Đề cương quản trị kinh doanh Học viện Tài chính File bao gồm toàn bộ lý thuyết tóm tắt trong sách giáo trình hệ chuẩn học viện tài chính hi vọng nó có thể giúp bạn qua bộ môn 2 tin trắc nghiệm này mình đã học và đặt 9 điểm môn này. Môn này không khó chỉ cần bạn đjọc omtjo cách khái quát .
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ KINH DOANH 1) Bản chất QTKD: quản trị hoạt động người 2) Đặc điểm QTKD: - QTKD khoa học: Xuất phát từ quy luật KT, VH, XH… Đòi hỏi NQT phải biết vận dụng phương pháp đo lường, thành tựu KH – CN…\ - QTKD nghề: NQT phải học, đào tạo, có ý chí làm giàu, tâm huyết với nghề phải có lương tâm nghề nghiệp - QTKD mang tính nghệ thuật: Tính đa dạng, phong phú, mn hình, mn vẻ tượng, vật… Phụ thuộc vào cá nhân NQT tài năng, thiên bẩm… Phải sử dụng khiếu nghệ thuật kinh doanh 3) Vai trò QTKD: - Xác định nhiệm vụ kinh doanh: sản xuất gì? Số lượng bao nhiêu? Bằng cách nào? Sản xuất cho ai? - Sử dụng tối ưu nguồn lực, tận dụng hội: giúp cho DN không ngừng hạ thấp chi phí, nâng cao doanh lợi cho DN Tiếp thị, thương mại, phân phối Quản lý TCDN: dự trù kinh phí, sản xuất, xác định doanh thu… Phân tích mơi trường kinh doanh: tận dụng hội hạn chế tác động tiêu cực môi trường 4) Chức QTKD: - Hoạch định: xác định mục tiêu (ngắn hạn + dài hạn) giải pháp tối ưu để đạt mục tiêu - Tổ chức: gắn kết, phân công, phối hợp thành viên làm việc Tổ chức máy quản trị Tổ chức nhân Tổ chức công việc - Điều khiển: tác động có chủ đich NQT đến thành viên… - Kiểm tra: theo dõi giám sát cách chủ động hoạt động DN để có kết tốt NQT cấp cao dành phần lớn thời gian cho: hoạch định tổ chức NQT cấp sở dành phần lớn thời gian cho: tổ chức điều khiển 5) Nhà quản trị DN - NQT cấp cao (CEO): trịu trách nhiệm đường lối chiến lược, công tác, điều hành, - phối hợp hoạt động chung DN NQT cấp trung gian (CFO): người đứng đầu phận: trưởng phịng, phó - phịng… NQT cấp sở: tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca… 6) Các kỹ cần thiết NQT: - Kỹ thuật: Là khả cần thiết, thể trình độ chun mơn, nghiệp vụ NQT Được hình thành từ học tập, rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm… - Nhân sự: lực đặc biệt NQT mối quan hệ với người khác Yêu cầu: cần hiểu biết tâm lý người, biết tuyển chọn, bố trí việc, sử dụng khả nhân viên - Tư duy: Là kỹ quan trọng, đặc biệt NQT cấp cao Là khả đưa đường lối, sách, đối phó với bất trắc… Yêu cầu: Hiểu rõ mức độ phức tạp mơi trường Biết phân tích mối quan hệ phận, vấn đề Cần có phương pháp tổng hợp, tư hệ thống 7) Vai trò NQT DN Vai trò quan hệ với người - Đại diện cho tổ chức: thay mặt DN ký kết hợp đồng kinh tế, đại điện trước cơng chúng trình bày quan điểm… - Người lãnh đạo: trực tiếp điều hành, phân phối hoạt động cấp để thực - mục tiêu DN Liên kết: tiến hành hoạt động nhằm liên kết quan hệ chặt chẽ DN với quan nhà nước như: thuế, kiểm toán… Vai trị thơng tin: - Thu thập xử lý thông tin: thường xuyên thu thập, xử lý thông tin liên quan đến hoạt động DN - Người phổ biến thông tin: truyền thông tin cho người liên quan cách kịp thời - Người phát ngôn: thay mặt cho DN cung cấp thông tin cho phận DN quan bên như: tổng cục thuế, kiểm tốn… Vai trị định: - Người sáng tạo: thiết lập, khởi động, đề dự án cải tiến… - Người điều khiển: giữ vai trò điều khiển giải vấn đề khó khăn, biến động, xáo trộn DN… Điều phối nguồn lực: phân bổ sử dụng nguồn lực DN Thương lượng: thay mặt cho DN thương thuyết, đàm phán với đối tác, người lao động… 8) Các trường phái QTKD: - Khoa học cổ điển: Taylor, Gantt, Gilbreth Chú trọn nghiên cứu thao tác cách sử dụng thời gian công nhân, mối quan hệ giữ cơng nhân máy móc => Cắt giảm chi phí - Quản trị hành chính: Weber: chủ nghĩa quan lieu Fayol: NSLĐ người phụ thuộc vào sản xuất, tổ chức NQT - Quản trị hành vi: Follett, Gregor Thuyết X, thuyết Y => quan tâm đến vấn đề người Chú trọng nguyên tắc quản trị chung đề cao tuân thủ điều lệ thủ tục - Quản trị hệ thống: NQT chịu tác động nhiều biến số môi trường thay đổi tổ chức; xem xét yếu tố đầu vào, đầu ra… Quản trị định lượng: sử dụng mơ hình tốn học để tìm giải pháp tối ưu Quản trị tình huống: vấn đề khác cần biện pháp khác - Quản trị đại: - Quản trị tuyệt hảo Quản trị theo trình: lấy khách hàng làm trọng tâm tiến hành liên kết, thống thao tác… Quản trị sáng tạo: dựa sáng tạo tất thành viên… CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1) Nhận định không nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức DN: - DN có quy mơ lớn, bố trí nhiều nơ, cấu sản xuất phức tạp cấu tổ chức máy bao gồm cấp phận so với DN quy mô nhỏ - Đội ngũ NQT có trình độ quản trị cao cấu tổ chức QTDN nhiều cấp phận - Cơ cấu tổ chức quản trị DN chịu ảnh hưởng nhân tố môi trường bên DN, điều kiện hoàn cảnh cụ thể - Khi MTKD đa dạng, thiếu đồng nhất, biến đổi, DN cần phải xây dựng áp dụng cấu tổ chức theo mô hình tập trung quyền hạn cứng rắn 2) Các loại hình DN mà chủ sở hữu cá nhân, không tổ chức: DN tư nhân, công ty hợp danh 3) Tất hoạt động liên quan đến sản xuấ kinh doanh sản phẩm địa bàn tập trung vào phận: cấu theo vùng địa lý 4) Nhược điểm cấu chức năng: - Có thể nảy sinh mâu thuẫn quan hệ phận chức - Tạo phân cách phận chức tổ chức - Chun mơn hóa sâu quản trị cấp sở khó bao quát cấp quản trị cao 5) Việc DN giảm chi phí gia tăng số lượng sản xuất phản ánh: Hiệu kinh tế quy mơ DN 6) Loại hình DN khơng vượt 50 chủ sở hữu: Công ty TNHH hai thành viên trở lên 7) Đặc điểm phòng ban, phận cấu tổ chức quản trị DN: - Được bố trí theo cấp - Được giao trách nhiệm, quyền hạn định - Được chun mơn hóa 8) Phân loại DN thành DN tài DN phi tài dựa vào: Khả cung cấp cầu vốn kinh tế 9) Loại hình DN khơng phát hành loại chứng khốn nào: DN tư nhân, cơng ty hợp danh 10) Loại hình DN có chủ sở hữu: DN tư nhân, DN nhà nước, công ty TNHH 11) Trong loại hình DN, chủ sở hữu không chịu trách nhiệm khoản nợ phạm vi vốn góp vào cơng ty: DN tư nhân, cơng ty hợp danh 12) Những rào cản đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập ngành: - Hiệu kinh tế quy mô - Sự bất lợi chi phí - Mức độ khác biệt sản phẩm - Nhu cầu vốn - Kênh phân phối DN - Chi phí chuyển đổi sách phủ 13) Đặc điểm cấu tổ chức đơn giản: - Khơng cịn phù hợp DN phát triển đến quy mô lớn - Hầu hết định quan trọng DN người thực - Thường có đến bậc - Có thể thay đổi nhanh chóng tổ chức thay đổi lĩnh vực hoạt động 14) Đặc điểm đặc điểm cấu sản phẩm: Tạo điều kiện tốt để thực chun mơn hóa hoạt động 15) Áp lực nhà cung cấp doanh nghiệp tăng lên nếu: Yếu tố đầu vào DN khó thay 16) Các loại hình DN phép phát hành trái phiếu để huy động vốn: - Công ty TNHH hai thành viên trở lên - Công ty TNHH thành viên - Công ty cổ phần 17) Các đối tượng phải chịu trách nhiệm tồn tài sản nghĩa vụ DN: Chủ DN tư nhân, thành viên công ty hợp danh 18) Đặc điểm cấu tổ chức ma trận: - Tạo chồng chéo quyền hạn, dẫn đến tình trạng quyền hạn kép - Thường áp dụng DN phải thích ứng với thay đổi nhanh MTKD - Tận dụng tối đa điểm mạnh giảm thiểu điểm yếu mơ hình cấu chức năng, cấu theo sản phẩm, khách hàng vùng địa lý - Có tính linh hoạt tương đối cao 19) Loại hình DN có tư cách pháp nhân: - Công ty hợp danh - Công ty TNHH hai thành viên trở lên - Công ty TNHH thành viên - Cơng ty cổ phần 20) Quy định có trụ sở giao dịch DN để: tăng cường công tác quản lý DN 21) Sự cạnh tranh DN ngành thường chịu tác động yếu tố: - Cơ cấu cạnh tranh ngành - Mức độ nhu cầu - Những trở ngại khỏi ngành 22) MTKD đặc thù gọi là: MT ngành 23) Nhóm khách hàng người tiêu dùng thường quan tâm đến yếu tố: giá cả, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, màu sắc sản phẩm, dịch vụ sản phẩm kèm… 24) Loại hình DN khơng phát hành cổ phần: - DN tư nhân - Công ty hợp danh - Công ty TNHH hai thành viên - Công ty TNHH thành viên 25) Loại hình DN phải có từ chủ sở hữu trở lên: Công ty cổ phần 26) Những ưu điểm cấu chức năng: - Phát huy tài chuyên môn đội ngũ chuyên gia, chuyên viên - Tạo điều kiện tốt để thực chun mơn hóa hoạt động - Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với chuyên môn cá nhân đào tạo 27) Đặc điểm cấu tổ chức đơn giản: - Chỉ phát huy tác dụng DN nhỏ - Gọn nhẹ, linh hoạt, mềm dẻo - Ít tốn 28) Loại hình DN khơng hạn chế số lượng chủ sở hữu: Cơng ty cổ phần (nhưng phải có từ chủ sở hữu trở lên) 29) Đặc điểm MTKD - Tính biến đổi - Tính mở - Tính tổng thể CHƯƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH 1) Chỉ tiêu tuyệt đối “hiệu định quản trị”: Doanh thu bán hàng 2) Yếu tố hạn chế: yếu tố cản trở q trình đạt tới mục tiêu DN mà khơng phải lúc người định nắm bắt đầy đủ 3) Phương pháp định tập thể: trường hợp phải định quan trọng, ảnh hưởng tới phát triển chung DN 4) Khả tưởng tượng, dự đoán, phát hiện, triển khai ý tưởng thấy có lợi ích: khả sáng tạo 5) Phương pháp cá nhân định: vấn đề giải không phức tạp, xác định vấn đề không khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ rang, q trình phân tích lựa chọn dự án đơn giản 6) Quá trình định QTKD: Xác định vấn đề định Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án Tìm kiếm phương án giải vấn đề Đánh giá phương án Lựa chọn phương án định 7) Những thành công, thất bại qua xem cho hành động tương lai: Kinh nghiệm 8) Người định thường có xu hướng nghiêng số phương án sở trường định họ lựa chọn trước khó thay đổi phương án: Tính bảo thủ 9) Lựa chọn chưa vai trò việc xác định vấn đề định ciệc định có hiệu quả: Vấn đề thường dễ nhận thấy tượng khơng phải lúc nhận 10) Việc xử lý tình định cần khéo léo, thích ứng kịp thời với biến đổi mơi trường, tránh dập khn, máy móc: Tính linh hoạt 11) Khái niệm định QTKD bao hàm nội dung: Nhằm mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động cho DN Dựa sở hiểu biết quy luật vận động khách quan phân tích thơng tin DN mơi trường Là hành vi sang tạo chủ thể quản trị Để giải vấn đề chin muồi 12) Quyết định quản trị phương án thỏa mãn cao mục tiêu phù hợp với ràng buộc định, đồng thời đạt ủng hộ thành viên cấp DN: Tính tối ưu 13) Khơng định cách tùy tiện, ly thực tế: Tính khách quan khoa học 14) Khả phân tích, đánh giá thơng tin cách thơng minh: Xét đốn 15) Phương pháp định lượng tốn học có tác dụng hữu ích với trình định, vì: vận dụng mơ hình tốn giúp người định có định lượng rõ ràng phân tích lựa chọn phương án định 16) Cần dựa vào “hệ thống mục tiêu DN” để định QTKD vì: xác định tiêu chuẩn lựa chọn phương án định, chẳng hạn tối đa hóa lợi nhuận hay đáp ứng tốt nhu cầu xã hội 17) Quyết định tập thể hay cá nhân nhà quản trị khơng trái với pháp luật: tính pháp lý 18) Quyết định cuối khơng xuất phát từ lợi ích cao DN mà thỏa hiệp, thương lượng để cân lợi ích bên: dung hịa lợi ích 19) Chỉ tiêu tương đối “hiệu định quản trị”: NSLĐ 20) Các định ban hành thời điểm khác không mâu thuẫn, trái ngược hay phủ định lẫn nhau: tính hệ thống (thống nhất) 21) Các nhân tố khách quan ảnh hưởng tới trình định QTKD: Nhân tố khách quan dự đốn: có đầy đủ thơng tin biết rõ hậu Nhân tố khách quan chứa đựng nhiều biến động, khó xác định chắn: việc định dựa vào nhận thức người định phương pháp định lượng như: mơ hình toán học, thống kê… Nhân tố khách quan chứa đựng nhiều yếu tố ngẫu nhiên: nhân tố thuận lợi, khơng thuận lợi trình hoạt động sản xuất kinh doanh 22) Nhận định không cứ: hiệu định quản trị” việc định quản trị: Nếu có yếu tố hạn chế hiệu đánh giá tiêu tuyệt đối như: NSLĐ, tỷ lệ lợi nhuận vốn, tỷ lệ lợi nhuận lao động 23) Trong mối định cần đảm bảo quy định trình triển khai hồn thành để cấp nhận khơng kéo dài thời gian thực hiện: tính cụ thể thời gian thực 24) Yếu tố nguyên nhân gây tình trạng thiếu thơng tin làm cản trở tính hiệu việc định QTKD: q trình tìm kiếm thơng tin chất lượng cao khơng nhiều thời gian tiền bạc 25) Nhận định không “năng lực phẩm chất người định” việc định QTKD: Nhà quản trị có phẩm chất đạo đức tốt thường xây dựn định dựa lợi ích cá nhân 26) Khả áp dụng mơ hình thống kê, tốn học, giúp nhà quản trị có để đưa định xác: Khả định lượng 27) Những yếu tố cản trở tính hiệu việc định QTKD: Thiếu thơng tin: Ngun nhân: - Khơng đảm bảo tính xác lượng thơng tin thu thập - NQT có xu hướng tìm thơng tin sẵn có - Q trình tìm kiếm thơng tin chất lượng cao nhiều thời gian tiền bạc - Giới hạn khả xử lý thông tin cá nhân Người định có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Xu hướng nhận thức cá nhân làm sai lệch vấn đề xác định: trình độ, trải, vị trí DN, văn hóa DN… Tính bảo thủ: Người định thường có xu hướng nghiêng số phương án sở trường định họ lựa chọn trước khó thay đổi phương án Những tiền lệ định trước giới hạn lựa chọn nay: hầu hết định có liên quan đến định đề trước khứ => cần thận trọng… Dung hịa lợi ích: Quyết định cuối khơng xuất phát từ lợi ích cao DN mà thỏa hiệp, thương lượng để cân lợi ích bên CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP Đâu giải pháp chiến lược cắt giảm DN tồn tại: Giải thể Chiến lược kinh doanh “Dấu hỏi”: - Có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao thị phần tương đối đơn vị chiến lược kinh doanh thấp - Có đặc điểm “mới thâm nhập thị trường” - Thị phần tương đối nhỏ 1, tỷ lệ tăng trưởng 10% Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa: đạt lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, dịch vụ xem nhất, độc đáo với khách hàng Nhận định không phù hợp với ma trận BCG: ma trận BCG phức tạp Chiến lược phát triển thị trường: tăng trưởng cách bán sản phẩm có thị trường => Giải pháp: - Tìm kiếm thị trường địa bàn - Tìm kiếm thị trường mục tiêu - Tìm giá trị sử dụng sản phẩm Chiến lược cạnh tranh nằm ô “Ngôi sao”: 10 - Các SBU có lợi cạnh tranh hội phát triển với tiềm lớn lợi nhuận khả phát triển - Thị phần tương đối lớn 1, tỷ lệ tăng trưởng 10% - Cần cung ứng lượng vốn đầu tư lớn nhằm củng cố vị dẫn đầu Cách thức phát triển sản phẩm riêng biệt phù hợp nhất: - Cải tiến tính sản phẩm - Cải tiến chất lượng, kiểu dáng sản phẩm, thêm mẫu mã Ma trận SWOT đề cập đến thành phần: trục ô Trong ma trận GE: - Các đơn vị kinh doanh chiến lược nhóm góc trái phía ma trận: có hội phát triển hấp dẫn, cần trọng đầu tư để phát triển - Các đơn vị kinh doanh chiến lược nhóm góc phải phía ma trận: khơng cịn hấp dẫn nữa, cần ngừng đầu tư có kế hoạch thay loại bỏ - Các đơn vị kinh doanh chiến lược nhóm đường chéo góc từ bên trái phía lên bên phải phía trên: cần phải thận trọng định đầu tư, có xu hướng lựa chọn chiến lược trì phát triển thu hẹp, rút lui khỏi ngành kinh doanh => Các yếu tố biểu thị sức hấp dẫn ma trận GE: - Quy mô thị trường - Mức sinh lời ngành kinh doanh - Cường độ tính chất cạnh tranh - Các trục ma trận GE: trục tung biểu thị sức hấp dẫn thị trường, trục hoành biểu thị vị cạnh tranh SBU 10 Các giải pháp chủ yếu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: - Chọn mức khác biệt hóa cao nhằm đạt lợi cạnh tranh - Khác biệt hóa sản phẩm thực nhiều mức độ khác - Phát triển lực nhằm tạo khác biệt 11 Ma trận SWOT: - Kết hợp SO: sử dụng chiến lược phát triển để phát huy điểm mạnh, tận dụng hội 11 - Kết hợp WO: tận dụng hội từ bên để giảm bớt, cải thiện điểm yếu bên - Kết hợp ST: sử dụng chiến lược cạnh tranh để tận tụng tối đa điểm mạnh, vượt qua thách thức - Kết hợp WT: sử dụng chiến lược phịng thủ thích hợp nhằm giảm thiểu điểm yếu, vượt qua thách thức - Các yếu tố O T tập hợp từ: Mơi trường bên ngồi DN - Các yếu tố S W tập hợp từ: Môi trường nội DN 12 Các bước trình hoạch định chiến lược: - Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược DN - Phân tích mơi trường bên ngồi, bên - Phân tích lựa chọn chiến lược 13 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) => tăng trưởng đường hội nhập: - Tăng trưởng cách sở hữu gia tăng kiểm soát việc cung cấp đầu vào - Giúp DN chủ động yếu tố đầu vào - Khó khăn: quản trị phức tạp hơn, yêu cầu vốn lớn, cân đối giai đoạn sản xuất… 14 Chiến lược kinh doanh “Bị sữa”: - Đề xuất chiến lược ổn định (duy trì vị tại) - Đặc điểm: nằm ngành giai đoạn bão hòa - Có thị phần tương đối cao cạnh tranh ngành có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp - Khi đơn vị kinh doanh yếu => chiến lược cắt giảm thích hợp - Thị phần tương đối lớn 1, tỷ lệ tăng trưởng 10% 15 Mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược đưa gợi ý ý tưởng cho chiến lược mà không giúp lựa chọn chiến lược cuối cùng: ma trận SWOT 12 16 Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng trưởng cách tạo sản phẩm, dịch vụ mới, tiêu thụ thị trường DN 17 Chiến lược kinh doanh “Con chó”: - Đặc điểm: tạo tổng doanh thu thấp có triển vọng tăng doanh thu tương lai - Thị phần tương đối nhỏ 1, tỷ lệ tăng trưởng 10% 18 Trong ma trận BCG, chiến lược cắt giảm (giảm dần hoạt động, chi phí rút lui) đề xuất cho ô: Dấu hỏi chó 19 Chiến lược cấp kinh doanh: chi phối hoạt động đơn vị kinh doanh chiến lược DN, xác định DN cạnh tranh ngành kinh doanh để đạt mục tiêu đóng góp vào việc hồn thành “mục tiêu chung DN” 20 Chiến lược tập trung khai thác thị trường: tìm cách tăng trưởng sản phẩm DN thị trường chủ yếu nhờ nỗ lực hoạt động Marketing => Các giải pháp: - Làm cho khách hàng mua nhiều sản phẩm - Làm cho người trước không sử dụng sản phẩm doanh nghiệp chuyển sang sử dụng sản phẩm doanh nghiệp - Lôi kéo khách hàng đối thủ cạnh tranh (marketing) - Mua lại đối thủ cạnh tranh 21 Nhận định không phù hợp giải pháp chủ yếu chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Trên sở phân đoạn thị trường, giai đoạn thị trường DN xác định, khác biệt hóa sản phẩm thực với nhiều mức độ khác (=> chiến lược khác biệt hóa) => Giải pháp chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: - Lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm mức chấp nhận - Đáo ứng cho khách hàng trung bình thị trường đại trà - Phát triển lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí 22 + Hoạch định chiến lược: trình sử dụng phương pháp, cơng cụ kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh DN phận DN thời kỳ chiến lược xác định 13 + Thực chiến lược: trình chuyển ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể DN + Đánh giá chiến lược: xác định sai lệch mục tiêu, biện pháp, cách thức kết triển khai chiến lược so với dự kiến ban đầu để xác định tình trạng tại, nguyên nhân đưa biện pháp điều chỉnh chiến lược 23 Mục tiêu phân tích mơi trường bên ngồi hoạch định chiến lược: xác định hội nguy từ MT bên hoạt động DN 24 Mục tiêu phân tích mơi trường bên trong hoạch định chiến lược: xác định điểm mạnh, điểm yếu DN 25 Các trục ma trận GE: trục mô tả sức hấp dẫn thị trường với mức: cao, trung bình, thấp; trục mơ tả vị cạnh tranh DN với mức: mạnh, trung bình, yếu 26 Chiến lược cắt giảm áp dụng trường hợp: - Khi DN cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăng trưởng nhanh - Khi ngành kinh doanh khơng cịn hổi để tăng trưởng dài hạn - Khi kinh tế rơi vào tình trạng khơng ổn định - Khi DN rơi vào tình trạng thua lỗ kéo dài khơng có khả khắc phục 27 Mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược đề xuất để DN lựa chọn chiến lược cuối cùng: Ma trận BCG, ma trận GE 28 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hướng đến: nhiều phân đoạn thị trường 29 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: cho phép DN tạo lợi cạnh tranh giá 30 Các vai trò quản trị chiến lược: - Giúp DN chủ động việc vạch tương lai - Giúp DN tránh rủi ro tài - Khuyến khích hợp tác, trao đổi nhà quản trị, nhân viên cấp phận chức - Giúp phân bổ hiệu nguồn lực cho hội xác định 31 Ma trận BCG thường đề cập đến: trục hồnh, trục tung, ơ, vịng tròn, tâm độ lớn 14 32 Các yếu tố ma trận GE biểu thị vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh: - Lợi quy mô - Thị phần tương đối - Lợi chất lượng sản phẩm 33 Trong ma trận BCG, chiến lược tăng trưởng đề xuất cho ô: Dấu hỏi 34 Trọng tâm chiến lược cắt giảm chi phí: giảm chi phí hoạt động nâng cao NSLĐ CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Các yếu tố ảnh hưởng đến q trình tuyển dụng: - Bên ngồi: + Tình hình cung cầu thị trường lao động + Các quy định pháp lý lao động + Hình ảnh uy tín DN - Bên trong: + Tình hình khả tài DN + Chính sách nhân DN + Quan điểm, thái độ nhà quản trị Quản trị nguồn nhân lực: trình hoạch định, phân tích, đánh giá, quản lý sử dụng cách có hiệu NNL nhằm đạt mục tiêu DN 3.1 Tuyển dụng: - Đáp ứng nhu cầu bổ sung nhân - Thu hút người lao động có nguyện vọng vào DN - Do nhu cầu thay nhân lực mà giải pháp khác không đáp ứng - Thu hút người lao động có khả làm việc DN 3.2 Các giải pháp thay tuyển dụng: Giờ phụ trội: khối lượng công việc tăng => tổ chức cho NLĐ làm thêm Ưu điểm: + Không gây xáo trộn cấu tổ chức + Tạo thêm thu nhập cho người lao động 15 + Không tốn thời gian, chi phí tuyển dụng + Khơng tăng quỹ lương, thay đổi bảng lương Nhược điểm: + Ảnh hưởng đến sức khỏe, tâm lý người lao động + Tâm lý chán nản thu nhập trở lại bình thường Hợp đồng thuê gia công: ký kết với DN, cở sản xuất khác để sản xuất sản phẩm - Cơ sở để DN xem xét, áp dụng hợp đồng th gia cơng: + DN tính tốn hiệu hoạt động kinh doanh từ việc thuê gia công + DN không đáp ứng đủ lao động + DN khơng đáp ứng đủ máy móc, thiết bị cơng nghệ sản xuất, mặt sản xuất => Không phải sở: DN muốn tạo thêm việc làm cho người lao động - Ưu điểm: thuê gia công đạt hiệu tự sản xuất - Các vấn dề DN thường quan tâm đến: + Phương pháp quản lý + Uy tín DN, chất lượng sản phẩm + Cơng nghệ sản suất, trình độ tay nghề cơng nhân Thuê lao động thời vụ - Áp dụng với DN sản xuất mang tính chất mùa vụ (nguyên liệu đầu vào, sản phẩm tiêu thụ theo mùa) - Đặc điểm: + Áp dụng DN có nhu cầu lao động thời gian ngắn + Người lao động thuê phần lớn nông dân, thợ thủ cơng, người chưa có việc làm - Ưu điểm: trả cơng theo hợp đồng ngắn hạn, khơng phải trì trách nhiệm tiền lương năm - Hạn chế: áp dụng với lao động phổ thông không qua đào tạo, không cần tay nghề cao => Đặc điểm không phù hợp: Người lao động thuê đảm nhận vị trí thức nhân viên DN Thuê lao động DN khác 16 - Các DN thuê lao động thường quan tâm đến chất lượn, trình độ chun mơn, tay nghề… lao động th - DN khơng phải bỏ chi phí tuyển dụng mà sử dụng có hiệu sau hợp đồng ký - Người lao động thuê đảm nhận vị trí thức nhân viên DN + Nhân định không đúng: áp dụng DN có nhu cầu lao động thời gian ngắn 3.3 Các lý quan trọng DN mà cần tìm giải pháp thay tuyển dụng: - Tuyển dụng trình phức tạp - Tuyển dụng địi hỏi phải đầu tư thời gian chi phí lớn - Tuyển dụng không phù hơp DN tạm thời thiếu nhân lực thời gian ngắn => Không phải lý do: tuyển dụng khơng giúp DN tìm nhân viên có đủ lực Các nguồn tuyển dụng bên DN: - Sinh viên tốt nghiệp trường: DN tạo mối liên hệ chặt chẽ với trường đào tạo để có thơng tin ứng viên, thời gian đào tạo, chuyên môn… - Bạn bè, người thân nhân viên: Có đặc điểm: người quản lý thường có lịng tin cao - Nhân viên cũ DN: Có ưu điểm: phải đào tạo lại lao động họ có kinh nghiệm nên thích ứng nhanh với vị trí cơng việc DN - Nhân viên DN khác: Có ưu điểm là: chiêu dụ chuyên gia, quản trị viên, nhân viên đối thủ cạnh tranh nhằm củng cỗ vững mạnh đội ngũ nhân lực DN, làm suy yếu đối thủ - Những người chưa có việc làm, người thất nghiệp: - Những người hành nghề tự do: Các bước trình tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: - Thành lập hội đồng tuyển dụng DN, quy định rõ số lượng thành viên tham gia hội đồng, thành phần tham gia, quyền hạn hội đồng tuyển dụng - Xem xét, nghiên cứu văn bản, quy định Nhà nước có liên quan đến tuyển dụng 17 - Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: nhằm ghi lại thông tin chủ yếu ứng viên như: học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, q trình cơng tác… Phỏng vấn sơ (phỏng vấn lần đầu): đánh giá ứng viên qua câu hỏi liên quan đến tiểu sử, chuyên môn, cấp, kinh nghiệm, sức khỏe… Kiểm tra, trắc nghiệm: sử dụng thi để đánh giá ứng viên kiến thức bản, khiếu, hiểu biết, khéo léo… Phỏng vấn lần Xác minh, điều tra: DN cần làm rõ thông tin chưa rõ ràng ứng viên có triển vọng tốt thơng qua đồng nghiệp cũ, thầy cô giáo, bạn bè, địa phương cư trú… Khám sức khỏe: để đảm bảo yêu cầu thực công việc chuyên môn, chất lượng công việc, tránh gây hại cho DN Ra định tuyển dụng: 10 Bố trí cơng việc: Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực DN: => Cần phân tích khía cạnh: + Cơ cấu đội ngũ nhân lực + Chất lượng đội ngũ nhân lực + Số lượng đội ngũ nhân lực - Bản tóm tắt kỹ tay nghề: tài liệu liệt kê trình độ học vấn, đào tạo, khóa huấn luyện chun mơn qua, ngoại ngữ, công việc trước đây, kinh nghiệm, tên công việc làm, mức lương nay, thành tích q khứ, sức khỏe, tuổi tác, tình trạng gia đình, tiềm phát triển đề bạt… - Phân tích cơng việc: q trình thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể DN nhằm làm rõ chất công việc => Các phương pháp thu thập phân tích cơng việc như: - Quan sát, vấn, câu hỏi 18 - Chuyên gia, nhờ nhân viên ghi chép hoạt động hàng ngày vào nhật ký (Phương pháp không dùng để thu thập: dự báo) => Mục đích phân tích cơng việc: trả lời câu hỏi: * Người cơng nhân phải hồn thành cơng việc cụ thể gì? * Khi cơng việc hồn thành? * Cơng việc thực đâu? * Người công nhân phải tiến hành công việc nào? * Tại phải thực cơng việc đó? * Để hồn thành cơng việc đó, cần hội tụ tiêu chuẩn trình độ nào? => Câu hỏi không thiết phải trả lời xem xét mục đích phân tích cơng việc: - Tiềm phát triển đề bạt nhân viên nào? - Mức lương cơng việc trước người lao động bao nhiêu? + Bản mô tả công việc: tài liệu liệt kê nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc cụ thể vấn đề có liên quan đến cơng việc cụ thể => Nội dung khơng có mơ tả cơng việc: + Trình độ chun mơn khóa đào tạo qua + Kỹ năng, kinh nghiệm công tác + Bản tiêu chuẩn công việc: tài liệu liệt kê địi hỏi cơng việc người thực kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo cần thiết, đặc trưng tinh thần thể lực yêu cầu cụ thể khác => Những yếu tố tiêu chuẩn cơng việc: - Trình độ văn hóa, chun mơn khóa đào tạo qua - Kỹ năng, kinh nghiệm công tác - Trình độ ngoại ngữ, vi tính - Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình (Khơng bao gồm: Các mối quan hệ thực công việc) 19 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa sách chương trình hoạt động đảm bảo cho DN có đủ nhân lực - Bước 1: Dự báo nhu cầu xác định khả NNL - Bước 2: Tính tốn, cân nhắc nhu cầu khả + Nhu cầu = Khả => * Đào tạo, phát triển lực cho đội ngũ nhân lực kế cận * Đề bạt, thăng chức nhân lực có đủ lực lên vị trí cao * Sắp xếp lại đội ngũ nhân lực + Nhu cầu < Khả (Thừa lao động) => * Về hưu sớm * Cho nghỉ việc * Giảm làm + Nhu cầu > Khả (Thiếu lao động) => * Tuyển dụng * Đề bạt, thăng chức nhân lực có đủ lực lên vị trí cao * Thuyên chuyển nhân lực từ phận sang phận khác - Bước 3: Thực kế hoạch chương trình - Bước 4: Kiểm tra, đánh giá 8.1 Các biện pháp áp dụng DN thừa lao động: * Cho nghỉ việc: - Nghỉ việc tạm thời: khối lượng công việc giảm xuống, không đám bảo đủ việc làm cho người, cơng việc trở lại bình thường thi quay lại làm việc - Nghỉ vĩnh viễn: + Người lao động cần cho nghỉ việc người khơng có kỹ phù hợp để tiếp tục thực công việc DN + Cơng việc giảm xuống khơng có khả khôi phục lại + DN đưa vào sử dụng quy trình cơng nghệ tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 20 * Nghỉ không ăn lương: thường áp dụng lao động khơng có khó khăn tài chính, cần có thời gian để giải cơng việc riêng * Cho tổ chức khác thuê lao động: thường áp dụng lao động có trình độ chun mơn, lành nghề cao giai đoạn DN gặp khó khăn * Giảm làm làm chung việc: * Nghỉ hưu sớm: thường áp dụng người lao động 2, năm đến tuổi nghỉ hưu có đủ số năm đóng BHXH * Không bổ sung nhân viên cho chức vụ cịn trống: 8.2 Các chương trình DN cần thực áp dụng biện pháp thừa lao động: - Đào tạo, hướng dẫn thêm nghề có nhu cầu xã hội cho người lao động - Tạo điều kiện thuận lợi cho họ xin việc nơi khác - Hỗ trợ, động viên vật chất tinh thần cho người lao động rời khỏi công việc DN Các mục tiêu quản trị NNL DN: - Thu hút, lôi người giỏi với DN - Sử dụng hiệu NNL nhằm nâng cao NSLĐ, tính hiệu DN - Động viên, thúc đẩy, tạo điều kiện cho người lao động bộc lộ, phát triển, cống hiến tài cho DN, giúp họ gắn bó, trung thành với DN => Nội dung không thuộc mục tiêu: Khai thác tối đa thể lực trí lực nhân viên, cắt giảm chi phí cho mơi trường làm việc để tối thiểu chi phí nhân lực 10 Các chức quản trị NNL * Nhóm chức thu hút NNL: - Chú trọng vấn đề đảm bảo đủ lao động, đáp ứng yêu cầu DN - Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh thực trạng lao động DN => Phân tích, thiết kế cơng việc… * Nhóm chức đào tạo, phát triển NNL: - Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân - Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề 21 - Cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ => Hoạt động khơng thuộc nhóm này: hoạch định, dự báo NNL * Nhóm chức trì NNL: thực hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động DN làm việc hăng say, nhiệt tình như: - Đánh giá kết thực công việc nhân viên - Giải tranh chấp, bất bình lao động - Cải tiến môi trường, điều kiện làm việc => Hoạt động khơng thuộc nhóm này: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân 11 Các hình thức thu hút ứng viên: - Quảng cáo: nhu cầu tuyển dụng DN nhiều người biết đến hưởng ứng chi phí cao - Thông qua trung tâm giới thiệu tư vấn việc làm: Có đặc điểm: tập trung nhiều thơng tin người tìm kiếm việc làm đáp ứng nhu cầu DN cách nhanh chóng - Đăng tuyển trường đào tạo, cử chuyên viên tới sở đào tạo: - Thu hút sinh viên thực tập DN: ứng viên tuyển dụng biết DN đưa yêu cầu tuyển dụng họ tham gia thi tuyển khả thành công họ cao ứng viên khác nhiều - Thu hút thông qua giới thiệu nhân viên: Có ưu điểm như: tiện lợi, nhanh chóng, chi phí thấp Tuy nhiên, cần đề phịng tình trạng nhân viên q đề cao người họ giới thiệu - Thông qua hiệp hội nghề nghiệp: 12 Các phương pháp dự báo nhu cầu NNL: - Phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu lao động DN năm qua để dự báo nhu cầu lao động cho giai đoạn tới - Phân tích tương quan: dựa vào mối quan hệ nhu cầu lao động cần có với số tiêu kinh tế, kỹ thuật khác để dự báo nhu cầu lao động cho giai đoạn tới 22 - Phương pháp chuyên gia: dựa vào ý kiến người có kinh nghiệm lĩnh vực để dự báo nhu cầu lao động cho giai đoạn tới 13 Căn dự báo NNL DN: - Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Khả nâng cao chất lượng lao động - Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc - Khả tài DN - Tỷ lệ nghỉ việc lao động - Khối lượng công việc cần thực => Khơng bao gồm vấn đề: + Tình hình cung cầu thị trường lao động + Quan điểm, thái độ nhà quản trị DN 14 Đánh giá công việc cần đảm bảo tiêu thức: - So sánh với tiêu chuẩn - Thảo luận với người lao động - Chính thức - Có hệ thống 23