KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Đặc điểm chung của công ty cổ phẩn Gạch men sứ Long Hầu
Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tên goi ban đầu là Công ty gạch ốp lát Thái Bình, được thành lập theo quyết định số 327/QĐ-UB ngày 14/08/1997 của UBND tỉnh Thái Bình, với ngành nghề sản xuất và kinh doanh các loại gạch ceramic cao cấp ốp tường và lát nền, kinh doanh xuất nhập khẩu cỏc nguyờn liờu sản xuất gạch ceramic và xuất khẩu gạch ceramic các loại.
Khi thành lập năm 1997, Công ty gạch ốp lát Thái Bình với sản phẩm chính là gạch Ceramic lát nền, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, đồng bộ của ITALIA, công nghệ Tây Ban Nha với công suất thiết kế là 1.050.000m 2 /năm Doanh thu công ty đã đạt được trong năm 50 tỷ VNĐ. Đến năm 1999, công ty đã đầu tư và mở rộng thờm dõy chuyờn II sản xuất gạch ceramic ốp tường, nâng công suất sản xuất và cung ứng của công ty lên 2.100.000 m 2 gạch ốp lát các loại/năm Doanh thu của công ty đã nâng lên đang kể, đạt 73 tỷ VNĐ.
Thực hiện chủ trương cổ phần hoỏ cỏc doanh nghiệp nhà nước, ngày 09/12/2004, UBND tỉnh Thái Bình đó cú quyết định 3067/QĐ-UB v/v chuyển đổi Công ty gạch ốp lát Thái Bình thành Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình.
Ngày 23/02/2005, sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Bình đã cấp giấy phép kinh doanh số 0803000177 cho Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình với:
Tên gọi: Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
Thai binh joint stock ceramic tiles company
Thương hiệu: Long hau ceramic
Trụ sở chính đặt tại: Xó Đụng Lõm, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình Công ty cú cỏc văn phòng đại diện tại Hà Nội( 147 Khuất Duy Tiến - Phường Nhân Chính- Thanh Xuân – Hà Nội), tại Đà Nẵng (345 Ngô Quyền – TP Đà Nẵng), tại TP Hồ Chí Minh( E1/132 Tô Hiến Thành – P15 – Q10 - TPHCM).
Số vốn điều lệ: 10 tỷ VNĐ, trong đó: vốn nhà nước chiếm 51%, 49% là vốn của các cổ đông.
Số vốn lưu động: 50 tỷ VNĐ.
Cho đến hiện nay ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: sản xuất các mặt hàng ceramic ốp tường, lát nền, dạy nghề ngắn hạn sản xuất gạch ceramic và hướng dẫn, chuyển giao cụng nghờ, sản xuất các sản phẩm Công ty đã có uy tín lớn trên thị trường tỉnh Thái Bình và khắp các tỉnh thành trong cả nước.
3.1.2 Nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình huy động, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh các loại gạch men ốp lát cao cấp.
Tận dụng năng lực thiết bị hiện có, ứng dụng khoa học công nghệ mới, đổi mới công nghệ, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tổ chức, quản lý, cải tiến thiết bị, tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyờn nhiờn vật liệu, động lực Nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên không ngừng nâng cao tay nghề bậc thợ, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ chính trị, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mở rộng sản xuất.
Thực hiện quy chế dân chủ và chế độ làm việc theo năng lực, hưởng theo kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh, phấn đấu đảm bảo hài hoà lợi ích của nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động trong doanh nghiệp.
Hoạt động sản xuất kinh doanh phải thực hiện theo hành lang của pháp luật quy định, đấu tranh chống mọi biểu hiện tham nhũng lãng phí và vi phạm pháp luật.
Công ty chịu trách nhiệm đóng thuế và các nghĩa vụ tài chính khác (nếu có) theo quy định của pháp luật và chế độ Tài chính.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Việc tổ chức quản lý trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần thiết và không thể thiếu được Nó đảm bảo giám sát chặt chẽ tình hình sản xuất kinh doanh, có tính chất quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty, bộ máy tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm:
- Hội đồng quản trị(HĐQT)
+ Ban giám đốc + Ban kiểm soát
- Phòng tổ chức hành chính
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị của công ty có chủ tịch HĐQT, phó chủ tịch HĐQT và các thành viên.
Chủ tịch hội đồng quản trị có quyền lập kế hoạch, chương trình hoạt động của HĐQT; tổ chức việc thông qua các quyết định của HĐQT, chủ toạ họp đại hội cổ đông
Phó chủ tịch HĐQT có trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ do HĐQT phân công, thay mặt chủ tịch HĐQT thực thi công việc được uỷ quyền khi chủ tịch HĐQT vắng mặt Thành viên HĐQT trực tiếp thực thi nhiệm vụ đã được HĐQT phân công, không uỷ quyền cho người khác.
Giám đốc công ty điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, điều lề công ty và tuân thủ pháp luật.
Các phó giám đốc công ty (gồm PGĐ kinh doanh và PGĐ sản xuất): trợ giúp giám đốc trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh cũng như các vấn đề trong tổ chức, các vấn đề khoa học kỹ thuật, chính trị tư tưởng
Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty
3.3.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực địa lý
Việc mở rộng thị trường tiêu thụ luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với hầu hết các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất như công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình Trong những năm gần đây công ty đã không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ của mình ra nhiều vựng trờn cỏc miền đất nước Miền Bắc vẫn là thị trường tiêu thụ chính của công ty, trong khi đó công ty vẫn không ngừng đưa sản phẩm về Miền Trung và Miền Nam.
Bảng 3.6: Kết quả tiêu thụ của công ty theo khu vực thị trường 3 năm (2006 – 2008)
(%) Giá trị (trđ) CC(%) Giá trị (trđ) CC (%) Giá trị
Giá trị (trđ) Tỷ lê (%)
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình)
Qua bảng số liệu trên ta thấy thị trường khu vực Hà Nội là nơi tiêu thụ mạnh nhất, năm 2006 đạt 18.236,930triệu đồng, năm 2007 đạt 17.256,993 triệu đồng, còn năm 2008 đạt 16.562,015 triệu đồng Tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm
2007 so với năm 2006 giảm 5,37% tương ứng với giảm 979,937 triệu đồng, đến năm 2008 cũng giảm so với 2007 là 4,03% tương ứng với 694,978 triệu đồng Nói chúng doanh thu ở thị trường Hà Nội những năm gần đây giảm mạnh Việc suy giảm đó xuất phát từ nguyên nhân hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất cũng như doanh nghiờp gạch ốp lát tham gia vào thị trường này, đồng thời kèm theo tình trạng giá vật nguyờnvật liệu tăng cao làm cho các công trình xây dựng bị ứ đọng, không thi công tiếp được kéo theo gạch ốp lát cũng không thể tiêu thụ được.
Ngoài ra những thị trường có doanh thu tiêu thụ mạnh đó là Thái Bình, Đà Nẵng, TP.HCM luôn dẫn đầu về doanh thu và cơ cấu về doanh thu của công ty Đây là những thị trường rất ổn định của công ty Các thị trường có xu hướng tăng mạnh đó Hải Phũng, Thỏi Nguyờn, Thanh Hoá Đây là những thị trường rất có tiềm năng, doanh thu tiêu thụ của công ty tại các thị trường này khá ổn định và tăng nhanh.
3.3.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo hình thức bán
3.3.2.1 Cấu trúc kênh tiêu thụ tại công ty
Cấu trúc kênh tiêu thụ của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình được tổ chức theo kệ thống marketing liên kết dọc, được hình thành bởi nhà sản xuất,các đại lí, bán lẻ và người tiêu dùng Cấu trúc này được xây dựng từ khi thành lập, đặc điểm của hệ thống kênh tiêu thụ của công ty là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Bởi vì họ muốn xác định lợi ích lâu dài của họ có được tốt nhất là dựa vào hiệu quả của cả hệ thống kênh Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đóng vai trò vào kênh là một điều tất yếu và là người điều khiển Do vây, trọng trách điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả, sự thành công của kênh mà nú cũn quyết định đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Sơ đồ 3.2: Cỏc kênh tiêu thụ mà Công ty cổ phần gạch ốp lát
3.3.2.2 Thực trạng kênh tiêu thụ tại công ty
* Kênh cấp 0: Công ty → Người tiêu dùng cuối cùng Đây là kênh tiêu thụ trực tiếp Công ty trực tiếp bán sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng cuối cùng Hiện nay khác hàng có thể đến tận công ty mua trực tiếp sản phẩm Nhưng hình thức này ít được sử dụng, hàng năm chỉ đem lại cho công ty khoảng 5% trên tổng số doanh thu do bán hàng
NSX Đại lí cấp 1 Người tiêu dùng Đại lí cấp 1 Bán lẻ Người tiêu dùng
Bảng 3.7: Kết quả tiêu thụ sản phẩm gạch của công ty qua kênh cấp 0
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CP gạch ốp lát Thái Bình)
Qua bảng 3.7, ta thấy khối lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty qua kênh cấp 0 có sự thay đổi không đều Năm 2006, tổng khối lượng tiêu thụ đạt 92.596 m 2 , thu về 5.462 triệu đồng, đạt 198 triệu đồng lơị nhuận Sang đến năm 2007, khối lượng tiêu thụ giảm đi còn 74.895 m 2 , khối lượng tiêu thụ giảm làm cho doanh thu cũng giảm chỉ còn 4.473 triệu đồng Điều này làm cho lợi nhuận cũng giảm đi là 170 triệu đồng Đến năm 2008, đây là có sự tăng lên cả về khối lượng tiêu thụ và giá cả Khối lượng tiêu thụ năm 2008 là 98.826 m 2 , giá cả từng mặt hàng cũng giảm đi kéo theo doanh thu và lợi nhuận cũng giảm đáng kể, doanh thu đạt 5.881 triệu đồng và lợi nhuận đạt 238 triệu đồng Lợi nhuận tăng cao là do công ty đã giảm bớt những chi phí trong quản lý và chi phí bán hàng.
Qua bảng phân tích 3.7 cho thấy, mặt hàng gạch ceramic 400*400 và gạch ceramic 200*250 là 2 mặt hàng có khối lượng tiêu thụ lớn nhất trong năm
2006 Ceramic 400*400 tiêu thụ là 39.507 m 2 thu về 2.488 triệu đồng và đạt 90 triệu đồng lợi nhuận Bên canh đó gạch ceramic 200*250 tiêu thụ là 45.471 m 2 thu về 2.530 triệu đồng và đạt 91 triệu đồng lợi nhuận Sang đến năm 2007 khối lượng tiêu thụ của cả 2 loại trên vẫn giữ vị trí đầu tiên, nhưng giảm đi so với năm 2006, ceramic 400*400 đạt 30.849 m 2 thu về 2.553 triệu đồng và lợi nhuận thu được là 75 triệu đồng, trong khi đó, ceramic 200*250 vẫn có khối lượng cao nhất với 36.454 m 2 thu về 2.051 triệu đồng doanh thu và 78 triệu đồng lợi nhuận Tình hình tiêu thụ gạch ốp lát ceracmic 200*250 có thuận lợi lớn, vì đây là sản phẩm mới của công ty đưa ra thị trường, được công ty quảng cáo tốt, giá cả lại phải chăng, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Các quầy hàng của công ty có ở khắp các trung tâm kinh tế lớn của cả nước như Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM, trực tiếp phục vụ cho quá trình quảng bà sản phẩm và hình ảnh của công ty Đến năm 2008 thì 2 gạch ceramic 400*400 và ceramic 200*250 vẫn chiếm ưu thế lớn về khối lượng và doanh thu tiêu thụ và có sự tăng lên đáng kể so với 2007 Gạch ceramic 400*400 đạt khối lương tiêu thụ 42.426 m 2 thu về 2.585 triệu doanh thu và 109 triệu đồng lợi nhuận, gạch ceramic 200*250 đạt khối lương tiêu thụ 49.055 m 2 thu về 2.648 triệu đồng và
111 triệu đồng lợi nhuận Do khối lượng và doanh thu đều tăng so với năm
2007 lên lợi nhuận cao hơn hẳn vì công ty đã thực hiện giảm bớt những chi phí như chi phí quản lý doanh nghiệp, giá vốn hàng bán Năm 2008 vẫn đánh dẫu sự thành công của công ty với sự thử nghiệm sản phẩm mới đó là ceramic 200*250, dù là loại gạch mới những sản phẩm trờn đó đứng vững trên thị trường, luôn dẫn đầu về khối lượng và doanh thu tiêu thụ.
Bên cạnh sự thay đổi về khối lượng tiêu thụ thì giá cả các mặt hàng lại không có sự biến đổi lớn, các mặt hàng chi dao động ở mức 100 – 200đ trên 1 m 2 gạch Ví dụ như gạch ceramic 200*250 năm 2006 chỉ là 55629 đ/m 2 thì đến năm 2007 tăng lên là 56283 đ/m 2 Giỏ cả các sản phẩm của công ty trong thời gian qua nói chung là ổn định, vừa giữ được khách hàng vừa mang tính cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh khỏc Chớnh vỡ giá cả không có sự thay đổi đú giỳp cho khối lượng tiêu thụ của công ty luôn giữ được sự ổn định, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Đây là một ưu điếm lớn của công ty, cần phát huy yếu tố này.
Nhìn chung, kờnh tiờu thụ trực tiếp từ công ty đến thẳng tay người tiêu dùng cuối cùng không liên tục, nó chỉ xuất hiện khi khách hàng có yêu cầu và họ đặt hàng với công ty Lượng khách hàng này là những chủ thầu lớn có nhữg công trình xây dựng lớn nhưng khối lượng tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ từ 0 – 5 % tổng thị phần của công ty Ưu điểm của kênh này là không phải qua trung gian, công ty trực tiếp quản lý nên những thông tin cần thiết đều nắm được và chủ đồng xử lí Thông qua khách hàng đến mua sản phẩm, công ty có được những phản hồi trực tiếp từ phía người tiêu dùng về chất lượng và gớa cả sản phẩm
Qua phân tích trên cho thất, doanh thu và lợi nhuận từ kênh này này đem lại là rất ít mặc dù giá cả cho từng sản phẩm là khá cao Kênh tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến tay người tiêu dùng là hình thức “ buôn tận gốc, bán tận ngọn”, lẽ ra lợi nhuận sẽ khá cao vì công ty không phải qua cỏc kờnh trung gian nhưng thực tế, doanh thu và lợi nhuận của kênh này có tỷ trọng rất nhỏ mặc dù chi phí tiêu thụ cho kênh cũng nhỏ 4.461 triệu đồng năm 2006, 4.282 triệu đồng năm
2007 và 5.643 triệu đồng năm 2008 Điều đó là do những nguyên nhân sau:Công ty nằm ở Thái Bình khu vực chủ yếu là thuần nụng nờn được ít người biết đến, điều kiện nghiên cứu thị trường ở cỏc vựng thị trường của kênh Thị trường hiện tại và tương lai thế nào? Mức nhu cầu của thị trường là bao nhiêu? Công ty chưa xác định được Bên cạnh đó khách hàng là một yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tiêu thụ của kênh nhưng cũng không đi sâu vào nghiên cứu Trong những khu vực mà công ty chưa có điều kiện phát triển, khách hàng cần sản phẩm ở mức độ bao nhiêu? Thị hiếu và thu nhập, phong cách sử dụng vật liệu như thế nào? Tất cả những đều đó, công ty chưa thực sự quan tâm Một nguyên nhân nữa là với khả năng và tiềm lực của mình công ty nên mở nhiều chi nhánh và cửa hàng của mình tại cỏc vựng lớn hơn được coi là có tiềm năng hơn nữa.
Kênh tiêu thụ cấp 0 là kênh hoạt động không liên tục Cũng vì thế mà công ty ít đầu tư vào hoạt động tiệu thụ cho kênh, không có những hoạt động xúc tiến cho kênh Trong quan hệ mua bán của kênh này, khách hàng mua sản phẩm trả tiền ngay nên không sợ có sự ràng buộc giữa thành viên trong kênh, mối quan hệ lỏng lẻo, khi thanh toán tiền hàng xong thì quan hệ của kênh cũng chấm dứt, công ty không phải hỗ trợ việc bán hàng của họ và cũng không phải quản lí họ.
Nhìn chung, kênh này có thị trường nhỏ hẹp, giá bán cao, chi phí bỏ ra ớt nờn khối lượng tiêu thụ quỏ ớt nờn doanh thu và lợi nhuận thu về chỉ chiếm khoảng 5% tổng doanh thu và tổng lợi nhuận Vì thế hiệu quả do kênh đem lại nhìn chung là thấp.
Tổ chức và hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của công ty CP gạch ốp lát Thái Bình
3.4.1 Nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm Để thành công trên thương trường đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu, thăm dò và thâm nhập thị trường nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp mình để từ đó đưa ra định hướng cụ thể để thâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng Việc nghiên cứu thị trường tạo điều kiện cho sản phẩm của doanh nghiệp xâm nhập và thích ứng với thị trường và làm tăng sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó.
Quá trình nghiên cứu thị trường được thực hiện qua 3 bước:
Việc nghiên cứu thị trường hiện nay trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp sản xuất hoạt động trong nền kinh tế thị trường Công tác tổ chức nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, mức tiêu dùng hàng hoá Do vậy, công ty phải đẩy mạnh hoạt động điều tra nghiên cứu về mua bán hoạt động dịch vụ, nghiên cứu chủng loại, chất lượng, số lượng, giá cả cũng như nghiên cứu về điều kiện giao nhận, phương tiện vận chuyển hàng hoá, nghiên cứu những đối tượng khách hàng, nghiên cứu tâm lý và hành vi sử dụng vật liệu của họ, nghiên cứu sự biến động của nhu cầu và mối quan hệ giữa chỳng…
Công tác nghiên cứu được thực hiện bằng việc xây dựng một hệ thống thu thập và xử lí thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh cuả công ty.
Trong quá trình nghiên cứu thị trường, công ty cần phải thu thập thờm cỏc thông tin sau:
- Đối với thị trường cung cấp: công ty cần có sự tìm hiểu và thu thập thông tin về tình hình giá cả, khả năng đắp ứng về chất lượng, số lượng hàng hoá, điều kiện thanh toán, vận chuyển của các bạn hàng hiện tại cũng như nhà cung ứng chưa từng có quan hệ mua bán và công việc trực tiếp Trên cơ sở đó sự so sánh, đánh giá của các nhà cung ứng và lựa chọn bạn hàng thích hợp, duy trì và mở rộng quan hệ mua bán với họ.
- Đối với thị trường tiêu thụ: Công ty cần nắm được các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả Ngoài ra công ty cần phải nắm vững các chính sách kinh tế xã hội của nhà nước, đặc biệt là các chính sách về thương mại để có thể lên kế hoạch cho phù hợp.
3.4.2 Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng có ý nghĩa sống còn đến một doanh nghiệp Muốn thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm phải xác định được một chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp Chiến lược tiêu thụ sản phẩm bao gồm chiến lược sản phẩm( thể hiện mối quan hệ sản phẩm và thị trường), đặt hàng sản xuất, chính sách giá cả hàng hoá, khối lượng sản xuất, phân phối hàng hoá cho cỏc kờnh tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp cần đưa ra thị trường những sản phẩm mà người tiêu dùng cần chứ không phải là đưa ra cái mà doanh nghiệp có
Với hệ thống tiêu thụ do công ty CP gạch ốp lát Thái Bình quản lý, quy chế định giá được triển khai trên toàn kênh và đi vào nề nếp Tuy nhiên với mức chiết khấu của công ty đặt ra đa làm thoả mãn người trung gian tiêu thụ làm cho doanh thu của công ty luôn giữ được sự ổn định, tuy có giảm những nhưng vẫn ở mức doanh thu cao.
Mặc dù giá bán có xu hướng giảm, tạo điều kiện cho cạnh tranh về giá với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Nhưng bằng chính sách giá linh hoạt của công ty đã khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, thu hút khách hàng Công ty không thể áp dụng chính sách bán một giá đối với khách hàng mua nhiều lần, mua một lần với khối lượng lớn, công ty trích một tỷ lệ khấu hao hợp lí. Đối với những khách hàng mới xí nghiệp có chính sách giá khiến khách hàng quay trở lại với công ty, với chính sách này xí nghiệp đã thu hút được những thành công nhất định trong việc giữ vững thị trường Tuy nhiên cần thấy rõ tõm lớ người tiêu dùng “ tiền nào của ấy” cho nên không phải lúc nào giá thấp hơn khách hàng cũng mua Vì để xây dựng một công trình kiên cố người tiêu dùng cần những sản phẩm chất lượng thật tốt, có thể giá cao một chút họ cũng có thể chấp nhận.
3.4.4 Các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm
Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin cho các phần tử trung gian hoặc cho khách hàng cuối cùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định Thực chất của quảng cáo là thông tin đến công chúng, người tiêu dùng về sản phẩm và doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm ấy.
3.4.4.2 Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm khác
- Tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo chuyên đề, mời ăn, tặng quà.
- Hội trợ triển lãm nhằm giới thiệu sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp với khách hàng và công chúng.
- Khuyến mãi, khuyếch trương nhằm thúc đẩy tiêu thụ, mở rộng thị trường
- Phương thức thanh toán linh hoạt.
3.4.5 Hoàn thiện cách thức quản lớ kờnh
3.4.5.1 Lựa chọn các thành viên
Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, công ty nên linh động quan tâm tới những trung gian có kinh nghiệm trong tiêu thụ.
Phối hợp với những người bán buôn để tìm kiếm những nhà bán lẻ có kinh nghiệm lâu năm hoặc để tìm kiếm những địa điểm thích hợp cho việc tiêu thụ sản phẩm.
3.4.5.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh
Các thành viên kênh cẩn phải được khuyến khích thường xuyên để làm việc mức tốt nhất Việc đó sẽ khuyến khích họ thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình Đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu về sản phẩm cũng như thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng.
Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu cũng như mong muốn của họ. Để thực hiện được điều này, có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý Từ các cuộc hội nghị này công ty có thể hiểu rõ các đại lí và các đại lí có thể trao đổi kinh nghiệm bán hàng của mình Từ đó công ty và các thành viên trong kênh có thể tìm ra được những mặt còn thiếu sót trong khâu tiêu thụ sản phẩm để cùng tìm ra hướng khắc phục những tồn tại và học tập những cái tốt của nhau hoặc có thể đề xuất những giải pháp mới trong việc tiêu thụ sản phẩm vì mỗi đề xuất là một ý tưởng có thể từ đó công ty và các thành viên trog kênh sẽ có những cách tiêu thụ sản phẩm đến tay người tiêu dùng kể cả những người tiêu dùng khú tỡnh nhất, giúp cho sản phẩm của công ty ngày càng được tín nhiệm và thị phần sẽ được mở rộng hơn nữa trên thị trường.
3.4.5.3 Thường xuyên đánh giá các hoạt động của các thành viên trong kênh
Việc đánh giá thường xuyên các hoạt động của các thành viên trong kênh tiêu thụ là rất quan trọng Qua công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều kiện chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiờu quả hơn.
Do đó công ty phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín của đại lí để kịp thời phát hiện ra các điểm yếu và có hướng khắc phục. Để thực hiện được điều đó công ty cần phải đôn đốc các thành viên chăm sóc từng đại lí nộp báo cáo từng tháng, từng quý, tổ chức kiểm tra việc bố trí quầy hàng, kiểm tra việc bảo quản các sản phõm của công ty Đông thời công ty cũng phải thiết lập một đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm và thực hiện trọng trách được giao một cách có hiệu quả và trách nhiệm Đội ngũ nhân viên này một mặt có trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của các thành viên trong kênh cũng như giám sát hoạt động của đội ngũ bán hàng, mặt khác cố vấn cho thành viên về nghiệp vụ để việc bán hàng của các đại lí diễn ra có hiệu quả hơn.
3.4.5.4 Đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng
Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thị sản phẩm của công ty là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán hàng chưa cao Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ và có thể xử lí mọi tình huống mà khách hàng nêu ra với những sản phẩm của công ty. Để thực hiện được điều này, công ty cần phải tổ chức những khoá đào tạo nghiệp vụ bán hàng để dạy cho nhân viên:
