Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại

Tai Lieu Chat Luong Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn sách Phiên ebook thực theo quyền xuất phát hành ấn tiếng Việt công ty First News - Trí Việt với tài trợ độc quyền cơng ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Tác phẩm không chuyển dạng sang hình thức hay sử dụng cho mục đích thương mại Original title: Classic Drucker by Peter F Drucker Original Work Copyright © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation Vietnamese Edition © 2011 by First News - Tri Viet This edition published by arrangement with Harvard Business Press All rights reserved Cơng ty First News – Trí Việt giữ quyền xuất phát hành ấn tiếng Việt toàn giới theo hợp đồng chuyển giao quyền với NXB Trường Đại học Kinh doanh Harvard, Hoa Kỳ Bất chép không đồng ý First News bất hợp pháp vi phạm Luật Xuất Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí tuệ Berne CƠNG TY VĂN HĨA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP HCM Tel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860 Fax: (84.8) 38224560; Email: triviet@firstnews.com.vn Website: www.firstnews.com.vn “THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week Biên dịch: Vương Bảo Long – Hồng Dũng FIRST NEWS NHÀ XUẤT BẢN TRẺ Lời giới thiệu “40 năm trước, số người nói tầm quan trọng quản trị tất bị cho điên rồ”, Peter Drucker phát biểu vào mùa xuân năm 2005 trước khán thính giả tập trung để tơn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giải thưởng trao cho tác giả có báo hay năm đăng tờ Harvard Business Review Đây lần thứ bảy ông nhận vinh dự này, lần với báo “Điều làm nên nhà quản trị hiệu quả” Chưa giành nhiều giải McKinsey đến Ơng có nói q đơi chút, 40 năm hay 50 năm không thành vấn đề, phát biểu hồn tồn đắn Nửa kỷ trước, quản trị hiểu khái niệm thực tế không xem ngành khoa học thức Từ “quản trị” xuất sách kinh điển The Organization Man William H Whyte năm 1956, hầu hết dùng dạng tính từ cách dùng “nhà quản trị cấp trung” (“the average management man”), “chính sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*) (“the management said”) Từ chưa chuyển tải ý nghĩa ngành chuyên môn hay khái niệm trọn vẹn Quản trị hiểu ngày nhờ công lao to lớn Peter Drucker Phần đóng góp quan trọng tờ Harvard Business Review – đề cao việc thực hành quản trị tăng cường sức ảnh hưởng giới biến động – có lẽ khơng thực khơng có nghiên cứu ơng Khơng có cống hiến lớn ơng sứ mạng Hơn nửa kỷ qua, ông dành cho Harvard Business Review ý tưởng lớn với tổng cộng 38 báo, có 15 tiêu biểu tập hợp sách Chúng ta trở lại với giá trị mang tính lịch sử mà cơng trình nghiên cứu Peter Drucker mang lại, trước hết muốn bàn tầm quan trọng chúng Drucker không khai phá chân trời lĩnh vực tri thức: ươm mầm cho ý tưởng cốt lõi quản trị để ngày hưởng thành mà chúng mang lại Mỗi năm, nhà quản lý lại khám phá tương đồng xác đến kinh ngạc báo sách ông viết trước họ, chí cha mẹ họ, đời “Khơng có vơ ích việc cố cơng thực hiệu điều lẽ chẳng nên làm” Câu nói viết năm 1963 – cách hai hệ – đoan rằng, vài ngày trước thơi, giới có nhà quản lý trẻ dùng viết quang để đánh dấu (*) Bosses: Các ông chủ LỜI GIỚI THIỆU Tại lại vậy? Nghiên cứu Drucker có điều đặc biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại ơng nắm bắt vấn đề xác khác? Tại công trình nghiên cứu cịn ngun giá trị ngày nay? Tại ơng lại có ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ, ý tưởng dành cho nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lại cho họ ông vào tuổi 95, trước ông (2005)? Điều độc giả nhận thấy ơng khả tìm câu hay cụm từ gói gọn vấn đề mơ tả cách hồn hảo điều mà nhà quản lý nên làm: “Tôi chưa gặp nhà quản lý làm việc hiệu giải hai việc lúc” “Thách thức lớn mà nhà quản lý nước phát triển gặp phải nâng cao hiệu nguồn nhân lực tri thức” Những phát biểu Drucker xuất sắc đến mức người ta làm hẳn tuyển tập(*) gồm 366 trích đoạn để ngày nhà quản lý thưởng thức “ngụm” tri thức ông bên tách cà phê sáng họ Tuy nhiên tài đặc biệt khơng thể giải thích cho bền vững cơng trình nghiên cứu to lớn mà Drucker thực Trên trang Amazon.com, người ta tạo danh sách gọi “những kiệt tác Peter Drucker” với 25 đầu sách mang tên ông Bậc thầy quản trị thể tác phẩm để đời ông ba tài thiên phú Thứ khả đưa câu hỏi Có điều khơng thể tránh khỏi nhà quản trị - bị rối mù hàng đống liệu việc chi phối ý, bị hối thúc đưa định quan trọng với thông tin không (*) “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done” – Peter F Drucker (2004) NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI đầy đủ - thường phải xoay xở chật vật để xác định điều cần thiết, điều không Những cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ thông tin quan trọng Ta thấy cánh rừng chăm chăm nhìn vài Những lạc cánh rừng nhận sáng suốt phẩm chất đặc trưng lối suy nghĩ Drucker Không phải ngẫu nhiên mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt tiêu đề số 15 báo sách Một chủ đề quán viết ông nhà quản lý cần quan tâm nhiều vào tính hiệu bớt lo lắng suất để giúp họ tập trung vào vấn đề tổng thể nhằm tạo thay đổi bên tổ chức Khả đặt câu hỏi thiên bẩm giúp tác phẩm Drucker trở nên vô thực tế gần gũi Tài thứ hai ơng khả nhìn thấy tổ chức tổng thể Drucker không nhìn nhận vấn đề chi tiết sắc bén người khác – vốn giúp ông đưa câu hỏi xác – mà ơng cịn có khả nhìn nhận vấn đề cách bao qt Lấy ví dụ báo “Học thuyết kinh doanh”, nghiên cứu vấn đề làm điêu đứng IBM General Motors (GM) thời điểm báo đời vào năm 1994 ám ảnh GM Khi đó, tờ báo kinh doanh đăng đầy câu chuyện hai đế chế hùng mạnh tưởng chừng bất khả chiến bại Các tác giả thường đào sâu, cố gắng tìm gốc rễ vấn đề hay cố gắng khắc phục thiếu sót Họ thường ám xét chất có vấn đề - yếu lực lãnh đạo hay tham lam hiệp hội sách dành tập trung chủ yếu vào tài mà trọng đến sáng tạo suất Hầu hết làm phân tích vấn đề Chúng ta tìm kiếm vấn đề đơn lẻ, Androcles LỜI GIỚI THIỆU “Androcles and the Lion”, người rút dằm bé tẹo nguyên nhân gây đau đớn cho sư tử Tuy nhiên, Drucker phân tích đến chi tiết nhỏ vấn đề với xác cao độ Ông rằng, “triệu chứng” IBM GM dấu hiệu cho thấy học thuyết giả định mà họ dùng làm tảng để vận hành máy thành công nhiều năm qua khơng cịn áp dụng – vấn đề gây tác động lên tổ chức cách tổng thể, vấn đề phát sinh phận lây lan sang phận khác Tầm nhìn rộng lý viết Drucker giữ tính thực tiễn – không GM, mà nhà quản trị ngày - nhiều báo nhà phân tích khác vào thời trở thành tư liệu khứ Drucker cịn nhìn thấy tổ chức tổng thể khía cạnh khác: Các khung tham chiếu viết ông không bao gồm tổ chức kinh tế mà bao gồm tồn hình thái tổ chức khác dịng chảy lịch sử Có báo viết thông tin mà nhà quản trị cần có phân tích thành cơng thất bại kinh doanh từ năm 1920, 1930 1950, tất dẫn đến nguyên nhân: nhà quản lý thu thông tin sai lệch không phù hợp Khi ông đưa học từ khứ hay từ tổ chức phi lợi nhuận, ngun nhân khơng thiếu đồng hay bị gượng ép: ln có tượng chung với tổ chức xét phương diện tổng thể - khơng có khả mơ tả chúng cách tài tình Drucker Đây lý cơng trình nghiên cứu ông áp dụng cách rộng rãi ngày NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI Tài thứ ba ông khả suy luận phương pháp suy diễn quy nạp cách cân Ông đưa lý thuyết hay học thuyết dựa tập hợp liệu Ngược lại, đối diện với vấn đề cụ thể, ơng tìm lý thuyết để áp dụng giải Ơng làm tốt hai việc Đó kết phương pháp giáo dục đặc biệt quản lý mà ông nhận Nói Ishmael, người kể chuyện tác phẩm Moby-Dick Herman Melville: “Cánh buồm Đại học Yale Harvard” General Motors thành mà Drucker có sau đến Harvard Wharton Đầu năm 1943, nhận lời mời Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đồn GM, Drucker dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ô tô, theo sau Alfred P Sloan, huyền thoại đại lý nhà máy, đến thăm nhà cung cấp hay dự họp quan trọng với nhà quản lý Giống số bậc thầy quản trị khác – Frederick W Taylor Taichi Ono – Drucker học kinh doanh từ bên Các tác phẩm ông trau chuốt, quan trọng hết chúng tinh hoa kiến thức thực tiễn mang tính tiên phong Ơng chun gia có nghiên cứu khơng mang tính bàn giấy, học giả kiên nhẫn trước lý thuyết phi thực tế hay chưa kiểm chứng Sự kết hợp làm cho nghiên cứu ông sống với thời gian Peter F Drucker sinh năm 1909 Vienna, Áo Ở tuổi 41, ông tờ Harvard Business Review đăng viết Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!” Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, ký ức Đại Suy thối cịn tươi mới, cơng đồn Mỹ hoạt động mạnh, nhiều người cho chủ nghĩa tư 10 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI phân tích Trong xã hội tổ chức, bạn cần có khả nhận chi tiết để thấy tồn thấy mong thấy Bạn cần thính giả vơ giá, người nói rằng: “Tơi nghe thấy cố triệt tiêu sản phẩm để bảo vệ sản phẩm cũ” Làm để tìm người đó? Có cách sử dụng công ty nhỏ câu lạc trẻ làm bước đệm, bóng chày Một người bạn có khả mua cổ phần thiểu số công ty ngành anh Khi tơi nói điều chẳng có ý nghĩa cả, anh nói: “Tơi mua câu lạc trẻ Tôi đưa người thông minh trẻ tuổi vào công ty cho họ có quyền hành riêng họ Họ phải làm việc mà CEO phải làm cơng ty lớn” Và bạn có biết điều lớn mà nhà quản lý trẻ tuổi học vị trí họ khơng? Bạn tơi nói tiếp: “Chúng ta có số lượng tiến sĩ sinh học hóa học nhiều người biết làm thực hành, họ phải hiểu khách hàng họ tiến sĩ, người làm việc tiến sĩ” Nói cách khác, họ phải học cách nói tiếng Anh thay viết cơng thức lên bảng Họ phải học cách lắng nghe người khác, người phân tích hồi quy Về bản, họ phải biết ý nghĩa tầm quan trọng tơn trọng Đó điều khó để học, chưa nói để dạy người khác? Bạn phải tập trung vào hoạt động cá nhân người Cá nhân phải tự đặt lên vai trọng trách xác định xem đóng góp 330 PHỏNG VẤN PETER DRUCKER Chúng ta phải yêu cầu – “yêu cầu” từ, nghĩa ép buộc – người lao động suy nghĩ xem đâu đóng góp tốt mà họ mang đến cho cơng ty 18 tháng hay năm tới Sau họ phải đảm bảo đóng góp chấp nhận thấu hiểu người trả lương cho họ người họ làm việc Hầu hết người khơng tự hỏi câu hỏi này, nhiên rõ ràng quan trọng Khi hỏi người xem họ đóng góp cho tổ chức, họ nói điều đầy hứa hẹn sẵn lịng trả lời Nhưng hỏi tiếp “Anh nói với người khác điều chưa?”, câu trả lời thường là: “Khơng, điều khơng cần thiết họ biết rồi” Nhưng tất nhiên “họ” khơng biết Chúng ta kinh tế giản đơn 100 năm trước, tất người biết người khác làm Những người nông dân biết người nông dân khác làm gì, cơng nhân nhà máy biết cơng nhân nhà máy khác làm Những người hầu nhà hiểu người hầu khác làm gì, loại hình thứ tư kinh tế: chủ cửa hàng nhỏ Không cần phải giải thích Nhưng ngày khơng biết người khác làm gì, họ tổ chức Tất người bạn làm việc cần phải biết ưu tiên hàng đầu bạn Nếu bạn khơng hỏi khơng nói với người khác, đồng nghiệp cấp tự ước đốn tất nhiên khơng xác Vậy, hệ việc thiếu giao tiếp hiệu gì? Khi khơng giao tiếp, bạn khơng làm thuộc mạnh Tơi lấy ví dụ Các kỹ sư 331 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI lớp tơi, khơng trừ ai, nói họ dùng nửa thời gian vào việc chỉnh sửa hồn thiện báo cáo – nói cách khác, vào việc họ có khả Họ chí khơng biết bạn phải viết, viết lại lại viết lại Nhưng xung quanh có người chuyên ngôn ngữ tiếng Anh để làm việc cho họ Mọi người tập trung ý vào điểm mạnh Chẳng hạn như, sau suy nghĩ thời gian dài, kỹ sư nói với tơi mạnh anh công việc thiết kế ban đầu, với ý tưởng bản, khơng phải hồn thiện sản phẩm cuối với chi tiết nhỏ Cho đến tận lúc đó, anh chưa nói với ai, chí với thân anh Ơng khơng tán thành việc tự phân tích sao? Khơng Anh phải hiểu lực thân anh, mà anh phải biết điểm mạnh người anh phân công công việc đồng nghiệp ông chủ anh Quá nhiều nhà quản lý theo chế độ bình quân chủ nghĩa Họ nói “những kỹ sư chúng tơi” Tơi bảo họ: “Này anh bạn, anh khơng có kỹ sư anh Anh có Joe Mary, Jim Bob, người số họ khác nhau” Anh không quản lý lực lượng lao động, mà anh quản lý cá nhân riêng biệt Anh phải biết họ rõ tới mức anh tới gặp nói với Mary rằng: “Mary này, nghĩ cô nên thăng tiến lên nấc công việc phải học cách khơng thường xun gây gổ Hãy quên cô phụ nữ, cô kỹ sư! Và cô phải thận trọng cư xử Đừng để tới 10 vào chiều thứ Sáu cô yêu cầu người làm việc ngồi biết việc từ sáng!” 332 PHỏNG VẤN PETER DRUCKER Chìa khóa tạo hiệu suất cho nhân viên tri thức khiến họ tập trung vào nhiệm vụ thực Anh có biết hầu hết trường hợp thăng tiến nhân ngày thất bại không? Theo kinh nghiệm tôi, phần ba số rõ ràng thảm họa, phần ba khác chứng đau lưng kinh niên Không phần ba số trường hợp có hiệu Tất nhiên, trường hợp tiêu chuẩn nhân viên kinh doanh thăng tiến lên vị trí giám đốc kinh doanh Cơng việc thuộc bốn nhóm – giám đốc kinh doanh, giám đốc marketing, giám đốc thương hiệu, nhân viên kinh doanh siêu hạng mở lĩnh vực hoàn toàn Nhưng khơng nhận thức cơng việc gì, người thăng tiến cố gắng làm tốt công việc giúp thăng tiến Khơng sai lầm thế! Xin mở rộng ý tưởng ông trách nhiệm thơng tin áp dụng xã hội hậu tư chủ nghĩa? Quá nhiều nhà quản lý nghĩ chuyên gia công nghệ thơng tin biết nhà quản lý cần thơng tin cho công việc thông tin nhà quản lý phải cung cấp cho chuyên gia công nghệ thông tin Thơng tin máy tính có xu hướng tập trung q nhiều vào thông tin nội bộ, nguồn thơng tin bên ngồi thơng tin khách hàng Trong tổ chức ngày nay, anh phải có trách nhiệm thơng tin cơng cụ anh Nhưng hầu hết người phải sử dụng cơng cụ Một số có kiến thức thơng tin Họ đánh “Mary có cừu nhỏ” (“Mary had a little lamp”) chơi tác phẩm Beethoven 333 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI Gần tơi có nghe chuyện giám đốc thương hiệu công ty dược OTC(*) lớn cố gắng có tài liệu khoa học sản phẩm mà khuyếch trương thị trường Nhưng người thủ thư doanh nghiệp phàn nàn với cấp Theo quy định vị cấp trên, cô cung cấp kiến thức khoa học chuyên sâu cho nhà khoa học luật sư công ty Thế vị giám đốc thương hiệu tư vấn ngồi tìm thơng tin máy tính với khoảng 20 báo nói sản phẩm mình, nhờ biết cách phát triển chương trình quảng cáo trung thực Điểm mấu chốt câu chuyện vị giám đốc thương hiệu hướng tới vị trí dẫn đầu đồn diễu hành: có đến 99 số 100 vị giám đốc thương hiệu họ cần loại thơng tin cho khách hàng khơng có manh mối để có thơng tin Bước phải biết nói: “Tơi cần biết” Và nhiều người tầm quan trọng bước Tôi làm việc với giám đốc thơng tin tổ chức tài lớn đầu tư 1,5 tỉ đô la Mỹ vào hệ thống thơng tin Anh tơi nói chuyện buổi sáng nhân viên nữ 10 nhân viên nam thuộc phận anh Họ thơng minh, khơng số họ suy nghĩ nghiêm túc xem thông tin họ cần để phục vụ khách hàng Khi điều đó, họ nói “khơng phải sếp nói cho biết sao?” Cuối thống gặp lại sau tháng để họ suy nghĩ thấu đáo xem họ cần thông tin – quan trọng – họ khơng cần thơng tin (*) OTC medicines - Over-the-Counter medicines: Các loại thuốc bán không cần toa bác sĩ Ngược lại thuốc bán theo toa (Prescription medicines) 334 PHỏNG VẤN PETER DRUCKER Vậy nhà quản lý bắt đầu đường hướng tới trách nhiệm thông tin cách xác định lỗ hổng tri thức? Chính xác Để hiểu biết thơng tin, bạn phải bắt đầu việc tìm hiểu xem bạn cần phải biết điều Quá nhiều ý kiến tập trung vào cơng nghệ, chí tồi tệ nói tốc độ cải tiến, ln ln phải nhanh hơn, nhanh Loại ý thức gắn liền với “chuyên gia chỉnh sửa” khiến lạc hướng khỏi chất thơng tin tổ chức ngày Để hình thành nên cách thức thực công việc, bạn phải cơng việc cụ thể, sau nạp thông tin vào, cuối mối quan hệ nhân cần thiết để hồn thành cơng việc Những điểm nhấn việc tái tổ chức thiết phải có nghĩa chuyển đổi tổ chức từ dịng vật sang dịng thơng tin Máy tính cơng cụ q trình Nếu bạn tới cửa hàng bán dụng cụ để mua búa, bạn không hỏi liệu bạn nên bọc thảm vào bàn ghế hay nên sửa cửa! Nói theo ngơn ngữ nhà biên tập, biết cách đánh máy chữ không khiến bạn trở thành nhà văn Ngày tri thức dần chiếm vị trí tư với tư cách lực đẩy tổ chức toàn giới, dễ nhầm lẫn liệu với kiến thức công nghệ thông tin với thông tin Vậy đâu vấn đề tồi tệ việc quản lý chuyên viên tri thức? Một xu hướng thối hóa 40 năm qua niềm tin bạn người dễ hiểu, bạn kẻ tầm thường Khi lớn lên, tự nhiên xem nhà kinh tế học, vật lý học, tâm lý học – người dẫn đầu lĩnh vực – có trách nhiệm làm cho người khác hiểu 335 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI Einstein phải bỏ nhiều năm ròng làm việc với ba cộng tác viên khác để làm cho thuyết tương đối ông trở nên hiểu người bình thường Ngay John Maynard Keynes cố gắng lớn để nguyên lý kinh tế ông hiểu Có lần, tơi nghe thấy học giả lớn tuổi từ chối cách nghiêm túc cơng trình đồng nghiệp trẻ có nhiều năm người hiểu anh bạn trẻ viết Điều thực xảy Chúng ta khơng thể chấp nhận ngạo mạn Tri thức quyền lực, lý người có khứ cố che giấu Trong xã hội hậu tư chủ nghĩa, quyền lực tới từ việc truyền bá thông tin để khiến trở nên hiệu quả, khơng tới từ việc giấu giếm thông tin Nghĩa bạn phải khơng khoan nhượng với ngạo mạn trí tuệ Tôi muốn nhấn mạnh lần rằng: Không khoan nhượng! Ở cấp độ nào, người tri thức phải làm người khác hiểu mình, dù nhà quản lý tới từ lĩnh vực nào, phải cố gắng hiểu người khác Anh ta phải khơng người giải thích mà tạo cân vấn đề chun mơn bóc trần vấn đề Bóc trần vấn đề kỹ thuật quan trọng Có minh họa hay, bạn nhìn vào tin dự báo thời tiết, nơi mà nhà khí tượng học, tốn học chun gia khác làm việc với nhóm chuyên gia liệu vệ tinh Một mặt, người châu Âu cố gắng kết nối lĩnh vực hoàn toàn khác lại qua giám đốc thông tin Mặt khác, người Mỹ lại luân phiên từ bước Giả định bạn đặt tiến sĩ ngành khí tượng học nhóm làm việc mơ hình 336 PHỏNG VẤN PETER DRUCKER toán bão ba năm Anh ta khơng phải nhà tốn học, bị đặt vào mà nhà tốn học giả định, họ loại trừ hạn chế họ Người ta kể với tơi rằng, kết hợp bóc trần khả tự giải thích, người Mỹ tiếp cận gần với dự báo với độ xác cao gấp ba lần so với người châu Âu Và khái niệm bóc trần vấn đề (exposure) thực có ích việc quản lý nhóm chuyên gia Có phải tồn thực tế số nhóm xem bóc trần vấn đề người giải thích vấn đề lý sao“đội nhóm” lại trở thành đề tài nóng bỏng? Có nhiều điều vơ nghĩa người ta nói đội nhóm (team), thể đội nhóm điều mẻ Chúng ta thực ln làm việc theo nhóm, thể thao đem đến cho hàng trăm loại hình nhóm, có số mơ hình chọn Quyết định then chốt việc chọn loại hình nhóm phù hợp với cơng việc Bạn khơng thể trộn loại hình bóng đá đánh đơi tennis Có thể dự đốn vài năm tới, hầu hết nhóm truyền thống trở lại, mơ hình nhóm mà người ta tiến hành hoạt động nghiên cứu trước, chuyển ý tưởng cho phòng kỹ thuật để phát triển, chuyển cho phịng sản xuất để chế tạo Nó giống đội bóng chày Có lẽ bạn biết tơi có chút kinh nghiệm với hoạt động quản lý đội bóng chày Điểm mạnh tuyệt vời đội bóng chày bạn tập trung chun mơn Bạn chọn Joe làm người đánh bóng, bạn giải vấn đề đánh bóng Hầu khơng có can 337 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI thiệp, khơng giống với đội bóng đá hay ban nhạc jazz - mơ hình ẩn đằng sau nhiều đội nhóm ngày Các cầu thủ đội bóng đá di chuyển người giữ vị trí tương đối khơng đổi Ban nhạc jazz có độ linh hoạt đáng kinh ngạc người biết rõ tới mức họ hiểu kèn trumpet chuẩn bị diễn sơlơ Mơ hình ban nhạc đưa quy tắc tuyệt vời, cuối trở thành mơ hình u thích, đặc biệt nhà máy sản xuất tơ Nhật, khơng cần thiết phải nhanh chóng tạo mơ hình làm Tôi biết vài công ty Đức áp dụng phương pháp quản trị theo mơ hình đội bóng chày, dù họ có nhận điều hay khơng Thế mạnh mơ hình rõ ràng: mơ hình tuyệt vời để khám phá phát triển tri thức cũ, công ty quy mơ trung bình Đức làm tốt cơng ty lớn đơn giản họ tập trung tốt Mặt khác, chuyển sang ngành mới, từ điện tử sang công nghệ sinh học, nhà khoa học Đức làm việc tốt, hệ thống dạy nghề truyền thống họ không khuyến khích đổi Vậy là, khơng cường điệu cả, hình thức nhóm giúp nhà quản trị định hướng cho xã hội hậu tư chủ nghĩa? Tư nhóm làm việc giúp làm bật vấn đề chung cách quản lý tri thức Trong việc tạo tri thức quan trọng, tập đồn Anh mà tơi làm việc người tiến xa tất Nhưng họ chưa làm nhiều cho chun gia họ, phần cơng ty Anh không đánh giá cao mức người có thiên hướng kỹ thuật Tơi khơng biết kỹ sư nhóm 338 PHỏNG VẤN PETER DRUCKER nhà quản lý cơng ty Những người bạn Nhật lại thái cực đối lập Trong chưa chun mơn hóa cao tiến công nghệ, họ xem trọng tri thức khiến chúng tạo suất nhanh Mặt khác, đất nước (nước Mỹ), khơng hồn thiện nhiều ngành cơng nghiệp tồn Ngành công nghiệp ô tô, gần đây, hài lịng với cơng việc làm từ năm 1939 Nhưng khám phá máy vi tính cơng nghệ sinh học, đạt thành tựu cao đến công nghệ phá vỡ tảng cũ Đâu học tất điều nhà quản lý? Bài học là: suất tri thức bao gồm hai mặt định lượng định tính Dù biết điều này, nhận nhà quản trị phải đồng thời giám đốc chuyên viên người chịu trách nhiệm tổng hợp tri thức từ nhiều lĩnh vực khác – gọi tri thức dạng số nhiều (knowledges) Tình thực mối đe dọa cho nhà quản trị truyền thống, người biết khoa trương mớ kiến thức sách đề cập tới vấn đề trí tuệ, người biết lo lắng việc sa vào tính tốn tài thiệt việc tìm tôn trọng lĩnh vực chuyên môn họ Nhưng giới hậu tư chủ nghĩa, trí thức sách người học phải chơi với đội Điều nghe dân chủ Liệu xã hội hậu tư chủ nghĩa dựa vào tri thức tư trở thành thứ chủ nghĩa bình qn? Khơng Các từ bỏ sót điểm mấu chốt Dân chủ thể tổ chức có phạm vi hẹp trị luật pháp Hay 339 NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI không sử dụng từ thông dụng “tham gia” Nhưng tệ khái niệm trao quyền Đó khơng phải bước tốt để hướng tới việc tách quyền lực khỏi cấp quản lý cao đặt xuống cấp Đó quyền lực Để xây dựng tổ chức hoàn thiện, bạn phải thay quyền lực trách nhiệm Nhân nói ngơn ngữ, cảm thấy không thoải mái dùng từ nhà quản lý ám người bị quản lý, hay cấp Tơi nhận thường xun dùng từ người thi hành hơn, ngầm trách nhiệm lĩnh vực, mà không thiết phải thống trị hay chi phối người khác Từ sếp (cấp trên) xuất Chiến tranh Thế giới II hữu ích phương diện sử dụng để gợi ý tới vai trò người tư vấn dày dạn kinh nghiệm, người ủng hộ bạn định Những tổ chức phải phát triển mối quan hệ phân cực cấp trên/cấp hướng tới mối quan hệ người bảo trợ tư vấn Trong tổ chức truyền thống – tổ chức 100 năm vừa qua – khung hay cấu trúc nội kết hợp thứ bậc quyền lực Trong tổ chức lên, phải kết hợp hiểu biết lẫn trách nhiệm - Xuất lần đầu Tháng & năm 1993 340 MỤC LỤC Lời giới thiệu Phần i tRÁCh nhiệM CỦA nhÀ QuẢn LÝ 1- QuẢn LÝ bẢn thân 15 - họC thuyết kinh doAnh 43 - Quyết định Một CÁCh hiệu QuẢ 67 - họ khơng Chỉ LÀ nhân viên, họ Cịn LÀ 87 Con người - LÀM nÀo để RA Quyết định Con người 107 - Quy tắC đổi Mới 121 - QuẢn tRị theo hướng hiệu QuẢ 139 342 Phần ii giới CỦA nhÀ QuẢn LÝ - thông tin CÁC nhÀ QuẢn tRị thựC Cần 165 - nhÀ QuẢn tRị hiệu QuẢ 191 10 - RA đời CỦA tổ ChứC Mới 209 11 - Xã hội Mới – Xã hội CỦA CÁC tổ ChứC 229 12 - thÁCh thứC Mới suất 253 13 - doAnh nghiệP Có thể họC từ CÁC tổ ChứC Phi Lợi nhuận? 14 - QuẢn tRị vÀ Công việC CỦA CẢ giới 275 293 15 - Phỏng vấn PeteR dRuCkeR: nhÀ QuẢn tRị thời kỳ hậu tư bẢn ChỦ nghĩA 343 319 “THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week FIRST NEWS Ch u tra ch nhi m xu t ba n: NguyỄN MiNh Nhựt Biên tập Trình bày Thiết kế bìa Sửa in Thực : : : : : Mộng Xuân trương tiến Nhật Nguyễn hùng yên khuê First News – trí việt NHÀ XUẤT BẢN TRẺ 161 b Lý Chính thắng - Q - hCM đt: 39316211 - Fax: 38437450 in 3.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm Công ty tNhh thành viên in phương Nam (160/13 đội Cung, Q.11, hCM) giấy đăng ký khXb số 201-2010/CXb/07-47/tre ngày 04/03/2010 - QđXb số 198b/Qđ tre cấp ngày 17/05/2010 in xong nộp lưu chiểu quý i/2011