Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty tnhh mtv đầu tư và phát triển chè nghệ an

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Các công trình nghiên cứu đã thực hiện

1.1.1 Các công trình nghiên cứu

* Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell

Whipple và Russell [91, tr.174-193] nghiên cứu về “Xây dựng sự hợp tác chuỗi cung ứng theo hướng tiếp cận hợp tác” trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào cản theo các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản xuất và bán lẻ khác nhau Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác được giả định là: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình hợp tác Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trình nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lý thuyết (GTA – Grounded Theory Approach) Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay. Thông qua việc phỏng vấn đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo giao dịch – đây là kiểu hợp tác phổ biến trên thực tiễn.

* Công trình nghiên cứu của Handfield và Bechtel

Handfield và Bechtel [51, tr.367-380] khi nghiên cứu về “Vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng” đã đưa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm, các nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, những người mua phải vận dụng các hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phụ thuộc liên quan đến mối quan hệ Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các biến độc lập gồm mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc vào người mua, hợp đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực… Các tác giả cũng đưa ra giả định rằng tất cả các biến phụ thuộc có quan hệ thuận với trách nhiệm chuỗi cung ứng ngoại trừ sự phụ thuộc của người mua thông qua 9 giả thuyết Kết quả cho thấy rằng thậm chí trong những trường hợp khi lượng cầu vượt quá khả năng cung ứng của nhà cung cấp (lượng cung), sự khan hiếm xảy ra và khi đó hợp tác để xây dựng lòng tin – sự tín nhiệm (trust) trong mối quan hệ chuỗi có thể cải tiến được trách nhiệm nhà cung cấp và nâng cao sự hợp tác trong chuỗi cung ứng.

1.1.2 Các luận án tiến sỹ

- Đậu Vương Tuấn, Luận án tiến sỹ: “Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam” , 2011, Đại học Ngoại thương;

- Huỳnh Thị Thu Sương, luận án tiến sỹ “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ ”, 2012, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Luận án tập trung nghiên cứu sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ vùng Đông Nam Bộ, đặc biệt nghiên cứu chuyên sâu để khám phá những nhân tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi Trên cơ sở đó, luận án đã sử dụng những mô hình định lượng phù hợp để kết luận nhân tố có tác động chi phối đến sự hợp tác giữa các tác nhân trong chuỗi

- Nguyễn Thị Oanh, Luận án tiến sỹ: “Chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng thủy sản Việt Nam sang thị trường EU” , 2012, Đại học Ngoại thương; 1.1.3 Các luận văn thạc sỹ

- Bùi Thị Minh Nguyệt, Luận văn thạc sỹ “ Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại Công ty Scavi ”, 2007, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Nội dung của đề tài đã tập trung thiết lập lại chuỗi cung ứng tại Công tyScavi nhằm nâng cao nội lực, đáp ứng các yêu cầu thay đổi của thị trường.

Các giải pháp đề tài đề xuất theo hướng ứng dụng quản trị Logistics và quản trị chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hóa quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm cũng như rút ngắn thời gian, sản xuất tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Đề tài tập trung đi sau vào phát triển mô hình chuỗi cung ứng nội bộ của Công ty.

- Phạm Văn Tình, Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas PETROLIMEX” , 2008, Đại học Kinh tế Quốc dân.

Nội dung của đề tài đã đề cập đến phần lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng, các nội dung trong hoạt động của chuỗi cung ứng; phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP Gas Petrolimex, nêu rõ những mặt được, những mặt còn tồn tại trong công tác quản trị chuỗi cung ứng và nguyên nhân của những tồn tại này Đề tài cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP Gas Petrolimex.

- Đỗ Thị Huyền, Luận văn thạc sỹ: “ Lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng và áp dụng với các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam ”,

1.1.4 Các nghiên cứu khoa học và các bài báo

Nghiên cứu khoa học về “Chuỗi cung ứng cao su vùng Đông Nam Bộ” của nhóm tác giả Châu Kim Hà, Nguyễn Thị Thùy An, Ngô Hương Liên và Nguyễn Ngọc Nữ của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Đề tài đạt giải khuyến khích của Giải thưởng Sinh viên nghiên cứu khoa học – Eureka lần XIV năm 2012 Nghiên cứu đã cho thấy những mắt xích cơ bản cấu thành chuỗi cung ứng cao su vùng Đông Nam Bộ, từ đó tìm ra được những điểm chính trong thực trạng sản xuất cao su nhằm đề ra những giải pháp nâng cao cạnh tranh của cao su trên thị trường

Nghiên cứu khoa học “Giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng xuất khẩu mặt hàng tôm ảnh hưởng đến giá trị tài sản ròng của doanh nghiệp Việt Nam” của Nguyễn Thị Bạch Tuyết và Phan Thành Năm, năm 2012 Để sản xuất được những sản phẩm giá trị gia tăng, đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ tất cả các khâu trong toàn chuỗi cung ứng xuất khẩu thủy sản Vì vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng giữa các đối tượng là hết sức thiết thực với nhu cầu hiện nay của thế giới Trong đề tài này, nhóm tác giả đã nghiên cứu và phân tích từng đối tượng, tìm ra mức độ ảnh hưởng đến giá trị tài sản ròng của doanh nghiệp Từ đó đề xuất ra các giải pháp khắc phục và hoàn thiện chuỗi cung ứng hiện nay của các doanh nghiệp thủy sản, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng truy xuất nguồn gốc, đáp ứng yêu cầu của thị trường thế giới, nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp thủy sản so với các doanh nghiệp ngoài nước Vì vậy, sản xuất sản phẩm giá trị gia tăng điển hình mặt hàng tôm đông lạnh đạt chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, có khả năng truy xuất nguồn gốc rõ ràng không chỉ là việc làm cấp thiết của các doanh nghiệp thủy sản, mà còn là mối quan tâm chung của người tiêu dùng trên toàn thế giới

Bên cạnh đó, trên các báo, tạp chí và các diễn đàn internet, xuất hiện một số bài viết, tham luận đề cập đến một số khía cạnh liên quan đến thực tiễn phát triển của chuỗi cung ứng ở Việt Nam, nhưng nhìn chung mới dừng lại ở những nhận xét mang tính chất khái quát, định tính, trong khuôn khổ thời gian và dung lượng hạn hẹp, chưa phải là nghiên cứu mang tính chất chuyên sâu Tiêu biểu có thể kể đến tác giả Đỗ Huy Bình, chủ nhân của blog về chuỗi cung ứng và logistics (Vietnam’s supply chain and logistics blog) cũng đưa ra nhiều nhận định liên quan đến thực trạng phát triển của lĩnh vực chuỗi cung ứng của Việt Nam Tác giả Nguyễn Duy Anh cũng đã đề cập đến giải pháp cải tiến hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng trên tạp chí Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam trong bài viết “Cổng kết nối khách hàng và nhà cung cấp: chi phí thông tin sẽ chỉ là zero” đăng ngày 15/4/2012 Nắm bắt được yêu cầu khi các nhà cung ứng luôn mong muốn hiểu được xu thế chung của nhu cầu khách hàng để đáp ứng được những nhu cầu đó cũng như thấy được rõ hơn thông tin thị trường để có kế hoạch đáp ứng Và ngược lại, khách hàng/doanh nghiệp mua có thể nhận thấy được khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm của được doanh nghiệp cung ứng mà họ đang tìm kiếm, tác giả đề xuất giải pháp iTendering Services (www.itendering.com) Giải pháp mà iTendering Services mang lại chính là sự tìm hiểu thấu đáo thông tin của doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm trước khi đi đến quyết định chọn đối tác cung ứng Bên cạnh dịch vụ kết nối các doanh nghiệp, iTendering Services còn cung cấp ba dịch vụ giải pháp tùy theo nhu cầu của từng doanh nghiệp, từng dự án cụ thể có thể linh hoạt lựa chọn Dịch vụ hỗ trợ mua sắm/đấu thầu; Dịch vụ đề xuất/báo giá; Dịch vụ giám định sau khi mua sắm/đấu thầu Bài tham luận đã đưa ra giải pháp rất hữu ích trong việt thiết lập hệ thống thông tin tổng thể giữa doanh nghiệp, khách hàng, đối tác với chi phí tối thiểu nhất.

Tác giả Nguyễn Hữu Duy trên bài viết “Một số cách giảm chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng” đã đề cập đến việc quản lý hoạt động tồn kho nhằm đảm bảo chi phí tồn kho là hợp lý nhất Bài viết đã tập trung vào các kỹ thuật mang tính thực hành tốt nhất, qua đó đề xuất ra những giải pháp về xác định các mặt hàng tồn kho không phù hợp với nhu cầu và loại bỏ chúng, tận dụng kỹ thuật di chuyển hàng liên tục thông qua kho để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả giao hàng hay những giải pháp thực hiện thuê ngoài các nhà cung cấp dịch vụ logistic.

Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu trên thế giới theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau, cả định tính và định lượng với mục đích tìm ra một thang đo về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng hay các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác chuỗi cung ứng trong nhiều ngành nghề khác nhau Tuy nhiên theo kết quả của từng công trình đã công bố thì hầu như chưa xây dựng một mô hình đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, và tất cả chỉ dừng lại ở việc lập luận hoặc khảo sát để tìm ra các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi nhưng chưa kiểm định lại lý thuyết về các nhân tố đó cũng như chưa xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố được nhận diện có tác động khác nhau lên vấn đề hợp tác trong chuỗi như thế nào. Tuy nhiên qua phân tích và tổng lược.

Các nghiên cứu đã đề cập, các kết quả - một cách riêng lẻ - cho thấy rằng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hợp tác trong chuỗi cung ứng, tựu trung lại có thể rút ra 5 nhân tố quan trọng, thể hiện rõ nét bao gồm:tín nhiệm (trust), quyền lực (power), tần suất (frequency), thuần thục

(maturity) và khoảng cách (distance) Ngoài ra khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về hợp tác chuỗi cung ứng, mặc dù không hình thành một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh, nhưng một số chuyên gia trong ngành quản lý chuỗi cung ứng cũng đã đề cập đến một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến hợp tác chuỗi cung ứng

Các nghiên cứu chưa đề cập sâu đến vấn đề đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.

Vấn đề về quản trị chuỗi cung ứng còn là một khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam nên số lượng các công trình nghiên cứu còn hạn chế Luận văn tiếp tục nghiên cứu về vấn đề này với mục tiêu tìm hiểu sâu hơn để từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong việc vận dụng vào thực tế tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An. Đề tài sẽ hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng sản phẩm chè Đề tài sẽ góp phần phát triển hệ thống thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng chè nhằm từng bước thiết lập hệ thống tương đương về đo lường, đặc biệt tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam.

Kết quả của nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp trong ngành chè tại Việt Nam có cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương thức tiếp cận và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng Đồng thời nhận diện các yếu tố cơ bản và vai trò tác động của chúng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng ngành chè Việt Nam Đây sẽ là điều kiện để triển khai những nghiên cứu ứng dụng hoặc có những giải pháp phù hợp để nâng cao sự hợp tác trong chuỗi cung ứng sản phẩm chè.

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Khái quát về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt dộng khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng.

Mỗi công ty một mắt xích của một hay nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phức tạp (network) Trong mỗi công ty đều có những bộ phận chức năng phối hợp hoạt động với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong

Trong bất kì chuỗi cung ứng nào luôn có sự kết hợp các công ty thực hiện các chức năng khác nhau Các thành viên chính của chuỗi là nhà cung cấp vật liệu, nhà sản xuất, nhà phân phối, doanh nghiệp bán lẻ, và người tiêu dùng cuối cùng Hỗ trợ cho các công ty này là các nhà cung cấp dịch vụ cần thiết.

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ … và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cần dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động maketing, hỗ trợ phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ đến chi phí thấp

2.3 Đánh giá quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

- Chỉ tiêu đánh giá về thời gian: Thời gian là một chỉ tiêu đánh giá quan trọng trong sự vận hành của chuỗi cung ứng, phản ánh một cách khái quát việc thực hiện quản trị chuỗi cung ứng Có ba chỉ tiêu có thể sử dụng để đánh giá là thời gian vận chuyển, thời gian xử lý đơn hàng và thời gian đáp ứng.

- Chỉ tiêu đánh giá về độ an toàn của hàng hoá: Được dùng để đánh giá khả năng hoàn thành và giao được đơn hàng, có 3 chỉ số hiệu suất giao hàng, tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo.

- Chỉ tiêu đánh giá về giá thành sản phẩm

- Chỉ tiêu đánh giá dịch vụ khách hàng: Mức phục vụ khách hàng đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, khách hàng có những mong đợi khách nhau đối với dịch vụ cung ứng Có 3 chỉ số là sự phàn nàn của khách hàng, phần trăm hàng bị trả về và sự gắn bó của khách hàng.

3 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An

Trong những năm qua Công ty Đầu tư và Phát triển chè Nghệ An đã không ngừng phấn đấu để hoàn thành kế hoạch mà cấp trên giao cho. Hoàn thành nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nước cũng như cải thiện đời sống cho người lao động Để đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động của công ty qua bảng dưới đây:

Như vậy, số lượng sản xuất và tiêu thụ chè của công ty tăng dần qua các năm Số lượng sản xuất ở năm 2012 đã tăng lên có thể do được đầu tư về máy móc công nghệ, số lượng lao động được tuyển thêm có trình độ và tay nghề hơn, kèm thêm đó là số lượng được tiêu thụ cũng tăng, nhất là xuất khẩu ra nước ngoài Đối với sản phẩm của công ty thì hoạt động tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu (chiếm

90%) trong khi tiêu thụ nội địa chỉ chiếm 10% mà chủ yếu là xuất bán lẻ, xuất dùng nội bộ và xuất quảng cáo tiếp thị

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đang ngày càng khởi sắc. Điều này chứng tỏ công ty đang làm ăn có hiệu quả và có uy tín với khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài Tuy nhiên, tình hình tài chính của công ty vẫn đang còn rất nhiều khó khăn Trang trải dần các khoản nợ, các khoản vay trong thời gian qua cũng như làm thế nào để các khoản đầu tư thực sự mang lại những hiệu quả nhằm cải thiện tình hình trên là một thách thức rất lớn của công ty trong thời gian tới.

* Quy trình hoạt động của công ty.

Công ty đầu tư phát triển chè thuộc loại hình doanh nghiệp sản xuất bao gồm có 8 xí nghiệp trực thuộc ở các huyện và thành phố Hoạt động công ty chủ yếu tập hợp các thành phẩm từ các xí nghiệp, chế biến thêm và tiêu thụ trong nước và nước ngoài Ngoài ra công ty còn đầu tư vào các xí nghiệp để mở rộng hoạt động kinh doanh

Việc sản xuất được thực hiện tại các xí nghiệp thành viên thuộc công ty ĐTPT chè, số thành phẩm được chuyển lên công ty theo kế hoạch định ra từng kỳ Tại đây công ty nhận nhiệm vụ bán hàng, tiêu thụ các thành phẩm theo các phương thức bán hàng.

3.2 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè NA

+ Công ty đầu tư và phát triển chè Nghệ An là doanh nghiệp nhà nước được tỉnh giao quyền chủ đầu tư trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh khép kín sản phẩm chè nên việc khai thác mọi tiềm năng có nhiều thuận lợi và hoàn toàn chủ động Cùng với việc đầu tư thâm canh và mở rộng

Công ty Chè Hùng sơn diện tích để nâng cao sản lượng sản phẩm, doanh nghiệp đã thực hiện chính sách giá để thu hót thu gom nguyên liệu ngoài vùng để chế biến.

Các thành phần cấu thành chuỗi cung ứng

Có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xác định năng lực của chuỗi cung ứng bao gồm sản xuất, dự trữ, dịch vụ khách hàng, vận tải và thông tin Các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty.

Sơ đồ 2.2 Nhân tố thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng

(Nguồn: Michael Hugo (2010),”Tinh hoa Quản trị chuỗi cung ứng”, tr.30 )

Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm Các phương tiện trong sản xuất như nhà xưởng là nhà kho Vấn đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu cầu sản phẩm.

Hàng hóa dự trữ xuất hiện trong toàn bộ chu trình vận động của chuỗi cung ứng, bao gồm mọi thứ được các nhà sản xuất, người phân phối và người

Sản xuất cái gì, như thế nào, khi nào?

Sản xuất bao nhiêu, dự trữ bao nhiêu?

Vận chuyển sản phẩm bằng cách nào, khi nào?

Những vấn đề cơ bản để ra quyết định bán lẻ tham gia vào từ nguyên liệu thô đầu vào cho đến thành phẩm Việc nắm giữ một khối lượng lớn hàng hóa dự trữ giúp cho doanh nghiệp hay toàn bộ chuỗi cung ứng có thể phản ứng linh hoạt với biến động của thị trường. Tuy nhiên, việc sản xuất và dự trữ lại tiêu tốn khá nhiều chi phí, do đó để đạt được mức hiệu quả cao, chi phí lưu kho phải ở mức thấp nhất có thể.

Nếu dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá, … không đủ về số lượng, chủng loại hoặc không đạt yêu cầu về chất lượng, thì hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng không thể diễn ra nhịp nhàng và tất nhiên là không hiệu quả được; còn ngược lại, nếu dự trữ quá nhiều, sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hoá bị ứ đọng, vòng quay của vốn chậm, chi phí cho hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tăng và làm cho hoạt động không hiệu quả.

Như vậy, có thể nói sự tích luỹ, ngưng đọng nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá ở các giai đoạn vận động của quá trình quản trị chuỗi cung ứng được gọi là dự trữ.

Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng, thành phẩm dự trữ, … Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp mà các dạng hàng dự trữ và nội dung hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau. Đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, doanh nghiệp mua bán kiếm lời, hàng dự trữ của họ chủ yếu là mua hàng về và chuẩn bị chuyển đến tay người tiêu dùng Trong lĩnh vực này, doanh ngiệp hầu như không có dự trữ là bán thành phẩm trên dây chuyền như trong lĩnh vực sản xuất.

Nguyên nhân của việc hình thành dự trữ:

+ Do sự phân công lao động xã hội, chuyên môn hoá sản xuất;

+ Do sản xuất, vận tải … phải đạt đến một quy mô nhất định thì mới mang lại hiệu quả;

+ Để cân bằng cung - cầu đối với những mặt hàng có tính thời vụ; + Để đề phòng rủi ro;

+ Là phương tiện để phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất;

+ Dự trữ để đầu cơ;

+ Do hàng không bán được;

+ Là phương tiện giúp thực hiện quá trình quản trị chuỗi cung ứng một các thông suốt.

Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Một số tiêu thức chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng như:

+ Phân loại theo vị trí của hàng hoá trên dây chuyền cung ứng;

+ Phân loại theo nguyên nhân hình thành dự trữ;

+ Phân loại theo công dụng của dự trữ;

+ Phân loại theo giới hạn của dự trữ;

+ Phân loại theo thời hạn dự trữ;

+ Phân loại theo kỹ thuật phân tích ABC.

Dự trữ có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Mức dự trữ không thích hợp sẽ làm cho không thực hiện được mục tiêu chiến lược của quản trị chuỗi cung ứng là: tối thiểu hoá chi phí + thực hiện tốt các dịch vụ khách hàng Nếu dự trữ quá nhiều sẽ làm cho hàng hoá ứ đọng, vốn quay vòng chậm, hiệu quả kinh doanh thấp Ngược lại, nếu dự trữ quá ít sẽ không có đủ hàng hoá, sản phẩm đảm bảo cho quá trình kinh doanh liên tục, dẫn đến không thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, sẽ bị mất các khách hàng hiện tại

Chi phí dự trữ bao gồm 4 khoản chi lớn sau:

+ Chi phí về vốn - lượng vốn đầu tư vào hàng dự trữ.

+ Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ, gồm: Chi phí bảo hiểu và thuế. + Chi phí liên quan đến kho bãi để chứa đựng, bảo quản hàng dự trữ, gồm: chi cho trang thiết bị trong kho, chi phí liên quan đến việc sử dụng kho công cộng, chi phí thuê kho và chi phí cho kho của công ty.

+ Chi phí cho những rủi ro liên quan đến hàng dự trữ, gồm: hao mòn vô hình (chi phí cho những hàng dự trữ bị lỗi thời không còn bán được với mức giá ban đầu, thậm chí phải vứt bỏ hay bán lỗ vốn); hàng hoá bị hư hỏng; hàng hoá bị thiếu hụt, mất mát; chi phí liên quan đến việc điều chuyển, bố trí lại hàng hoá giữa các kho.

Trong thực tế, khi nghiên cứu quản trị dự trữ người ta thường đề cập đến các loại chi phí sau đây:

- Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng Nó bao gồm các chi phí tìm kiếm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại).

- Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ, như:

+ Chi phí về nhà cửa và kho tàng.

+ Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện.

+ Chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý.

+ Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ.

+ Thiệt hại hàng dự trữ do mất, hư hỏng hoặc không sử dụng được.

- Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua.

- Các mô hình dự trữ:

+ Mô hình mức đặt hàng tối ưu (Economic Order Quantity - EOQ) + Mô hình mức đặt hàng theo sản xuất (Production Order Quantity – POQ)

+ Mô hình dự trữ thiếu (Back Order Quantity - BOQ)

+ Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity Discount Model – QDM)

Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm hoán chuyển vị trí của hàng hoá và bản thân con người từ nơi này đến nơi khác bằng các phương tiện vận tải.

Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và vai trò này sẽ ngày càng tăng thêm, bởi chi phí cho vận tải sẽ ngày càng tăng cao do giá cả xăng dầu liên tục tăng cao.

Quản trị chuỗi cung ứng

2.3.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms” 2000).

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of

Theo hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the Council of Logistics Management)

Theo TS Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-packard”,Interfaces 25, No 5(1995))

Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.

Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ

… và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng, từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ Tác động của các thành tố này đến chi phí và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng Trong phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng vì họ có tác động trực tiếp đến hiệu quả và kết quả của chuỗi.

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyện, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tốt đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị hệ thống sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp đúng vào việc đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong toàn chuỗi.

2.3.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh

2.3.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cần dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng, giá trị có mối liên quan mật thiết với lợi nhuận của chuỗi, đó là sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ và tổng chi phí của toàn chuỗi.

Mục tiêu tối đa hóa giá trị của toàn hệ thống chỉ có thể đạt được thông qua việc cân đối giữa tính hiệu quả và tính hiệu năng trong toàn chuỗi Trong đó cấu trúc của chuỗi cung ứng phải được thiết kế phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và thích nghi với chiến lược cạnh tranh nói chung của doanh nghiệp và của chuỗi cung ứng Trong đó tính hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng có thể hiểu được là:

- Hiệu quả: đáp ứng đúng những yêu cầu của khách hàng

- Hiệu năng: đáp ứng nhu cầu khách hàng với nguồn lực thấp nhất Hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện năng lực của chuỗi trong việc đáp ứng đủ khối lượng hàng hóa mà thị trường cần, vào đúng thời điểm cần giao hàng với khả năng xử lí và tập hợp được chính xác lô hàng với nhiều loại hàng hóa đa dạng khác nhau, đồng thời đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách hàng Để đạt hiệu quả cao, khả năng đáp ứng tốt trước những đòi hỏi luôn biến động của thị trường, chuỗi cung ứng phải đầu tư và tốn chi phí để chế tạo và phân phối sản phẩm tới tay khách hàng Mức độ chi phí thể hiện tính hiệu năng của chuỗi và ảnh hưởng đến lợi nhuận tổng thể của chuỗi. 2.3.2.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp 1 cách có hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động maketing, đặc biệt là maketing hỗn hợp Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.

SCM cung cấp khả năng trực quan hóa đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho tối ưu hóa sản xuất đúng lúc bằng hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lí nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SMC là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ đến chi phí thấp Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất như: dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lí chất lượng.

2.3.3 Đánh giá quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng được định nghĩa là việc thu thập những thông tin liên quan đến quá trình vận hành và kết quả sản phẩm, nó cho phép định lượng và so sánh, đối chiếu với những mục liên quan ở hiện nay (hay quá khứ) với những quá trình và kết quả sản xuất khác Có nhiều cách đo hiệu suất chuỗi cung ứng Người ta cố gắng định lượng các quá trình, thành những con số cụ thể, các chỉ số này chỉ thực sự có ích cho nhà quản lý khi chúng được đo bằng những phương pháp phù hợp và kết quả phản ánh được thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHÈ NGHỆ AN 39 3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An39 3.1.1 Giới thiệu về Công ty

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển chè Nghệ An được thành lập vào năm 1986 trong giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, quá trình hình thành và phát triển của Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn với những khó khăn và thành công nhất định.

Giai đoạn 1986 - 1994: Đây là giai đoạn hình thành tổ chức bộ máy; tìm tòi xác lập mô hình quản lý; cơ chế hoạt động; chuyển đổi cơ cấu sản xuất sang tập trung sản xuất mặt hàng chè là chủ yếu và bước đầu tham gia xuất khẩu.

Với sự giúp đỡ của Liên hiệp các Xí nghiệp chè Việt Nam (nay là TổngCông ty chè Việt Nam) vể thị trường xuất khẩu, năm 1987 Công ty đã xuất khẩu được 300 tấn chè các loại, với thị trường chủ yếu là Liên Xô và các nước Đông Âu Tuy nhiên năm 1991, hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ và tan rã đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Trong nước, mô hình kinh tế cũng chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước.Việc quản lý mô hình Liên hiệp không còn phù hợp nữa, vì vậy để triển khai thực hiện Nghị định số 388 của Chính phủ, ngày 29/12/1992 UBND Tỉnh Nghệ An đã ra quyết định số: 2494/QĐ-UB chuyển Liên hiệp các Xí nghiệp chè Nghệ An thành Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển chè Nghệ An.

Có thể nói từ những bước đi đầu tiên của công cuộc đổi mới, những khó khăn do việc chuyển đổi cơ chế, nhưng công ty đã kiên định vượt qua thử thách, bước đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình quản lý, phát triển nông nghiệp gắn với công nghiệp chế biến và xuất khẩu, tạo tiền đề cho những năm tiếp theo.

Giai đoạn 1995 - 2000: Đây là giai đoạn đẩy mạnh việc xây dựng vùng nguyên liệu tập trung có trọng điểm, mở rộng quy mô, nâng cao năng lực chế biến, tiếp cận thị trường xuất khẩu trực tiếp và xây dựng cơ chế quản lý thống nhất của toàn Công ty

Với Nghị quyết 13 và 14 của Đại hội Tỉnh Đảng bộ, cây chè được xác định là một trong 6 loại cây công nghiệp được Tỉnh tập trung ưu tiên đầu tư phát triển Nét nổi bật của giai đoạn này là thực hiện phương châm “Mở rộng nhanh, thâm canh mạnh” Thời kỳ này, để đáp ứng các mặt hàng chè đen tham gia vào chương trình đổi dầu lấy lương thực của Liên hợp quốc, Công ty đã đầu tư khôi phục và cải tiến công nghệ, khai thác sử dụng có hiệu quả các dây chuyền sản xuất chè đen Kết quả năm 2000 Công ty đã xuất khẩu được gần 2000 tấn chè các loại, với kim ngạch 2,5 triệu USD Trước đòi hỏi phát triển nhanh của sản xuất, công tác quản lý của toàn công ty cần phải đảm bảo liên tục và thống nhất Vì vậy Công ty đã xây dựng mô hình quản lý mới gắn trách nhiệm, quyền lợi, các khâu công việc từ sản xuất đến tiêu thụ.

Giai đoạn từ năm 2001 tới nay: Là giai đoạn phát triển tăng tốc, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ, tích cực mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu, phát triển cơ sở hạ tầng và hoàn thiện cơ chế quản lý.

Trong giai đoạn này, Công ty đã phát triển nhiều giống chè mới, năng suất và chất lượng cao, xây dựng hệ thống hồ đập thuỷ lợi để chống hạn và giữ ẩm cho cây chè Ngoài ra Công ty còn đầu tư xây dựng các nhà máy chế biến chè với công nghệ hiện đại Vì vậy các sản phẩm chè của Công ty đã vươn tới hơn 10 nước ở Châu Âu, Châu Á với kim ngạch xuất khẩu năm sau cao hơn năm trước.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

3.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Công ty TNHH Một thành viên Đầu tư Phát triển chè Nghệ An là doanh nghiệp thuộc 100% chủ sở hữu nhà nước, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được đại diện chủ sở hữu là Uỷ ban nhân dân Tỉnh Nghệ An quy định theo quyết định số: 4770/QĐ-UBND.NN ngày 13 tháng 10 năm 2010 về việc ban hành điều lệ hoạt động của Công ty TNHH MTV ĐTPT Chè Nghệ An Theo điều lệ cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý của công ty theo mô hình Hội đồng thành viên:

- Chủ tịch Hội đồng thành viên - kiêm Tổng Giám đốc:

+ Lãnh đạo xây dựng và thực hiện cáo hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của công ty đúng hướng, đúng đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước Bảo toàn và phát triển vốn, hoàn thành với nghĩa vụ của nhà nước, giải quyết đúng đẵn các mối quan hệ và lợi ích phù hợp với kết quả hoạt động của Công ty, từng bước nâng cao đời sống cho CBCNV và người lao động trong vùng dự án chè Không ngừng phát triển doanh nghiệp góp phần tích cực vào việc phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng của địa phương.

+ Trực tiếp chỉ đạo công tác quy hoạch, kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm về SXKD và tiêu thụ sản phẩm, cơ chế chính sách, công tác tổ chức cán bộ Chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu về kết quả SXKD của Công ty.

- Ủy viên Hội đồng thành viên - kiêm Phó Tổng Giám đốc:

+ Cùng Tổng giám đốc lãnh đạo việc xây dựng kế hoạch, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ SXKD và ĐTPT của doanh nghiệp.

+ Trực tiếp chỉ đạo, kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch tài chính, hiệu quả SXKD của Công ty và các Xí nghiệp trực thuộc.

+ Là thủ trưởng cơ quan văn phòng Công ty, chỉ đạo công tác đoàn thể, công tác đầu tư xây dựng cơ bản và trồng mới chè công nghiệp Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc Công ty và pháp luật của Nhà nước về nhiệm vụ được phân công.

+ Phòng Tổ chức Hành chính: Trực tiếp tham mưu cho Tổng giám đốc về phương án tổ chức bộ máy trong toàn công ty từ công tác quy hoạch, đào tạo, luân chuyển và sắp xếp bộ máy Xây xựng phương án phân phối tiền lương, công tác thi đua khen thưởng, thực hiện chức năng kiểm tra thường xuyên các chế độ chính sách tiền lương, BHXH, BHYT, BHTN, an toàn lao động, tham mưu cho lãnh đạo công ty khắc phục kịp thời những bất cập về những vấn đề nêu trên trong toàn Công ty, nâng bậc lương cho CB CNV hàng năm Thực hiện chức năng công tác quản lý và phục vụ hành chính văn phòng công ty; Quản lý tiếp nhận và phân loại văn bản để lãnh đạo xử lý; Quản lý sử dụng con dấu công ty theo đúng chức năng quy định.

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

(Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty, 2013)

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Quan hệ phối hợp

+ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: có trách nhiệm tìm kiếm thị trường, nắm bắt và tham mưu tiêu thụ, xuất khẩu sản phẩm, gửi mẫu hàng, giao dịch đàm phán với khách hàng để tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong

P Kỹ thuật Công nghệ KCS

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Kế toán Tài chính

Xí nghiệp chè Hùng Sơn

Xí nghiệp chè Hạnh Lâm

Xí nghiệp chè Ngọc Lâm

Xí nghiệp chè Thanh Mai

Xí nghiệp chè Con Cuông

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN việc lựa chọn khách hàng, mặt hàng chế biến tiêu thụ có hiệu quả, tham mưu trình lãnh đạo ký kết các hợp đồng với khách hàng Phối hợp với các phòng ban liên quan và các đơn vị trực thuộc để chỉ đạo sản xuất kịp thời các mặt hàng theo nhu cầu của thị trường, các hợp đồng tiêu thụ xuất khẩu theo từng giai đoạn Phối hợp với Phòng Kế toán tài chính tính toán hiệu quả của các lô hàng để tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trước khi ký kết hợp đồng Thực hiện công tác nghiệp vụ ngoại thương và lập các bộ chứng từ thanh toán tiền hàng gửi ngân hàng hoặc khách hàng để thanh toán tiền hàng Phối hợp và cùng chịu trách nhiệm với phòng kỹ thuật công nghệ KCS Công ty về việc kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm nhập kho Công ty và chất lượng sản phẩm trước khi xuất ra tiêu thụ xuất khẩu Chịu trách nhiệm về chất lượng vật tư cung ứng cho SXKD của Công ty.

+ Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm và quy trình chế biến các loại sản phẩm Tổ chức tập huấn cho các xí nghiệp, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp sản xuất, phối hợp với các xí nghiệp chỉ đạo sản xuất chế biến đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của thị trường một cách có hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế, bổ cứu khắc phục kịp thời các khuyết tật trong sản xuất để sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng đề ra Chủ trì phối hợp với các bộ phận liên quan tổ chức đấu trộn đóng gói chè xuất khẩu đảm bảo số lượng, chất lượng, qui cách, chủng loại theo các lệnh đóng hàng đã được lãnh đạo công ty duyệt Xây dựng mẫu chào hàng theo yêu cầu của khách hàng, xây dựng mẫu chuẩn cho các xí nghiệp theo mùa vụ trình Lãnh đạo công ty để làm cơ sở chỉ đạo, đối chứng khi kiểm tra hàng nhập kho Tham mưu cho lãnh đạo công ty ban hành quy định về quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm, về thiết bị công nghệ và các định mức kinh tế kỹ thuật, cơ cấu sản phẩm trong khâu chế biến Điều hành tiến độ giao hàng theo yêu cầu tiêu thụ và kiểm tra đánh giá chính xác Phụ trách về vấn đề kỹ thuật, chỉ đạo hưỡng dẫn cho các đơn vị trực thuộc về kỹ thuật công nghệ chế biến chè và kiểm tra chất lượng hàng nhập kho trước khi tiêu thụ.

+ Phòng Kế hoạch Kỹ thuật nông nghiệp: là đầu nối phối hợp các

Phòng ban, Xí nghiệp tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD và ĐTPT, xây dựng các cơ chế chính sách. Tổng hợp và báo cáo tình hình SXKD kịp thời theo tiến độ sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành hoạt động SXKD và ĐTPT chung toàn Công ty.

Thực hiện chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Công ty và chỉ đạo thực hiện công tác quản lý đất đai ở các Xí nghiệp trực thuộc Xây dựng và chỉ đạo quy trình, giải pháp về chăm sóc đầu tư thâm canh, đốn và thu hái trồng mới chè công nghiệp Dự báo và phát hiện phòng trừ sâu bệnh kịp thời Xây dựng hệ thống khuyến nông để nắm lý lịch các vườn chè đến tận hộ Chỉ đạo, phối hợp với các Xí nghiệp tổ chức tập huấn đến người lao động để thực hiện các qui trình đã đề ra đảm bảo theo yêu cầu Chịu trách nhiệm về kết quả chỉ đạo thực hiện trong sản xuất nông nghiệp.

+ Phòng Xây dựng cơ bản - Cơ khí: có trách nhiệm tham mưu cho

Lãnh đạo Công ty về các dự án, tạo nguồn đầu tư, kế hoạch đầu tư, lập các dự án đầu tư đảm bảo cho phục vụ SXKD Tham mưu lựa chọn nhà thầu thực hiện các hạng mục công trình nội bộ công ty đảm bảo Tổ chức thực hiện quy trình, chỉ đạo thi công các công trình, chịu trách nhiệm từ chất lượng vật liệu đến chất lượng công trình thi công Tổ chức thẩm định hồ sơ các hạng mục nội bộ, chủ trì phối hợp với các phòng ban và các Xí nghiệp nghiệm thu các hạng mục đã thực hiện đảm bảo qui định về công tác XDCB - cơ khí Chỉ đạo thực hiện việc bổ sung, cải tiến thiết bị sản xuất phục vụ kịp thời cho yêu cầu sản xuất sản phẩm có chất lượng để đáp ứng yêu cầu thị trường Chịu trách nhiệm về lĩnh vực XDCB-Cơ khí của toàn Công ty đảm bảo qui trình quản lý đầu tư XDCB theo đúng chế độ, qui định hiện hành của nhà nước.

+ Phòng Kế toán Tài chính: Đáp ứng đầy đủ kịp thời, hiệu quả nhu cầu về vốn cho hoạt động SXKD và ĐTPT của Công ty Tham mưu cho Lãnh đạoCông ty về hiệu quả các phương án SXKD và ĐTPT, đảm bảo quản lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả mọi nguồn lực hiện có tại Công ty Xây dựng kế hoạch tài chính, kế hoạch tín dụng, chủ trì xây dựng kế hoạch giá thành hàng năm đảm bảo phục vụ cho công tác SXKD và ĐTPT của Công ty Thực hiện hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên định kỳ đối với công tác tài chính kế toán và hiệu quả SXKD tại các đơn vị trực thuộc Phối hợp với các Phòng ban liên quan theo chức năng nhiệm vụ trong quá trình ký kết hợp đồng xuất khẩu, tổ chức đấu trộn, đóng hàng và thực hiện các hợp đồng xuất khẩu có hiệu quả Chịu trách nhiệm trực tiếp về thực hiện, chỉ đạo thực hiện chấp hành pháp luật về kế toán, thống kê và thuế tại doanh nghiệp.

- Các Xí nghiệp chế biến dịch vụ: là các đơn vị trực thuộc Công ty, chịu trách nhiệm hạch toán đầy đủ, được quyền chủ động SXKD theo kế hoạch SXKD được giao hàng năm và cơ chế quản lý của Công ty, chấp hành nghiêm túc sự điều hành của Công ty Chịu trách nhiệm về quyền và nghĩa vụ đối với Công ty như sau:

+ Quản lý, sử dụng quỹ đất được giao để phát triển mở rộng vùng chè nguyên liệu theo qui hoạch, kế hoạch đã được phê duyệt

+ Quản lý việc sử dụng đất đai trong phạm vi Xí nghiệp đảm bảo đúng mục đích qui định của Công ty và pháp luật về đất đai

+ Thực hiện tốt cơ chế quản lý, chỉ đạo, điều hành, tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD, ĐTPT hàng năm được công ty giao

+ Quản lý và sử dụng hợp lý có hiệu quả nguồn vốn do Công ty TNHH MTV Đầu tư, đảm bảo việc thu hồi công nợ tại Xí nghiệp đúng qui định.

+ Tổ chức quản lý nông nghiệp đến tận hộ bao gồm: đầu tư, thâm canh, thu mua chè nguyên liệu theo trật để sản xuất sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng Công ty đã qui định, chế biến sản phẩm đảm bảo chất lượng Tập trung sản phẩm chè thành phẩm về công ty theo kế hoạch.

Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè NA

+ Công ty đầu tư và phát triển chè Nghệ An là doanh nghiệp nhà nước được tỉnh giao quyền chủ đầu tư trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh khép kín sản phẩm chè nên việc khai thác mọi tiềm năng có nhiều thuận lợi và hoàn toàn chủ động Cùng với việc đầu tư thâm canh và mở rộng

Công ty Chè Hùng sơn diện tích để nâng cao sản lượng sản phẩm, doanh nghiệp đã thực hiện chính sách giá để thu hót thu gom nguyên liệu ngoài vùng để chế biến.

+ Kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất của mỗi Xí nghiệp do Công ty quản lý và chỉ đạo thực hiện Hàng năm, căn cứ vào tình hình dự báo của thị trường và năng lực sản xuất của từng xí nghiệp, Công ty sẽ ra chỉ tiêu kế hoạch sản xuất trong năm cho mỗi Xí nghiệp chè Tùy theo biến động của thị trường, trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi năm, Công ty sẽ có những điều chỉnh về kế hoạch sản xuất cho các Xí nghiệp.

+ Các hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty là tiêu thụ trực tiếp và tiêu thô qua hợp đồng kinh tế.

- Dự trữ: Các kho của công ty có quy mô lớn từ 500m 2 đến 2000m 2 Các nhà máy cũng phải bố trí phân tán theo vùng nguyên liệu Công ty đã cho xây dựng các xí nghiệp sản xuất đặt tại các vùng nguyên liệu, mỗi xí nghiệp có 01 kho với tổng sức chứa khoảng 500 tấn Ngoài ra, Công ty có 06 kho trung chuyển được đặt cách Xí nghiệp sản xuất khoảng 100 km với chức năng tiếp nhận hàng hóa bán thành phẩm từ các Xí nghiệp Tổng kho của Công ty đặt tại thành phố Vinh với 02 nhà kho

Quy mô sức chứa kho bãi là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho sự thông suốt của hàng hóa Tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty hàng năm khoảng 11.000 tấn Với quy mô kho bãi hiện có, Công ty đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ của thị trường

- Dịch vụ vận tải: Vận tải đường bộ là loại hình vận tải chính mà Công ty đang áp dụng Công ty sử dụng đồng thời cả hai hình thức vận chuyển là tự vận chuyển và thuê ngoài Ngoài ra, Công ty đã liên doanh với Công ty dịch vụ vận tải hàng hóa đường sắt Hà Nội (Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam) để cùng khai thác hình thức vận tải đường sắt Phương tiện vận chuyển trong xuất khẩu được công ty lựa chọn sử dụng tàu thủy

- Hệ thống thông tin: Hoạt động tiêu thụ hàng hóa, quản lý hàng hóa, việc tiếp nhận, lưu trữ đơn hàng còn rất thủ công, Công ty chưa áp dụng phần mềm quản lý nội bộ một cách có hệ thống, phương pháp giao dịch chủ yếu qua email, điện thoại… Hệ thống thông tin của công ty được áp dụng vào quá trình quản lí và hoạt động kinh doanh còn khá đơn giản Công ty chưa thiết lập mạng lưới thông tin kết nối lâu dài.

- Dịch vụ khách hàng: Đối với khách hàng lâu năm, tiêu thụ sản phẩm lớn Công ty đều có giá khuyến khích động viên Đồng thời xây dựng cơ chế thưởng xứng đáng đối với việc mở rộng thêm loại thị trường thương mại khó tính nhưng giá cả lại khả quan như: thị trường Bắc Mỹ, Châu âu, Thực hiện chính sách giá nguyên liệu ổn định, giá khuyến khích đối với Những tập thể, cá nhân có khối lượng sản phẩm vượt kế hoạch lớn Thành lập quỹ bảo hiểm hàng hoá xuất khẩu để hỗ trợ lao động khi thị trường biến động giá bất lợi.

3.3 Quan hệ hợp tác trong chuỗi

- Giữa các hộ trồng chè và Xí nghiệp sản xuất: giữa các Xí nghiệp và các hộ trồng chè đã xuất hiện một số hình thức hợp tác với nhau trong quán trình vận hành của chuỗi Sự hợp tác đó xuất hiện chủ yếu dưới hình thức Công ty đầu tư phát triển mở rộng vùng nguyên liệu, đầu tư trồng mới, chăm sóc, thu hoạch; đầu tư thâm canh và cải tạo chè giảm cẩp.

- Giữa Công ty và các nhà phân phối: Sự hợp tác giữa Công ty và các nhà phân phối chủ yếu là hợp tác qua các hợp đồng kinh tế, các giao dịch thương mại Mối liên kết giữa Công ty và các nhà phân phối chưa thật sự chặt chẽ.

3.4 Nhận xét về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An

- Từng bước cải thiện hoạt động thu mua nguyên liệu và cải thiện mối quan hệ giữa hộ dân cung ứng nguyên liệu chè và Công ty

- Hệ thống kho bãi cơ bản đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty Nhận biết được sự cần thiết và quan trọng của việc đầu tư hệ thống kho bãi lưu trữ, trong những năm vừa qua, Công ty đã chú trọng tu bổ, làm mới và xây dựng hệ thống kho đảm bảo sản lượng lưu trữ từng giai đoạn, các kho được bố trí phù hợp với đặc điểm của sản phẩm 3.4.2 Các hạn chế

- Mối quan hệ giữa hộ trồng chè và Xí nghiệp vẫn còn thiếu chặt chẽ

- Hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng còn đơn giản: Công ty chưa áp dụng hệ thống thông tin quản lý mang tính hệ thống, chặt chẽ Các phương pháp giao dịch, đặt hàng, giao nhận hàng, xuất nhập kho… chủ yếu qua hệ thống mạng máy tính nội bộ, đơn giản và thiếu tính chính xác Việc lưu trữ và tìm kiếm thông tin mất nhiều thời gian do phải làm thủ công, nhất là việc xuất các thông tin thông kê, cung cấp số liệu cho các phòng ban chức năng liên quan không thuận lợi.

- Hoạt động sản xuất chưa tận dụng tối đa tiềm lực Khâu tổ chức thu mua, vận chuyển, bảo quản nguyên liệu có tiến bộ nhưng chưa đáp ứng yêu cầu kỹ thuật đề ra

- Thông tin sản phẩm và các dịch vụ đến với khách hàng chưa đầy đủ. Điều này làm hạn chế sự tiếp cận của khách hàng với doanh nghiệp.

Quá trình xử lý đơn hàng còn chậm, nhiều thủ tục hành chính cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt

3.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế

- Chất lượng chè nguyên liệu chưa đảm bảo do không thực hiện đầy đủ quy trình đầu tư cho quá trình trồng mới

- Vốn đầu tư cho khâu trồng mới hết sức hạn chế Công tác đầu tư cơ sở vật chất để phát triển sản xuất kinh doanh chè còn ở mức thấp, thiếu các cơ chế chính sách cụ thể để khai thác các lợi thế về đất đai, lao động, kinh nghiệm sản xuất, phát huy các nguồn lực trong nhân dân

- Công tác chỉ đạo sản xuất ở một số xí nghiệp tại một số thời điểm còn thiếu quyết liệt dẫn đến hiệu quả sản xuất, khả năng thực hiệ kế hoạch thấp.

- Mất cân đối năng lực thiết bị, máy móc thiết bị còn lạc hậu cho năng suất thấp và chất lượng sản phẩm chế biến thấp, giá thành cao.

Nhận xét về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An

- Từng bước cải thiện hoạt động thu mua nguyên liệu và cải thiện mối quan hệ giữa hộ dân cung ứng nguyên liệu chè và Công ty

- Hệ thống kho bãi cơ bản đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty Nhận biết được sự cần thiết và quan trọng của việc đầu tư hệ thống kho bãi lưu trữ, trong những năm vừa qua, Công ty đã chú trọng tu bổ, làm mới và xây dựng hệ thống kho đảm bảo sản lượng lưu trữ từng giai đoạn, các kho được bố trí phù hợp với đặc điểm của sản phẩm 3.4.2 Các hạn chế

- Mối quan hệ giữa hộ trồng chè và Xí nghiệp vẫn còn thiếu chặt chẽ

- Hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng còn đơn giản: Công ty chưa áp dụng hệ thống thông tin quản lý mang tính hệ thống, chặt chẽ Các phương pháp giao dịch, đặt hàng, giao nhận hàng, xuất nhập kho… chủ yếu qua hệ thống mạng máy tính nội bộ, đơn giản và thiếu tính chính xác Việc lưu trữ và tìm kiếm thông tin mất nhiều thời gian do phải làm thủ công, nhất là việc xuất các thông tin thông kê, cung cấp số liệu cho các phòng ban chức năng liên quan không thuận lợi.

- Hoạt động sản xuất chưa tận dụng tối đa tiềm lực Khâu tổ chức thu mua, vận chuyển, bảo quản nguyên liệu có tiến bộ nhưng chưa đáp ứng yêu cầu kỹ thuật đề ra

- Thông tin sản phẩm và các dịch vụ đến với khách hàng chưa đầy đủ. Điều này làm hạn chế sự tiếp cận của khách hàng với doanh nghiệp.

Quá trình xử lý đơn hàng còn chậm, nhiều thủ tục hành chính cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt

3.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế

- Chất lượng chè nguyên liệu chưa đảm bảo do không thực hiện đầy đủ quy trình đầu tư cho quá trình trồng mới

- Vốn đầu tư cho khâu trồng mới hết sức hạn chế Công tác đầu tư cơ sở vật chất để phát triển sản xuất kinh doanh chè còn ở mức thấp, thiếu các cơ chế chính sách cụ thể để khai thác các lợi thế về đất đai, lao động, kinh nghiệm sản xuất, phát huy các nguồn lực trong nhân dân

- Công tác chỉ đạo sản xuất ở một số xí nghiệp tại một số thời điểm còn thiếu quyết liệt dẫn đến hiệu quả sản xuất, khả năng thực hiệ kế hoạch thấp.

- Mất cân đối năng lực thiết bị, máy móc thiết bị còn lạc hậu cho năng suất thấp và chất lượng sản phẩm chế biến thấp, giá thành cao.

- Bộ máy quản lý còn thiếu tính linh hoạt, sáng tạo, nhanh nhạy nên việc đưa vào áp dụng quản lý bằng ứng dụng công nghệ thông tin còn chậm.

4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An

4.1 Giải pháp xây dựng quan hệ bền vững giữa Công ty với các thành viên trong chuỗi

- Cải thiện mối quan hệ giữa các Xí nghiệp với các nhà cung ứng nguyên liệu Cải tiến phương pháp thu mua chè nguyên liệu Có biện pháp xử lý rủi ro khi mất mùa, thiên tai Hướng dẫn cho nông dân phương pháp đánh giá chất lượng chè, xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát trồng chè Đảm bảo nguồn vốn vay cho đầu tư phát triển chè nguyên liệu đủ số lượng với cơ chế, thủ tục đơn giản và thời gian vay hợp lý Nâng cao trình độ kỹ thuật cho người lao động

- Chủ động tăng cường tần suất giao dịch giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng gồm nhà phân phối và giữa các nhà sản xuất trong ngành. 4.2 Cải thiện hệ thống thông tin

Công ty cần nhanh chóng tìm kiếm những kênh thông tin khác đáng tin cậy hơn từ phía các cơ quan nhà nước hay từ những chia sẻ của Hiệp hội chè để hạn chế các thông tin sai lệch, bất lợi cho hoạt động kinh doanh Ứng dụng giải pháp quản trị tài nguyên cho doanh nghiệp - Enterprise Resouce Planning (ERP) Ứng dụng ERP là công cụ quan trọng để DN nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời nó cũng giúp DN tiếp cận tốt hơn với các tiêu chuẩn quốc tế. Một DN nếu ứng dụng ngay từ khi quy mô còn nhỏ sẽ có thuận lợi là dễ triển khai và DN sớm đi vào nề nếp DN nào chậm trễ ứng dụng ERP, DN đó sẽ tự gây khó khăn cho mình và tạo lợi thế cho đối thủ.

4.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất:

Công nghệ sau thu hoạch là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm cũng như bảo quản sản phẩm, giá trị sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc rất nhiều vào nó Đặc biệt chè là sản phẩm khó tính, khó bảo quản khi ở dạng thàng phẩmm, còn nguyên liệu thì chóng ôi ngốt Vì vậy Công ty Đầu tư phát triển chè Nghệ An cần chú trọng trong khâu này, mặc dù đã có sự đầu tư ban đầu nhưng công ty phấn đấu đổi mới 100% thiết bị hiện đại, chế biến ra nhiều chủng loại sản phẩm chất lượng cao để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm chè.

Bên cạnh đó, cần thiết bước đầu đi vào xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo HACCP trong sản xuất, chế biến chè để đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm

- Tăng cường công tác đầu tư nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học kỹ thuật tiến tiến vào sản xuất, chế biến Nghiên cứu đưa các giống mới có năng suất cao vào sản xuất Nghiên cứu lựa chọn các vật tư phân bón phù hợp 4.4 Giải pháp về nâng cao dịch vụ khách hàng

Công ty cần thiết lập hệ thống thông tin để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng, mà thông qua hệ thống đó cho phép sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Công ty với khách hàng thông qua mạng. Đồng thời, khách hàng có thể đặt hàng sản phẩm theo ý thích của mình một cách nhanh gọn, chính xác nhất.

- Cụ thể hóa việc xây dựng các chính sách dịch vụ khách hàng theo từng đối tượng khách hàng.

- Đơn giản hóa chu trình đặt hàng, thủ tục thuận tiện đơn giản, thuận tiện Thường xuyên theo dõi phản hồi của khách hàng, giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng

4.5 Củng cố hoạt động kênh phân phối

- Đối với các đại lý hiện có, cần phải thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty, đồng thời tăng cường các biện pháp quản lý kênh thông tin qua việc tăng cường vai trò giám sát của đội ngũ đại diện thương mại, nắm bắt tình hình thực tế từng khu vực, từng đại lý để có các đề xuất hợp lý từng bước tăng mức tiêu thụ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN HIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHÈ NGHỆ AN

Một số định hướng phát triển

4.1.1 Định hướng phát triển ngành chè của tỉnh Nghệ An

Nghệ An là một trong những trung tâm sản xuất chè của cả nước, hàng năm đã có tốc độ tăng trưởng, đóng góp một phần kim ngạch xuất khẩu đáng kể cho ngân sách nhà nước, chè là cây mũi nhọn để phát triển các vùng kinh tế miền núi của tỉnh hơn nữa nó góp phần xoá đói giảm nghèo.

Theo Quyết định số 4184/QĐ-UBND ngày 19/9/2013 của UBND tỉnh Nghệ An V/v phê duyệt đề án phát triển chè tỉnh Nghệ An giai đoạn 2011 –

2015 đã đặt ra mục tiêu Phát triển sản xuất chè nhằm khai thác tiềm năng nông nghiệp trên địa bàn, góp phần xây dựng nền nông nghiệp Nghệ An phát triển toàn diện theo hướng hiện đại, sản xuất hàng hóa lớn, có năng suất.

Từ năm 2011 – 2015, trồng mới thêm 3.176 ha để đến năm 2015 tỉnh Nghệ An có tổng diện tích chè là 12.000 ha theo mục tiêu Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ XVII, cụ thể:

Bảng 4.1 Kế hoạch phát triển ngành chè tỉnh Nghệ An

TT Hạng mục Mục tiêu

5 Diện tích trồng mới(ha) 3.176 1.000 800 600 500 276

(Nguồn: Quyết định số 4184/QĐ-UBND ngày 19/9/2013 của UBND tỉnh NA)

4.1.2 Định hướng phát triển của Công ty

Sản phẩm của công ty đều được tiêu thụ hết ngay trong năm, mang lại lợi nhuận lớn cho toàn công ty Những năm tới công ty cần tăng mạnh khối lượng và chất lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Để thực hịên được điều đó thì vấn đề đáng quan tâm đầu tiên là tăng khối lượng chè nguyên liệu đầu vào cho chế biến bằng việc mở rộng quy mô vùng nguyên liệu Định hướng tăng quy mô sản xuất nguồn nguyên liệu và nâng cao chất lượng chè thành phẩm là hai khâu quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của cồng ty

Công ty có 2000 lao động trong danh sách (chưa kể lao động hợp đồng, lao động ăn theo và dân kinh tế chuyển đến) tốc độ tăng trưởng về diện tích từ 5.000ha năm 2000 đến năm 2005 đã có quy mô 10.000 ha, bình quân mỗi năm trồng mới khoảng 1000 ha Sản lượng xuất khẩu tăng từ 2500 tấn năm

2000 lên 7.000 tấn năm 2005 tức bình quân tăng 56% / năm.

Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu: Ngoài các bạn hàng truyền thống tiêu thụ sản phẩm chè đen CTC, orthodox, BOP1,BOP2 và chè xanh các loại, doanh nghiệp đang từng bước đưa thêm tỷ lệ các loại giống mới chất lượng cao: LDP1, LDP2 và các loại giống mới nhập nội từ Trung Quốc, Ấn Độ, Srilanka để góp phần nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm Bên cạnh đó công ty xác định công nghệ là động lực để phát triển chè xuất khẩu, ngoài việc phát triển vùng nguyên liệu chất lượng cao tập trung theo chương trình khuyến nông còn phải nâng cấp dần đi đến hiện đại hoá 100% hệ thống chế biến vào năm 2015 Có như vậy thì sản phẩm chè xuất khẩu của Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Bảng 4.2 Chỉ tiêu kế hoạch những năm tới của Công ty

1 Sản lượng chè khô chế biến Tấn 6.000 7.200 8.400

2 Sản lượng chè xuất khẩu Tấn 5.000 6.000 7.000

3 Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 7,5 9,0 11

4 Thu nhập bình quân 1000đ/người/tháng 920 1.050 1.200

(Nguồn: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2016) Định hướng trong xuát khẩu phải duy trì các bạn hàng lâu năm như thị trường ASEAN: Inđônêxia, Singapo, Malaysia… Thị trường Trung cận đông (IRắc, Pakistan, Ấn Độ, IRan…) Thị trường EU (Hà Lan, Pháp, Anh, ) Thị trường Đông Âu (Ba Lan, Nga, Bêlarut…)

Tiến tới doanh nghiệp đang xúc tiến tiếp cận một số thị trường mới khó tính nhưng được giá như: Mỹ, Canađa…

Sản phẩm cho xuất khẩu cũng cần được hoàn thiện về chất lượng, số lượng đặc biệt là mẫu mã, bao bì để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở những nước khó tính Thưong hiệu của Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An cũng là yếu tố quan trọng phải được quan tâm đúng mức.

Từ thực trạng và định hướng trên công ty cần có những giải pháp đồng bộ,tích cực để mở rộng thị trường xuất khẩu chè.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công

4.2.1 Giải pháp xây dựng quan hệ bền vững giữa Công ty với các thành viên trong chuỗi

4.2.1.1 Cải thiện mối quan hệ giữa các Xí nghiệp với các nhà cung ứng nguyên liệu Để xây dựng được mối quan hệ bền vững với người cung ứng, Công ty cần xem xét triển khai các giải pháp sau:

- Áp dụng hình thức liên kết với các hộ nông dân thông qua hợp đồng kinh tế, trong đó cần lưu ý bổ sung một số điểm sau:

+ Điều chỉnh giá thu mua chè búp tươi khi có sự thay đổi giá trên thị trường khi giá thị trường biến động 10% một cách nhanh nhất và phải hài hòa giữa lợi ích của công ty với các hộ nông dân.

+ Cần có người đứng ra làm trọng tài, hòa giải, giải quyết các mâu thuẫn, bảo vệ quyền lợi và đảm bảo các bên thực hiện đúng hợp đồng (phải đưa chính quyền địa phương vào trong mối liên kết với vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp và hộ nông dân, là trọng tài và đứng ra giải quyết tranh chấp khi có mâu thuẫn giữa các bên).

+ Cần có chính sách khuyến khích các hộ vượt sản lượng ký trong hợp đồng để công ty có thể thu mua được lượng nguyên liệu nhiều hơn nữa Như nâng mức vượt khối lượng giao khoán lên.

- Hoàn thiện phương thức thanh toán tiền cho các hộ trồng chè: việc thanh toán chậm đã làm mất lòng tin của hộ dân vào công ty Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần chủ động nguồn vốn hơn nhằm thanh toán kịp thời cho các hộ dân nhất là trong các dịp lễ tết Hầu hết số hộ dân không muốn tham gia liên kết với công ty là do việc thanh toán thường xuyên chậm trễ.

- Có biện pháp xử lý rủi ro khi mất mùa, thiên tai: cần áp dụng các chính sách như hoãn nợ, giãn nợ cho nông dân đã nhận tiền đầu tư hoặc vật tư ứng trước, hỗ trợ giá giống cho kỳ sản xuất tiếp theo, mua nguyên liệu theo giá sản định hướng khi giá chè xuống quá thấp

- Hướng dẫn cho nông dân phương pháp đánh giá chất lượng chè, xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát trồng chè.

- Đảm bảo nguồn vốn vay cho đầu tư phát triển chè nguyên liệu đủ số lượng với cơ chế, thủ tục đơn giản và thời gian vay hợp lý Hiện nay, nguồn vốn cho vay phục vụ sản xuất chè được UBND tỉnh Nghệ An chú trọng đầu tư Tuy nhiên, vốn vẫn chưa thực sự đến được với hộ trồng chè Công ty cần làm việc với các tổ chức tín dụng để đơn giản hóa thủ tục vay, cho vay đủ lượng vốn đầu tư cho thâm canh sản xuất và thời gian vay theo chu kỳ canh tác và thu hoạch Nâng cao năng lực và hiệu quả sử dụng vốn của những người vay vốn.

- Nâng cao trình độ kỹ thuật cho người lao động Đối với người trồng Chè, cần tiến hành mở các lớp tập huấn kỹ thuật sản xuất, giúp họ hiểu được các chu kỳ sinh trưởng và phát triển của cây Chè, yêu cầu kỹ thuật của từng giai đoạn phát triển từng loại giống chè… Ứng với một chu kỳ, một giai đoạn phát triển có các biện pháp chăm sóc, bón phân, tưới nước, cắt tỉa, tạo tán…Họ hướng dẫn cho người nông dân cách phòng trừ dịch bệnh, giúp người nông dân làm chủ được kỹ thuật nâng cao hiệu quả sản xuất. Đối với người lao động trong chế biến cũng cần phải có trình độ để sử dụng máy móc một cách có hiệu quả nhất Hiểu công dụng của từng bộ phận, từng quy trình sản xuất, điều khiển hoạt động của máy móc…

Muốn nâng cao chất lượng người lao động trước hết cần có những điều kiện đảm bảo cuộc sống của họ Đảm bảo được điều kiện sinh hoạt phát triển như: Ytế, trường học, văn hoá, thông tin…Bên cạnh đó, tỉnh cũng cần có những biện pháp thu hút người trồng chè tham gia các buổi tập huấn, có chính sách hỗ trợ về học tập và sức khoẻ cho con em họ, thu hút nguồn lao động có trình độ về phục vụ cho ngành chè của tỉnh Mặt khác, cần có các chính sách đảm bảo nguồn thu nhập cho người sản xuất - chế biến Chè Giúp họ yên tâm tin tưởng vào cây chè, tập trung sản xuất, nâng cao năng suất và sản lượngChè.

4.2.1.2 Chủ động tăng cường tần suất giao dịch giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng gồm nhà phân phối và giữa các nhà sản xuất trong ngành

* Mục tiêu giải pháp: Tăng cường tần suất nghĩa là tăng số lần giao dịch giữa doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi Một khi giao dịch diễn ra thường xuyên sẽ củng cố mức độ liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp với đối tác

* Biện pháp thực hiện: Thiết lập quan hệ dài hạn, thường xuyên với các hộ trồng chè và các nhà phân phối chủ lực Đối với thị trường quốc tế, chủ động chọn kênh phân phối uy tín đó là các hệ thống siêu thị hàng đầu trên thế giới cũng như hàng đầu của từng quốc gia như Carrefour, Metro, Tesco, Cosco, Homebase… Kết hợp cung cấp cho các chuỗi cửa hàng nhỏ hơn nhưng có thương hiệu mạnh và đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao như Alexander Rose, Alinéa, Lapeyre, Hartman. Đối với thị trường trong nước, khẩn trương thiết lập mạng lưới gồm các đại lý cấp 1, các cửa hàng trưng bày tại các tỉnh - thành trong cả nước Cần phải có cái nhìn tích cực về thị trường tiềm năng trong nước, có những chính sách hỗ trợ cho các đại lý

Chủ động thường xuyên tìm kiếm và lựa chọn các nhà phân phối uy tín và có tiềm năng Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động, các doanh nghiệp trong ngành bên cạnh việc thiết lập và duy trì quan hệ thường xuyên với các đối tác truyền thống, phải chủ động tìm kiếm và phát triển mối quan hệ với các nhà phân phối mới có tiềm lực và uy tín nhằm tránh phụ thuộc vào một vài nhà phân phối làm ảnh hưởng đến chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thiết lập và duy trì quan hệ thường xuyên với các đối tác chủ chốt trong chuỗi sẽ giúp doanh nghiệp luôn trong thế chủ động, hạn chế tình trạng

4.2.1 Giải pháp xây dựng quan hệ bền vững giữa Công ty với các thành viên trong chuỗi

Cải thiện hệ thống thông tin

Hiện nay kế hoạch sản xuất chủ yếu vẫn được Công ty xác định riêng lẻ, chưa có sự chia sẻ thông tin với người dân, sự hợp tác với các doanh nghiệp xuất khẩu khác trong ngành Từ đó, khiến cho doanh nghiệp không dự đoán được sự lên xuống của thị trường, đồng thời không đánh giá được sản lượng và tình hình thực tế cung, cầu trên thế giới Do thiếu thông tin nên doanh nghiệp chưa chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm và dễ bị ép giá. Trước xu hướng liên kết các doanh nghiệp xuất khẩu chè lớn trong nước, Công ty cần chủ động nắm bắt trao đổi thông tin về diễn biến thị trường, sản lượng chè trong nước và thế giới, tiến độ xuất nhập khẩu và phương thức bán hàng, giá bán, mức độ trừ lùi; đồng thời thảo luận mức giá thu mua chè nguyên liệu trong nước, chất lượng chè nông dân bán ra cũng như xuất khẩu… để có những quyết định chính xác hơn Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tạo mối liên hệ chặt chẽ với nông dân để cập nhật các thông tin về lượng cung trong nước Doanh nghiệp cũng thường xuyên cử cán bộ kĩ thuật tại các nhà máy đặt ở vùng nguyên liệu theo dõi quá trình sinh trưởng của cây chè để nắm bắt kịp thời các vấn đề về sâu bệnh, chăm bón để đưa ra các biện pháp hỗ trợ về vốn và kĩ thuật cho nông dân để đảm bảo nguồn cung.

Công ty cần nhanh chóng tìm kiếm những kênh thông tin khác đáng tin cậy hơn từ phía các cơ quan nhà nước hay từ những chia sẻ của Hiệp hội chè để hạn chế các thông tin sai lệch, bất lợi cho hoạt động kinh doanh Tăng cường giao dịch trực tiếp, hạn chế giao hàng ứng vốn 70% trong khi chưa có đủ thông tin về thị trường, chủ động bán hàng cho những đối tác tin cậy và biết chia sẻ lợi ích lâu dài, phải đánh giá lại độ tin cậy của các đối tác Bên cạnh đó, Công ty cần lưu ý theo dõi tình hình thời tiết tại các vùng nguyên liệu để dự đoán thời điểm có hàng, không nên bán hàng giao kỳ hạn xa khi chưa có nguồn hàng chắc chắn.

Vì thời gian và thông tin là các yếu tố tác động lớn đến chất lượng SCM và chi phí cho hoạt động này Chính vì vậy cần phải tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian này một cách thích hợp Việc thực hiện xây dựng mạng thông tin giữa công ty với các thành phần khác trong chuỗi cung ứng sẽ giúp phân bổ các nguồn lực về thời gian và công sức một cách hợp lí Đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và SCM nói riêng Công ty có thể áp dụng phần mềm ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý

* Giới thiệu về giải pháp quản trị tài nguyên cho doanh nghiệp - Enterprise Resouce Planning (ERP)

ERP là một hệ thống cho phép trao đổi thông tin giữa các bộ phận của công ty như sản xuất, tài chính, thu mua, nhân sự ERP quản lý tất cả các hoạt động của các bộ phận trong công ty trong một chu trình, hệ thống chứ không phải theo từng phần riêng biệt ERP là một hệ thống quản lý theo quy trình, làm tối ưu hóa các hoạt động của hệ thống.Với ERP, khi một đơn hàng nhận được từ khách hàng được nhập vào hệ thống, ngay lập tức tất cả các dữ kiện cần thiết để bước đầu thực hiện đơn hàng đó đã có sẵn trong hệ thống từ kiểm tra tồn kho, kiểm tra năng suất tới kiểm tra tài chính…

ERP được thiết kế bao gồm các module, trọng tâm của ERP bao gồm các module kế hoạch Các module chuyển hóa các nhu cầu vào trong kế hoạch để quản lý cung nguyên vật liệu, sản xuất và phân phối Các Module này bao gồm:

- Module kế hoạch: kiểm tra năng lực thực tế còn lại để thực hiện đơn hàng Từ đó lập các kế hoạch triển khai đơn hàng như MRP, tài chính, sản xuất, giao hàng… Đây là Module chính để điều khiển hoạt động của chuỗi cung ứng nội bộ

- Module MRP – Material Requirement Planning - hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Module này góp phần bảo đảm tất cả các nguyên vật liệu phục vụ cho hợp đồng về kho đúng số lượng, đúng hạn phục vụ cho sản xuất

- Module P/O Module này lấy dữ liệu từ MRP để tạo lập P/O và với ngày giao hàng được tính toán dựa trên ngày giao hàng của hợp đồng Tiếp theo đó nó theo dõi tiến độ thực hiện P/O

- Module sản xuất lập kế hoạch sản xuất, Module này xác định hợp đồng sẽ được sản xuất tại đâu, năng xuất và sản lượng mục tiêu như nào để đạt ngày giao hàng cho khách hàng

- Module Kho: theo dõi nguyên vật liệu nhập và xuất khỏi kho công ty. Quản lý nguyên vật liệu với số tồn hiện tại, tình trạn chờ sản xuất hay đang trong giai đoạn sản xuất…

- Module Shipping, theo dõi qúa trình vận chuyển và phân phối hàng hóa tới khách hàng

Ngoài ra hệ thống còn có một số các module khác giúp cho công ty hoàn thiện các kế hoạch khác như kế hoạch tài chính, nhân sự, bán hàng…

* Các điều kiện áp dụng ERP Để có thể tiến hành ứng dụng hệ thống ERP trước hết cần thay đổi tầm nhận thức của Ban lãnh đạo Công ty, việc áp dụng ERP sẽ làm thay đổi cách thức làm việc cũ, cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh để thích ứng với phần mềm Hơn nữa, việc áp đúng ERP cần rất nhiều thời gian, tâm huyết trong việc cài đặt, triển khai và duy trì hệ thống trên toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đòi hỏi quyết tâm cao của Ban lãnh đạo.

Bên cạnh đó, Công ty cần xác định đúng đắn mục tiêu, phạm vi và các bước triển khai để lựa chọn giải pháp phù hợp với loại hình kinh doanh; lựa chọn đối tác triển khai đúng; phối hợp tốt với đối tác triển khai trong quá trình thực hiện dự án; sẵn sàng thay đổi các quy trình bất hợp lí hiện hữu trong DN (đây là việc thường xuyên gặp nhiều sự chống đối nhất); chú trọng công tác đào tạo cán bộ theo các quy trình mới; chú trọng đào tạo khai thác hệ thống cho cán bộ mọi cấp;

* Lợi ích mang lại khi áp dụng ERP

Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận… đồng thời có khả năng tối ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công… vừa đủ để sản xuất, kinh doanh.

Các thông tin của DN được tập trung, đầy đủ, kịp thời và có khả năng chia sẻ cho mọi đối tượng cần sử dụng thông tin như khách hàng, đối tác, cổ đông Khách hàng sẽ hài lòng hơn do việc giao hàng sẽ được thực hiện chính xác và đúng hạn Ứng dụng ERP cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các hoạt động của DN theo các quy trình chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, do đó nó nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của DN. Ứng dụng ERP là công cụ quan trọng để DN nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời nó cũng giúp DN tiếp cận tốt hơn với các tiêu chuẩn quốc tế.Một DN nếu ứng dụng ngay từ khi quy mô còn nhỏ sẽ có thuận lợi là dễ triển khai và DN sớm đi vào nề nếp DN nào chậm trễ ứng dụng ERP, DN đó sẽ tự gây khó khăn cho mình và tạo lợi thế cho đối thủ.

Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất

- Công nghệ sau thu hoạch là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm cũng như bảo quản sản phẩm, giá trị sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc rất nhiều vào nó Đặc biệt chè là sản phẩm khó tính, khó bảo quản khi ở dạng thàng phẩmm, còn nguyên liệu thì chóng ôi ngốt Vì vậy Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An cần chú trọng trong khâu này, mặc dù đã có sự đầu tư ban đầu nhưng công ty phấn đấu đổi mới 100% thiết bị hiện đại, chế biến ra nhiều chủng loại sản phẩm chất lượng cao để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm chè.

- Tập trung giải quyết đồng bộ giữa các khâu: Trang thiết bị mới, công nghệ mới và phương pháp tổ chức quản lý sản xuất mới để từng bước tiến kịp với trình độ công nghệ và quản lý của khu vực và quốc tế Tổ chức tốt việc tiếp thu công nghệ và vận hành các dây chuyền hiện đại mới đầu tư… nâng cao hệ số sử dụng công suất của các dây chuyền chế biến, bảo quản…

- Để đảm bảo chất lượng sản phẩm chế biến ổn định, có khả năng cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cần củng cố các phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm tăng cường công tác an toàn vệ sinh sản phẩm chè, thực hiện nghiêm ngặt các quy trình sản xuất

Bên cạnh đó, cần thiết bước đầu đi vào xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo HACCP trong sản xuất, chế biến chè để đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm HACCP (phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn) là phương pháp tiếp cận có tính khoa học, hợp lý và có tính hệ thống cho việc nhận biết, xác định và kiểm soát mối nguy trong sản xuất thực phẩm để đảm bảo an toàn tiêu dùng

- Tăng cường công tác đầu tư nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học kỹ thuật tiến tiến vào sản xuất, chế biến

- Nghiên cứu đưa các giống mới có năng suất cao vào sản xuất

Trên thực tế đến năm 2005 diện tích các giống chè có chất lượng cao như: LDP1, LDP2, … chiếm 77% Vẫn còn 23% các giống chè trung du và PH1 có chất lượng chưa thực sự cao lại đòi hỏi đầu tư lớn Để nâng cao chất lượng sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế cần mở rộng diện tích chè có chất lượng cao Ngoài hai giống LDP1, LDP2 có thể tiến hành trồng thử nghiệm một số giống như Keo Am Tích, Hùng Đỉnh Bạch, TRI

2024 … là những giống đã qua khảo nghiệm và có triển vọng ở Nghệ An.

Tiến hành nghiên cứu lai tạo những giống mới trên cơ sở các giống đã có để có một giống chè tối ưu hơn hoặc nhập giống từ nước ngoài về Các giống mới này phải được kiểm định về chất lượng Khi đưa vào sản xuất cần tiến hành trồng thử nghiệp trước khi trồng để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao.

Song song với việc đưa giống mới vào sản xuất thì cần tiến hành tập huấn kỹ thuật cho người dân trồng chè Làm cho người dân hiểu và biết cách trồng và chăm sóc cho các giống mới này, để giống phát huy được hết các ưu điểm của nó và đạt được hiệu quả cao nhất. Để đảm bảo chất lượng giống cần tiến hành quản lý giống theo đúng qui định của nhà nước để đảm bảo chất lượng của giống cây Các vườn ươm giống của hộ gia đình cũng như của cácdoanh nghiệp cần phải được thực hiện theo đúng qui trình sản xuất giống, đảm bảo đủ tiêu chuẩn kinh tế - kĩ thuật. Để khuyến khích người dân phá bỏ những diện tích chè có năng suất thấp, để trồng thay vào đó là phần diện tích chè có chất lượng cao thì tỉnh cần có chính sách hỗ trợ hợp lý Như các chính sách hỗ trợ về giống, phân bón, hỗ trợ vốn đầu tư …

- Nghiên cứu lựa chọn các vật tư phân bón phù hợp

Chè Nghệ An được trồng trên những đồi dốc về mùa mưa rất dễ bị rửa trôi, xói mòn Sau mỗi lần mưa cần tiến hành bón phân cho đất để đảm vảo cho cây chè đủ dinh dưỡng để sinh trưởng và phát triển tốt.Thường bón thêm phân Lân để chè chống rét, bón phân hữu cơ như: Phân chuồng, phân xanh,… nhằm tăng độ mùn và tầng dày cho đất Ngoài ra cần bón phân cho chè theo định kỳ hàng năm Tuy nhiên lượng phân bón bao nhiêu là phù hợp, và bón theo cách nào (qua đất hay qua lá) thì cần phải được nghiên cứu kỹ để có thể cung cấp đủ lượng phân bón cũng như đạt hiệu quả cao nhất

Cách bón chủ yếu cho chè đó là cày hai bên hang chè cách gốc chè khoảng 20 cm và sâu khoảng 20 cm Bón phân vào hai rãnh vừa cày sau đó lấp đất lại Lớp đất ẩm làm cho phân dễ hoà tan và cây chè dễ hấp thu, tránh sự tác động trực tiếp của ánh nắng Nếu bón song có mưa nhỏ là tốt nhất do vậy cần chọn thời điểm để bón phân để đạt hiệu quả cao nhất.

Bên cạnh đó chúng ta cần tiến hành phòng trừ sâu bệnh tổng hợp cho chè Hạn chế sử dụng thuốc hoá học Thực hiện các biện pháp phòng là chính,việc phòng này thường được tiến hành ngay khi bắt đầu bằng việc sử dụng vôi bột để xử lí sau khi đốt Khi dịch bệnh xảy ra cần tiến hành diệt nhanh, diệt gọn, không để lan rộng.

- Đầu tư các dây chuyền công nghệ chế biến tiên tiến và hiện đại

Hiện nay, năng lực chế biến của các xí nghiệp rất đảm bảo cho nguồn cung cấp nguyên liệu chè búp tươi của Nghệ An Nhưng để cân đối với lượng nguyên liệu búp tươi tăng do mở rộng diện tích và đầu tư tăng năng suất trong những năm tới, thì cần phải xây dựng nhiều những dây chuyền hiện đại, đặc biệt là các dây chuyền tinh chế chè Nhằm nâng cao chất lượng chè cũng như đa dạng hoá các sản phẩm chế biến từ chè đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của người tiêu dùng.

Việc chuyển giao khoa học công nghệ cần có sự tham gia của các phòng ban kỹ thuất của tỉnh, nhà nước trong khâu thẩm định để tránh mua phải những dây chuyền công nghệ lạc hậu.

Việc đầu tư khoa học công nghệ cũng đồng nghĩa với việc số lượng công nhân trong các nhà máy chế biến giảm do vậy thất nghiệp tăng Do đó cần có chính sách hỗ trợ hợp lý cho những công nhân này có được việc lam ổn định, đảm bảo cuộc sống cho họ.

Giải pháp về nâng cao dịch vụ khách hàng

Chú trọng nâng cao tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ khách hàng trong thời gian tới, Công ty cần có bộ phận chuyên trách nghiên cứu, khảo sát các giá trị dịch vụ gia tăng mà khách hàng có thể nhận được Sự hài lòng của khách hàng có thể bắt nguồn từ sự quan tâm của Công ty đối với thị hiếu, nhu cầu của họ.

Công ty cần thiết lập hệ thống thông tin để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng, mà thông qua hệ thống đó cho phép sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Công ty với khách hàng thông qua mạng. Đồng thời, khách hàng có thể đặt hàng sản phẩm theo ý thích của mình một cách nhanh gọn, chính xác nhất.

- Cụ thể hóa việc xây dựng các chính sách dịch vụ khách hàng theo từng đối tượng khách hàng.

Tập trung nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở thích của từng đối tượng khách hàng khác nhau nhằm duy trì lượng khách hàng truyền thống và tiếp cận xâm nhập vào thị trường mới Đặc biệt cần nắm vững luật pháp, hiểu biết về lực lượng kinh tế, chính trị tác động đến thị trường này. Việc nghiên cứu này sẽ giúp cho Công ty có thể giảm bớt những thiệt thòi trong quan hệ thương mại, đồng thời giúp họ cân nhắc tính toán và có quyết định đúng đắn khi xuất khẩu sang thị trường này

- Tổ chức bộ máy thực hiện các dịch vụ: tạo điều kiện cho khách hàng phải được tiếp cận một cách rõ ràng đến mỗi cá nhân trong tổ chức, những người có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như trả lời được các câu hỏi của họ.

- Quan tâm đầu tư xây dựng hệ thống thông tin về hàng hoá, cập nhật thường xuyên thông tin về lượng hàng hoá tồn kho, tình hình thực hiện đơn hàng, ngày chuyển hàng dự kiến hoặc thực tế, vị trí thực tế và thực trạng lô hàng,… tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với thông tin cần thiết…

- Đơn giản hóa chu trình đặt hàng, thủ tục thuận tiện đơn giản, thuận tiện.

Trong thời đại khoa học công nghệ thông tin phát triển hiện đại như ngày nay, việc ứng dụng thương mại điện tử trong thương mại quốc tế là rất quan trọng và cần thiết Bằng việc tận dụng công nghệ mới để tăng khả năng kinh doanh, hiện nay các công ty nước ngoài đang tích cực khai thác Internet,tham gia vào thương mại điện tử Công ty cần nhanh chóng ứng dụng các hoạt động của mình nhằm khai thác thông tin và đưa thông tin của mình lên mạng và ra thị trường Tận dụng tối đa sức mạnh của thương mại điện tử để đưa thông tin tới khách hàng.

- Thường xuyên theo dõi phản hồi của khách hàng, giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng Để giải quyết những than phiền của khách hàng cần có một hệ thống thông tin trực tuyến, chính xác nhằm thu nhận kịp thời những dữ liệu từ phía khách hàng, xử lý và phản hồi lại cho khách hàng.

Củng cố hoạt động kênh phân phối

- Đối với các đại lý hiện có, cần phải thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty, đồng thời tăng cường các biện pháp quản lý kênh thông tin qua việc tăng cường vai trò giám sát của đội ngũ đại diện thương mại, nắm bắt tình hình thực tế từng khu vực, từng đại lý để có các đề xuất hợp lý từng bước tăng mức tiêu thụ Hỗ trợ hệ thống đại lý đào tạo nhân viên bán hàng, trao đổi cách quản lý có hiệu quả.

- Đẩy mạnh quảng bá sản phẩm, xúc tiến hoạt động xây dựng đăng ký bảo vệ nhãn hiệu sản phẩm: Chè Nghệ An chủ yếu xuất khẩu dưới dạng chè khô, chè sơ chế đơn giá xuất khẩu là 1005USD/tấn, thấp hơn đơn giá chung của cả nước là 148 USD/tấn Trong khi đó, các sản phẩm này về các nước nhập khẩu tiến hành ướp hương tinh chế lại đóng gói và mang nhãn hiệu, thương hiệu khác có giá trị xuất khẩu cao hơn Vì vậy, cần có các chương trình quảng bá sản phẩm chè bằng cách tham gia các hội chợ, đăng ký nhãn hiệu bảo vệ nhằm tạo uy tín trên thị trường trong và ngoài nước Tìm hiểu khẩu vị người tiêu dùng những nước, những thị trường tiềm năng để tạo ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Từ đó xúc tiến thương mại tạo uy tín và mở rộng thị trường

- Tiến hành liên doanh, liên kết trong khâu xuất khẩu chè

Trên thực tế ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp tham gia xuất khẩu chè và rất nhiều doanh nghiệp cùng xuất khẩu chè vào cùng một thị trường Dẫn tới tình trạng nhiều người bán, ít người mua, tạo ra sự cạnh tranh không đáng có giữa các doanh nghiệp Việt Nam làm cho giá trị sản phẩm chè bị hạ thấp xuống Để tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển Chè Nghệ An, đơn vị duy nhất được giao quyền sản xuất kinh doanh chè trên địa bàn của tỉnh cần có phương hướng và tổ chức liên doanh,liên kết với các doanh nghiệp trong nước, tham gia vào tổng công Chè Việt Nam Phải tạo ra sự gắn kết chặt chẽ với ngành Chè cả nước, tránh tranh giành khách hàng của nhau Và từ đó nâng cao giá trị xuất khẩu chè Nghệ An.

Tổ chức tốt công tác tiêu thụ sẽ là điều kiện quyết định mở rộng sản xuất - chế biến chè Khối lượng tiêu thụ lớn, giá trị xuất khẩu cao sẽ khuyến khích sự phát triển trong sản xuất và chế biến Chè phát triển Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong điều kiện hội nhập, sự gắn kết giữa sản xuất chế biến và tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao

Ngoài các giải pháp trên để nâng cao khả năng cạnh tranh thì công ty cần quan tâm đến các vấn đề như:

- Thành lập một phòng chuyên trách về Quản trị chuỗi cung ứng SCM là một lĩnh vực không chỉ đòi hỏi người thực hiện nó phải có các kiến thức chuyên môn, kĩ năng chuyên sâu mà hơn thế nữa đây còn là một hoạt động yêu cầu cần phải có sự quản lí của một phòng ban hoặc bộ phận chuyên trách.Công ty cần xác định quyền lực của trưởng phòng SCM, mô tả đầy đủ công việc của phòng SCM và công việc của từng vị trí trong phòng Điều này giúp nhân viên biết họ sẽ phải làm những công việc gì và thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban với nhau.

- Tuyển dụng những nhân sự đã qua đào tạo và có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực SCM hoặc đưa các nhân viên hiện tại đang đảm nhận và thực hiện các hoạt động Logistics của công ty tham gia các chương trình, khóa đào tạo về SCM để từ đó có nguồn nhân lực có kiến thức, kĩ năng về hoạt độngSCM nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho hoạt động này Tuy nhiên hiện nay, chương trình đào tạo về SCM ở trong các trường đại học hay như những trung tâm khác mới chỉ tập trung giới thiệu các quy trình, các thao tác thực hiện qua các công đoạn Chương trình tương đối lạc hậu, tính thực tiễn của chương trình dạy không cao, làm cho học viên chưa thấy hết vai trò và sự đóng góp của SCM đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đối với nền kinh tế Tuy nhiên công ty có thể tham khảo nhiều khóa học quaInternet có sự liên kết đào tạo giữa các trường, viện đại học tại Việt Nam với các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành tại các trường đại học lớn trên thế giới hay do các đơn vị của nhà nước hỗ trợ tổ chức như VCCI.

Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam Nhưng bên cạnh đó cũng có rất nhiều thách thức Thị trường chè Nghệ An được đánh giá là đang ở giai đoạn phát triển với quy mô tăng trưởng đều qua các năm. Tuy vậy, mức độ cạnh tranh của thị trường này ngày một khốc liệt hơn, thể hiện ở số lượng các hãng tham gia kinh doanh trên thị trường không ngừng tăng lên Trước tình hình đó, duy trì và tăng thị phần là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An nói riêng.

Việc áp dụng cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng vào trong doanh nghiệp đem lại những lợi ích và tác động tích cực to lớn Trước hết, nó cho phép doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện để dễ dàng tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ luận văn với đề tài: “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển chè Nghệ An”, bám sát vào mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, luận văn đã giải quyết một số vấn đề sau:

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng Các nội dung chủ yếu được nghiên cứu bao gồm: Khái niệm, quá trình phát triển, nội dung cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa.

Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung nghiên cứu thực trạng áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trên cơ sở phân tích, đánh giá nội dung của việc ứng dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng, luận văn đưa ra một số nhận xét về ưu, khuyết điểm của mô hình quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa của Công ty. Ở phần cuối của luận văn, vận dụng hệ thống lý luận kết hợp với phân tích thông tin từ thực tiễn, khả năng điều kiện của doanh nghiệp, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chuỗi cung ứng hàng hóa củaCông ty Do điều kiện trình độ cũng như thời gian còn hạn chế, chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được nhận xét,góp ý của các Thầy, Cô cùng tất cả mọi người.

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1 Nguyễn Kim Anh (2006), “Quản lý chuỗi cung ứng”, Đại học Mở Bán công TP Hồ Chí Minh;

2 Nguyễn Công Bình (2008), “Quản lý chuỗi cung ứng”, Nhà xuất bản Thống Kê;

3 Đỗ Thị Huyền, Luận văn thạc sỹ (2012) “Lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng và áp dụng với các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam”, Đại học Ngoại thương;

4 Nhóm tác giả Châu Kim Hà, Nguyễn Thị Thùy An, Ngô Hương Liên và Nguyễn Ngọc Nữ, Nghiên cứu khoa học (2012) “Chuỗi cung ứng cao su vùng Đông Nam Bộ” của của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

5 Bùi Thị Minh Nguyệt, Luận văn thạc sỹ (2007) “Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại Công ty Scavi”, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

6 Nguyễn Thị Oanh, Luận án tiến sỹ (2012) “Chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng thủy sản Việt Nam sang thị trường EU” , Đại học Ngoại thương

7 Phạm Văn Tình, Luận văn thạc sỹ (2008) “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas PETROLIMEX” , Đại học Kinh tế Quốc dân;

8 Đậu Vương Tuấn, Luận án tiến sỹ (2011) “Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam” , Đại học Ngoại thương; hàng tôm ảnh hưởng đến giá trị tài sản ròng của doanh nghiệp Việt Nam”;