ch tỉ chøc - KiĨm tra viƯc thùc hiƯn - Điều chỉnh định - Tổng kết tình hình thực định b Tập thể đặc điểm tâm lý tập thể * Tập thể: Là nhóm ngời có tổ chức, có mục tiêu hoạt động lợi Ých cđa tỉ chøc vµ cđa x· héi TËp thĨ gồm có cấu thức cấu không chÝnh thøc * T©m lý tËp thĨ: + Lan trun tâm lý: tợng phổ biến tập thể Sự lan truyền tâm lý mang tính sâu sắc, phản ¸nh thơ ®éng, qu¸n tÝnh tËp thĨ Nã cã thể gây ảnh hởng xấu cho tập thể Tâm trạng tập thể: đợc hình thành cách tự phát, thể tơng đối bền vững biểu sức ỳ hệ thần kinh Tâm trạng tích cực nhờ mà hiệu suất lao động cao Tâm trạng tiêu cực ảnh hởng lớn đến tập thể (năng lực làm việc kém, hiệu giảm xút, công việc trì trệ ) + D luận tập thể Là đánh giá tập thể việc, tợng, cá nhân hay nhóm ngời Dù ln tËp thĨ cã søc m¹nh rÊt lín việc tác động đến tâm lý chung hay tâm lý cá nhân (biểu tích cực hay tiêu cực) c Truyền thông hệ thống Là phơng tiện chủ yếu để ngời lÃnh đạo hệ thống thực lực điều khiển Hoạt động truyền thông bao gồm truyền đạt thông tin (các định, c¸c chn mùc, nhiƯm vơ, c¸c híng dÉn ) cđa lÃnh đạo thủ lĩnh đến toàn hệ thống, đợc diễn theo chiều dọc lẫn chiều ngang Theo chiều dọc, thông tin đợc truyền xuống theo cấp độ hệ thống, thông tin mệnh lệnh từ xuống thông tin phản hồi từ dới lên Theo chiểu ngang, thông tin đợc bảo đảm trao đổi thông xuốt tập thĨ mét hƯ thèng d qun qu¶n lý quyền việc ngời lÃnh đạo cấp cho phép thủ trởng cấp dới định vấn ®Ị thc qun cđa m×nh, ngêi cho phÐp đứng chịu trách nhiệm, Uỷ quyền phạn trù quan trọng, công cụ quản lý sắc bén phong cách lÃnh đạo dân chủ phỉ biÕn ë nhiỊu tỉ chøc thêi Gåm: - Cã ủ qun chÝnh thøc, qua hå s¬ c¬ cÊu tổ chức quản lý - Uỷ quyền không thức: qua tín nhiệm cá nhân Chức kiểm tra a Nhu cầu kiểm tra quản lý * Kiểm tra: Là nhằm phát sai sót ách tắc hệ thống trình hoạt động có giải pháp xử lý, đồng thời tìm kiếm hội, nguồn lực khai thác để tận dụng, thúc đẩy hệ thống sớm đạt đợc tới mục tiêu dự định Chính ngời ta ®· nãi kiĨm tra lµ nhiƯm vơ quan träng cđa cá nhân ngời lÃnh đạo hệ thống, lÃnh đạo mà không kiểm tra coi nh không lÃnh đạo * Nhu cầu kiểm tra: - Là nhằm chủ sộng ngăn chặn nhầm lẫn, sai phạm xảy trình quản lý hệ thống - Là nhu cầu thành viên mực hệ thống Có ngời cho kiểm tra không tin tởng lẫn phải đấu tranh, kiểm tra nhau, g©y tèn kÐm cho hƯ thèng Nhng thùc kiểm tra tốn nhng hiệu cuối thu lại lớn - Là nhu cầu để bảo đảm gắn hệ thống với môi trờng thông qua quan hệ đối ngoại hệ thống khác Trong thời đại ngày nay, quan hệ đa phơng mở cửa tất yếu dù hệ thống có quy mô to lớn đến đâu trì quan hệ bên không hệ thống không muốn phát huy ảnh hởng đến hệ thống khác Chỉ có thông qua chức kiểm tra mà hệ thống có tranh toàn cảnh chỗ đứng mà quản lý tới, từ hình thành hoạt động quản lý đối ngoại hệ thống - Là nhu cầu nhằm hoàn thiện định nhiều mặt, nhiều lĩnh vực hệ thống phải kiểm tra để khẳng định sai đờng lối, phù hợp hay không mục đích hệ thống Quá trình kiểm tra Mục tiêu kiểm tra Điều chỉnh quản lý Nguyên tắc kiểm tra Các tiêu chuẩn kiểm tra Nội dung kiểm tra Phơng tiện công cụ kiểm tra Hình thøc kiĨm tra HƯ thèng kiĨm tra Chi phÝ kiĨm tra Quá trình kiểm tra Các nguyên tắc kiểm tra: - ChÝnh x¸c, kh¸ch quan - Cã chuÈn mùc - C«ng khai t«n träng - Kinh tÕ - Cã träng điểm - Có độ đa dạng hợp lý * Nội dung kiểm tra: Là toàn yếu tố cần thiết bỏ quaq hoạt động hệ thống khôngh đợc ý làm cho hƯ thèng ph¸t sinh sù cè Néi dung kiĨm tra bao gồm: - Quy chế hoạt động hệ thống: nội dung quan trọng hàng đầu mà tổ chức dễ bỏ qua cho việc hiển nhiên Nhng thực tế hệ thống (tổ chức) từ phạm vi quốc gia, quốc tế, đến doanh nghiệp, việc đổ vỡ xuất phát từ việc vi phạm quy chế Hiện tợng tham nhũng bắt nguồn từ Chính lỗ hổng quy chế hoạt động hệ thống tạo ®iỊu kiƯn tèt ®Ĩ lµm h háng ngêi - Nghĩa vụ đợc phân giao tập thể, phân hệ: nội dung tác nghiệp quan trọng nhiệm vụ thờng nhật cá nhân tập thể mà thiếu hình thành hệ thống mang tính chất hình thức Các tiêu nghĩa vụ cụ thể (mức độ kế hoạch đợc giao, nghĩa vụ đóng góp, quyền lợi đợc thu nhận ) tiêu phản ánh tiến trình tồn phát triển hợp lý hay không hợp lý, thuận lợi hay không thuận lợi hệ thống Đây nội dung mà thông qua nó, nhà lÃnh đạo, kiểm tra lại tính đắn chức hoạch định, tổ chức điều khiển - Đờng lối, mục đúch hệ thống (tổ chức) Đây nội dung thứ ba việc kiểm tra quản lý nhằm bảo đảm bền vững hệ thống, tránh cho hệ thống chệch hớng, xa lìa khỏi mục đích ban đầu tổ chức Nội dung kiểm tra đợc đo lờng thông qua tiêu mức độ đoàn kết bền vững hệ thống tiêu định hình đánh giá thân ngời lÃnh đạo cao hệ thống nh lÃnh đạo Phòng, Ban cấp dới Để đảm bảo thực tốt việc kiểm tra ngời đợc giao nhiệm vụ kiểm tra phải có tính độc lập tơng đối, đồng thời bảo đảm tính dân chủ mức độ cho phép hệ thống - Kết hoạt động tổng hợp hệ thèng: vỊ tõng lÜnh vùc ®Ĩ xem xÐt sù tiÕn hay tụt hậu tất phân hệ hệ thống Kết đợc so sánh với kết khứ kết tổ chức khác bên - Các điền hình hệ thống: bao gồm cá nhân tập thể hệ thống thông qua thành tích hay bê bối để xử lý kịp thời Đây vấn đề mà ngời lÃnh đạo phải nhanh nhạy, phát kịp thời có đối sách thích hợp, nhân rộng kết điển hình tốt, hạn chế, phòng ngừa rủi ro không đáng có * Hình thức kiểm tra: Bao gồm + Tự kiểm tra: dễ đợc chấp nhận, tốn mà kết lại nhanh chóng Để làm tốt hình thức này, quy chế hệ thống phải rõ ràng, giản tiện hợp đạo lý để ngời tự biết đánh giá công việc đảm nhận trớc hệ thống, đồng thời phải trọng công tác truyền thông nội bộ, để ngời hiếu rõ chủ trơng, đờng lối hệ thống, chuẩn mực mà hệ thống thông qua ngời phải góp phần bảo vệ + Kiểm tra nghiệp vụ: hình thức kiểm tra phận cán chuyên nghiệp hệ thống họ đợc đào tạo, huẫn lun vµ trung thµnh víi sù nghiƯp mµ hƯ thèng theo ®i