Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hậu giang đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ - NGUYỄN TRUNG HIẾU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CẦN THƠ, 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ - NGUYỄN TRUNG HIẾU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngành Quản trị kinh doanh Mã ngành: 8340101 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Phan Văn Thơm CẦN THƠ, 2019 i NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2019 Giáo viên hướng dẫn ii CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG Luận văn này, với đề tựa là “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2025”, học viên Nguyễn Trung Hiếu thực hiện theo sự hướng dẫn của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phan Văn Thơm Luận văn đã được báo cáo và đã được Hội đồng chấm luận văn thông qua ngày ……/……/………………… Ủy viên (Ký tên) Ủy viên – Thư ký (Ký tên) Phản biện (Ký tên) Phản biện (Ký tên) Người hướng dẫn khoa học (Ký tên) Chủ tịch Hội đồng (Ký tên) iii LỜI CẢM TẠ Lời đầu tiên, xin gửi đến quý thầy cô cùng đội ngũ cán bộ Trường Đại học Tây Đô, Trường Đại học Cần Thơ và các trường đại học ở Thành phố Hồ Chí Minh lòng biết ơn và mến phục sâu sắc Bằng lòng yêu nghề và trách nhiệm cao cả, quý thầy cô đã nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ lớp lớp thế hệ học viên hoàn thành hoài bão nâng cao trình độ kiến thức, lực chuyên môn để tham gia tốt vào mục tiêu phát triển kinh tế xã hội các địa phương ở Đồng bằng Sông Cửu Long nói riêng cũng các địa phương khác Tôi chân thành biết ơn Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phan Văn Thơm, người thầy đức độ, uyên bác, tận tâm đã dành rất nhiều thời gian và công sức hướng dẫn phát hiện đề tài nghiên cứu cũng vận dụng kiến thức được học vào thực tiễn để hoàn thành luận văn này Tôi vô cùng cảm ơn các đồng chí lãnh đạo các quan, đơn vị đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên đồng thời có những ý kiến đóng góp quý báu đối với bản thân quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2019 Học viên Nguyễn Trung Hiếu iv TÓM TẮT Xu thế toàn cầu hóa cũng hội nhập quốc tế hiện đã và đặt những hội cũng những thách thức cho hệ thống ngân hàng thương mại nói chung, và kể cả Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) nói riêng Để tận dụng hội, vượt qua thách thức và phát triển, BIDV Chi nhánh Hậu Giang cần xác định giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đến năm 2025 phù hợp với điều kiện thực tế tại đơn vị Mục đích của đề tài là nhằm nghiên cứu để tìm giải pháp triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh cho BIDV Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2025 Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2025” tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên và bên ngoài nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp với hội hoặc thách thức (bằng công cụ SWOT) cho những chiến lược sơ khai Cụ thể là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Hậu Giang giai đoạn 2016 – 2018 Sau đó, vận dụng Ma trận Hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix) để chọn lọc những chiến lược tối ưu Đồng thời, đề tài cũng đề xuất một vài giải pháp để hiện thực hóa các chiến lược hấp dẫn đã được lựa chọn, đó là: (1) Nhóm giải pháp phát triển thị trường, phát triển sản phẩm; (2) Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (3) Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin; (4) Giải pháp tăng cường hiệu quả công tác quản trị điều hành Tác giả đã hoàn thành mục tiêu ban đầu đề v ABSTRACT Economic globalization and integration brings many opportunities and challenges for the commercial Banking system in generally and BIDV certainly cannot be out of this trend To seize chances and overcome difficulties, BIDV - Hau Giang branch has to define “Planning the business strategies of BIDV - Hau Giang branch to 2025” that are suitable with its practical conditions The research aim at resolving the strategy deployment of BIDV Hau Giang branch to 2025 Thisexploration focused on analyzing key elements both inside and outside environment (applied the SWOT analysis) to define strengths and weaknesses in order to match opportunities and challenges for initial strategies Details are analyzing real performance of BIDV – Hau Giang branch in the period from 2016 to 2018, and then, using the measurable strategy matrix (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) to filter out optimal strategies Simultaneously, some other solutions were proposed to actualize those best strategies selected including(1) solutions for increasing wallet shares and developing Banking products; (2) solutions for improving quality of human resources; (3) solutions for applying information technology on Banking services; and (4) solutions for improving management efficiency Keywords: Strategic planning, SWOT analysis, QSPM, BIDV Hau Giang Branch vi MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2.1 Các tài liệu nước 2.2 Các tài liệu nước ngoài 2.3 Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu tổng quát 3.2 Mục tiêu cụ thể Câu hỏi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1 Đối tượng nghiên cứu 5.2 Phạm vi nghiên cứu 6 Phương pháp nghiên cứu 6.1 Phương pháp thu thập số liệu 6.2 Phương pháp phân tích số liệu Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 8 Khung nghiên cứu 9 Kết cấu của luận văn CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 10 1.1 Khái niệm, vai trò yêu cầu của hoạch định chiến lược 10 1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 10 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 12 1.1.3 Các yêu cầu đối với quản trị chiến lược 13 1.1.4 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 14 1.1.5 Các công cụ để xây dựng chiến lược 15 1.1.6 Các chiến lược thông dụng kinh doanh 15 1.1.7 Các cấp độ quản trị chiến lược 23 1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu 23 1.2.1 Tầm nhìn 24 1.2.2 Sứ mệnh 24 1.2.3 Quan hệ giữa sứ mệnh và tầm nhìn 25 vii 1.2.4 Giá trị cốt lõi 25 1.2.5 Mục tiêu 25 1.3 Chiến lược hoạt động kinh doanh 26 1.4 Đơn vị kinh doanh chiến lược 28 1.4.1 Khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược 28 1.4.2 Sử dụng Ma trận BCG đối với đơn vị kinh doanh chiến lược 29 1.5 Cơ sở nghiên cứu chiến lược kinh doanh ngân hàng 31 1.5.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 31 1.5.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ngân hàng 32 1.5.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ngân hàng 32 1.5.4 Các loại chiến lược kinh doanh ngân hàng 33 1.6 Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược của Fred R David 34 1.6.1 Khung phân tích chọn lựa chiến lược của Fred R David 36 1.6.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài 36 1.6.3 Phân tích các yếu tố bên 43 1.7 Phân tích và lựa chọn chiến lược 49 1.7.1 Ma trận tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức 49 1.7.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 50 Tóm tắt Chương 52 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẬU GIANG 53 2.1 Khái quát Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 53 2.1.1 Lịch sử hình thành, sứ mệnh, tầm nhìn 53 2.1.2 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến năm 2025 53 2.2 Khái quát Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang 55 2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển 55 2.2.2 Sản phẩm 56 2.2.3 Cơ cấu hệ thống tổ chức 57 2.2.4 Chức nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc 58 2.2.5 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang 59 viii 2.3 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang 62 2.4 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2025 63 2.4.1 Về hoạt động kinh doanh 63 2.4.2 Về hoạt động quản trị rủi ro 63 2.4.3 Về hoạt động hỗ trợ 64 2.5 Phân tích môi trường bên ngoài 64 2.5.1 Môi trường vĩ mô 64 2.5.2 Môi trường vi mô 73 2.5.3 Ma trận đánh giá các ́u tớ bên ngồi 80 2.5.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh với ́u tớ thành công chủ yếu 81 2.6 Phân tích môi trường bên 82 2.6.1 Nhân sự 82 2.6.2 Năng lực tài 84 2.6.3 Quản trị 86 2.6.4 Nghiên cứu phát triển 88 2.6.5 Cơ sở vật chất công nghệ 89 2.6.6 Mạng lưới hoạt động 91 2.6.7 Hoạt động marketing 91 2.6.8 Văn hóa doanh nghiệp 92 2.6.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên 93 Tóm tắt Chương 94 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2025 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 95 3.1 Tầm nhìn và mục tiêu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang 95 3.1.1 Tầm nhìn 95 3.1.2 Những định hướng ưu tiên từ đến 2025 96 3.1.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 97 3.2 Dự báo thị trường và xu hướng phát triển đến năm 2025 98 3.2.1 Dự báo thị trường xu hướng phát triển đến năm 2025 98 115 liên lạc với các khách hàng đã ngưng giao dịch tiền gửi có kỳ hạn để mời gọi khách hàng về giao dịch lại điều kiện lãi śt bình ởn Tiếp cận tiệm vàng, đại lý vé sớ nhằm giới thiệu thêm khách hàng có thu nhập bất thường gửi tiền nhàn rỗi Hàng tháng, cứ danh sách ngày sinh nhật khách hàng VIP có sự chuẩn bị quà tặng ngày sinh nhật như: giỏ hoa - bánh kem hoặc gói quà tùy theo khách hàng nam hay nữ và cũng khơng qn ch̉n bị những q tặng kèm theo phù hợp với đối tượng khách hàng phù hợp với số tiền gửi khách hàng gửi tiền tinh thần đảm bảo khách hàng gửi tiền phải được nhận quà Làm việc với quan, ban, ngành địa bàn để tìm kiếm ng̀n vốn từ dự án Bên cạnh đó, đơn vị tạo mối quan hệ hợp tác tốt với Sở Kế hoạch và Đầu tư, tiếp thị khoản tiền gửi dùng để ký quỹ dự án triển khai địa bàn Trên sở thiết lập mối quan hệ tốt để tiếp thị sản phẩm Chăm sóc tốt hệ khách hàng bảo lãnh để huy động khoản tiền gửi gửi tại ngân hàng khác nhằm thu hút về đơn vị giao dịch Tạo mối quan hệ tốt với trưởng vùng của công ty thức ăn thủy sản, từ đó tiếp cận đại lý thức ăn nhằm huy động khoản tiền nhàn rỗi sau mùa vụ Tiếp thị hộ mua bán nhỏ lẻ, cán bộ nhân viên nhà nước, cán bộ hưu trí,… để thu hút tiền gửi nhàn rỗi ổn định Thường xuyên liên hệ dự án xây dựng địa bàn để tiếp thị mở tài khoản chuyển nguồn vốn đầu tư về tài khoản mở tại BIDV Chi nhánh Hậu Giang Các đơn vị tiếp tục tái rà sốt nhóm phân khúc khách hàng theo định kỳ nhằm không bỏ sót khách hàng và có định hướng chăm sóc khách hàng phù hợp gồm khách hàng hiện hữu, khách hàng giao dịch tại quầy, khách hàng lân cận, khách hàng là người thân bạn bè, khách hàng giới thiệu khách hàng, khách hàng liên kết,… nhằm kịp thời tái tiếp thị khách hàng hiện hữu giao dịch số liệu giao dịch giảm với cung cách khéo léo ân cần để tạo nhiều thiện cảm với khách hàng, góp phần gia tăng khách hàng mới qua sự giới thiệu người thân, bạn bè và đối tác kinh doanh của khách hàng hiện hữu Về cho vay Các giải pháp nâng cao công tác chăm sóc khách hàng nhằm giữ vững hệ khách hàng hiện hữu: tất cả cán bộ nhân viên thường xuyên thăm hỏi khách hàng thực tế địa bàn, tổ chức giao lưu với mợt nhóm khách hàng lớn hoặc nhóm khách hàng bố/mẹ/anh/chị/em,… để tạo thêm sự gắn kết Áp dụng linh hoạt chế lãi suất cho vay nguồn vốn cho vay ưu đãi lãi suất để giữ chân khách hàng hiện hữu trước áp lực cạnh tranh từ TCTD khác Xây dựng kế hoạch tiếp xúc lại tất cả khách hàng doanh nghiệp hiện hữu tại chi nhánh Quan tâm đẩy mạnh tăng trưởng dư nợ cho vay phân tán, bao gồm cho vay nông nghiệp, cho vay tiêu dùng nhân viên, cho vay mua xe ô tô/mô tô, cho vay tiêu dùng nhanh,… 116 Các giải pháp tăng cường công tác tiếp thị để phát triển thêm khách hàng mới: Thông qua việc chăm sóc tốt hệ khách hàng hiện hữu khuyến khích khách hàng giới thiệu thêm nhiều khách hàng khác là người thân, bạn bè, đối tác,… đến giao dịch Gia tăng công tác truyền thông quảng cáo sản phẩm cho vay địa bàn như: (i) Đặt bảng đăng ký vay vốn tại các địa bàn có dư nợ cho vay cịn thấp; (ii) Tạo mới quan hệ, làm quen với chủ dự án bất động sản để giới thiệu khách hàng mua bất động sản nếu có nhu cầu vay hỡ trợ vay vớn; (ii) Kết hợp với Công ty tổ chức hội thảo để triển khai tập trung cho vay tại địa bàn nông nghiệp Thành lập tổ tiếp thị tập trung tại một điểm để gây hiệu ứng, tiếng vang tiếp cận hết nhà để khai thác triệt để nhu cầu vay vốn Chọn lọc đơn vị liên kết cho vay tiêu dùng có dư nợ trả vào 50% số tiền vay ban đầu để điện thoại tiếp thị trực tiếp khách hàng, vận dụng tới đa chính sách miễn giảm phí để khún khích khách hàng tất toán khoản vay hiện hữu vay lại nhằm phát triển, tăng trưởng dư nợ mới Bên cạnh tăng trưởng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân, cần có sự quan tâm tăng trưởng dư nợ cho vay đối với khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt quan tâm đến phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ cho đến siêu nhỏ, ở phân khúc khách hàng chịu sức ép cạnh tranh từ TCTD lớn Thường xuyên cập nhật danh sách khách hàng doanh nghiệp địa bàn, phân công nhân sự đeo bám tiếp thị, đồng thời tận dụng tốt các chế ưu đãi/các nguồn vốn cho vay với lãi suất thấp để lôi kéo khách hàng về giao dịch Xây dựng tốt mối quan hệ với nhân viên kế tốn dịch vụ, nhân viên quan th́,… thơng qua đó nhờ họ giới thiệu khách hàng doanh nghiệp mới thành lập/doanh nghiệp có hoạt đợng kinh doanh tớt về giao dịch với đơn vị Giao địa bàn cụ thể cho nhân viên quản lý, nhân viên bám sát địa bàn, tạo lập mối quan hệ với người dân quyền địa phương để tập trung cho vay phân tán, tăng trưởng khách hàng mới Tập trung vào khoản cho vay chuyển nhượng bất động sản, xây sửa nhà, vay tiêu dùng phân tán, cho vay nông nghiệp Nâng cao công tác giải quyết hồ sơ, tiếp nhận hồ sơ chuyên nghiệp, tránh gây phiền hà cho khách hàng, đảm bảo thời gian cấp tín dụng, tạo ấn tượng tốt để làm cầu nối phát triển khách hàng từ khách hàng 3.4.2.2 Phát triển sản phẩm Lợi thế của BIDV Chi nhánh Hậu Giang việc thực hiện giải pháp này là đã có được bộ sản phẩm tương đối lớn Do vậy, thời gian tới cần phát triển mạnh mẽ sản phẩm này đến nhóm khách hàng mục tiêu Vấn đề đặt trước hết ngân hàng cần tận dụng tối đa ng̀n nhân lực có khả hoàn thiện, rà sốt, hiệu chỉnh, củng cớ phát triển mỡi đặc tính mỗi sản phẩm cho phù hợp với địa bàn nhằm tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Hiện tại, phần lớn khách hàng giao dịch với BIDV Chi nhánh Hậu Giang dừng lại ở sản phẩm trùn thớng, vậy thời gian tới ngân hàng cần đa dạng hóa sản phẩm huy đợng vốn để khai thác tối đa nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư 117 tổ chức kinh tế sản phẩm tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm tích lũy, và đặc biệt sản phẩm tiết kiệm thông minh, Đồng thời đa dạng hóa hình thức cấp tín dụng cho nhiều đới tượng khách hàng khác dựa bộ sản phẩm cho nhóm khách hàng Bên cạnh đó, BIDV Chi nhánh Hậu Giang cần thiết phải nghiên cứu đề xuất những bất cập trình triển khai bán sản phẩm đến từ nhóm khách hàng đối với bộ phận phát triển sản phẩm Từ đó hoàn thiện sản phẩm phù hợp với địa bàn kinh doanh của BIDV Chi nhánh Hậu Giang cần nâng cao lực cạnh tranh, trọng cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ và phương thức phục vụ Việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng phi tín dụng, tập trung phát triển sản phẩm dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính cơng nghệ, hiện đại, đa dạng, phù hợp với phân đoạn khách hàng Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đầu thị trường thiết kế sản phẩm đặc thù phù hợp với nhu cầu, thị hiếu khách hàng, trọng đến những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao Tập trung sản phẩm chủ lực, mục tiêu sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân, sản phẩm ngân hàng điện tử, thẻ tín dụng bảo hiểm, nhóm sản phẩm dành cho khách hàng giàu có, đặc biệt phát huy việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng qua công nghệ bằng ứng dụng hiện đại kèm theo xây dựng các chương trình quà tặng khuyến thiên về xu hướng thân thiện môi trường, tiện ích công nghiệp 4.0, sức khỏe,… khách hàng sử dụng sản phẩm Công tác truyền thông sản phẩm dịch vụ của ngân hàng: Đảm bảo nhiều người biết đến BIDV thông qua website, trang tin của ngân hàng, liên kết với nhà mạng cũng các kênh trùn thơng thớng để giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng Đa dạng các kênh bán hàng đặc biệt phát huy việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng qua công nghệ Tiếp tục đẩy mạnh phân phối đa kênh, nâng cấp hiện đại hố kênh phân phới ngân hàng điện tử, sớ hóa để tạo bước tiến vượt bậc mảng hoạt đợng ngân hàng bán lẻ, mạng lưới kênh tốn hiện đại (ATM, POS), tiếp tục được trì trọng vào chất lượng, tần suất phục vụ khách hàng, hạn chế thấp nhất khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về ATM Tập trung sắp xếp nâng cao hiệu quả mạng lưới ATM thông qua điều phối máy ATM tại các địa điểm hiệu quả về các địa điểm có nhu cầu cao 3.4.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả sự được xem là chìa khóa thành công đối với mỗi doanh nghiệp, đó BIDV Hậu Giang có nhu cầu cấp bách Sử dụng những điểm mạnh từ bên một lợi thể để tận dụng triệt để các hội có được từ thị trường, từ đó đưa giải pháp hợp lý nhất Việc tăng suất lao động, cải thiện quy mô 118 định hướng đúng đắn để tất cả các điểm giao dịch định hướng phấn đấu Như vậy, để tăng quy mô và suất lao động, cần quan tâm thêm yếu tố: Nâng cao chất lượng nhân sự - cải thiện môi trường làm việc: Đảm bảo 100% người lao động mới tuyển dụng được đào tạo bản, triệt để để họ nắm vững nghiệp vụ thao tác nhanh, xác; tất cả nhân sự đều được đào tạo hoặc tái đào tạo tối thiểu lần/năm Cán bộ quản lý phải xây dựng hình ảnh cho nhân sự trực tḥc noi theo phấn đấu, xây dựng môi trường làm việc công bằng – minh bạch – đoàn kết Nâng cao chất lượng nhân sự: Sắp xếp lại nhân sự sở giảm nhân viên hỗ trợ và tăng cường nhân sự bán hàng trực tiếp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại đơn vị Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại điểm giao dịch thông qua việc tăng cường công tác tự đào tạo, trao đổi bổ sung kiến thức về sản phẩm - nghiệp vụ ngân hàng nhằm tăng tính chuyên nghiệp cho nhân viên công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng Lập kế hoạch tự đào tạo hàng năm và liên kết đào tạo nhằm nâng cao trình độ nhân viên phát triển đội ngũ nhân sự kế thừa Gia tăng suất - hiệu suất lao động giữ chân nhân tài: Tiến hành rà soát suất lao đợng của phịng nghiệp vụ, phân cơng, phân nhiệm một cách hợp lý, nhằm phát huy tối đa hiệu suất công tác của người, bộ phận, đảm bảo hoạt đợng tồn chi nhánh an tồn, bền vững thực hành sách tiết kiệm chi phí Xây dựng tiêu KPIs cho nhân viên trực tiếp gián tiếp kinh doanh để tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp kích thích tinh thần làm việc sáng tạo của nhân viên Bớ trí sang cơng việc khác hoặc thay thế nhân sự trường hợp nhân sự không phát huy được hiệu quả công việc, tạo môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh ln tạo hợi thăng tiến bình đẳng Chính sách đào tạo: Thường xuyên thực hiện công tác huấn luyện bán hàng cho nhân viên để tăng hiệu quả cơng tác bán hàng xây dựng nhóm làm việc theo chương trình cụ thể Thực hiện đào tạo các chuyên đề như: Kỹ bán hàng, Cơng tác an tồn kho quỹ thu - chi tiền mặt, Giải pháp phát triển bán lẻ hiệu quả, sản phẩm thẻ sách cấp thẻ tín dụng Lập kế hoạch đào tạo hàng năm về kỹ mềm cho cấp quản lý trung gian nhân viên Ban Giám đớc thường xun tở chức sinh hoạt với tồn thể nhân viên, nhiều nhất cấp quản lý nhằm giải tỏa, giải quyết kịp thời những tâm tư nguyện vọng của nhân viên tạo mối quan hệ đoàn kết, làm việc hết sự phát triển của ngân hàng Công tác đánh giá cán bộ: Xây dựng bợ tiêu KPIs của tồn bợ vị trí cơng việc gắn với tiêu BSC của đơn vị/bộ phận, đồng thời xây dựng Quy chế đánh giá cán bợ tồn diện (gắn với tiêu KPIs cá nhân; khung lực; ý thức thái độ) và đẩy mạnh việc đánh giá, phân loại cán bộ định kỳ hàng tháng/quý/năm Kết quả đánh giá cán 119 bộ là sở để bớ trí, sắp xếp, quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm, chi trả lương thưởng, đồng thời công cụ để sàng lọc cán bộ không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ 3.4.2.4 Ứng dụng công nghệ thông tin Chuyển đổi hệ thống CoreBanking SIBS hiện tại sang hệ thống CoreBanking mới, hiện đại với đầy đủ chức nghiệp vụ cần thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV thông qua việc giải quyết triệt để hạn chế, thiếu sót của hệ thống hiện tại khai thác chức và tính ưu việt của hệ thống mới Triển khai việc bổ sung, nâng cấp giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ việc nâng cấp, phát triển kênh phân phối điện tử, tăng cường việc cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, ứng dụng công nghệ cao, cung cấp dịch vụ mọi lúc, mọi nơi Triển khai, xây dựng mới Trung tâm dữ liệu BIDV theo hướng không ngừng làm giàu dữ liệu, bước cho phép cung cấp đủ dữ liệu phục vụ khung quản trị rủi ro, đáp ứng yêu cầu về dữ liệu đảm bảo tuân thủ Basel II Triển khai hoạt động công nghệ thông tin hỗ trợ đáp ứng yêu cầu của hoạt động quản lý rủi ro, các quy định của quan nhà nước tổ chức quốc tế Hồn thành triển khai dự án về hệ thớng công nghệ thông tin dữ liệu cần thiết phục vụ tn thủ Basel II theo đúng lợ trình của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam gồm: (i) Triển khai nâng cao lực xử lý cho hệ thống thông tin quản lý; (ii) Triển khai hệ thống Quản lý khoản vay để thực hiện việc quản lý, phê duyệt Tín dụng tập trung; (iii) Sớ hóa quy trình, nâng cao hạ tầng CNTT, đẩy nhanh tớc đợ đường truyền xử lý giao dịch thông qua cơng cụ chatbot, robot nhập liệu để giải phóng nhân sự tại quầy, hệ thống bốc số Các chương trình, hệ thống phần mềm phải được liên thông, cần nhập liệu lần về thông tin khách hàng, nghiệp vụ khác cần thông tin có được thông tin dữ liệu, cần nhập bổ sung những thông tin thiếu sau nhập cập nhật lại để sử dụng tiếp Cải tiến sản phẩm tốn bằng mã QR nữa để phở biến phương tiện toán 3.4.2.5 Quản trị điều hành Quản lý rủi ro kiểm tra kiểm sốt nợi bộ: Theo dõi kiểm tra giám sát một cách khoa học về hạn mức, phân quyền, ủy quyền phân công công việc Tách bạch công tác kinh doanh với kiểm tra giám sát, để bộ phận giám sát độc lập Xây dựng kế hoạch chương trình hành đợng tồn diện chi tiết, đảm bảo nghiệp vụ phải được kiểm tra Đẩy mạnh công tác tự kiểm tra chấn chỉnh nội bộ để kịp thời phát hiện những xu hướng bất cập chấn chỉnh kịp thời Tăng cường công tác kiểm tra về quy định về quản lý ấn chỉ, an toàn kho quỹ/ quản lý ATM, tuân thủ quy trình, cơng tác bảo mật tài khoản đăng nhập hệ thống ứng dụng tập trung Triển khai quản lý rủi ro hoạt động, nhất rủi ro từ người, rủi ro hệ thống công nghệ thông tin, rủi ro tốn, cơng tác quản lý rủi ro 120 nhân viên hiểu nhận thức đầy đủ, có trách nhiệm cơng tác kiểm sốt rủi ro Quan tâm thường xuyên công tác bồi dưỡng nâng cao phẩm chất đạo đức, nhận thức kỹ tác nghiệp của nhân viên cũng mỗi nhân viên đều phải có tâm quyết với ngân hàng Nâng cao công tác quản trị điều hành: (i) Phát huy tinh thần tự chủ, sáng tạo, gương mẫu của lãnh đạo phải tuân thủ quy định, xác định rõ mục tiêu, định hướng sắp tới cho nhân viên và xem kim nam cho mọi hoạt động để nhân viên chung một định hướng phát triển và thúc đẩy nhân viên cống hiến, phải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt phải có nhiều kinh nghiệm, có quan điểm nhất quán giám sát kịp thời để hỗ trợ nhân viên Khuyến khích nhân viên mạnh dạn trao đởi, góp ý để hồn thiện tiến bợ, ln có thái đợ tích cực lạc quan trước khó khăn, có tinh thần học hỏi tự hoàn thiện bản thân truyền cảm hứng đến nhân viên, (ii) Phân công – phân nhiệm – phân quyền quản lý phù hợp nhằm tăng tính tự chủ - tự quyết tự chịu trách nhiệm đối với cấp quản lý trung gian; (iii) Chú trọng công tác tự kiểm tra chấn chỉnh nhằm đảm bảo an tồn hoạt đợng, tự xây dựng công cụ giám sát cho bộ phận quản lý rủi ro, đào tạo định kỳ - nâng cao ý thức kiểm sốt rủi ro và ln làm đúng đến cấp nhân viên, lấy chất lượng nhân sự làm nền tảng cho việc quản trị rủi ro, thực hiện kiểm tra chéo giữa chức danh Các giải pháp khác: Ban giám đốc thường xuyên quan tâm, hỗ trợ kịp thời công tác quản trị và điều hành Tổ chức giám sát thực hiện: trưởng các đơn vị trực thuộc tổ chức họp đánh giá kết quả thực hiện hàng tuần, tháng, quý tháng Ban Giám đốc tổ chức sơ kết định kỳ quý/6 tháng nhằm đánh giá lại kết quả thực hiện kế hoạch và thay đổi điều chỉnh kế hoạch cho thời gian cịn lại Tóm tắt Chương 3: Với cơng cụ kỹ thuật chủ yếu SWOT, QSPM tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất những giải pháp để triển khai thực hiện những chiến lược có tởng điểm hấp dẫn cao để thực thi chiến lược của BIDV Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2015, bao gồm: (i) Chiến lược tăng trưởng tập trung, (ii) Chiến lược quản trị kinh doanh ngân hàng số, (iii) Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ (iv) Chiến lược về nhân sự 121 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung có những hợi lớn về việc tiếp cận với thị trường vốn quốc tế, có điều kiện để mở rộng quy mô hoạt động, tiếp cận với trình độ công nghệ hiện đại, khả quản lý, điều hành tiên tiến Song song với những hội lớn đó thì sự cạnh tranh mạnh giữa ngân hàng ngày lớn Những biến động về kinh tế, tài thế giới, trở thành những nguy thường xuyên thách thức đối với sự ổn định hoạt động của hệ thống ngân hàng Để hạn chế những tác đợng nguy hại đó địi hỏi hệ thớng ngân hàng Việt Nam nói chung, hệ thớng NHTM tỉnh Hậu Giang nói riêng phải khơng ngừng nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh đồng thời cũng phải đảm bảo tính an tồn hoạt đợng, thông qua các hướng và chiến lược hiệu quả đó có BIDV Chi nhánh Hậu Giang Qua phân tích đánh giá mô hình hoạt động, với điều kiện chế, chính sách chưa đồng bộ và quá trình chủn đởi, quy mơ hoạt đợng cịn nhỏ, trình độ công nghệ chưa cao, lực tài chính, lực hoạt đợng quản lý điều hành cịn hạn chế, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao BIDV Chi nhánh Hậu Giang cũng đã đóng góp vào sự phát triển kinh tế của tỉnh Tuy nhiên, những đóng góp, những thành quả đã đạt được đó rất nhỏ rất khiêm tốn Để BIDV Chi nhánh Hậu Giang có thể khẳng định vị thế của ngân hàng phải thực hiện nhanh chóng hàng loạt giải pháp đã được đề cập đề tài Thông qua đánh giá từ môi trường bên từ đó nhận thấy các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài để nhận diện những hội cũng các mối thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng Từ đó, tác giả đã vận dụng những công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để hình thành nên giải pháp lựa chọn những giải pháp cần thiết ưu tiên thực hiện Trong giải pháp đã được đưa đề tài BIDV Chi nhánh Hậu Giang cần phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh ngân hàng số, tập trung phát triển phân khúc thị trường bán lẻ và đặc biệt trọng giải pháp cho nhân sự vì nó được xem chìa khóa thành công cho ngân hàng Kiến nghị Với những kết quả nghiên cứu đạt được đề tài này, tác giả có nợi dung kiến nghị những nợi dung sau: 2.1 Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Các đơn vị liên quan Ban Kế hoạch Chiến lược, Viện Đào tạo Nghiên cứu BIDV, Ban Quản lý Hiệu quả hoạt động,… cần hỗ trợ công tác dự báo cũng phân 122 tích sớ liệu dự báo: dự báo ngành nghề ưu tiên, ngành nghề rủi ro, sách ban hành định kỳ để cho các đơn vị kham khảo - Hợi sở tiếp cận liên kết đối với doanh nghiệp đầu ngành có đơn vị thành viên, chi nhánh, công ty con,… hoạt đông tại địa bàn tỉnh Hậu Giang hỗ trợ chi nhánh phát triển tín dụng cũng gia tăng dịch vụ đới với hệ thống đại lý của doanh nghiệp - Bộ phận phát triển sản phẩm, đặc biệt Ban Phát triển Sản phẩm Bán lẻ tiếp tục hỗ trợ chi nhánh khảo sát xây dựng sản phẩm tín dụng phù hợp với ngành kinh tế đặc thù của địa phương, cần khảo sát thực tế tham khảo ý kiến trực tiếp cán bộ nhân viên là người bán trực tiếp sản phẩm bộ sản phẩm Từ đó, có những điều chỉnh hợp lý hơn, vẫn đảm bảo định hướng phát triển sản phẩm bán mang tính thớng nhất, có đặc thù, hạn chế rủi ro thấp nhất - Tỉnh Hậu Giang tỉnh thuần nông gần không có nghề phụ, cuộc sống đại đa số dân cư sớng bằng thu nhập từ nghề nơng Vì vậy để có thể giữ vững lượng khách hàng hiện có và tăng dần sớ lượng chất lượng khách hàng Chi nhánh rất cần có chế Huy động vốn thích hợp linh hoạt nhất là chế lãi suất phụ trội để cạnh tranh với các đối thủ rất mạnh địa bàn VietinBank; AgriBank, SacomBank… - Để tăng quy mơ nhanh, Hợi sở cần thấy được khách hàng mục tiêu, từ đó xây dựng sách cho phân khúc khách hàng đặc thù tại địa bàn tỉnh – đặc biệt đối với khách hàng có quy mơ lớn, xây dựng chính sách đới với doanh nghiệp có niêm ́t thị trường chứng khốn có giá trị tớt để Chi nhánh có thể chủ đợng tiếp cận; - Xây dựng khung lực, đề cương đào tạo cho cấp cán bộ để quy hoạch cho chức danh cao hơn; - Hiện nhân sự tại Chi nhánh nhiều nhân viên tuyển mới, nhiều nhất là đội ngũ chuyên viên khách hàng, đó trước mắt cần tập trung đào tạo tại chỗ cử tham gia lớp tập h́n BIDV tở chức Vì vậy, rất mong được BIDV xem xét mở nhiều khóa đào tạo, tập huấn nâng cao nghiệp vụ tập trung vào lĩnh vực tín dụng dịch vụ như: Kỹ quản lý doanh nghiệp, quản lý dòng tiền, đánh giá hiệu quả hoạt đợng phân tích tài doanh nghiệp; Kỹ phát triển dịch vụ tiện ích ngân hàng bán lẻ Tăng cường các khóa đào tạo về kỹ mềm kỹ chăm sóc khách hàng, kỹ làm việc chuyên nghiệp, kỹ bán hàng qua điện thoại, kỹ quản lý cấp phịng/tở… tại thành phố Cần Thơ (lân cận tỉnh Hậu Giang) để tạo điều kiện cho nhiều cán bộ được tham gia đào tạo 2.2 Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Hậu Giang 123 - - Thông tin đầy đủ kịp thời tình hình các chế - sách của tở chức tín dụng địa bàn, các khó khăn, vướng mắc của Chi nhánh về BIDV để được hỗ trợ kịp thời Triển khai giám sát chặt chẽ kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh, giao kế hoạch cần giao cả tiêu bắt buộc tiêu phấn đấu Toàn thể nhân viên Chi nhánh vận dụng kiến thức, cách thức tư duy, quan điểm làm việc, quyết tâm đoàn kết để phấn đấu hết nhằm thực hiện xuất sắc tiêu kế hoạch đề Thành lập bộ phận chuyên trách về hoạt động tiếp thị để thu thập kiến nghị về hoạt động tiếp thị marketing hợp lý, cũng kết hợp với Ban Thương hiệu Quan hệ công chúng BIDV triển khai các chương trình tiếp thị, mang tính chun nghiệp hỡ trợ cao nhất cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh 124 TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngô Thùy Anh (2015) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thủy sản Cà Mau (Seaprimexco) đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Cần Thơ Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, và Lê Quang Khôi (2011) Quản trị chiến lược NXB Phương Đông Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010) Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Đăng Dờn, Hoàng Hùng, Lê Thị Hồng Phúc, Nguyễn Quốc Anh, Nguyễn Văn Thầy, và Nguyễn Thị Hiền (2012) Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại NXB Phương Đông Dương Ngọc Dũng (2009) Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter NXB Tổng hợp TP HCM Ngô Trung Dũng (2017) Hoạch định chiến lược kinh doanh hàng tiêu dùng của Công ty Lương thực Sông Hậu đến năm 2022 Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Cần Thơ Phạm Văn Dược, Huỳnh Đức Lộng, và Lê Thị Minh Tuyết (2013) Phân tích hoạt động kinh doanh NXB Kinh tế TP HCM Lê Văn Hiền, và Đào Duy Huân (2016) Quản trị chiến lược – Lý thuyết và mô hình NXB Đại học Quốc gia TP HCM Trần Long (2017) Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của ngân hàng thương mại Việt Nam - Nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số (2017) 10 Nguyễn Trí Nghĩa (2017) Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Chi nhánh Sóc Trăng đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Tây Đô 11 Lê Thị Bích Ngọc (2013) Bài giảng Quản trị chiến lược Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 12 Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh – Thiết kế và thực hiện NXB Lao động – Xã hội 13 La Thanh Tuyền (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Tây Nam bộ đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Cần Thơ 14 Fred R David (2010) Strategic Management: Concepts and Cases Prentice Hall 15 Boston Consulting Group (2013) BCG bàn về chiến lược NXB Thời đại, và DT Books 16 Charles W L Hill, Melissa A Schilling and Gareth R Jones (2014) Strategic Management Theory: An Integrated Approach Cengage Learning 125 17 Jim Horan (2012) Kế hoạch kinh doanh trang giấy NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 18 Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington (1999) Exploring corporate strategy: Text & cases Prentice Hall Europe 19 Robert S Kaplan, và David P Norton (2011) Bản đồ chiến lược NXB Tổng hợp TP HCM 20 W Chan Kim Renée Mauborgne (2007) Chiến Lược đại dương xanh NXB Tri thức 21 John A Pearce and Richard B Robinson (1997) Strategic management: Formulation, implementation, and control Irwin/McGraw-Hill 22 Michael E Porter (2009) Chiến lược cạnh tranh NXB Trẻ, và DT Books 23 Michael E Porter (2009) Lợi thế cạnh tranh NXB Trẻ, và DT Books 24 Michael E Porter (2009) Lợi thế cạnh tranh quốc gia NXB Trẻ, và DT Books 25 Mike McKeever (2011) How to Write a Business Plan Nolo 26 Thomas L Wheelen and J David Hunger (2011) Concepts in strategic management and business policy Pearson Education India 126 PHỤ LỤC Phụ lục A: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Kính chào Anh/Chị! Tơi tên là Ngũn Trung Hiếu, là học viên lớp Cao học Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Tây Đô Hiện thực hiện đề tài tớt nghiệp của về: “Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang đến năm 2025” Anh/Chị vui lịng dành chút thời gian cung cấp một số thông tin bảng vấn Tôi rất biết ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Anh/Chị những thông tin của Anh/Chị được sử dụng mục đích nghiên cứu tuyệt đối được giữ bí mật Xin chân thành cảm ơn! I Thông tin người được phỏng vấn Ngày vấn: / / 2019 Tên cán bộ được vấn: Chức vụ: Cơ quan công tác: Điện thoại liên hệ: II Nội dung phỏng vấn Câu 1: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố “Cơ hội và Đe dọa” mà Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang và đối mặt ma trận dưới với gợi ý sau: - Mức độ quan trọng: Xác định trọng số về tầm quan trọng của yếu tố theo thang điểm từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới sự thành công của ngân hàng Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải 1,00 - Phân loại: Xác định điểm từ đến cho yếu tố, điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của ngân hàng với yếu tố đó, đó là phản ứng tốt nhất, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình phản ứng ́u ́u tớ bên ngoài chủ yếu Chính trị ổn định Kinh tế tăng trưởng nhanh Tiềm thu hút FDI lớn Mức độ quan trọng Phânloại 127 Yếu tố bên ngoài chủ yếu Nhu cầu thị trường bán lẻ cao Cách mạng công nghệ 4.0 Thích ứng với sự phát triển công nghệ Tội phạm công nghệ cao Nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu ngân hàng số Cạnh tranh gay gắt giữa các TCTD 10 Nội lực nền kinh tế vĩ mô còn yếu 11 Quy định an toàn hoạt động ngày càng chặt chẽ Mức độ quan trọng Phânloại Câu 2: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố “Điểm mạnh và Điểm yếu” của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang qua bảng ma trận dưới với gợi ý sau: - Mức độ quan trọng: Xác định trọng số về tầm quan trọng của yếu tố theo thang điểm từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới sự thành công của ngân hàng Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải 1,00 - Phân loại: Xác định điểm từ đến cho yếu tố Trong đó, là điểm yếu chủ yếu, là điểm yếu thứ yếu, là điểm mạnh thứ yếu, là điểm mạnh chủ yếu Yếu tố bên chủ yếu Mạng lưới phủ kín địa bàn Thương hiệu mạnh Hệ khách hàng lớn Nguồn lực lớn, chất lượng cao Hạ tầng công nghệ mạnh Quy mô tổ chức, quản trị chuyển đổi tích cực Cơ cấu hoạt động chưa hợp lý Phong cách phục vụ chưa chuyên nghiệp Nhận dạng thương hiệu chưa cao 10 Ứng dụng công nghệ còn hạn chế Mức độ quan trọng Phânloại Câu 3: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố thành công chủ yếu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang các đối thủ cạnh tranh địa bàn tỉnh Hậu giang qua bảng ma trận dưới với gợi ý sau: - Mức độ quan trọng: Xác định trọng số về tầm quan trọng của yếu tố theo thang điểm từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi 128 yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới sự thành công của ngân hàng Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải 1,00 - Phân loại: Xác định điểm từ đến cho yếu tố Trong đó, là điểm yếu chủ yếu, là điểm yếu thứ yếu, là điểm mạnh thứ yếu, là điểm mạnh chủ yếu Yếu tố thành công chủ yếu Cơ sở vật chất công nghệ hiện đại Mạng lưới hoạt động lớn, rộng Địa điểm giao dịch thuận lợi Thương hiệu, uy tín địa bàn Dịch vụ sản phẩm đa dạng Lãi suất cho vay, thị phần cho vay Chất lượng nguồn nhân lực Lãi suất huy động, thị phần huy đợng Chính sách Marketing 10 Tác phong làm việc Mức độ quan trọng BIDV Phânloại Agribank Vietinbank Sacombank Câu 4: Những ý kiến đóng góp của Anh/Chị để cải tiến, phát triển cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hậu Giang: Trân trọng cảm ơn ý kiến của Anh/Chị! 129 Phụ lục B: DANH SÁCH CHUYÊN GIA STT Họ và tên Chức vụ Nguyễn Ngọc Duyệt Giám đốc Đơn vị công tác Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Chi nhánh tỉnh Hậu Giang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Chi nhánh tỉnh Hậu Giang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Chi nhánh tỉnh Hậu Giang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Chi nhánh tỉnh Hậu Giang Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Hậu Giang Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang Nguyễn Quốc Khởi Phó Giám đốc Nguyễn Thị Lan Phương Phó Giám đốc Trần Văn Liêm Phó Giám đốc Lê Thị Kim Oanh Phó Giám đốc Hồ La Thành Giám đốc Lê Thanh Tiền Phó Giám đốc Nguyễn Văn Nhiệm Phó Giám đốc Phạm Huy Phong Chánh Thanh tra 10 Nguyễn Thanh Triều Giám đốc 11 Lê Hoàng Diễn Giám đốc 12 Phan Văn Công 13 Nguyễn Quang Trung Trưởng phòng Khách hàng Doanh nghiệp Giám đốc Phòng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển giao dịch Ngã Bảy Việt Nam – Chi nhánh Hậu Giang