Khái niệm và đặc điểm: 6 2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp: 9 II/ Nội dung của quản lý nhân sự
Nhân sự được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực qỳy giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp 2
Nhân sự là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao động của con người Nhân sự được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Giống như nguồn lực vật chất, nguồn lực con người là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vật chất khác, nguồn lực con người là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xã hội, cú cỏc phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộc sống), có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống.
Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý: 3
2 Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, NXB Lao động - Xã
1.3/ Quản lý nhân sự : a/ Khái niệm:
Quản lý nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Tựu chung lại, quản lý nhân sự có thể được hiểu là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
Quản lý nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. b/ Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nhân sự:
- Kế hoạch hoá nhân sự cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa ngươỡ với người vì mục tiêu của tổ chức.
- Quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lượng và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là
3 Giáo trình Khoa học quản lý, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền,
Tổ chức QUẢN LÝ việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện.
- Chính sách: Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân sự và bảo đảm bằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giỳp cỏc doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
- Cố vấn: Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lý khác.
- Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác.
- Kiểm tra: Bộ phận quản lý nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Mục tiêu chung của quản lý nhân sự là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau :
-Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
-Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.
-Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân sự trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.
-Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp:
Sức lao động của con người là chất kết nối các yếu tố tạo nên hoạt động sản xuất Dự cú nguyên vật liệu, máy móc công nghệ hiện đại, nhưng không có tác động có định hướng của con người tác động vào thì hoạt động sản xuất không thể thành công Như vậy có thể thấy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất Tuy nhiên, con người là các cá thể riêng biệt, có thể xỏc riêng, có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng Khi hoạt động trong cùng một hệ thống, nếu mỗi người một hướng, sức lao động bỏ ra không theo mục tiêu và kế hoạch rõ ràng, chồng chéo, thiếu kĩ năng thì hoạt động cũng không thể có hiệu quả tốt Khi hoạt động theo một kế hoạch rõ ràng, hướng tới mục tiêu chung, các nguồn lực được phân bổ và sử dụng theo cách phát huy được khả năng nhất thì sản xuất sẽ đạt được hiệu quả cao Như vậy, để hoạt động sản xuất có hiệu quả cao thì một trong những yếu tố mấu chốt nhất là tổ chức cho con người hoạt động, hay chính là quản lý nhân sự tốt. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà sức lao động có giá trị ngày càng cao, các yếu tố nguyên vật liệu tiến tới nguy cơ cạn dần, chỉ có sức lao động là yếu tố có giá trị khai thác không giới hạn Con người trở thành nguồn tài nguyên quý giá và vô tận nhất Chính vì thế công tác quản lý là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thỡ cũn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp.
Phân tích công việc 10 2 Tuyển dụng nhân sự 10 3 Đào tạo và phát triển nhân sự 11 4 Sắp xếp và sử dụng lao động 13 5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 14 III/ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
1.2 Nội dung của phân tích công việc
Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc
* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp
2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Kinh tế và Quản lý công 48 Page 10
Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viênKiểm tra sức khoẻ
3 Đào tạo và phát triển nhân sự
Sơ đồ 1.4: Các bước đào tạo nhân sự: Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản lý
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp cơ sở
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau.
- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản lý gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: đú là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản lý, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
Nội dung của công tỏc phỏt triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
4 Sắp xếp và sử dụng lao động
* Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.
5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
5.1.Đỏnh giá: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự Nó là chỡa khoỏ cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
* Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó
Khái niệm 18 2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự 18 Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty 20 I/ Giới thiệu về công ty
Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự
Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất
- Giá trị ( lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động.
- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.
- Nâng cao chất lượng lao động.
- Tăng thu nhập của người lao động.
- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.
- Đảm bảo sự đồng thụõn của người lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đú thỡ cỏc tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty
I/ Giới thiệu về công ty:
Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ.
Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PVTrans đã tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN của BộCông Nghiệp ngày 30/03/2006 và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí kể từ ngày 23/07/2007 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM), theo đó Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) nắm giữ 60% vốn Điều lệ.
Quá trình hình thành và phát triển 20 2 Chức năng, nhiệm vụ: 20 3 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: 21 4 Cơ cấu tổ chức: 22 5/ Tình hình hoạt động kinh doanh: 24 II/ Thực trạng về nhân sự tại công ty: 26 1/ Tình hình cơ cấu nhân sự: 26
Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: TỔNG CễNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ VIỆT NAM.
Tên giao dịch quốc tế: PETROVIETNAM TRANSPORTATION CORPORATION.
Tên viết tắt: PVTrans Corp
Trụ sở chính: Tầng 4, Tòa nhà H3, 384 Hoàng Diệu, Phường 6, Quận 4, TP.
Hồ Chí Minh VIỆT NAM. Điện thoại : (84.8) 39111301.
- Quản lý và kinh doanh vận tải dầu thô, các sản phẩm dầu – khí, hóa chất và các hàng hóa khác;
- Quản lý, thuê và cho thuê tàu biển, phương tiện vận tải biển, tàu dịch vụ chuyên dụng;
- Dịch vụ kỹ thuật Hàng hải dầu khí;
- Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt công trình dầu khí;
- Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý Hàng hải và các dịch vụ Hàng hải khác;
- Đào tạo và cung ứng thuyền viên;
- Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí;
- Kinh doanh vận tải đường bộ và đường thủy nội địa;
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa; Kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế;
- Dịch vụ cung ứng vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải;
- Dịch vụ quản lý bất động sản, dịch vụ thương mại và đầu tư tài chính
- Dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: kho bãi và lưu giữ hàng hóa; đại lý làm thủ tục hải quan
3 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: a/ Tầm nhìn:
Trở thành hãng cung cấp các dịch vụ vận tải đường biển và dịch vụ Hàng hải có uy tín cao trong khu vực và thế giới b/ Sứ mệnh:
Trở thành đối tác cung cấp dịch vụ vận tải đường biển và các dịch vụ Hàng hải được ưa chuộng trong khu vực thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, nhằm mục đích đảm bảo quyền lợi của cổ đông và đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. c/ Mục tiêu:
Sử dụng vốn và lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi nhuận lớn nhất để hoàn thành nghĩa vụ ngân sách cho nhà nước, nâng cao chất lượng dịch vụ tạo thương hiệu uy tín trên thị trường, đảm bảo đời sống cho người lao động, xây dựng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: 4 Đại hội đồng cổ đông
Ban quả n lý dự án
Ban kĩ thuật vật tư
Ban an toàn pháp chế và QLT V
Ban tổ chức nhân sự
Công ty CP VTXD Phươn g Nam
VT SP khí Quố c tế
Công ty CP VTDK Thái Bình Dươn g
XN DV Hàng hải Dầu khí
Cty CP DVV T Dầu khí Cửu Long
Cty CPVTDầu khí ĐôngDươn g
5/ Tình hình hoạt động kinh doanh:
5.1 Sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty:
Hoạt động chính của PV Trans Corp bao gồm vận chuyển dầu thô, sản phẩm dầu,LPG, vận tải taxi, vận tải đường bộ, dịch vụ tàu FSO/FPSO…, cung cấp vật tư thiết bị Hàng hải.
5.2 Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm:
Bảng 2.1: Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm 2006-2009 Đơn vị tính: Tấn
T Sản phẩm, dịch vụ 2006 2007 2008 Lũy kế 9 tháng đầu năm 2009
Vận chuyển sản phẩm dầu
(Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)
- (*) Từ tháng 8 - tháng 12/2008 tàu Poseidon M cho thuê định hạn (Time
- (**) Từ 04/07/2008 đến 31/12/2008 và 7 tháng đầu năm 2009 tàu PVT Dolphin cho thuê định hạn (Time Charter) ;
- (***) Năm 2008 và 9 tháng đầu năm 2009 các tàu Hồng Hà Gas, Việt Gas, Cửu Long Gas cho thuê định hạn (Time Charter) ;
- (****) Quý III/2009 tàu Hercules M cho thuê định hạn (Time Charter) 5.3 Nguyên vật liệu:
Dầu nhiên liệu và dầu nhờn là những nguyên liệu chính yếu PV Trans Corp sử dụng cho các phương tiện vận tải trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải.
Hiện nay, đội tàu của PV Trans Corp bao gồm 09 tàu trong đó có 03 tàu vận chuyển dầu thô loại Aframax lớn nhất Việt Nam (Poseidon M, Hercules M và PVTAthena) 03 tàu vận chuyển sản phẩm dầu: PVT Dolphin trọng tải 45.888 DWT,PVT Dragon trọng tải 8.700 DWT và PVT Eagle trọng tải 33.425 DWT 03 tàu vận chuyển sản phẩm khí LPG: Cửu Long Gas trọng tải 2.999 DWT, Hồng Hà Gas trọng tải 1.601 DWT và Việt Gas trọng tải 1.601 DWT Đây là những tàu chuyên chở dầu thô, sản phẩm dầu và khí LPG, cú đỏy đụi, mạn kép Đội tàu của PV TransCorp được đánh giá là đồng bộ, hiện đại, được đầu tư có chiều sâu, có năng lực vận chuyển tốt, đáp ứng được yêu cầu của Công ước Quốc tế về an toàn môi trường, bảo vệ sinh mạng biển, chống khủng bố và hoạt động lâu dài.
5.5 Các hợp đồng lớn đang được thực hiện: 5
Bảng 2.2 Các hợp đồng lớn đang thực hiện:
STT Đối tác Sản phẩm cung cấp Thời gian thực hiện
Tàu chở dầu thô loại Aframax
2 Thăm dò và Khai thác Dầu khí
Tàu chứa dầu thô (FSO) cho mỏ Đại Hùng
II/ Thực trạng về nhân sự tại công ty:
1/ Tình hình cơ cấu nhân sự:
Bảng 2.3: Số lượng lao động từ 2006 tới 2009:
(Báo cáo tình hình sử dụng lao động) Đồ thị 2.1
Số lượng lao động qua các năm 2006-
Số lượng lao động qua các năm 2006- 2009
- Xét theo vai trò lao động:
Bảng 2.4 : Cơ cấu nhân sự theo vai trò lao động từ 2006-2009:
Lao động trực tiếp của Tổng công ty tăng dần qua các năm từ 32,79% năm
2006 tới 41,58% năm 2007, 64,12 % năm 2008 và tới 68,72% năm 2009 Sở dĩ như vậy là do sự thay đổi trong hoạt động của Tổng công ty, sau khi cổ phần hóa, Tổng công ty liên tục mở rộng hoạt động, ngoài vận chuyển Hàng hải Tổng công ty còn mở rộng hoạt động ra nhiều lĩnh vực khác:
- Kinh doanh vận tải bằng ô tô các loại hình sau: Vận chuyển hành khách theo hợp đồng, Vận chuyển hành khách theo tuyến cố định, Vận tải hàng hóa, xăng dầu,gas.
- Buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng.
- Kinh doanh ngành gas: chế tạo, sửa chữa bình gas, chuyển đổi phương tiện vận tải sang sử dụng nhiên liệu khí hóa lỏng;
- Sửa xe, bảo dưỡng xe, lắp đặt phụ tùng, phương tiện vận tải;
- Kinh doanh bất động sản: đầu tư, tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua bất động sản.
- Xõy dựng công trình giao thông, thủy lợi,
Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và có sự suy giảm qua từng năm, từ 67,21% năm 2006 xuống 58,42% năm 2007, 35,88% năm 2008 và 31,28% năm 2009 Quy mô Tổng công ty tăng song tỷ lệ lao động gián tiếp lại ngày càng giảm đi là do đối với một số lĩnh vực kinh doanh mới có tính chất ngành nghề cần nhiều lao động trực tiếp, ít lao động gián tiếp: kinh doanh vận tải, xây dựng công trình giao thụng hơn nữa Tổng công ty hoạt động hành chính ngày càng được tinh gọn.
- Xét theo trình độ nhân sự: Đồ thị 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ năm 2009 : (số liệu được làm tròn)
Cơ cấu lao động theo trình độ (2009)
Cao đẳng và Trung cấp
Sơ cấp và công nhân kĩ thuật
Nhìn vào cơ cấu lao động, chiếm đa số là lao động trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật, sau đó tới trình độ Đại học, tiếp đến tới trình độ Cao đẳng và Trung cấp, tới trình độ Phổ thông và cuối cùng là trình độ trên Đại học Tuy chiếm đa số là nhân sự trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật nhưng cơ cấu này là khá phù hợp với hoạt động hiện nay của Tổng công ty Do tính chất ngành nghề của tổ chức là hoạt động trong các lĩnh vực cần nhiều lao động trực tiếp với yêu cầu bằng cấp không cao, đa phần là biết về kĩ thuật đơn giản, chỉ cần qua các lớp dạy nghề, đào tạo nghề, hoặc là lao động Sơ cấp có thể đưa vào tiếp tục đào tạo kĩ năng Ngoài ra với tỉ lệ nhân sự có trình độ Đại học xấp xỉ 26%, trên Đại học xấp xỉ 2%, có thể nhận xét rằng trình độ nhân sự trong bộ máy quản lý là tương đối cao và đồng bộ Việc lựa chọn cơ cấu như vậy giúp tận dụng và phát huy khả năng của người lao động, tạo cơ hội cho các lao động ít bằng cấp nhưng vẫn có thể làm công việc phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội học tập đào tạo thêm kĩ năng.
Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%) Lao động nam chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa…
Còn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng.
- Xét theo cơ cấu tuổi
Do tính chất công việc khá vất vả, một bộ phận nhân sự hoạt động trên biển còn thường phải lao động xa nhà hay dài ngày, do đó đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ Khoảng tuổi 20 – 40 của Tổng công ty chiếm 44,8% Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới Đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế.
2/ Tình hình biến động nhân sự:
Từ năm 2006 tới nay số lượng lao động tăng cao,tăng từ 183 người năm 2006 lên 199 người năm 2007, lên 1144 người năm 2008 và 1560 người tính cho tới quý III năm 2009 Như vậy ta thấy lượng lao động liên tục tăng, thậm chí tăng rất nhanh, lý do của việc tăng nhanh lượng lao động ở đây có thể được liệt kê ra một số nguyên nhân chính như sau:
- Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới thành lập.
- Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới được chuyển đổi, tuy đã có hệ thống lao động cũ nhưng được cơ cấu lại hay mở rộng phát triển.
- Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới được thành lập ở các khu vực, mở rộng các chi nhánh Bổ sung lao động hoạt động khi mở rộng các kho chứa trên biển, mua thêm tàu mới,
Phân tích công việc: 30 2/ Tuyển dụng: 31 3/ Đào tạo và phát triển: 35 4/ Sắp xếp và sử dụng nhân sự: 39 5/ Đánh giá và đãi ngộ: 40 IV/ Đánh giá chung
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản lý nhân sự Tại PVTrans hiện nay đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của một số vị trí Đây là một cố gắng lớn của Ban tổ chức- nhân sự của Tổng công ty.Song cũng mới chỉ có thể tiến hành đối với một số vị trí quan trọng và có chức năng hoạt động, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng Do các nhà quản lý còn chưa thực sự nhận biết được giá trị của Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn công việc, chưa thực sự đầu tư tâm huyết vào xây dựng nên các Bảng mô tả và tiêu chuẩn đối với rất nhiều các vị trí trong tổ chức Với nhiều bộ phận nhân sự lao động trong công ty, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cựng phũng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gỏnh cụng việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ, ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết
Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp
Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các bộ phận nêu ra yêu cầu cần thiết về nhân sự, phòng tổ chức nhân sự sẽ có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Tổng giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Tổng giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng: Tổng công ty sử dụng đồng thời cả hai nguồn tuyển dụng:
Nội bộ và Bờn ngoài.
Với các chức vụ chủ chốt trong Tổng công ty thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là trong nội bộ, tức là thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Đó là những con người có tâm huyết, trung thành với tổ chức và đã được tôi rèn qua thời gian. Như vậy các nhà quản lý này sẽ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
Bên cạnh đó, Tổng công ty đồng thời cũng sử dụng nguồn tuyển dụng phía ngoài, tuyển dụng các nhà quản lý trẻ với tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo, nhạy bén với thị trường mới, các nhân viên kĩ thuật với tay nghề cao, bắt kịp với công nghệ hiện đại đặc biệt là trong những năm gần đây, quy mô của Tổng công ty mở rộng một cách nhanh chóng nên đòi hỏi lượng lao động bổ sung rất lớn (năm
2008 tăng 945 lao động so với năm 2007) , sự mở rộng này là phát triển theo chiều rộng thể hiện ở sự đa dạng hóa hạng mục kinh doanh của Tổng công ty, hay mở thờm cỏc chi nhánh nhằm mở rộng địa bàn Với các hoạt động này, yêu cầu lao động tăng thêm đa phần là lao động trực tiếp với yêu cầu kinh nghiệm không cao nên nguồn tuyển dụng bên ngoài được sử dụng hữu hiệu
* Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự.
Ban tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân sự nói chung củaTổng công ty, của từng phòng Ban và của các đơn vị thành viên
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, căn cứ vào yêu cầu của các đơn vị thành viên, Tổng công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức- nhân sự sẽ đề ra các chính sách và một số yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ…
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty, thông báo trong nội bộ Tổng công ty, thông báo tới các đơn vị thành viên và cỏc kờnh thông tin gần gũi: Truyền thông, Internet, hay liên kết với các tổ chức giáo dục, thông qua sự giới thiệu của các cá nhân trong tổ chức.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Ban tổ chức nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiờm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo
Bước 4: Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề:
Tiến hành phỏng vấn đối với các ứng viên tuyển vào các Ban phòng chức năng Quá trình phỏng vấn sẽ do các cán bộ Ban tổ chức- nhân sự, cán bộ ban phòng chức năng cần tuyển người và sự có mặt của thành viên trong Ban quản lý tiến hành. Đối với thi tuyển lao động trực tiếp, lao động phải trải qua vòng thi tay nghề, kĩ năng Bài thi tay nghề do Ban phòng kĩ thuật cần tuyển người phụ trách đặt đề và chấm điểm Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi lao động.
Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ
Sau khi vượt qua được cỏc vũng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, đảm bảo yêu cầu về sức khỏe cho công việc.
Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng, có thể dao động từ một tháng tới ba tháng Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quỏ kộm so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải.
Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trờn nờn công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng
Người ra quyết định cuối cùng là Tổng giỏm đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao qua thời gian thử việc, Ban tổ chức nhân sự sẽ nhận xét và trình lên Tổng giám đốc Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa Tổng giám công ty và người lao động.
Về phía người lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trước khi vào làm việc, người lao động được giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty.
Ưu điểm: 41 2 Nhược điểm: 42 3 Nguyên nhân: 43 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 45 I/ Phương hướng hoạt động
Do xác định được tầm quan trọng của quản lý nhân sự nên Tổng công ty đó có sự quan tâm và đầu tư nguồn lực và thời gian một cách thích đáng Nhờ tiến hành nghiêm túc, kịp thời các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các lĩnh vực chuyên môn kĩ thuật, với phương thức đánh giá thường xuyên, các chế độ đãi ngộ kích thích cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Do đó, từ khi cổ phần hóa tới nay, đội ngũ lao động của Tổng công ty đó cú bước phát triển đổi mới nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN
Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đú cũn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét.
- Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. Đào tạo và phát triển
- Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực.
- Chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả, tổ chức nhưng còn mang tính hình thức, chi phí cao nhưng hiệu quả đem lại không nhiều
Sắp xếp và sử dụng
- Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đỳng người-đỳng việc-đỳng lỳc-đỳng chỗ” Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty
- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
- Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tận tình với công việc, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao.
- Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. Đánh giá và đãi ngộ
- Hệ thống đỏnh giá và khen thưởng chưa thực sự nhất quán Một số lượng khá lớn nhân viên cho rằng cách họ được nhìn nhận và đỏnh giỏ cũn hạn chế và ít được coi trọng.
- Các tiêu chí đánh giá còn đơn giản, thậm chí nhiều tiêu chí còn mang tính bình quân hóa, hay các tiêu chí có trọng số không phù hợp, do đó giá trị các đánh giá không công bằng, hơn nữa việc đánh giá còn chủ quan cảm tính, chủ yếu là phụ thuộc vào cảm quan của các nhà lãnh đạo.
Nhìn chung, xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, PVTrans chưa phát huy hết năng lực nhân sự của mình, ở một góc độ nào đó cũn gõy lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động Chớnh vỡ những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVTrans không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty
- Khả năng của các nhà quản lý còn nhiều hạn chế, trong điều kiện kinh tế thị trường với cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản lý phải cực kì linh động, luôn luôn có ý thức tìm tòi và ứng dụng tri thức mới Đây là một yêu cầu rất khó khăn song nếu thực hiện được thì sẽ đem lại thành công lớn cho hoạt động của công ty.
- Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu thực tế và tương lai là rất phức tạp và khó khăn, thực ra ít công ty có thể thực hiện điều này hiệu quả, song đối với một công ty lớn lại nhiều đơn vị thành viên như PVTrans thì thực hiện điều này là rất cần thiết.
- Hoạt động tuyển dụng được tiến hành đều đặn song đôi khi chỉ là mang tính hình thức mà hiệu quả chưa cao Nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa thật sự nghiêm túc.
- Trong công tác đánh giá còn có nhiều bất cập, các tiêu chí đánh giá còn đơn giản và bình quân hóa nhiều chỉ tiêu khiến cho công tác đánh giá mất đi sự công bằng, mặt khác một số chỉ tiêu không trọng tâm lại được cho trọng số cao (ví dụ như chỉ tiêu kinh nghiệm, khiến sự đánh giá không được công bằng hay không khuyến khích được động lực làm việc cho nhân viên Thêm một yếu tố bất cập nữa là các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty:
Trong đào tạo và phát triển nhân sự: 46 2 Trong sắp xếp và sử dụng nhân sự: 51 3/ Trong đánh giá và đãi ngộ: 54 III/ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty
1.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định chính xác nhu cầu đào tạo là một việc rất khó khăn nhưng nếu làm được thì hệ quả đem lại là rất lớn Hiện nay PVTrans đã nhận định được vai trò của công tác này, xong để việc thực hiện tiến hành đạt được hiệu quả cao và thực sự hữu ích thì Tổng công ty cần tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích doanh nghiệp.
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì : chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…
- Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường.
- Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như : năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không.
Bước 2: Phân tích công việc.
- Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (công việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên. Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhân viên chứ không phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc.
Bước 3 Phân tích nhân viên.
- Vấn đề phức tạp nằm ở đây, việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp luôn là hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thõn cỏc nhà quản lý (thiếu công cụ đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấn các cho cấp quản lý trong việc tìm giải quyết vấn đề,…), các nhân viên (thái độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trường quản trị của doanh nghiệp (chưa hoàn thiện, thiếu tớnh chuyờn nghiệp…)
- Tuy nhiên cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế; bởi có thể họ “khụng biết làm” nhưng cũng có thể họ
“khụng muốn làm” Phân tích rõ nguyên nhân từ đó mới có thể đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp (đào tạo hay là giải quyết tâm lý)
Công cụ tiến hành phân tích ở đây là: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý
Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc : thảo luận với các cấp quản lý, các nhân viên; quan sát của nhà quản lý; kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực Để góp phần thành công trong việc cựng cỏc cấp quản lý xác định các nhu cầu đào tạo cho nhân viên, các nhà quản lý phải có phương pháp để hỗ trợ, tư vấn cho họ cách đặt vấn đề, tìm ra nguyên nhân, đề xuất các biện pháp giải quyết khả dĩ và tiến hành thực hiện như thế nào.
1.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc
Thông thường nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty rất lớn, và gồm nhiều lĩnh vực khác nhau Do đó không thể sắp xếp công việc và kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau
Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:
- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PVTrans, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của PVTrans
- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc
- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc
- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực
+ Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến
+ Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt
- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế)
Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc
- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đỳng khõu yếu nhất đó
- Bước 7: Tổ chức đào tạo đỳng khõu yếu nhất đó
Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ
Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực
1.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo Để quá trình tổ chức đào tạo đạt được hiệu quả và đúng hướng đề ra thì việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm
- Phương pháp đánh giá bằng giá trị.
- Học viên tự đánh giá:
- Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết đánh giá từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo của Tổng công ty Bộ phận đào tạo của Tổng công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển nhân sự để báo cáo lờn lónh đạo PVTrans.
1.4 Thực hiện quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng
Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản lý nhân sự Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, PVTrans cần thiết phải:
- Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch:
