Microsoft Word LA NHH OC final 15 10 16 Bé Bé Bé Bé GI¸O DôC Vµ §µO T¹OGI¸O DôC Vµ §µO T¹OGI¸O DôC Vµ §µO T¹OGI¸O DôC Vµ §µO T¹O Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n ���� NGUYÔN THÞ HåNG HµNGUYÔN THÞ HåNG[.]
Trang 1NGUYễN THị HồNG HàNGUYễN THị HồNG HàNGUYễN THị HồNG HàNGUYễN THị HồNG Hà
CáC NHÂN Tố TáC ĐộNG TớI CAM KếT VớI Tổ CHứC CủA NHÂN VIÊN TạI CáC DOANH NGHIệP
VừA Và NHỏ NGàNH DịCH Vụ
Chuyờn ngnh: Qun tr Kinh doanh Mó số: 62340102
Người hướng dẫn khoa học: PGS TS VŨ THÀNH HƯNG
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án “Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ” là công trình
nghiên cứu của riêng tơi Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày trong luận án là trung thực Kết quả nghiên cứu trong luận án chưa từng được công bố
Xác nhận của người giáo viên hướng dẫn Tác giả
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận án này
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Vũ Thành Hưng người
hướng dẫn khoa học của luận án, đã giúp tôi những quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên cứu để hoàn thành luận án này
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!
Tác giả
Trang 4MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU viii
DANH MỤC HÌNH VẼ xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ NGÀNH DỊCH VỤ 1
1.1 Tính cấp thiết của Đề tài nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án 8
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 8
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 8
1.2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu 9
1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận án 10
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 10
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 10
1.4 Khái quát phương pháp nghiên cứu 10
1.5 Những đóng góp mới của luận án 15
1.5.1 Những đóng góp về mặt lý luận 15
1.5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn 16
1.6 Bố cục của luận án 17
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN 18
2.1 Định nghĩa các khái niệm cơ bản 18
2.1.1 Cam kết tổ chức 18
2.1.2 Phong cách lãnh đạo 21
Trang 52.1.4 Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng 25
2.1.5 Môi trường làm việc 25
2.1.6 Ý định rời bỏ tổ chức 26
2.1.7 Doanh nghiệp vừa và nhỏ 27
2.1.8 Ngành dịch vụ 27
2.2 Cơ sở lý thuyết gốc về cam kết tổ chức 29
2.2.1 Bản chất của cam kết tổ chức 29
2.2.2 Lý thuyết gốc về cam kết tổ chức 30
2.3 Tổng quan các mơ hình nghiên cứu về cam kết tổ chức 32
2.3.1 Tổng quan các mơ hình nghiên cứu nhân tố tác động tới cam kết tổ chức trên thế giới 32
2.3.2 Tổng quan các mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động tới cam kết tổ chức ở Việt Nam 35
2.3.3 Tổng quan các mơ hình nghiên cứu về hệ quả của cam kết tổ chức 35
2.3.4 Khoảng trống trong nghiên cứu 37
2.4 Mơ hình nghiên cứu & các giả thuyết 38
2.4.1 Thang đo và giả thuyết về Cam kết tổ chức 40
2.4.2 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo và Cam kết tổ chức 42
2.4.3 Mối quan hệ về Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và Cam kết tổ chức 46
2.4.4 Mối quan hệ giữa Sự hài lòng với chế độ chi trả (lương thưởng) 48
2.4.5 Môi trường làm việc và Cam kết tổ chức 51
2.4.6 Mối quan hệ giữa Cam kết tổ chức và Ý định rời bỏ tổ chức 52
2.4.7 Mối quan hệ giữa các nhân tố mang đặc điểm nhân chủng học với Cam kết tổ chức 53
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 56
3.1 Thiết kế nghiên cứu 56
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 56
Trang 63.1.3 Mẫu nghiên cứu 58
3.2 Nghiên cứu định tính 60
3.2.1 Phỏng vấn sâu 60
3.2.2 Nghiên cứu tình huống 66
3.3 Nghiên cứu định lượng 68
3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 68
3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 78
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 84
4.1 Kết quả nghiên cứu định tính 84
4.1.1 Nghiên cứu tình huống thực tế tại Công ty Cổ phần Giải pháp phần mềm Hanel (HanelSoft) 84
4.1.2 Nghiên cứu tình huống thực tế tại Công ty Cổ phần Tư vấn đào tạo và nghiên cứu phát triển (Công ty RTD) 96
4.2 Những phát hiện từ nghiên cứu tình huống 102
4.3 Kết quả nghiên cứu định lượng 104
4.4 Thống kê mô tả mẫu 104
4.4.1 Thống kê phiếu điều tra 104
4.4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo biến kiểm soát 105
4.4.3 Thống kê mô tả biến độc lập và kiểm định dạng phân phối của các thang đo biến độc lập 107
4.4.4 Thống kê mô tả biến phụ thuộc 109
4.5 Đánh giá thang đo 110
4.5.1 Kiểm định giá trị của thang đo 110
4.5.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo 114
4.6 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu và phân tích hồi quy 120
Trang 74.6.3 Kết quả phân tích hồi quy của biến phụ thuộc Cam kết dựa trên chuẩn
mực 128
4.6.4 Kết quả phân tích hồi quy của biến phụ thuộc Cam kết tổ chức 131
4.6.5 Kiểm định giả thuyết và phân tích hồi quy của nghiên cứu hệ quả Cam kết tổ chức – Ý định rời bỏ tổ chức 134
4.7 So sánh tác động của các nhóm trong mỗi biến kiểm sốt tới Cam kết tổ chức 136
4.7.1 So sánh tác động các nhóm của biến kiểm sốt Giới tính tới ba biến phụ thuộc Cam kết tổ chức 137
4.7.2 Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát tuổi và ba biến phụ thuộc của Cam kết tổ chức 138
4.7.3 Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát thu nhập và ba biến phụ thuộc của cam kết tổ chức 139
4.7.4 Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát chức vụ và ba biến phụ thuộc của cam kết tổ chức 140
4.4.5 Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát kinh nghiệm và ba biến phụ thuộc của cam kết tổ chức 144
CHƯƠNG 5: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 147
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 147
5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 153
5.3 Một số đề xuất và kiến nghị 161
5.3.1 Một số đề xuất cho các nhà quản trị 161
5.3.2 Một số kiến nghị vĩ mô 168
5.4 Hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo 172
5.4.1 Hạn chế của nghiên cứu 172
5.4.2 Gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo 172
Trang 8DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1 AC : Cam kết dựa trên cảm xúc
2 CC : Cam kết dựa trên tính tốn
3 DN SME : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
4 DN : Doanh nghiệp
5 GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
6 GRDP : Tổng sản phẩm địa phương
7 LS : Phong cách lãnh đạo
8 NC : Cam kết dựa trên chuẩn mực
9 NSNN : Ngân sách nhà nước
10 OC : Cam kết với tổ chức/Cam kết tổ chức/ Cam kết của nhân viên
với tổ chức
11 POF : Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức
12 PS : Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng
13 TI : Ý định rời bỏ tổ chức
Trang 9DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Thang đo Cam kết tổ chức 41
Bảng 2.2 Thang đo Phong cách lãnh đạo 45
Bảng 2.3 Thang đo Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức 47
Bảng 2.4 Thang đo Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng 50
Bảng 2.5 Thang đo Môi trường làm việc 52
Bảng 2.6 Thang đo Ý định rời bỏ tổ chức 53
Bảng 3.1 Thời gian nghiên cứu 57
Bảng 3.2 Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính sơ bộ 61
Bảng 3.3 Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo 65
Bảng 3.4 Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha 71
Bảng 3.5 Kết quả đánh giá lại độ tin cậy của hai thang đo Phong cách lãnh đạo, Sự hài lòng với chế độ chi trả 74
Bảng 3.6 Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại 75
Bảng 4.1 Kết quả thu thập phiếu điều tra 104
Bảng 4.2 Thống kê phiếu điều tra 104
Bảng 4.3 Thống kê mô tả mẫu theo giới tính 105
Bảng 4.4 Thống kê mô tả mẫu theo tuổi 105
Bảng 4.5 Thống kê mô tả mẫu theo Thu nhập 106
Bảng 4.6 Thống kê mô tả mẫu theo chức vụ 106
Bảng 4.7 Thống kê mô tả mẫu theo số năm kinh nghiệm 107
Bảng 4.8 Mô tả thống kê các thang đo biến độc lập 108
Bảng 4.9 Mô tả thống kê các thang đo biến phụ thuộc Cam kết tổ chức 109
Bảng 4.10 Mô tả thống kê các thang đo biến phụ thuộc Ý định rời bỏ tổ chức 110Bảng 4.11 Kiểm định KMO và Bartlett's cho các biến độc lập chính 111
Bảng 4.12 Kết quả phân tích nhân tố EFA 112
Bảng 4.13 Kiểm định KMO và Bartlett's cho các biến độc lập cam kết tổ chức 113Bảng 4.14 Kết quả phân tích nhân tố EFA 114
Trang 10Bảng 4.16 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự phù hợp giữa cá nhân
với tổ chức 117
Bảng 4.17 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng 117
Bảng 4.18 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Môi trường làm việc 118
Bảng 4.19 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Cam kết dựa trên cảm xúc 118
Bảng 4.20 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Cam kết dựa trên tính tốn 119
Bảng 4.21 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Cam kết dựa trên chuẩn mực 119
Bảng 4.22 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Ý định rời bỏ tổ chức 120
Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy của Cam kết dựa trên cảm xúc 124
Bảng 4.24 Kết quả phân tích hồi quy của cam kết dựa trên tính tốn 127
Bảng 4.25 Kết quả phân tích hồi quy của cam kết dựa trên chuẩn mực 130
Bảng 4.26 Kết quả phân tích hồi quy của Cam kết tổ chức 134
Bảng 4.27 Kết quả phân tích hồi quy của Ý định rời bỏ tổ chức 136
Bảng 4.28 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm tuổi với Cam kết dựa trên cảm xúc 138
Bảng 4.29 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm tuổi với Cam kết dựa trên tính tốn 138
Bảng 4.30 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm tuổi với cam kết dựa trên chuẩn mực 139
Bảng 4.31 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm thu nhập với cam kết dựa trên cảm xúc 139
Bảng 4.32 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm thu nhập với Cam kết dựa trên tính tốn 140
Bảng 4.33 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm thu nhập với Cam kết dựa trên chuẩn mực 140
Trang 11Bảng 4.35 Kiểm định Anova giữa chức vụ và Cam kết dựa trên cảm xúc 141Bảng 4.36 Bảng mô tả giá trị trung bình Cam kết dựa trên cảm xúc giữa các
nhóm chức vụ 142
Bảng 4.37 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm chức vụ
với Cam kết dựa trên tính toán 142
Bảng 4.38 Kiểm định Anova giữa chức vụ và Cam kết dựa trên tính tốn 143Bảng 4.39 Bảng mơ tả giá trị trung bình Cam kết dựa trên tính tốn giữa các
nhóm chức vụ 143
Bảng 4.40 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm chức vụ
với Cam kết dựa trên chuẩn mực 144
Bảng 4.40 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm kinh
nghiệm với Cam kết dựa trên cảm xúc 144
Bảng 4.41 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm kinh
nghiệm với Cam kết dựa trên tính tốn 145
Bảng 4.42 Kiểm định Levene phương sai đồng nhất cho các nhóm kinh
Trang 12DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án 13Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1982); Iverson &
Buttigieg (1999); Buchanan (1974) và Steers (1977) 32
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Angle & Perry 1981; Glisson & Durick
1988: Morris & Sherman 1981; Morrow & McElroy 1987; Mottaz 1988; Steers 1977 33
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu của (Poon, 2004, Koh, Goh, 1995); (Hackman
& Oldman 1980); Vroom 1964; Sarminah, 2006) 33
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu của các tác giả Poon (2004), Koh, Goh
(1995); Hackman & Oldman (1980); Vroom (1964); Sarminah (2006) và nhóm tác giả Mowday và cộng sự (1982), Iverson & Buttigieg (1999), Buchanan (1974) và Steers (1977) 34
Trang 13CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
NGÀNH DỊCH VỤ 1.1 Tính cấp thiết của Đề tài nghiên cứu
Trang 14càng khó hơn Những năm qua, tình trạng bỏ việc đang trở thành vấn nạn của rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp Theo Trần (2011), tình hình biến động nhân sự trên thị trường là rất cao, bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân là 40-50%
Trên thực tế, trong suốt gần nửa thế kỷ qua, có hàng loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi các nhà khoa học và các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này với mong muốn bắt “đúng bệnh” để tìm đúng thuốc hay “kê toa thuốc” cho chuẩn xác Đặc biệt những năm gần đây, nó trở thành một đề tài thu hút nhiều sự quan tâm đặc biệt (Griffin & Bateman 1986; Morrow 1983; Mowday, Porter, & Steers 1982; Reichers 1985; Salancik 1977; Scholl 1981; Staw 1977) Nhiều nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục phát triển lý thuyết về cam kết tổ chức như Aaron Cohen (2007); Glazer và cộng sự (2004); Esra A và cộng sự (2013), vân vân Nó trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và tâm lý học trong tổ chức
Trang 15Xuất phát từ phương diện lý thuyết cũng như những thực tiễn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, tác giả thực hiện nghiên cứu này nhằm tìm ra các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ tại Việt Nam, nghiên cứu điển hình tại Hà Nội
Với điều kiện nghiên cứu có hạn, tác giả lựa chọn thành phố Hà Nội là phạm vi nghiên cứu Hà Nội là thủ đô của Việt Nam, là trung tâm kinh tế, thương mại lớn của cả nước, là nơi tập trung nhiều các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) (trong nghiên cứu này, tác giả dùng thuật ngữ “doanh nghiệp vừa và nhỏ” cho thuận ngơn) Chỉ tính riêng tại Hà Nội, số lượng DN SME chiếm 58,9% tổng số DN SME trên cả nước (Trung tâm Hỗ trợ thông tin đăng ký kinh doanh - Cục quản lý đăng ký kinh doanh - Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2015) Ngoài ra, tác giả lựa chọn các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi vì theo số liệu của Tổng cục Thống kê, hiện nay cả nước có khoảng trên 500 nghìn doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm 97,5% tổng số DN đang hoạt động Hàng năm, các DN SME đóng góp khoảng 40% GDP, thu hút 51% lực lượng lao động của cả nước và tạo thêm 1 triệu việc làm mới mỗi năm Trong nền kinh tế, khu vực DN SME hiện đóng vai trị tích cực là 1 trong 4 động lực tăng trưởng, có tốc độ phát triển nhanh chiếm tỷ trọng lớn; là nhân tố chủ đạo về tạo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động; là trụ cột của kinh tế địa phương, đóng góp quan trọng vào việc cung ứng hàng hóa, thu ngân sách, góp phần khơng nhỏ trong việc thực hiện chính sách an sinh xã hội của đất nước Tỷ trọng xuất khẩu của khu vực DN SME chiếm 25% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn quốc; Đầu tư của khu vực này chiếm khoảng 35% tổng vốn đầu tư tồn xã hội; Đóng góp 40% GDP; 30% tổng thu NSNN; tạo thêm 3,5 – 4 triệu việc làm mới trong giai đoạn 2011 – 2015 Doanh nghiệp vừa và nhỏ có những ưu điểm nổi bật mà các loại hình doanh nghiệp khác khơng có được, đặc biệt trong thời kỳ nền kinh tế có nhiều biến đổi như hiện nay ở Việt Nam như sự năng động, khả năng thích nghi, thay đổi công nghệ, hiệu quả đầu tư tương đối cao, dễ quản lý (Nguyễn, 2012)
Trang 16đăng ký của DN Song số DN vừa chỉ chiếm 2,2%, DN nhỏ chiếm 29,6% và còn lại là 65,7% là siêu nhỏ (Hiệp hội DN nhỏ và vừa Việt Nam, 2015) Các DN SME số lượng thì lớn song quy mơ thì rất nhỏ, lao động chủ yếu là phổ thơng, trình độ, năng lực của đội ngũ nhân viên thấp Dù khơng có thống kê về trình độ học vấn của người lao động, đội ngũ nhân viên trong các DN SME nhưng rất nhiều nghiên cứu đều nhận định rằng trình độ học vấn của người lao động trong các DN này thấp hơn trình độ học vấn của các loại hình DN khác do đặc thù của các DN SME (Lê, 2009) Với trình độ học vấn như vậy, người lao động trong các DN này thường có xu hướng chỉ chú trọng tới việc bên DN nào trả lương/thưởng/chế độ cho họ cao thì họ làm Những người lao động tại các DN này thường ít có cam kết với DN Hơn thế, tâm lý người lao động cũng cho rằng khi họ “đủ lơng, đủ cánh”, có thêm chút kinh nghiệm, kỹ năng nghề là họ sẵn sàng rời bỏ DN để tìm tới một nơi được phát triển hơn, có nguồn thu nhập cao hơn
Một đặc điểm của các DN SME là xuất phát điểm thấp, năng lực quản trị doanh nghiệp của các chủ DN và năng lực vận hành doanh nghiệp của các đội ngũ cán bộ quản lý còn yếu (Lê, 2009) Có những chủ DN, đơi khi họ mở DN chỉ vì họ vừa có một ý tưởng kinh doanh hay vừa có một cơ hội hợp tác đầu tư phát triển kinh doanh với một vài người bạn quen biết Đa số cán bộ quản lý và chủ DN trưởng thành từ thực tiễn học hỏi kinh nghiệm từ các đối tác bạn hàng (ước tính 80% chủ DN trưởng thành từ kinh nghiệm thực tế), chỉ có một số ít trong số họ được đào tạo
qua trường lớp chính quy về quản trị DN hoặc quản lý kinh tế nói chung “Chủ DN
tự đánh giá rằng họ còn yếu về năng lực quản lý, kỹ năng dự đoán thị trường, họ thiếu hiểu biết về buôn bán quốc tế, kinh nghiệm xuất khẩu Mảng kiến thức yếu nhất của các chủ DN là ngoại ngữ, tin học, ứng dụng trong kinh doanh Các cán bộ quản lý đều cho rằng năng lực quản lý của họ chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của DN” (theo Lê, 2009)
Trang 17nhuận, sản phẩm của mình có chỗ đứng trên thị trường Họ chưa thực sự thấy sự cần thiết và nhận thức được tầm quan trọng của việc phải tạo ra động lực để giữ chân nhân viên, tăng cường sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp Họ cũng chưa chú trọng tới tạo ra mơi trường làm việc thu hút hay có những chính sách thu hút và giữ chân nhân tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi Việt Nam ra nhập TPP, thị trường lao động sẽ lại càng phải đối mặt với nhiều thách thức trong dịch chuyển lao động, cơ hội nghề nghiệp cho người lao động nhiều hơn, đây sẽ là một thách thức lớn đối với các DN Việt Nam và đặc biệt thách thức với các DN SME trong việc giữ chân người lao động Xuất phát từ những vai trò, đặc điểm và những thách thức kể trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội bởi đây là một trong những vấn đề được cho là rất cấp bách và cần thiết
Trang 18giản là chỉ bao gồm các dịch vụ mang tính tiêu dùng cuối cùng như du lịch khách sạn, nhà hàng, xuất khẩu lao động Kể từ sau “đổi mới”, Đảng và Nhà nước đã chú trọng phát triển ngành dịch vụ hơn Điều này được thể hiện trong các văn kiện Đại hội Đảng và các quy định pháp luật khác nhau Ngành dịch vụ Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu phát triển (Dịch vụ Việt Nam 2020, hướng tới Chất lượng, Hiệu quả và Hiện đại, Nguyễn, 2010) và mang những đặc điểm nổi bật như sau: i) là ngành có tốc độ tăng trưởng khá nhưng tỷ trọng sản phẩm quốc nội chưa cao và mức độ lan tỏa còn thấp; (ii) là ngành tạo ra nhiều việc làm nhưng tỷ trọng trong tổng lao động của tồn nền kinh tế cịn thấp; (iii) cơ cấu ngành còn thiên về các dịch vụ truyền thống; (iv) các doanh nghiệp trong ngành này có quy mơ cịn nhỏ, chun mơn hóa thấp và hoạt động trong mơi trường cạnh tranh chưa cao; (v) thương mại dịch vụ chưa phát triển và thâm hụt cao; (vi) đầu tư vào ngành đang tăng mạnh song hiệu quả chưa cao; và (vii) các ngành dịch vụ cơng góp phần quan trọng trong việc nâng cao đời sống xã hội và giảm nghèo song khả năng phát triển còn hạn chế
Trang 19Đặc điểm của ngành dịch vụ là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng khá, góp phần tạo nhiều cơng ăn việc làm cho xã hội Tuy vậy, tại Việt Nam cơ cấu ngành dịch vụ vẫn thiên về ngành dịch vụ truyền thống, chưa thực sự hướng tới dịch vụ tri thức, các doanh nghiệp dịch vụ có quy mơ cịn nhỏ, chun mơn hóa thấp Các DN thuộc ngành này cần nhiều lao động nhưng cũng lại là ngành có tỷ lệ nhân viên rời bỏ doanh nghiệp nhiều do tính chất của ngành dịch vụ là ngành có sự đa dạng về lao động, phát triển theo mùa vụ hoặc theo thị trường, nhân viên trong các ngành này có nhiều sự lựa chọn công việc hơn các ngành khác, lực lượng lao động không ổn định Ngành dịch vụ không giống như các ngành khác, yếu tố quan trọng mang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của ngành đó là lực lượng lao động - nguồn nhân lực Chủ thể con người đóng một vai trị quan trọng vì họ là đối tượng chuyển tải mọi thơng điệp, văn hóa, bản chất của ngành Chất lượng ngành dịch vụ được thể hiện qua chất lượng nguồn nhân lực đó Nguồn nhân lực biến động nhiều sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của ngành
Xét thấy vai trò của ngành trong phát triển kinh tế và xã hội có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng, do đó tác giả muốn nghiên cứu cam kết của nhân viên trong ngành này và tại các DN SME như thế nào, lý do vì sao họ lại có sự thay đổi về mức độ gắn kết với doanh nghiệp, đâu là yếu tố khiến họ cam kết với tổ chức hơn để từ đó giúp các nhà quản trị Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành này có cái nhìn thực tế, khách quan và có giải pháp giữ chân người lao động cũng như ổn định sự phát triển trong doanh nghiệp, hạn chế những chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực do nhân viên rời khỏi tổ chức
Trang 20viên, nhằm ổn định và phát triển doanh nghiệp Tác giả hy vọng sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo, nhà quản lý của các DN SME có được góc nhìn thực tế trong quản lý để có được những kế hoạch hành động và chiến lược giữ người, nuôi dưỡng và giữ chân những nhân tài của mình nhằm đem lại sức mạnh nội lực giúp cho DN phát triển bền vững
Từ những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ” làm đề tài luận án tiến sỹ của mình
1.2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
Luận án nghiên cứu về các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ Luận án có các mục tiêu sau:
- Xây dựng mơ hình một số nhân tố tác động đến cam kết với tổ chức với những nhân tố mang tính đặc thù của Việt Nam
- Xác định tính chất tác động và đo lường mức độ tác động của các nhân tố tới cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ
- Kiểm định tính chất và mức độ tác động của cam kết tổ chức tới ý định rời bỏ tổ chức Đây là hệ quả của cam kết tổ chức
- Đề xuất các khuyến nghị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ nhằm tăng cường cam kết của nhân viên với tổ chức Từ đó cải thiện tình trạng bỏ việc, nhảy việc trong các doanh nghiệp này, giúp các nhà quản lý có được chiến lược giữ nhân tài hiệu quả nhất Bên cạnh đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm giảm ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu
Trang 211) Cam kết với tổ chức của các nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ như thế nào?
2) Những nhân tố nào tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ?
3) Chiều hướng và mức độ tác động của các nhân tố tới cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ như thế nào?
4) Cam kết với tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ?
5) Chiều hướng và mức độ tác động của cam kết với tổ chức tới ý định rời bỏ tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ?
6) Những giải pháp nào tăng cường mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ?
7) Những giải pháp nào giảm thiểu ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ?
1.2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu và trả lời được các câu hỏi nghiên cứu trên, luận án phải giải quyết được các nhiệm vụ cơ bản sau:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và trên thế giới về những nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức Từ những nghiên cứu của các tác giả trước đó cùng với nghiên cứu định tính tác giả thực hiện tại Hà Nội sẽ là cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức
- Điều tra, thu thập, phân tích những nhận định và đánh giá của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ về những nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức, ý định rời bỏ tổ chức trong các doanh nghiệp này
- Kiểm định mơ hình nghiên cứu về các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ
Trang 22- Đưa ra các giải pháp để tăng cường cam kết của nhân viên với tổ chức, giảm thiểu ý định rời bỏ tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ
1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận án
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng của nghiên cứu là cam kết với tổ chức của nhân viên tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Mặc dù đây là một trong những đề tài thu hút sự quan tâm của hầu hết các nhà quản lý, các nhà quản trị doanh nghiệp, nhưng với điều kiện hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội để việc nghiên cứu và thu thập số liệu sẽ dễ dàng và tập trung hơn, đem lại kết quả của nghiên cứu có ý nghĩa hơn
Trong q trình nghiên cứu và tổng quan, tác giả thấy nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cam kết tổ chức thường dẫn tới một số hệ quả như ý định rời bỏ tổ chức Trong nghiên cứu này, dù đây không phải là trọng tâm của nghiên cứu song tác giả vẫn muốn khai thác thêm mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và ý định rời bỏ tổ chức để từ đó giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn tầm quan trọng của cam kết tổ chức như thế nào
Thời gian nghiên cứu: Tác giả thực hiện nghiên cứu này trong thời gian từ 2012 đến 2015 Đây là nghiên cứu cắt lát và có hạn chế chung của các nghiên cứu khảo sát là kết quả điều tra chỉ ở một khoảng thời gian nhất định Chi tiết từng giai đoạn nghiên cứu sẽ được trình bày cụ thể ở phần 1.4 của Luận án
1.4 Khái quát phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu (1) nghiên cứu định tính, và (2) nghiên cứu định lượng
Trang 23thiện bảng hỏi Nghiên cứu định tính được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn sâu 25 đối tượng trong đó có 20 nhân viên doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội, 05 đối tượng còn lại là một số nhà khoa học và các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp Qua nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu gồm có 04 biến độc lập là: (1) Phong cách lãnh đạo; (2) Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức; (3) Sự hài lòng với chế độ chi trả (lương/thưởng); và (4) Môi trường làm việc tác động tới biến phụ thuộc là “Cam kết tổ chức”
Tiếp sau đó, tác giả thực hiện nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội đó là tại Cơng ty Cổ phần Giải pháp phần mềm Hanel (gọi tắt là HanelSoft) và Công ty Cổ phần Nghiên cứu, Đào tạo và Phát triển (gọi tắt là RTD) Mục tiêu của nghiên cứu tình huống là để tìm hiểu thêm về các nhân tố tác động tới cam kết tổ chức cũng như thực trạng cam kết của nhân viên với tổ chức trong hai doanh nghiệp này Kết quả nghiên cứu tình huống sẽ sử dụng để bổ sung thêm cho kết quả nghiên cứu định lượng và giúp giải thích cho kết quả nghiên cứu định lượng Nghiên cứu này được tiến hành vào tháng 9, 10 năm 2014
(2) Nghiên cứu định lượng được tiến hành theo 2 giai đoạn Giai đoạn 1 là nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm định độ tin cậy của thang đo và giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức trên diện rộng để kiểm định mơ hình nghiên cứu Giai đoạn 1 được thực hiện vào tháng 11, tháng 12 năm 2014 và giai đoạn 2 được thực hiện từ tháng 03 đến tháng 08 năm 2015
Quy trình nghiên cứu:
Quy trình nghiên cứu được thực hiện thơng qua các bước sau:
Bước 1: Xây dựng mơ hình và thang đo
Mơ hình nghiên cứu và thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết sau: - “Cam kết tổ chức”: tác giả sử dụng định nghĩa và thang đo của Meyer và
Allen (1991);
- “Phong cách lãnh đạo”: tác giả sử dụng định nghĩa và thang đo của
Trang 24- “Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức”: tác giả sử dụng định nghĩa và
thang đo của Cable và Judge (1996);
- “Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng”: tác giả sử dụng định nghĩa
và thang đo của Heneman và Schwab (1985);
- “Môi trường làm việc”: tác giả sử dụng định nghĩa và thang đo của Balzer
và cộng sự (1997); Dabke và cộng sự (2008);
- “Ý định rời bỏ tổ chức”: tác giả sử dụng định nghĩa và thang đo của Angle,
Perry (1981) và Jenkins (1993)
Trên cơ sở này, một tập các thước đo ban đầu được xây dựng để đo lường các khái niệm nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu định tính
Do các thang đo được các tác giả nước ngoài thiết lập tại các nước phát triển, sẽ có sự khác nhau về trình độ văn hóa của các đối tượng được phỏng vấn, đặc biệt là những nhân viên trong các DN SME ngành dịch vụ của Việt Nam Các thang đo đó sẽ chưa chắc phù hợp với bối cảnh của Việt nam Thông qua phỏng vấn sâu một số nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ; các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, các thang đo này được điều chỉnh thành bộ thang đo điều chỉnh vòng 1
Bước 3: Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Bộ thước đo điều chỉnh vòng 1 được đánh giá thông qua nghiên cứu định lượng sơ bộ với 98 nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ Các thang đo này được hiệu chỉnh thông qua phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha
Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức
Trang 25Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án
Nghiên cứu tình huống
02 DN SME ngành dịch vụ Mơ hình và thang đo điều
chỉnh vịng 2
Tổng quan nghiên cứu Mơ hình sơ bộ/Xây dựng
thang đo ban đầu
Nghiên cứu định tính sơ bộ (25 đối tượng)
Mơ hình và thang đo điều chỉnh vòng 1
Nghiên cứu định lượng sơ bộ (điều tra thử)
n = 98 đối tượng
Thước đo hồn chỉnh
Hoạt động Cơng cụ Kết quả
Cronbach Alpha
Nghiên cứu định lượng n = 818 đối tượng Bộ thang đo chính thức Cronbach Alpha, EFA Kiểm định các giả thuyết
Phân tích hồi quy đa biến
Trang 26Nghiên cứu thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau Cụ thể, những thơng tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được đúc rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp của các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan Kết quả các nghiên cứu trước đây được cơng bố trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế Tác giả tiến hành thu thập, phân tích, so sánh và đánh giá các nghiên cứu về cam kết tổ chức để xây dựng nên mơ hình nghiên cứu ban đầu và các khái niệm được sử dụng trong luận án
Nguồn thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập đầu tiên bằng phỏng vấn sâu Kết quả nghiên cứu sẽ được sử dụng để hoàn thiện mơ hình nghiên cứu chính thức Tiếp đến là thông tin sơ cấp được thu thập bằng khảo sát: tác giả sẽ sử dụng bảng hỏi để điều tra nhằm tìm ra các nhân tố tác động và mối quan hệ của các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội Bên cạnh đó, tác giả cũng tìm ra tác động của cam kết tổ chức tới ý định rời bỏ tổ chức của các nhân viên trong doanh nghiệp Bảng hỏi và dàn bài phỏng vấn sau khi thiết kế được tác giả xin ý kiến các nhà khoa học, các chuyên gia và các nhà quản trị doanh nghiệp để hoàn thiện (Bảng hỏi được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng) Thêm vào đó là những thơng tin sơ cấp từ nghiên cứu tình huống điển hình tại hai doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ tại Hà Nội Những thông tin từ nghiên cứu tình huống cụ thể này bổ sung cho những kết luận của nghiên cứu định lượng và là dữ liệu phục vụ cho việc giải thích kết quả nghiên cứu định lượng
Mẫu điều tra:
Trang 27Với nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu có cấu trúc với 20 đối tượng nhân viên của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ; 5 đối tượng là các nhà khoa học và chuyên gia quản trị nhân sự, lãnh đạo các doanh nghiệp; và nghiên cứu tình huống tại 02 doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ như đã đề cập ở trên
Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Bảng hỏi sau khi thu về được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 18, kết hợp một số phương pháp như thống kê, phân tích nhân tố, phân tích độ tin cậy, phân tích hồi quy, so sánh nhóm
Nội dung cụ thể của phương pháp nghiên cứu được trình bày trong Chương
3 của luận án
1.5 Những đóng góp mới của luận án
Luận án đã thực hiện được những mục tiêu đề ra ban đầu:
- Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về cam kết tổ chức và hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về cam kết tổ chức, từ đó xây dựng được mơ hình nghiên cứu;
- Kiểm định mơ hình nghiên cứu, khẳng định được các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động tới cam kết tổ chức và tác động của cam kết tổ chức tới ý định rời bỏ tổ chức;
- Đưa ra một số đề xuất cho doanh nghiệp nhằm tăng cường cam kết của nhân viên với tổ chức và giảm thiểu ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành dịch vụ
Cụ thể, luận án đã đạt được những đóng góp như sau:
1.5.1 Những đóng góp về mặt lý luận
- Khẳng định được bốn yếu tố tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên/cam kết tổ chức Đó là (i) Phong cách lãnh đạo; (ii) Sự phù hợp giữa cá nhân
Trang 28- Nghiên cứu khẳng định Cam kết tổ chức khi được phân tích dưới ba thành tố của cam kết tổ chức là (i) Cam kết dựa trên tình cảm (Affective commitment);
(ii) Cam kết dựa trên tính tốn (Continuance commitment); và Cam kết dựa trên chuẩn mực (Normative commitment) sẽ giúp cho các nhà Quản trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn các hoại hình cam kết của nhân viên với tổ chức để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên cũng như có chính sách phù hợp để giữ chân và thu hút nhân tài tại doanh nghiệp;
- Nghiên cứu phát hiện thêm thang đo “môi trường làm việc” là nhân tố tác
động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các DN SME ngành dịch vụ tại Hà Nội mà trước đó rất ít nghiên cứu tập trung phân tích về vấn đề này
- Khẳng định được biến hệ quả cam kết tổ chức có tác động tiêu cực (ngược chiều) tới ý định rời bỏ tổ chức Mức độ tác động cũng được xác định cụ
thể Kết quả này đã mở ra hướng nghiên cứu về các hệ quả của cam kết tổ chức nhằm phát hiện thêm các ảnh hưởng của cam kết tổ chức trong doanh nghiệp SME tại Việt Nam như nghiên cứu về cam kết tổ chức với “sự thỏa mãn của khách hàng”, “chất lượng dịch vụ” và “chia sẻ tri thức”
- Trong các thang đo được thừa kế từ các nghiên cứu trước, có hai thang đo chưa hoàn toàn phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam đó là thang đo Phong cách lãnh đạo và thang đo Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng Luận
án đã giúp làm điều chỉnh một chút về mặt thuật ngữ cho các thang đo đó phù
hợp hơn với bối cảnh của Việt Nam
- Luận án cũng đã nghiên cứu về nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên
trong ngành dịch vụ và trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà trước đây
chưa được nghiên cứu Ngành dịch vụ là ngành mà bị tác động rõ nhất, nhanh nhất và hiện hữu nhất bởi chất lượng dịch vụ mà cam kết của nhân viên chính là yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ này
1.5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn
Trang 29tác động và mức độ tác động của từng nhân tố Từ đó giúp các doanh nghiệp có thêm những thơng tin cần thiết nhằm đưa ra các chính sách, các phương thức quản trị nhân sự nhằm tăng cường cam kết của nhân viên với tổ chức, giảm ý định rời bỏ tổ chức của các nhân viên trong các doanh nghiêp vừa và nhỏ ngành dịch vụ Luận án cũng đề xuất một số kiến nghị vi mô và vĩ mô ở phần cuối chương 5 giúp các nhà quản trị tìm ra những phương pháp phù hợp nhằm tăng cường mức độ cam kết của nhân viên ở cả 3 loại thành tố của cam kết tổ chức
1.6 Bố cục của luận án
Luận án “Các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ” bao gồm 180 trang, có mục lục,
danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ, phụ lục và nội dung năm chương Nội dung năm chương bao gồm 173 trang: (i) Chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu (17 trang); Chương 2: Tổng quan các mơ hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên với tổ chức (38 trang); Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (28 trang); Chương 4: Kết quả nghiên cứu định tính & định lượng (63 trang); và Chương 5: Bình luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị (27 trang) Tổng số hình vẽ là 07 hình; tổng số bảng biểu là: 55 bảng
Trang 30CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC
CỦA NHÂN VIÊN
Trong chương 2, tác giả sẽ tổng quan các mơ hình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về các nhân tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức Tác giả sẽ trình bày những khái niệm cơ bản của các biến trong thang đo, những thuật ngữ dùng trong mơ hình nghiên cứu Đồng thời, tác giả sẽ giới thiệu mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Định nghĩa các khái niệm cơ bản
2.1.1 Cam kết tổ chức
Cam kết tổ chức là chủ đề thu hút nhiều sự quan tâm của nhiều người trong những năm gần đây Nó được xem như là một chủ đề quan trọng trong lĩnh vực hành vi tổ chức và tâm lý tổ chức Trong những thập kỷ qua, các nhà khoa học nghiên cứu về tổ chức đã nghiên cứu và xây dựng nhiều những định nghĩa khác nhau về cam kết tổ chức, trong đó, cam kết tổ chức được khái niệm hóa và đo lường bởi nhiều cách khác nhau (Meyer & Allen, 1991; Mowday và cộng sự, 1982) (Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng ba cách gọi “cam kết của nhân viên với tổ chức”, “cam kết với tổ chức” và “cam kết tổ chức”)
Mơ hình đa chiều về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) là một mơ hình phổ biến nhất và có giá trị sâu sắc Meyer và Allen (1991) đã phát triển một khái niệm ba thành tố về cam kết tổ chức trong đó đề cập đến cam kết dựa trên cảm xúc (cam kết vì tình cảm) (affective commitment), cam kết dựa trên tính tốn (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực (normative commitment) hay cịn gọi là cam kết vì giá trị Meyer và Allen cho rằng mặc dù có
nhiều định nghĩa khác nhau, tuy nhiên, nó phản ánh "ít nhất ba chủ đề chung: sự
Trang 31nghĩa vụ ở lại với tổ chức" Cam kết dựa trên cảm xúc đề cập đến sự gắn kết về mặt tình cảm của nhân viên với tổ chức Cam kết dựa trên tính tốn đề cập đến chi phí của một nhân viên rời khỏi tổ chức và cam kết dựa trên chuẩn mực đề cập đến nghĩa
vụ của một nhân viên ở lại trong một tổ chức "Nhân viên có thể trải nghiệm ở tất
cả ba hình thức cam kết này dưới các chế độ khác nhau Ví dụ, một nhân viên có thể cảm thấy một mong muốn mạnh mẽ và một nhu cầu mạnh mẽ để ở lại với tổ chức, nhưng lại cảm thấy có ít nghĩa vụ phải làm như vậy; một nhân viên khác có thể cảm thấy ít mong muốn, nhu cầu vừa phải và nghĩa vụ mạnh mẽ phải ở lại và vân vân và vân vân " (Meyer và Allen, 1991) Cách tiếp cận này thể hiện quan điểm cam kết là một trạng thái tâm lý mà (a) mô tả mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có hàm ý về những quyết định tiếp tục hay không tiếp tục là thành viên trong tổ chức
Cam kết dựa trên cảm xúc cũng được định nghĩa bởi nhiều tác giả trước đây Như Mowday (1979) cho rằng khi các nhân viên xác định với một tổ chức cụ thể và xác định được mục tiêu của mình để ln duy trì là thành viên với tổ chức đó, đó là cam kết về mặt tình cảm Giống như Mowday (1979), Buchanan (1974), cam kết là sự gắn kết của một cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức và vì lợi ích của chính tổ chức đó Trong khi đó, Meyer và cộng sự (1993) định nghĩa rằng cam kết về mặt tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức, sự gắn bó lâu dài với tổ chức, sự liên
quan với tổ chức Các nhân viên có cam kết về mặt tình cảm vì họ "muốn" làm như
vậy Trong khi đó, tác giả khác như Kanter (1968) định nghĩa rằng cam kết về mặt tình cảm là sự gắn kết về tình cảm và cảm xúc của một cá nhân với nhóm
Như đã đề cập ở trên, Meyer & Allen (1991) cho rằng cam kết dựa trên tính tốn ám chỉ tới nhận thức về các chi phí liên quan đến việc rời bỏ tổ chức Khi các
nhân viên có cam kết vì lợi ích, họ sẽ thấy rằng họ "cần" phải làm như vậy Các tác
Trang 32tục và một chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức” Trong thuyết về cam kết của
Becker (1960), nếu một cá nhân không nhận ra được những chi phí liên quan đến việc chấm dứt với tổ chức, người đó sẽ khơng thể có cam kết với tổ chức Becker
nhấn mạnh rằng "yếu tố nhận thức về lợi ích được tạo ra bởi hành động trước đó
của một người là một nhân tố cần thiết của cam kết bởi vì, thậm chí nếu người đó có lợi ích, họ sẽ không hành động để thực hiện … trừ khi họ nhận ra đó là cần thiết” Điều này có nghĩa rằng, chỉ khi một người nào đó nhận thức được những lợi ích, họ mới hành động và hành động này chỉ được thực hiện khi họ thấy cần thiết phải thực hiện Cái nhận thức về lợi ích của người đó được cho là một nhân tố cần thiết thể hiện cam kết của họ với tổ chức Ngược lại, những tác giả khác lại cho rằng cam kết dựa trên tính tốn khơng có mối quan hệ với hành vi cơng dân mang tính tổ chức trong khi những nghiên cứu khác lại nói rằng nó có mối quan hệ tiêu cực (Phạm, 2012) Cam kết dựa trên tính tốn bao gồm các yếu tố như số năm làm việc, lợi ích mà nhân viên đó có thể nhận được là duy nhất đối với tổ chức (Reichers, 1985) Meyer và Allen (1997) giải thích rằng một cá nhân có sự cam kết dựa trên tính tốn sẽ cảm thấy khó khăn để rời khỏi tổ chức
Ngoài ra, cũng theo Meyer & Allen (1991), cam kết dựa trên chuẩn mực được coi là nghĩa vụ “phải” ở lại với tổ chức Cam kết dựa trên chuẩn mực phản ánh cảm giác nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc và một cá nhân có mức độ cam kết chuẩn mực cao họ sẽ cảm thấy họ phải ở lại với tổ chức Marsh và Mannari (1997), mô tả một nhân viên có cam kết dựa trên chuẩn mực được xem như người đó có
cam kết cả cuộc đời với tổ chức "Một nhân viên có cam kết suốt đời là người mà họ
thấy rằng việc ở lại với công ty là một việc đạo đức, vì cơng ty đã cho họ sự thăng tiến về địa vị và sự hài lịng với cơng ty qua năm tháng họ làm việc ở đó" Weiner
(1982) cho rằng cam kết dựa trên chuẩn mực là “giá trị tổng quát của lòng trung
thành và trách nhiệm", điều này đồng quan điểm với Meyer & Allen (1991) khi
xem xét cam kết dựa trên chuẩn mực như là một "cảm giác nghĩa vụ" Weiner cũng
Trang 33Tóm lại cam kết tổ chức được định nghĩa là một niềm tin vững chắc vào mục tiêu, giá trị của tổ chức (Meyer & Allen (1991)); Đồng thuận với quan điểm đó, Mowday (1979), Porter (1974), và Steers (1979) nhấn mạnh thêm rằng cam kết tổ chức là sự sẵn sàng của một nhân viên để đóng góp vào những nỗ lực đáng kể cho tổ chức Cam kết tổ chức là sự gắn kết với công việc, liên quan tới các yếu tố như ý định rời bỏ tổ chức, sự vắng mặt, và khả năng thực thi công việc (Mowday (1979), Porter (1974), và Steer (1979) Hầu hết các nhà nghiên cứu tại Đài Loan, Trung Quốc trước đó đã đồng ý với quan điểm và định nghĩa của Porter (1974), Steer (1979), Mowday (1979) rằng cam kết tổ chức là mức độ tham gia và cống hiến của nhân viên với một tổ chức cụ thể Có rất nhiều đặc điểm khác nhau giữa các loại cam kết của nhân viên với tổ chức: (i) nhân viên tin tưởng và đồng ý với tầm nhìn, mục tiêu và giá trị của các tổ chức (cam kết dựa trên chuẩn mực), (ii) cam kết tạo ra những nỗ lực để đóng góp cho tổ chức (cam kết dựa trên tính tốn), và (iii) một số mong muốn tha thiết để duy trì quan hệ đối tác với tổ chức (cam kết dựa trên cảm xúc) Cam kết tổ chức được coi là một hợp đồng giữa sự kết nối về mặt tinh thần với đóng góp của nhân viên cho tổ chức và làm thế nào để họ thực hiện nhiệm vụ của mình trong tổ chức đó Cam kết tổ chức có thể tạo ra những điều kiện thúc đẩy bản chất hợp tác tự nguyện trong tổ chức Cam kết tổ chức được xem như là sức mạnh của một cá nhân liên quan đến tổ chức cũng như sự sẵn sàng cống hiến những nỗ lực của cá nhân đó cho tổ chức
2.1.2 Phong cách lãnh đạo
Có nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo đưa ra định hướng, kế hoạch thực hiện và tạo động lực cho mọi người Dưới góc nhìn của nhân viên, đó là các hành động ẩn và hiện mà người lãnh đạo thể hiện Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguồn viện đào tạo giám đốc GED)
Trang 34Trên thực tế, có nhiều học giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Qua quá trình tổng quan, tác giả nhóm các phong cách và các học thuyết về Phong cách lãnh đạo theo bảng như sau:
Phong cách lãnh đạo
(Leadership styles) Cơ sở lý thuyết (theory bases)
Lãnh đạo trực tiếp (Directive leadership)
Lý thuyết lãnh đạo X ((Theory X Leadership (Mc Gregor, 1960); “Initiating Structure from Ohio State studies” (Fleishman, 1953); Task – oriented behavior from
Michigan studies (Katz, Maccoby, & Morse, 1950); Lãnh đạo chuyển giao
(Transactional leadership)
Lý thuyết Mong đợi ((Expectancy theory (Vrom, 1964); Path-Goal theory (House, 1971); lý thuyết thay đổi ((Exchange theory (Homans, 1961)); lý thuyết Reinforcement theory (Luthans & Kretner, 1988; Lãnh đạo truyền cảm
hứng (Transformational
leadership)
Lý thuyết lãnh đạo Xã hội học của Charisma (Weber, 1946); Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn - Charismatic leadership theory (House, 1977); Lý thuyết lãnh đạo truyền cảm hứng - Transformational leadership (Bass, 1985; Burns, 1978)
Lãnh đạo trao quyền (Empowering leadership)
Trang 35Phong cách lãnh đạo chuyển giao (Vrom, 1964) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sơi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết Nhà quản l ý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến
Phong cách lãnh đạo trao quyền (Likert, 1961, 1967) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các cơng việc cần được thực hiện và khi nào phải hồn thành cơng việc đó Cịn cách thức làm việc thì tồn quyền do người nhân viên quyết định
Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fette’s (1990)) là phong cách mà người lãnh đạo biết dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu của công ty, là tấm gương cho nhân viên học hỏi, truyền cảm hứng cho những người khác bằng kế hoạch của họ trong tương lai…
Trang 362.1.3 Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức
Hầu hết các nhà nghiên cứu định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức Tuy nhiên, sự tương thích có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Có hai điểm khác biệt được nêu ra nhằm giúp phân định rõ các khái niệm về sự tương thích Thứ nhất, đó là sự phù hợp mang tính bổ sung và sự phù hợp mang tính ca tụng (supplementary and complimentary fits) Sự phù hợp mang tính bổ sung xuất hiện khi một người “bổ sung, thêm thắt, thể hiện những đặc điểm mà tương tự như những cá nhân khác trong một môi trường (Muchinsky & Monahan, 1987, p.269) Sự phù hợp mang tính ca tụng xuất hiện khi những đặc điểm của một người mà “tạo ra tồn bộ” mơi trường hoặc thêm nó vào những gì cịn thiếu (Muchinsky & Monahan, 1987, p 271) Sự phù hợp mang tính bổ sung là mối quan hệ giữa các đặc điểm cơ bản của một tổ chức và một cá nhân Những đặc điểm này đó là văn hóa, giá trị, mục tiêu và chuẩn mực (đặc điểm của tổ chức), còn đặc điểm của cá nhân đó là văn hóa, giá trị, mục tiêu, tính cách và thái độ Khi những đặc điểm này tương đồng, thì người ta gọi đó là sự phù hợp mang tính bổ sung cho nhau
Do đó, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được định nghĩa là sự tương thích giữa một cá nhân và tổ chức khi mà xuất hiện (i) tối thiểu một bên cung cấp những thứ mà bên kia cần, hoặc (ii) cả hai cùng chia sẻ những đặc điểm cơ bản tương tự nhau hoặc (iii) cả hai điều trên Đây là định nghĩa mà được công nhận đồng thời cho cả hai quan điểm về sự phù hợp mang tính bổ sung và mang tính ca tụng
Trang 372.1.4 Sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng
Sự hài lòng với chế độ chi trả hay còn được tác giả gọi là sự hài lòng với chế độ chi trả lương/thưởng được định nghĩa là cảm giác tiêu cực và tích cực của một cá nhân với chế độ chi trả của họ (Miceli và Lane, 1991) Chế độ chi trả này chính là mức độ chi trả, mức tăng, những phúc lợi và phụ cấp và cả cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả (Heneman và Schwab, 1985) Sự hài lòng với mức độ chi trả là sự hài lòng với mức lương trực tiếp, sự hài lòng với mức tăng là hài lòng với mức tăng chi trả mỗi khi thay đổi, sự hài lòng với cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả là hài lòng với thang bảng lương trong cả tổ chức và với phương pháp hay cách thức được sử dụng để chi trả, sự hài lòng với các phụ cấp, phúc lợi là hài lòng với những khoản bổ sung khác gián tiếp mà được trả cho người lao động (Heneman, 1985)
Sự hài lòng với chế độ chi trả là mối quan tâm căn bản của cả người lao động và người sử dụng lao động Theo lý thuyết cơng bằng, Sự hài lịng với chế độ chi trả được dựa trên quá trình so sánh và chấp nhận (Adams, 1963; Lawler, 1981) Quá trình này được cân nhắc giữa mức đầu tư vào công việc mà người lao động bỏ ra, những công sức, kiến thức và kinh nghiệm với những kết quả đầu ra mà họ nhận được thông qua sự ghi nhận và chế độ chi trả của tổ (Adams, 1963; Greenberg, 1987; Milkovich và Newman, 2008) Những gì người lao động nhận được là công bằng so với sức lao động họ bỏ ra so với người khác cả ở trong và bên ngoài tổ chức (cùng một vị trí công việc nhưng ở cùng trong một tổ chức hoặc cùng một vị trí cơng việc nhưng khác tổ chức) Sự cơng bằng này sẽ có được khi mà tỷ lệ đầu vào và đầu ra của người lao động công bằng so với một người khác Lawler (1971) gợi ý thêm rằng hài lịng hay khơng hài lịng với mức độ chi trả bị ảnh hưởng bởi sự không nhất quán giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ đóng góp cho tổ chức
2.1.5 Môi trường làm việc
Trang 38của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường trong lành và độc lập Đây cũng chính là những điều kiện làm việc để giúp cho nhân viên thuận tiện trong thực thi công việc và từ đó họ sẽ làm việc sẽ hiệu quả hơn, có động lực hơn và sẽ gắn kết với tổ chức hơn
2.1.6 Ý định rời bỏ tổ chức
Ý định rời bỏ tổ chức là ý định rời khỏi môi trường làm việc hiện tại để chuyển sang môi trường làm việc khác Theo một số nghiên cứu, có nhiều lý do để rời bỏ tổ chức như về hưu, chuyển địa điểm sinh sống sang nơi khác, nhưng những lý do phổ biến nhất là khi nhân viên thấy hành vi lãnh đạo hay của người quản lý trực tiếp không phù hợp hoặc không tốt, công việc khơng thuận tiện để phát triển (khơng có cơ hội phát triển hay thăng tiến), lương, thưởng không xứng đáng (Janet Cheng Lian Chew, 2004)
Rời bỏ tổ chức là một quá trình mà nhân viên rời bỏ một công việc hay rời bỏ một tổ chức Ý định rời bỏ tổ chức được đo lường liệu một nhân viên có kế hoạch rời bỏ vị trí cơng việc của họ hay khơng hoặc tổ chức có kế hoạch thay đổi nhân viên khỏi vị trí cơng việc đó khơng Ý định rời bỏ tổ chức, giống như chính bản chất của việc rời bỏ, có thể là tự nguyện hay không tự nguyện Việc rời bỏ tổ chức một cách tự nguyện sẽ diễn ra khi mà nhân viên quyết định rời bỏ tổ chức của mình Hành động này xuất hiện khi nhân viên nhận được cơ hội công việc khác tốt hơn vị trí cơng việc hiện tại Điều này cũng bao gồm cả lý do được trả cao hơn, được ghi nhận hơn hoặc tới một tổ chức có địa điểm thuận lợi hơn Nó cũng có thể xảy ra vì lý do sức khỏe hay yếu tố gia đình của nhân viên Nếu một nhân viên có kế hoạch rời bỏ vị trí cơng việc, thì hiển nhiên là họ có ý định rời bỏ tự nguyện (Dess & Shaw, 2011)
Trang 39công việc của nhân viên và tìm cách để thay thế nhân viên đó Nó cũng xảy ra khi mà doanh nghiệp muốn cắt giảm các vị trí dư thừa, khơng quan trọng (không tạo ra giá trị) do suy giảm kinh tế hay bị chấm dứt hoạt động (Dess & Shaw, 2011) Nói tóm lại rời bỏ khơng tự nguyện là do người sử dụng lao động quyết định không sử dụng nhân sự đó nữa
2.1.7 Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế tốn của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) (Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa) Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động Ở mỗi nước có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa Ở Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, qui định số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người lao động được coi là doanh nghiệp nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là doanh nghiệp vừa
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn lựa các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động vì lợi nhuận, có quy mơ dưới 100 nhân viên, doanh thu dưới 50 tỷ đồng (định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ theo điều 3, nghị định 56/2009/NĐ-CP dành cho khu vực III - Thương mại và Dịch vụ)
2.1.8 Ngành dịch vụ
Trang 40cho thuê máy móc, thiết bị; an ninh cơng cộng và quốc phòng; các dịch vụ vệ sinh và xã hội; các dịch vụ xã hội và các dịch vụ liên quan tới cộng đồng (bao gồm giáo dục, nghiên cứu và các tổ chức khoa học, y tế, các hiệp hội nghề nghiệp và lao động, phát thanh và truyền hình, dịch vụ giải trí); và các dịch vụ cá nhân, hộ gia đình (Nguyễn và cộng sự, 2010) Theo Tổ chức Thương mại Thế giới, ngành dịch vụ được chia thành 12 lĩnh vực trong đó có 155 tiểu ngạch Các dịch vụ kinh doanh đó được phân thành các nhóm như dịch vụ Bưu chính viễn thơng, dịch vụ xây dựng và kỹ thuật liên quan
Theo Viện Nghiên cứu và Phát triển kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (2/8/2011),
“dịch vụ là khái niệm chỉ toàn bộ các hoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại
dưới hình dạng vật thể Hoạt động dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế - xã hội, mơi trường của từng quốc gia, khu vực nói riêng và tồn thế giới nói chung Ở đây dịch vụ không chỉ bao gồm những ngành truyền thống như: giao thông vận tải, du lịch, ngân hàng, thương mại, bao hiểm, bưu chính viễn thơng mà cịn lan toả đến các lĩnh vực rất mới như: dịch vụ văn hoá, hành chính, bảo vệ mơi trường, dịch vụ tư vấn”
Theo định nghĩa của Adam Smith, "dịch vụ là những nghề hoang phí nhất
trong tất cả các nghề như cha đạo, luật sư, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công Công việc của tất cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó được sản xuất ra" Định nghĩa này nhấn
mạnh đến đặc tính "khơng tồn trữ được" của sản phẩm dịch vụ, có nghĩa là dịch vụ
được sản xuất và tiêu thụ đồng thời
Dịch vụ cũng được định nghĩa là "những thứ vơ hình" hay là "những thứ
không mua bán được" Càng ngày thì vai trò quan trọng của ngành dịch vụ càng được khẳng định và nhận thức rõ hơn trong nền kinh tế C Mác định nghĩa: "Dịch