CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNL TRONG MỘT TỔ CHỨC
Vai trò của hoạt động QTNL trong 1 tổ chức
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là , do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Hai là , sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chưc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là , nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Bằng cách tuyển đúng người cho đúng việc hoặc biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Bốn là , nghiên cứu QTNL giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, biết cách phối hợp các mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của cá nhân.
Tóm lại QTNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của QTNL nên nó là lĩnh vực quan trọng trong doanh nghiệp.
Mục tiêu và nguyên tắc của hoạt động QTNL
QTNL nghiên cứu vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực của nhân viên, được quan tâm được động viên tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các kỹ năng nhằm thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên Môi trường làm việc cần được thiết lập để có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Các hoạt động QTNL chủ yếu tại doanh nghiệp
a Thiết kế và phân tích công việc b Kế hoạch hóa nguồn nhân lực c Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực d Bố trí nhân lực và thôi việc e Tạo động lực trong lao động f Đánh giá thực hiện công việc g Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực h Quản trị tiền công và tiền lương i Các phúc lợi cho người lao động j Hoạt động lao động và thỏa ước lao động tập thể k Kỷ luật lao động
Tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài chỉ xin trình bày những nội dung sau:
4.1 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức b Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Có hai nguồn chính trong tuyển mộ đó là:
- Nguồn bên trong tổ chức
- Nguồn bên ngoài tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức thì có các phương pháp
- Tuyển mộ thông qua bản thông báo
- Thông qua sự giới thiệu của của cán bộ nhân viên trong tổ chức
- Thông qua thông tin trong “danh sách các kỹ năng” lưu trong phần mềm của tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có các phương pháp
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân trong tổ chức
- Thông qua các phương tiện truyền thông quảng cáo
- Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
- Thông qua hội chợ việc làm
- Thông qua việc tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. c Quy trình tuyển mộ
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
- Tìm kiếm người xin việc
- Đánh giá quy trình tuyển mộ
- Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra b Quy trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3 : Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7 : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Bước 8 : Tham quan công việc
Bước 9 : Ra quyết định tuyển chọn
4.2 Hoạt động trả công trong doanh nghiệp
4.2.1 Khái niệm về tiền tiền lương
Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc hoặc sau một thời gian lao động nhất định
4.2.2 Ý nghĩa của việc quản trị tiền công, tiền lương
Trả công lao động là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực đến đạo đức lao động Tuy nhiên tác động của trả công còn phù thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công của công ty cho người lao động trong tương quan với sự đóng góp của họ Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người lao động cũng như là cơ sở thuyết phục họ về lượng tiền công đó.
Các tổ chức cần quản trị có hiệu quả chương trình tiền công, tiền lương của mình vì kết quả của chương trình đó có ý nghĩa đặc biệt vì nó ảnh hưởng đến không chỉ người lao động mà còn ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức. Đối với người lao động : người lao động quan tâm đến tiền công vì nhiều lý do:
- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình của họ trang trải các chi tiêu, sinh hoạt và dịch vụ cần thiết
- Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình và tương quan của họ với các đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với xã hội.
- Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức Đối với tổ chức
- Tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường
- Tiền công, tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
- Tiền công, tiền lương cùng với các loại hình thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng của quản lý nguồn nhân lực.
4.2.3.Xây dựng chế độ trả công trong doanh nghiệp
Ba quyết định về tiền công
Quyết định đầu tiên – Mức trả công : có liên quan đến mức độ tổng thể về thù lao của một tổ chức Quyết định này trả lời cho câu hỏi: các thành viên trong tổ chức nhận được bao nhiêu tiền trong mối tương quan với số tiền mà các cá nhân ở các tổ chức khác nhận được khi họ thực hiện công việc tương tự.
Quyết định thứ 2 – Cấu trúc tiền công : có liên quan đến khoản tiền trả cho các công việc khác nhau trong 1 tổ chức quyết định này trả lời cho câu hỏi : bao nhiêu tiền được trả cho 1 công việc trong tương quan với số tiền trả cho các công việc khác trong cùng một công ty.
Quyết định thứ 3 – Tiền công của các cá nhân : có liên quan đến các khuyến khích và sự chi trả thỏa đáng cho cá nhân Quyết định này trả lời cho câu hỏi : mỗi người lao động nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số tiền mà những người khác nhận được khi họ cùng thực hiện một công việc.
Cần làm tốt 3 quyết định trên thì mới đảm bảo sử dụng hiệu quả công cụ tiền công, tiền lương trong QTNL.
4.2.4.Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp
Bước 1 : Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định
Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường
Bước 3 : Đánh giá công việc
Bước 4 : Xác định các ngạch tiền công
Bước 5 : Xác định mức tiền công cho từng ngạch
Bước 6 : Phân chia ngạch thành các bậc lương
4.2.5 Các hình thức trả công
Vai trò của phòng Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức
Mục đích cơ bản của phòng Quản trị Nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn bộ phận quản trị nguồn nhân lực có những chức năng khác nhau phụ thuộc vào đặc thù của mỗi doanh nghiệp Thông thường vai trò thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực Cán bộ phòng Nguồn nhân lực đề xuất cùng với các lãnh đạo trực tuyến thảo ra các chính sách cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực của tổ chức. Các chính sách này được viết bằng văn bản được phát cho tất cả cán bộ và người lao động để mọi người đều được biết Các chính sách đó bao gồm: + Chính sách về giới hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên
+ Chính sách về tuyển dụng bao gồm các tiêu chuẩn tuyển dụng, thủ tục và thời gian
+ Các chính sách về chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng trong doanh nghiệp
+ Chính sách về đào tạo quy định các hình thức đào tạo, huấn luyện, tạo điều kiện cho các nhân viên được tham gia.
+ Các quy chế, kỷ luật lao động và các chính sách về phúc lợi trong công ty, các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng của hoạt động QTNL tại doanh nghiệp.
- Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.Cán bộ phòng Quản trị nhân lực cần giúp cho ban lãnh đạo giải quyết các khó khăn như:
+ Sử dụng hiệu quả nhất các chi phí QTNL
+ Đối xử với những nhân viên.
+ Điều tra trắc nghiệm về thái độ của các nhân viên.
+ Khuyến khích nâng cao lòng trung thành đối với tổ chức.
+ Tạo ra môi trường văn hóa của tổ chức phù hợp.
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân lực. Để làm tốt chức năng này phòng Nguồn nhân lực cần phải :
+ Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định
+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra những kiến nghị và điều chỉnh phù hợp
+ Phân tích số liệu thống kê về tình hình thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên
- Cơ cấu phòng Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng tùy thuộc vào quy mô và tính chất ngành nghề mà tổ chức có.
ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO
Tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Giới thiệu chung về công ty :
- Tên công ty : Công ty CP công nghệ viễn thông VITECO
- Tên viết tắt : VITECO VNPT, JSC
- Tên giao dịch quốc tế : VITECOVIETNAM TELECOMUNICATIONS TECHNOLOGY JONT STOCK
- Trụ sở chính : số nhà 35 ngõ 61 Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Bưu điện Việt Nam được đánh giá là một trong những ngành đi đầu trong công cuộc đổi mới Trong những năm đầu đổi mới Nhà nước đã đầu tư rất nhiều nhằm phát triển mạng lưới viễn thông quốc gia VNPT đóng vai trò đầu tầu trong quá trình phát triển đó Công ty thiết bị điện thoại VITECO trực thuộc VNPT ra đời nhằm đáp ứng yêu cầu cấp thiết đó Công ty đã trải qua quá trình hình thành và phát triển với 2 giai đoạn chính.
Năm 1991, xuất phát từ tình hình các mối quan hệ quốc tế lúc đó,ngành đã quyết định hợp tác với hãng Goldstar (sau này chuyển đổi thànhLG) về cung cấp thiết bị chuyển mạch số TDX cho mạng lưới viễn thông còn quá lạc hậu của Việt Nam với những điều kiện rất thuận lợi Để thực hiện việc hợp tác này, ngày 15/5/1991 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã ra quyết định số 640/QĐ/TCCB thành lập công ty thiết bị Điện thoại VITECO – Doanh nghiệp nhà nước hạnh toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Với 7 thành viên đầu tiên là những cán bộ kỹ thuật trong ngành tập hợp lại dưới sự trực tiếp điều hành của ông Nguyễn Hữu Bản – nguyên Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, ông Nguyễn Bá Thước và ông Lê Chí Quỳnh là các cán bộ quản lý và chuyên gia đầu ngành Đồng thời tuyển chọn thêm các bộ gồm một số kỹ sư tốt nghiệp của các trường ĐH Bách Khoa và ĐH Tổng hợp để bổ sung và đào tạo.
Cuối năm 1991 việc triển khai đo thử và lắp đặt hệ thống chuyển mạch dung lượng lớn TDX cho Bưu điện tỉnh Nam Định đã mở đầu công cuộc phát triển mạng lưới trên khắp cả nước Từ Cao Bằng, Lạng Sơn đến Cà Mau, Kiên Giang…VITECO cũng đồng thời đảm nhận tiếp nhận lắp đặt các tổng đài số của các hãng Alcatel, NEC, Shanghai Bell; thiết kế cấu hình kỹ thuật, đàm phán ký kết hợp đồng ngoại thương, ủy thác nhập khẩu và thực hiện các thủ tục thanh toán các khoản nợ dài hạn đối với các dự án của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Tháng 12/1993, VITECO được giao nhiệm vụ tiếp nhận gần 20 các bộ từ liên doanh VTC sau khi liên doanh này hết hạn hoạt động Tổ chức của công ty đã được sắp xếp, tăng cường để đáp ứng đòi hỏi của quá trình phát triển Ngoài bộ phận lắp ráp SKD và lắp đặt tổng đài trước đây, hình thành thêm 2 trung tâm hỗ trợ kỹ thuật ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để trợ giúp quản lý vận hành tổng đài cho các tỉnh, 2 trung tâm nghiên cứu sản xuất tổng đài dung lượng nhỏ và các chương trình phần mềm tin học Số lượng cán bộ công nhân viên cũng được tăng cường đáng kể với các kỹ sư trẻ, thạc sỹ, kỹ thuật viên, kỹ sư kinh tế…
Hoạt động của công ty VITECO trong giai đoạn này đóng vai rất tích cực trong việc hoàn thành giai đoạn I (1993-1995) của ngành, đạt chỉ tiêu 1 máy điện thoại/100 dân vào năm 1995 Đây là mốc son quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành Bưu điện Việt Nam
Năm 1996, công ty thiết bị điện thoại được chuyến sang hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo quyết định số 432/TCCB-LĐ ngày 09/09/1996 của Tổng cục Bưu điện.
Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn tăng tốc tiếp theo của ngành nhằm thực hiện thành công số hóa tổng đài tới 100% số huyện, tăng cường và nâng cao chất lượng, hàm lượng công nghệ tổng đài tự sản xuất, tăng cường công tác bảo dưỡng bảo trì thiết bị trên mạng để nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ VITECO đã đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn này.
Năm 2000, toàn bộ những mảng hoạt động của công ty VITECO tại thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm Nghiên cứu sản xuất và bảo dưỡng thiết bị thông tin 1(VTC1) tách ra cổ phần hóa và thành lập Công ty Cổ phần Viễn thông VTC Đây la thách thức không nhỏ đối với VITECO vì công ty chuyển giao hầu như toàn bộ thị trường từ Quảng trị vào phía Nam với VTC Bên cạnh đó, công ty phải đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của thị trường viễn thông trong nước và sự cạnh tranh gay gắt của nhiều liên doanh sản xuất tổng đài kỹ thuật số thế hệ mới của nhiều hãng viênc thông nước ngoài.
Ngày 06/6/2002, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam ra quyết định số 258/QD-TCCB-HDQT về việc chuyển Công ty thiết bị điện thoại thành công ty cổ phần, đánh dấu sự thay đổi quan trọng của Công ty.
Ngày 25/11/2004 Công ty Thiết bị Điện thoại có quyết định chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO theo quyết định số 56/2004/QD-BBCVT của Bộ bưu chính, viễn thông Vốn điều lệ ban đầu của Công ty là 15 tỷ VND, trong đó cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bưu chính Viêcn thông Việt Nam nắm giữ 51% vốn cổ phần Đây là bước ngoặt đánh dấu một mốc chuyển đổi quan trọng về cơ chế quản lý và sở hữu, tạo thế chủ động cho công ty trên con đường hội nhập và phát triển.
Ngày 06/03/2006 Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103011134 công nhận hoạt động của công ty dưới hình thức Công ty cổ phần
Tháng 03/2007 Công ty đã được Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho 3 chi nhánh của Công ty hoạt động dưới hình thức trực thuộc Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO. Như vậy công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO đã có lịch sử hơn 16 năm Trong suốt thời gian đó công ty đã không ngừng lớn mạnh và trở thành một doanh nghiệp vững mạnh như ngày hôm nay.
1.2 Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECOấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là:
- Sản xuất, lắp ráp, xây lắp, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa, trợ giúp vận hành và khai thác các công trình, các thiết bị bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, điện, điện tử, tin học các động cơ nổ và thiết bị điện lạnh.
- Tư vấn, thiết kế và chuyển giao công nghệ chuyên nghành viễn thông,điện điện tử, tin học, điện lạnh, các công trìnhn thông tin liên lạc, vô tuyến điện và thông tin đối với công trình thông tin liên lạc bưu chính viễn thông, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp.
- Sản xuất và mua bán các loại thẻ thông minh và các sản phẩm có ứng dụng thẻ.
-Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính - Viễn thông.
-Cho thuê các loại máy móc, thiết bị công ty kinh doanh.
-Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh.
-Buôn bán thiết bị viễn thông-Tin học, hàng điện tử, điện lạnh, dân dụng.
TT Lĩnh vực hoạt động Số năm kinh nghiệm
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI CÔNG TY
Định hướng phát triển của công ty trong các năm tiếp theo
Định hướng kế hoạch năm 2008 của Công ty là tập trung phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, sản phẩm của Chi nhánh trung tâm Viễn thông,Chi nhánh Trung tâm VTC và chi nhánh Phía Nam. Đẩy mạnh việc đầu tư cho việc nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới (truyền dẫn quang, nguồn…),phấn đấu là đơn vị đầu ngành về công nghệ tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo. Đầu tư, nâng cao năng lực của Chi nhánh Xí nghiệp Tư vấn thiết kế và Xây lắp mạng ngoại vi.
Mục tiêu chiến lược: VITECO phấn đấu phát triển ổn định và dài hạn tiến tới trở thành nhà nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật điện tử, tin học viễn thông hàng đầu trên địa bàn hoạt động.
Hiện nay công ty đã có các chi nhánh trên khắp các tỉnh thành của cả nước Công ty sẽ tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ và công ty luôn phấn đấu để hoàn thành mục tiêu đề ra.
Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động 1 số hoạt động QTNL
2.1.1 Hoàn thiện triết lý QTNL tại công ty.
Mọi hoạt động trong 1 tổ chức đều chịu sự điều hành quản lý của ban lãnh đạo và hoạt động QTNL cũng không nằm ngoài quy luật đó Do vậy muốn nâng cao hiệu quả của hoạt động QTNL tại công ty thì phải giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu được vai trò quan trọng của việc phát triển hoạt động QTNL tại công ty.
Trước hết các nhà lãnh đạo cần nắm được những kiến thức chuyên môn về hoạt động QTNL tại doanh nghiệp Thấy được tầm quan trọng của nó và nắm bắt những xu hướng phát triển có nó trong nền kinh tế hiện nay.
Hiện nay có rất nhiều cách để có thể có những hiểu biết về QTNL tại doanh nghiệp, có thể tham khảo sách chuyên khảo về QTNL, các bài báo trên các tạp chí kinh tế, tham gia các hội thảo về chuyên đề QTNL và thậm chí có thể tham gia một khóa đào tạo về chuyên ngành này tại một cơ sở đào tạo.
Và khi ban lãnh đạo đã hiểu được tầm quan trọng của nó thì từ đó sẽ có kế hoạch phổ biến kiến thức đến toàn bộ bộ máy nhân viên trong công ty Bởi vì những kiến thức này liên quan đến tất cả các cá nhân trong 1 tổ chức. Chính vì thế ban lãnh đạo công ty hãy thực hiện một một đợt tập huấn cho toàn công ty về các nội dung của QTNL và có văn bản quy định, hướng dẫn cụ thể đến các phòng ban và từng cá nhân Chỉ khi bộ phận lãnh đạo biết được tầm quan trọng của nó thì việc thực hiện các chính sách về QTNL mới mong có được sự quan tâm và ủng hộ.
2.1.2 Củng cố phòng ban phụ trách Quản trị nguồn nhân lực
Phòng Hành chính - Quản trị là bộ phận phụ trách các hoạt động về QTNL Tuy nhiên hiện nay quy mô của phòng còn nhỏ và mới thực hiện 2 chức năng chính của QTNL đó là tiền lương và tổ chức lao động Các hoạt động khác chưa có bộ phận chuyên môn đảm nhiệm Vì vậy điều quan trọng là phải hoàn thiện lại phòng Hành chính - Quản trị để đảm bảo thực hiện tốt các nội dung
Mặt khác một lí do quan trọng cần phải hoàn thiện phòng chuyên trách
QTNL tại một tổ chức Hoạt động QTNL chỉ đạt được hiệu quả cao nhất khi chúng ta kết hợp tất cả các nội dung của nó Bởi mỗi nội dung chỉ phát huy tác dụng ở một khía cạnh mà nó đảm nhận Biết kết hợp các nội dung còn có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau, ví dụ nếu làm tốt công việc tuyển dụng thì các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, bố trí vị trí công việc sẽ dễ dàng hơn và giảm khả năng phải đào tạo và đào tạo lại công việc ….hay việc thực hiện tốt công đoạn phân tích công việc sẽ phục vụ cho hoạt động tuyển dụng tuyển được đúng người, giúp cho việc sắp xếp công việc thuận lợi, phục vụ cho việc trả lương được chính xác và là căn cứ để thực hiện đánh giá thực hiện công việc…Như vậy chỉ còn cách là củng cố phòng ban phụ trách hoạt động QTNL để thực hiện tổng hợp các nội dung về nó Chúng ta không cần thiết phải thiết lập tất cả các tổ chuyên trách các nội dung về QTNL mà có thể thực hiện kiêm nhiệm các nội dung về QTNL trong cùng một phòng ban Tuy nhiên các nội dung quan trọng mang tính quyết định như Tiền lương, tuyển dụng …thì cần có bộ phận chuyên trách riêng.
Cần thiết lập thêm tổ phụ trách về các mảng sau:
- Hoạt động đào tạo phát triển
- Hoạt động phân tích công việc
Có thể kiêm nhiệm các nội dung nhưng bắt buộc phải có bộ phận chuyên môn phụ trách về nó.
Phòng Hành chính - Quản trị phải mở rộng phạm vi cũng như chức năng hoạt động của mình Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các nội dung mà phòng đảm nhiệm tại các phòng ban trong công ty
- Hoạt động thực hiện công việc theo đúng bản phân tích công việc
- Hoạt động đào tạo tại các phòng ban
- Hoạt động trả lương tại các phòng ban
- Hoạt động quản lý hồ sơ các nhân viên trong toàn công ty
Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải hoàn thiện để trở thành cánh tay đắc lực của công ty trong việc thực hiện các nội dung QTNL tại công ty.
2.1.3 Hoàn thiện phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất cùa từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để xem ở mỗi công việc người lao động có nhiệm vụ gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như các yêu cầu về kiến thức kỹ năng các khả năng làm việc mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc phải đảm bảo thực hiện đầy đủ 3 bản sau đây:
- Bản mô tả công việc
- Bản đánh giá thực hiện công việc
- Bản yêu cầu đối với người thực hiện
Rõ ràng ta thấy phân tích công việc là một nội dung hết sức quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động QTNL Nó là cơ sở để tiến hành phân công công việc cho người lao động, là căn cứ để bộ phận tuyển dụng có thể chọn ra những ứng viên thích hợp nhất, là chỉ tiêu để đánh giá mức trách nhiệm trong công việc từ đó làm căn cứ trả lương cho nhân viên và cũng nhờ phân tích công việc chúng ta mới có biết rõ mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhằm hoàn thiện những kỹ năng gì trong công việc.
Như vậy phòng Hành chính - Quản trị phải tiến hành phân tích công việc lại từ đầu và phải thực hiện trên mọi công việc hiện tại của công ty
- Đầu tiên là xây dựng bản mô tả công việc: trong công ty cần xây dựng cho mọi vị trí công việc Điều này có thể tốn khá nhiều thời gian cũng như công sức do đó cần có kế hoạch chi tiết cụ thể và có sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty.
- Thứ 2 là xây dựng yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: nội dung này rất quan trọng cho công tác tuyển dụng và công tác đào tạo Nếu những vị trí công việc mà người lao động không đáp ứng các yêu cầu thì cần phải đào tạo lại hoặc thậm chí là tuyển một ứng viên khác.
- Thứ 3 là xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: công việc này có ý nghĩa đặc biệt đối với công tác trả lương do đó cần xây dựng chi tiết và chính xác.
Sau khi tiến hành phân tích công việc phòng Hành chính - Quản trị cần lấy kết quả đó để áp dụng vào các hoạt động QTNL thực tiễn của mình.
2.2 Các giải pháp cụ thể cho từng hoạt động tại công ty
2.2.1 Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn
2.2.1.1 Xây dựng bộ phận chuyên trách về tuyển dụng
