(Luận văn) một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty ld dược phẩm sanofi aventis việt nam

ng hi BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH *** ep w n lo ad y th ju VŨ THỊ THÚY NGA yi pl ua al n MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI- AVENTIS VIEÄT NAM n va ll fu oi m at nh z Chuyên Mã số: 60.34.05 z k jm ht vb nghành: QTKD gm LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ om l.c a Lu n NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THỊ NGỌC TRANG n va y te re ac th TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2007 ng hi MỤC LỤC ep w n Trang lo PHẦN MỞ ĐẦU ad y th ju PHẦN NỘI DUNG yi pl CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG al n ua 1.1 Các khái niệm 1.2 Lịch sử đời 1.2.1 SCM phát triển từ nghiệp vụ mua hàng 1.2.2 SCM phát triển từ Logistics 1.2.3 SCM phát triển từ phát triển kinh teá va n 4 ll fu oi m nh 1.3 Vai trò - Chức – Nhiệm vụ – Bản chất SCM 1.3.1 Vai trò SCM doanh nghiệp kinh tế 1.3.1.1 Vai trò SCM kinh tế 1.3.1.2 Vai trò SCM doanh nghiệp 1.3.2 Chức – Nhiệm vụ SCM at 9 11 13 z z jm ht vb k 1.4 Tổ chức chuỗi cung ứng doanh nghiệp 1.4.1 Các mô hình tổ chức SCM doanh nghiệp 1.4.2 Nhiệm vụ phaän SCM gm om l.c 17 24 27 28 28 29 n n va y 30 te re Keát luận chương I a Lu 1.5 Một số biện pháp nhằm tối ưu hoá hoạt động SCM giới 1.5.1 Hoạt động theo quy trình 1.5.2 Sử dụng hệ thống kiểm soát tập trung 1.5.3 Hoạt động hoàn hảo ac th ng hi CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI-AVENTIS VN ep w 2.1 Giới thiệu hoạt động công ty Sanofi-Aventis Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Bộ máy tổ chức 2.1.2.2 Trách nhiệm quyền hạn phòng ban 2.1.2.3 Tình hình nhân công ty 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty n 31 lo ad ju y th 33 34 36 37 yi pl al ua 2.2 Thực trạng công tác SCM công ty 2.2.1 Sơ đồ tổ chức phận chuỗi cung ứng 2.2.2 Hoạt động chuỗi cung ứng 2.2.2.1 Lập kế hoạch 2.2.2.2 Tìm nguồn hàng mua hàng 2.2.2.3 Sản xuất 2.2.2.4 Giao hàng 2.2.2.5 Hàng trả n 38 n va ll fu 40 43 45 45 46 oi m at nh z z vb 2.3 Đánh giá hoạt động SCM công ty 2.3.1 Về tổ chức nhân 2.3.2 Về hoạt động SCM 2.3.3 Về hiệu hoạt động 2.3.3.1 Ưu điểm 2.3.3.2 Hạn cheá k jm ht om l.c gm a Lu Kết luận chương 47 47 48 48 50 n CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC SCM TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI-AVENTIS VIEÄT NAM n va ac th 55 y te re 3.1 Tổng quan ngành dược Việt Nam ng hi ep w 56 57 3.3 Những hội thách thức cho công ty Sanofi-Aventis hậu WTO 3.3.1 Cơ hội 3.3.2 Thách thức 58 59 60 n 3.2 Định hướng phát triển ngành dược Việt Nam 3.2.1 Định hướng phát triển ngành dược 3.2.2 Những thay đổi môi trường kinh doanh hậu WTO lo ad ju y th yi 3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản hạot động SCM Sanofi-Aventis Việt Nam 3.4.1 Tái tổ chức cấu 3.4.2 Xây dựng chiến lược tổng thể 3.4.3 Phân loại khách hàng khối khách hàng nhà thuốc pl 61 62 64 66 n ua al n va fu 3.5 Kiến nghị 3.5.1 Xây dựng hệ thống quản lý « mở » 3.5.2 Hiện đại hoá sản xuất nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên ll 67 oi m at nh 68 z vb 70 k jm ht PHẦN KẾT LUẬN 69 z Kết luận chương om l.c gm n a Lu n va y te re ac th ng hi PHỤ LỤC I ep DANH SÁCH BẢNG BIỂU w n lo ad Hình 1-1: Minh họa hoạt động chuỗi cung ứng cung cấp cá basa Việt Nam sang Đức ju y th Hình 1-2: Các quy trình chuỗi cung ứng Hình 1-3: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức yi pl Hình 1-4: Chuỗi cung ứng thời kỳ độ al n ua Hình 1-5: Chuỗi cung ứng hợp phần n va Hình 1-6: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp ll fu Hình 1-7: Sơ đồ hoạt động chuỗi cung ứng doanh nghiệp oi m Hình 2-1: Bộ máy tổ chức công ty Sanofi-Aventis Hình 2-3: Quy trình dự báo nhu cầu at nh Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng z z Hình 3-1: Tiền thuốc bình quân đầu người 1993-2006 vb om l.c gm Bảng 2-2: Tổng kết doanh thu qua năm k Bảng 2-1: Cơ cấu nhân công ty năm 2006 jm ht Hình 3-2: Đề nghị mô hình tổ chức Sanofi-Aventis n a Lu n va y te re ac th ng hi ep PHỤ LỤC 2: w TỪ VIẾT TẮT n lo ad ju y th yi SCM: Quản trị chuỗi cung ứng pl ua al SC: Chuỗi cung ứng n Sanofi-Aventis: Công ty LD Dược phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam n va DP: Dược phẩm ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th ng hi Chương I: ep LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG w n lo ad 1.1 Các khái niệm ju y th Với tư cách người tiêu dùng, muốn hàng hoá, dịch vụ yi cần có sẵn theo yêu cầu Hơn thế, hàng hoá phải loại hàng có chất pl ua al lượng, nhiều tiện ích, giá phải chăng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Cùøng n với phát triển kinh tế kỹ thuật marketing/bán hàng, yêu cầu, đòi va n hỏi khách hàng ngày đa dạng khó khăn Làm để đáp ứng ll fu yêu cầu với mức chi phí chấp nhận được?, thực câu m oi hỏi lớn doanh nghiệp môi trường cạnh tranh ngày Để trả lời nh at câu hỏi này, số cá nhân hay số phận tổ chức không z đủ, mà đòi hỏi thành viên, phận tổ chức phải nỗ lực tham gia z k jm nhu cầu khách hàng ht vb hoàn thành tốt phần việc hướng tới mục tiêu phục vụ tốt gm Từ năm cuối thập kỷ 80, với lên người tiêu dùng l.c phát triển công cụ Marketing đại, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng om (SCM) đời phát triển mạnh mẽ Chuỗi cung ứng hình thành từ tất a Lu thành phần tham gia vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, trực tiếp hay gián n n va tiếp, người cung cấp nguyên vật liệu/dịch vụ phục vụ sản xuất; nhà sản thân khách hàng Trong tổ chức, chuỗi cung ứng bao gồm tất chức ac th liên quan đến việc tiếp nhận đáp ứng nhu cầu khách hàng, kể y te re xuất; nhà phân phối sản phẩm; dịch vụ liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm ng hi việc phát triển sản phẩm mới, công tác thị trường, họat động phân phối, tài ep dịch vụ khách hàng w Để hình dung hoạt động chuỗi cung ứng cách cụ thể hơn, n lo xem xét ví dụ thực tế hành trình đưa cá basa Việt ad ju y th Nam xuất sang thị trường Đức qua hình 1-1 sau: yi pl n ua al Người nuôi cá NM chế biến n va Kho lạnh cảng Đức ll fu Người nuôi cá Kho lạnh cảng HCM oi m Siêu thị Người tiêu dùng at nh Người nuôi cá Kho phân phối siêu thị z k jm ht vb Hình 1-1: Minh họa họat động chuỗi cung ứng n a Lu cung cấp cá ba sa Việt Nam sang Đức om l.c gm Nhà cung cấp bao bì, đóng gói, vận chuyển… z Người cung cấp cá giống; Thức ăn nuôi cá… n va Đây chuỗi họat động vừa liên kết vừa phụ thuộc lẫn nhau, thực sang thị trường Đức, trước hết doanh nghiệp phải mua cá nguyên liệu từ ac th người nuôi cá; mua nguyên liệu vật tư đóng gói, thuê phương tiện vận chuyển… y te re mục tiêu phục vụ nhu cầu ăn cá basa Việt Nam người dân Đức Để bán cá ng hi phục vụ việc sản xuất vận chuyển hàng; người nuôi cá phải mua cá giống, thức ep ăn, thuốc men từ nhà cung cấp khác…, chuỗi cung ứng tiếp w nối cho đếân người tiêu dùng cuối Cùng với họat động đó, luồng tiền, n lo thông tin hàng hóa luân chuyển liên tục tòan chuỗi ad y th Như vậy, chuỗi cung ứng hệ thống phối hợp họat động, hợp tác, chia ju sẻ thông tin/nguồn lực tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sản yi pl phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng al n ua Các bên liên quan chuỗi cung ứng thường bao gồm: Nhà sản xuất hàng hoá/ dịch vụ - Người cung ứng nguyên vật liệu - Nhà phân phối, bán lẻ người tiêu dùng n va - ll fu oi m at nh Làm quản lý tốt chuỗi cung ứng doanh nghiệp vấn đề z nhiều trường đại học nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu, có nhiều định z ht vb nghóa quản trị chuỗi cung ứng đưa ra: jm “Quản trị chuỗi cung ứng việc quản lý mối quan hệ bên bên k dưới, với nhà cung cấp khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao gm với chi phí thấp tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” (Martin Christopher, Quản l.c om trị chuỗi cung ứng hậu cần – Logistics and Supply Chain Management, 1992) a Lu “Là hệ thống tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, làm việc, hợp tác n để kiểm sóat, quản lý cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu luồng thông tin va n từ nhà cung cấp khách hàng cuối cùng” (J.Aitken, Supply Chain y te re Management Integration within the context of a Supplier Association) ac th ng hi Mạng wikipedia đưa định nghóa SCM sau: “SCM trình lập kế ep hoạch, thực kiểm soát họat động chuỗi cung ứng với mục tiêu thỏa w mãn yêu cầu khách hàng cách nhiệu được.” n lo Trong “Strategic Logistics Management”, James R Stock vaø Douglas M ad y th Lamber định nghóa “Quản trị chuỗi cung ứng hợp quy trình hoạt động ju kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối nhà cung ứng đầu yi pl tiên cung cấp sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua gia tăng giá trị cho khách al ua hàng cổ đông.” n Theo tôi, hiểu cách đơn giản quản trị chuỗi cung ứng quản trị mối va n quan hệ, luồng tiền, hàng hoá, thông tin bên doanh nghiệp, có liên fu ll quan trực tiếp gián tiếp đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng với m oi hiệu cao chi phí thấp nh Lịch sử đời: Có quan điểm đời SCM at 1.2 z z 1.2.1 SCM phát triển từ nghiệp vụ mua hàng vb gm Giai đoạn 1: Những năm (1850-1900) k giai đoạn: jm ht Theo “Quản trị chuỗi cung ứng mua hàng”, SCM chia thành om l.c Đây giai đoạn phát triển công nghiệp đường sắt, thực tế hoạt a Lu động dự án xây dựng hệ thống đường sắt lớn đòi hỏi phải có n phối hợp chặt chẽ việc cung ứng vật tư với kế hoạch sản xuất, từ nẩy sinh va n khái niệm nghiệp vụ mua hàng Đóng góp lớn giai te re đoạn nhận biết ban đầu quy trình mua hàng lợi ích đối y ac th với hoạt động chung doanh nghiệp 50 ng hi Chương III ep MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ỨNG DỤNG SCM w TẠI CÔNG TY LD DƯC PHẨM SANOFI-AVENTIS VIỆT NAM n lo ad y th 3.1 Tổng quan ngành dược Việt Nam ju Trước giải phóng, công nghiệp dược Việt Nam không phát triển, yi pl laọi thuốc tân dược chủ yếu nhập từ nước Sau giải phóng, với al n ua trợ giúp tài kỹ thuật công nghệ khối SEV, công nghiệp dược Việt n va Nam bắt đầu hình thành, chủ yếu tập trung Hà Nội Hồ Chí Minh ll fu Năm 1996, Thủ tướng Chính phủ ban hành “Chính sách quốc gia thuốc”, công oi m nghiệp dược Việt Nam bắt đàu khởi sắc có bước tiến đáng kể Theo số at nh liệu Cục Quản lý Dược Việt Nam, vòng 10 năm (1995-1005), tổng trị giá z thị trường dược phẩm tăng 2,9 lần, từ 280 triệu USD năm 1995 lên 810 triệu USD z ht vb năm 2005 Mức tiêu thụ thuốc bình quân đầu người tăng 2,4 lần, từ 4,2USD năm jm 1995 lên gần 10USD năm 2005, tăng 10 lần so với năm 1990 k Sản lượng thuốc sản xuất nội địa tăng từ 2.280 tỷ VND, tương đương 152 gm triệu USD năm 2000 lên 6.300 tỷ VND, tương đương 395 triệu USD năm 2005 l.c om (chiếm 48% thj trường dược phẩm), khu vực có vốn đầu tư nước a Lu có 30 dự án đầu tư, hàng năm cung cấp khoảng 40 triệu USD dược phẩm Mục tiêu n đến năm 2010, thuốc sản xuất nước đủ đảm bảo 60% nhu cầu thj trường; mức va n tiêu dùng thuốc bình quân đầu người 12-15USD/năm, đạt mức 1,5 dược sỹ/10.000 y te re dân ac th 51 ng hi 100 ep 80 60 East w West 20 North n 40 lo ad 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr ju y th 1st Qtr yi pl 3.2 Định hướng phát triển ngành dược, hội thách thức hậu WTO ua al 3.2.1 Định hướng phát triển ngành dược n Xác định vai trò ngành dược nghiệp phát triển kinh tếá, xã hội va n an ninh quốc gia, ngày 30/6/2006 vừa qua Thủ tướng Chính phủ ký định số fu ll 153/2006/QĐ-TTTg việc phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống Y tế m oi Việt Nam giai đoạn 2006-2010 tầm nhìn đến năm 2020, xác định rõ nh at mục tiêu ngành dược giai đoạn là: z z • Phát triển ngành dược thành ngành kinh tế mũi nhọn vb Phát huy tiềm năng, mạnh dược liệu thuốc Y học cổ truyền (YHCT) jm ht - k Đến năm 2015 đảm bảo 30% số thuốc sản xuất nước thuốc có Đảm bảo thuốc sản xuất nước đáp ứng 60% giá trị tiền thuốc vào Xây dựng phát triển hệ thống lưu thông phân phối cung ứng thuốc từ n - a Lu năm 2010, 70% vào năm 2015 om l.c - gm nguồn gốc từ dược liệu thuốc YHCT n va trung ương đến địa phương, đảm bảo người dân có nhu cầu tiếp ac đạt GPs (Good Practices), quy tắc thực hành thuốc tốt gồm: quy tắc th Mục tiêu đến năm 2010, tất sở sản xuất kinh doanh thuốc phải y - te re cận với nguồn thuốc có chất lượng giá hợp lý 52 ng hi ep w 3.2.2 Những thay đổi chủ yếu môi trường kinh doanh dược phẩm hậu WTO n lo Chính thức trở thành thành viên thứ 150 WTO đồng nghóa với việc Việt Nam ad y th thức chấp nhận gia nhập sân chơi chung, với quy tắc, quy định chung ju giới Trong đó, có nguyên tắc là: yi Nguyên tắc tối huệ quốc (MFN – Most Favored Nation), theo thành pl - ua al viên dành cho nước thành viên khác đối xử ưu đãi phải n dành ưu đãi cho tất thành viên khác Tuy nhiên, nguyên tắc va n tính chất tuyệt đối mà có ngoại lệ miễn trừ fu Nguyên tắc đối xử quốc gia (NT- National Treatment): hàng hoá nhập khẩu, ll oi m - nh dịch vụ quyền sở hữu trí tuệ nước phải đối xử không thuận at lợi so với hàng hoá loại nước Tuy nhiên, khuôn khổ WTO, z z nguyên tắc NT áp dụng hàng hoá, dịch vụ quyền sở hữu trí truệ vb Nguyên tắc mở cửa thị trường cho hàng hoá, dịch vụ đầu tư nước ngoài, thiết k - jm ht chưa áp dụng cá nhân pháp nhân Nguyên tắc cạnh tranh công bằng: (Fair Competition) – tự cạnh tranh va Dự kiến mức thuế chung áp dụng cho dược phẩm 0-5% so với mức thuế n - n Những thay đổi thuế: a Lu điều kiện bình đẳng om l.c - gm lập hệ thống thương mại toàn cầu mở cửa ac th Mức thuế trung bình 2,5% sau năm kể từ ngày Việt Nam gia nhập WTO y - te re 0-10% trước 53 ng hi - Thuế trung bình mỹ phẩm giảm từ 44% xuống 17,9% vào thời điểm ep Việt Nam phải thực đầy đủ cam kết w Thay đổi quyền kinh doanh: n Kể từ 1/1/2009, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh lo - ad Các doanh nghiệp nước không tham gia phân phối trực tiếp dược ju - y th DN nước Việt Nam trực tiếp xuất nhập dược phẩm yi pl phẩm Việt Nam Thuốc doanh nghiệp nước nhập bán lại ua al cho doanh nghiệp có chức phân phối n 3.3 Những hội thách thức với doanh nghiệp dược Việt Nam n va fu 3.3.1 Cơ hội ll Với ưu công ty đa quốc gia, Sanofi-Aventis đa ng nắm giữ hai lợi oi m nh mạnh kinh doanh ngành dược khả nghiên cứu phát triển at (R&D), khản vốn Ngoài với mạng lưới hoạt động hầu khắp z z nước giới, giúp công ty có khả tiếp cận với nhiều nguồn thông itn vb jm ht tình hình loại bệnh lý, kết nghiên cứu khoa học công ty k Hơn thế, công ty sở hữu tài sản vô giá thương hiệu Sanofi-Aventis, gm thương hiệu khẳng định thị trường nước giới Theo bảng l.c om xếp hạng doanh nghiệp dược giới, Sanofi-Aventis doanh a Lu nghiệp dược đứng thư ba gới đứng đầu Châu u, mạnh không n thể phủ nhận, tạo điều kiện cho công ty tung sản phẩm thị trường va n Trong bối cảnh công nghiệp dược Việt Nam ngành công nghiệp te re non trẻ, có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu loại thuốc chữa bệnh người ac th Việt Nam), điều hứa hẹn thị trường dược phẩm vô tiềm năng, y dân ngày tăng (tham khảo số liệu mức tiêu thụ thuốc bình quân đầu người 54 ng hi ep w Việc gia nhập WTO thúc đẩy Việt Nam phải nhanh chóng hoàn thiện hệ n lo thống luật pháp mình, có luật quan trọng để điều ad y th chỉnh hoạt động kinh doanh ngành dược là: Luật dược; Luật thương mại; ju Luật Doanh nghiệp; Luật Sở hữu trí tuệ; Luật đầu tư Luật cạnh tranh Điều yi pl giúp môi trường kinh doanh nói chung môi trường kinh doanh ngành ua al dược nói riêng minh bạch rõ ràng hơn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp n việc hoạch định chiến lược kế hoạch phát triển kinh doanh dài hạn va n Hiện công ty phải đối đầu với vấn đề vô nan giải hàng fu ll giả, hàng nhái, hàng chất lượng…, vấn đề gây tổn thất nghiêm oi m nh trọng cho công ty uy tín thương hiệu doanh thu bán hàng Trên thị trường at Việt Nam có không 10 mặt hàng công ty bị doanh z z nghiệp nước làm giả nhái nhãn hiệu, có nhiều mặt hàng bị làm vb jm ht nhái nhiều lần Nautamine, Theralene… Ngoài ra, có số mặt hàng chưa hết k hạn quyền bị công ty đưa sản xuất đại trà Plavix , gm vấn đề vượt khả kiểm soát công ty, với đời Luật sở a Lu hiệu om l.c hữu trí tuệ, hy vọng rằêng công ty giải vấn đề cách triệt để n Gia nhập WTO đặt yêu cầu giảm thuế khoản phí nhập va n khẩu, điều giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh, y ac th 3.3.2 Thách thức te re hội giúp doanh nghiệp tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng 55 ng hi Bên cạnh thuận lợi, hội thị trường điều kiện kinh doanh, ep công ty không tránh khỏi thách thức to lớn từ đối thủ cạnh tranh w khác Hiện nay, khu vực Châu Á-Thái Bình Dương đánh giá khu vực n lo động giới, tập đoàn kinh tế đổ xô vào đầu tư, khai thác hội ad y th kinh doanh khu vực này, có Việt Nam, thời gian tới cạnh ju tranh kinh tế khu vực ngày khốc liệt, dược phẩm không yi pl nằm xu ua al Ngoài ra, công ty dược phẩm dùng nhiều mánh khoé để n khai thác phát triển mạnh mặt hàng generic giá rẻ (là mặt hàng hết va n thời gian bảo hộ sở hữu trí tuệ), thực tế có nhhiều mặt hàng thuộc sở hữu fu ll Sanofi-Aventis dù chưa hết thời gian bảo hộ bị số hãng sản xuất thành hàng oi m nh generic Nghiêm trọng vi phạm diễn phạm vi giới, ví dụ at mặt hàng Plavix bị vi phạm quyền Mỹ Thái lan, điều trực tiếp z z đe doạ đến hàng hãng công ty, đòi hỏi công ty phải có biện pháp vb jm ht hữu hiệu pháp lý biện pháp kinh tế nhằm hạn chế tối đa vấn đề k Một biện pháp kinh tế mà công ty áp dụng tự phát triển hàng gm generic hãng, tức với mặt hàng săp hết hạn bảo hộ quyền trí tuệ, om l.c công ty chu động phát triển thành hàng generic biện pháp tự bảo vệ n Aventis Việt Nam a Lu 3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động SCM Sanofi- va n Trong điều kiện môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi cạnh tranh te re ngày gay gắt nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách ac th cạnh tranh Mặc dù có số lợi định, lợi không y hợp lý hoá hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết giảm chi phí nâng cao lực 56 ng hi tồn mãi với công ty không tạo chế, ep sách phù hợp để nuôi dưỡng phát triển lợi w Trên sở phân tích thực trạng SCM doanh nghiệp, theo có số n lo giải pháp giúp công ty nâng cao hiệu hoạt động chuỗi cung ứng ad Tái tổ chức cấu ju 3.4.1 y th sau: yi pl Qua phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng, thấy ua al nhiều bất cập cách thức tổ chức hoạt động công ty Phòng quản lý n kinh doanh thực chức quản lý đơn hàng, không thuộc va n phận bán hàng, không trực thuộc chuỗi cung ứng, mà đứng độc lập Trong fu ll điều kiện công ty không đưa chiến lược cạnh tranh cụ thể, phận bán oi m nh hàng theo đuổi mục tiêu số doanh số, mục tiêu chuỗi at cung ứng tiết giảm chi phí phòng quản lý kinh doanh theo đuổi mục tiêu z z nào? Trong hoạt động nay, phòng quản lý kinh doanh có xu hướng cố gắng đáp vb jm ht ứng yêu cầu khách hàng giá, không cần quan tâm đến chi phí phân k phối, điều gây mâu thuẫn thường xuyên phân phối bán hàng gm Để khắc phục điều này, theo tối nên hợp phận quản lý kinh doanh om l.c hay thực chất quản lý đơn hàng vào chuỗi cung ứng theo mô hình tổ chức chuỗi a Lu cung ứng hợp nhất, mô hình mà hầu hết công ty theo đuổi nay, nhằm n có cấu gọn nhẹ, linh hoạt, có khản phản ứng nhanh với biến đổi n va môi trường Hình 3-2 y te re ac th 57 ng hi Tổng GĐ ep w n Marketing bán hàng lo Tài hành Phòng đăng ký Phụ trách SCM ad ju y th Quản lý nhà cung ứng yi pl ua al Mua hàng n Quản lý đơn hàng n va fu ll Thực đơn hàng oi m at nh Sản xuất z z ht vb Hình 3-2: Đề nghị mô hình tổ chức Sanofi-Aventis k jm Qua mô hình, thấy cách tổ chức gọn nhẹ mô hình cũ, gm thống hoạt động chức chuỗi cung ứng l.c phận, điều giúp chuỗi có đủ khả phạm vi hoạt động để thực om nhiệm vụ ba lónh vực qunả lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội a Lu quản lý khách hàng Cách làm giúp chuỗi tìm hiểu tốt nhãng nhu cầu n khách hàng, nắm bắt nhanh thay đổi khả cung ứng để va n thực kịp thời điều chỉnh nội bộ, tránh lỗ hổng trao đổi ac th công ty chuỗi cung ứng y te re thông tin, đồng thời thuận lợi triển khai chiến lược hoạt động 58 ng hi 3.4.2 Xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể ep Xây dựng chiến lược kinh doanh, hay chiến lược cạnh tranh nhằm xác định w phương hướng hoạt động điều vô cần thiết để doanh nghiệp n hướng, đồng thời đảm bảo việc phối hợp hoạt động cách hiệu nhất, lo ad nhiên lại điểm yếu công ty Cách mà công ty y th ju sử dụng vào kết kinh doanh năm trước để đặt mục tiêu yi doanh số cho năm sau, sau mục tiêu doanh số phân bổ theo mặt pl ua al hàng phụ trách nhãn hàng, người tự lập kế hoạch cho để n đạt mục tiêu Về phía công ty hỗ trợ bán hàng hình thức chiết n va khấu, thưởng doanh số đầu tư phần ngân sách cho hoạt động marketing ll fu khác quảng bá sản phẩm, vật tư phục vụ công tác khuyến mại… Đối với at nh động oi m phận khác, công ty chưa có chiến lược hoạt động cụ thể để phối hợp hành z Chúng ta biết chiến lược cạnh tranh bắt đầu việc xác định z nhu cầu khách hàng, sở định cách thức thoả mãn nhu cầu vb jm ht sản phẩm dịch vụ Một chiến lược cạnh tranh tốt k chiến lược phát huy tối đa hiệu chuỗi giá trị doanh nghiệp, bắt gm đầu từ việc phát triển sản phẩm mới, marketing/bán hàng, sản xuất, phân phối om l.c dịch vụ… Việc thực chiến lược cạnh tranh đòi hỏi phải có tham gia, phối hợp đồng phận chuỗi giá trị, ví dụ: chiến lược phát triển sản phẩm a Lu nhằm đưa định hướng phát triển loại sản phẩm tương lai; chiến n n va lược marketing bán hàng xác định phân khúc thị trường, cách thức định vị cách thức mua hàng, vận chuyển, tồn kho, phân phối, dịch vụ khách hàng… Sự ac th thành bại doanh nghiệp phụ thuộc vào hai điều kiện: thứ chiến lược y te re sản phẩm, định giá sách bán hàng; chiến lược chuỗi cung ứng xác định 59 ng hi cạnh tranh chiến lược chức phải phù hợp với để hình thành ep chiến lược hợp tác tổng thể, chiến lược chức phải có khả hỗ trợ w chức khác, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu cạnh tranh; thứ n hai phải thiết kế hoạt động phòng ban chức phù hợp với nguồn lo ad lực sẵn có, để đảm bảo phòng ban thực tốt chiến lược ju y th đề yi Hoạt động doanh nghiệp không hiệu thiếu tính đồng pl ua al chiến lược, nguồn lực không đủ khả hỗ trợ chiến lược, ví dụ n marketing đưa chương trình giao hàng đến tận tay khách hàng vòng 24h, n va phận phân phối lại muốn giảm chi phí vận chuyển ll fu phận phân phối có xu hướng muốn gom đơn hàng lại để giao lúc, điều oi m mâu thuẫn với hoạt động marketing… at nh Để xây dựng chiến lược đồng nhất, điều quan trọng doanh z nghiệp phải xác định nhu cầu khách hàng phân khúc thị trường z mà muốn nhắm tới, đồng thời xem xét vấn đề m chuỗi cung ứng có vb jm ht thể gặp phải việc thoả mãn nhu cầu Tìm hiểu nhu cầu khách hàng yêu k cầu để giúp doanh nghiệp xác định yêu cầu mức độ dịch vụ chi gm phí, tìm hiểu yếu tố bất thường nhằm giúp doanh nghiệp nhận dạng om l.c tình xảy để có phương án đối phó 3.4.3 Phân khúc thị trường khối khách hàng nhà thuốc a Lu Chúng ta biết rằng, điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh n n va phân khúc thị trường hay phân loại khách hàng, y động te re điều kiện công ty muốn thực giải pháp đồng chiến lược hoạt ac th 60 ng hi Như trình bày phần trước, công ty có ba đối tượng khách hàng ep là: đại lý, nhà nhập nhà thuốc Mỗi đối tượng có phạm vi hoạt w động khác khả cạnh tranh lẫn Mặt khác số lượng n đại lý nhà nhập ít, thực theo hợp đồng dài hạn có lo ad vấn đề phát sinh, nhà thuốc coi đối tượng khách hàng phục vụ y th ju công ty Do vậy, phần đề cập đến đối tượng khách hàng yi nhà thuốc pl ua al Chúng ta biết đối tượng khách hàng khác nhu cầu n khác khía cạnh sau: ll fu • Thời gian giao hàng n va • Số lượng đơn hàng at z • Giá nh • Yêu cầu mức độ dịch vụ oi m • Các laọi mặt hàng yêu cầu z Do mức độ dịch vụ có liên quan mật thiết đến chi phí, dịch vụ cao làm vb jm ht tăng chi phí thời gian tiền bạc, ngược lại dịch vụ thấp làm k khách hàng hội kinh doanh, điều quan trọng xác định gm sách dịch vụ cho đối tượng khách hàng khác cách hợp lý om l.c Vì lý trên, theo tối công ty cần phân nhà thuốc thành ba loại I, II III vào quy mô tiềm nhà thuốc Ứng với laọi khách a Lu hàng có sách dịch vụ riêng điều kiện chiết khấu, mức độ dịch vụ, n n va thời gian giao hàng sách hậu mãi… Điều này, mặt giúp công ty cắt nhà thuốc nhằm nâng hạng để hưởng mức độ dịch vụ cao Tuy ac th nhiên, công ty muốn nhắm tới nhiều khách hàng tốt, nhằm có y te re giảm hợp lý hoá chi phí, mặt khác điều kiện khuyến khích nỗ lực 61 ng hi móng vững thị trường nên việc phân loại khách hàng nên ý nhiều ep đến phân loại dịch vụ mức chiết khấu, tránh chênh lệch giá nhiều w khách hàng lớn khách hàng nhỏ n 3.5 Kiến nghị lo ad Qua thực tế hoạt động đánh giá cá nhân, để nâng cao hiệu hoạt y th yi sau: ju động doanh nghiệp nói chung chuỗi cung ứng nói riêng, có hai kiến nghị pl ua al 3.5.1 Xây dựng hệ thống quản lý “mở” n Sanofi-Aventis Việt Nam doanh nghiệp có quy mô n va lớn Việt Nam, nhân viên làm việc với mức độ chuyên môn hoá cao, công ll fu việc mô tả, lập quy trình thực chi tiết, điều giúp suất oi m lao động cao, đảm bảo công việc thực theo yêu cầu Tuy nhiên, at nh điều kiện kinh doanh môi trường pháp lý thay đổi, quy z định, quy trình lại không thay đổi cập nhật thường xuyên, việc tổ z chức công việc chủ yếu thực theo thói quen, lối mòn, làm tính chủ vb jm ht động sáng tại, thiếu linh hoạt xử lý công việc Để SCM hoạt động hiệu k quả, điều cần thiết phải tố chức doanh nghiệp theo hướng phát huy tính chủ động, gm sáng tạo tinh thần trách nhiệm tất thành viên, hướng tới mục tiêu om l.c chung toàn doanh nghiệp Do cần thiết phải xây dựng phận theo dõi chất lượng hoạt động, có chức rà soát lại quy trình, thu nhận ý kiến, a Lu khiếu nại khách hàng phận nội nhằm thực cải n n va tiến hoạt động phòng ban chức toàn doanh nghiệp Đây toàn diện hệ thống, đồng thời thực chức đánh giá, tra nội y te re phận đóng vai trò chủ yếu tiếp nhận, đề xuất phương án cải tiên liên tục ac th 62 ng hi nhằm phát kịp thời nguy cơ, lệch lạc hoạt động tổ chức để có ep chấn chỉnh kịp thời w Hiện đại hoá sản xuất, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên 3.5.2 n lo Nhìn vào cấu lao động công ty, thấy công ty ad nhiều lao động phổ thông, lao động giản đơn số máy móc, thiết bị công y th ju ty lạc hậu Với xu hướng công nghiệp hoá đại hoá nay, theo yi công ty cần đâu tư vào máy móc công nghệ, đại hoác quy trình pl ua al sản xuất, giảm lao động giản đơn nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, n công ty cần xây dựng sách tự đào tạo để nâng cao kỹ trình độ n va nhân viên công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên có tri thức, trình độ, ll fu sẵn sàng thích ứng với điều kiện kinh doanh công ty oi m at nh KẾT LUẬN CHƯƠNG III z Qua việc phân tích điều kiện, hội thách thức hậu WTO ngành dược z ht vb Việt Nam nói chung công ty Sanofi-Aventis nói riêng, luận án đưa jm số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu SCM công ty liên doanh dược k phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam như: tái tổ chức cấu doanh nghiệp; hoạch định gm chiến lược cạnh tranh tổng thể, xây dựng chiến lược cho phòng ban chức l.c om năng; phân khúc khách hàng; xây dựng chế quản lý mở đại hoá sản a Lu xuất, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên Với giải pháp kiến nghị trên, n hy vọng công ty xem xét, áp dụng nhằm xây dựng cấu tổ chức va n tốt hơn, tiết giảm chi phí mang lại nhiều lợi ích cho khách hnàg y te re xa người bệnh Việt Nam ac th 63 ng hi PHẦN KẾT LUẬN ep SCM khái niệm Việt Nam, theo tác giả w n đề tài thú vị có ý nghóa lớn doanh nghiệp Việt nam nói chung lo ad doanh nghiệp dược nói riêng Những khó khăn, bất cập công tác SCM y th Sanofi-Aventis thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam ju Quản lý tốt chi phí, nâng cao khả phản ứng với thay đổi thị yi pl trường…là điều mà doanh nghiệp quan tâm lúng túng việc ua al tìm giải pháp, tác giả hy vọng đề tài nhiêu độc giả quan n tâm, ngiên cứu khai thác thêm để đẩy mạnh việc ứng dụng thực tế va n Tuy đề tài mới, tài liệu Việt Nam hạn chế, tác giả fu ll cố gắng thu thập tài liệu từ nhiều nguồn sách Tiếng Việt, Tiếng Anh, m oi Internet…, với kinh nghiệm thực tế để giải số vấn đề sau: Làm rõ cách tổng quát lý luận chung SCM khái niệm, lịch sử đời, at nh - z ý nghóa doanh nghiệp kinh tế, chất, hoạt động z ht Nếu lên thực trạng SCM công ty LD Dược phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam, gm - k điểm hạn chế jm - vb cách thức tổ chức SCM doanh nghiệp Đề số biện pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác SCM om l.c công ty SCM lónh vực có phạm vi ứng dụng lớn, từ doanh nghiệp sản xuất, a Lu kinh daonh đến doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nhiên, thời gian trình n n va độ hạn chế, luận án chưa nghiên cứu khả áp dụng lónh nghiên cứu rộng sâu hơn, để SCM phát huy tối đa lợi ích nó, góp ac kinh tế nói chung th phần vào lên doanh nghiệp Việt nói riêng phồn vinh y te re vực khác kinh tế, mong bạn sinh viên quan tâm đến vấn đề 64 ng hi TÀI LIỆU THAM KHẢO ep w n I Tiếng Việt: lo ad PGS TS Nguyễn Thị Hồng Vân (2002), -“Quản trị cung ứng”, NXB Thống kê y th ju PGS TS Nguyễn Thị Hồng Vân (2006), - “Quản trị logistics”, NXB Thống kê yi Bộ Y Tế (2006), “Hội nghị Bộ Y Tế với doanh nghiệp dược phẩm nước pl n ua al sản xuất kinh doanh Việt Nam”, Hà nội n va II Tiếng Anh fu ll Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2005), “Strategic Supply Chain oi m nh Management”, McGraw – Hill at Robert B Handfield & Ernest L Nichols (2002), “Supply Chain Redesign”, z z Financial Times Prentice Hall vb jm ht Robert Monczka, Robert Trent and Robert Handfield (2005), “Purchasing and k Supply Chain Management”, Thompson, South Western gm James R Stock & Douglas M Lambert (2001), “Strategic Logistic om l.c Management”, McGRAW-HILL n Prentice Hall a Lu Sunil Chopra & Peter Meindl (2004), “Supply Chain Management”, Pearson y ac th Council (2005) te re 10 “Supply Chain Operations Reference Model-Version 7.0”, Supply Chain n McGRAW-HILL va Donal J Browsersox & David J Closs (1986), “Logistical Management”,