Tiểu luận: Hệ thống JUST IN TIME

Tiểu luận: Hệ thống JUST IN TIME

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – K22N2



TÊN ĐỀ TÀI

HỆ THỐNG JUST IN TIME

GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG Nhóm học viên thực hiện:

1 Nguyễn Thị Phương Loan

1.2 Lịch sử hình thành 3

II Các yếu tố chính của hệ thống JIT 3

2.1.Mức độ sản xuất đều và cố định 4

2.2.Tồn kho thấp 4

2.3 Kích thước lô hàng nhỏ 5

2.4 Lắp đặt nhanh với chi phí thấp 5

2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý 5

2.6 Sữa chữa và bảo trì định kỳ 6

2.7 Sử dụng công nhân đa năng 6

2.8.Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao 7

2.9.Tinh thần hợp tác 8

2.10 Người bán tin cậy 8

2.11.Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo” 8

2.12 Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục 9

III So sánh MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) với KANBAN 12

IV Lợi ích của hệ thống JIT 14

V Chuyển sang hệ thống JIT 15

VI Ứng dụng mô hình JIT 18

1 Sự thành công của Toyota –TPS 18

2 Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam – PINACO 24

2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO 25

2.2 Phân tích tình hình sản xuất ắc quy tại công ty pin ắc quy Miền Nam theo các yếu tố của hệ thống sản xuất đúng lúc (Just in time) 25

2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định 25

2.2.2 Kích thước lô hàng nhỏ 26

2.2.3 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp 27

2.2.4 Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ 27

2.2.5 Công nhân đa năng 27

2.2.6 Chất lượng đảm bảo 28

2.2.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy 28

2.3 Chuyển sang hệ thống JIT 28

2.3.1 Mức độ sản xuất đều, cố định 28

2.3.2 Kích thước lô hàng nhỏ 29

2.3.3 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp 29

2.3.4 Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ 19

2.3.5 Công nhân đa năng 30

2.3.6 Chất lượng đảm bảo 31

2.3.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy 32

I KHÁI NIỆM VÀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH HỆ THỐNG JIT

1.2 Lịch sử hình thành

Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30 Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dụng các dây chuyền sản xuất Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết Ông Taiichi Ohno cùng nhiều đồng nghiệp của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới và áp dụng vào trong sản xuất Sau Nhật, JIT được hai chuyên gia TQM (Total Quanlity Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ Từ đó mô hình JIT lan rộng khắp thế giới

II CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA HỆ THỐNG JIT:

 Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ

 Công nhân đa năng

 Có tinh thần hợp tác cao

 Sử dụng những người bán hàng tin cậy

 Sử dụng “hệ thống kéo” trong việc di chuyển hàng hóa

 Giải quyết vấn đề nhanh chóng

 Sự cải tiến liên tục

2.1 Mức độ sản xuất đều và cố định

JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để đưa nguyên vật liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng Do đó, các lịch trình sản xuất phải được cố định (thường là 1 tháng) để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống

2.2 Tồn kho thấp

Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm

dở dang và thành phẩm, lượng tồn kho thấp có 3 khía cạnh quan trọng:

- Lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi làm việc và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong kho

- Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp công ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc

2.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng Tạo ra 1 số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách hiệu quả như sau:

- Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng lớn  làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa

- Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc

- Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ

- Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định

2.4 Lắp đặt nhanh với chi phí thấp

Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường xuyên Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao Những công nhân thường được huấn luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ

Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt hơn nữa người có thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian lắp đặt và tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lập lại

2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý:

Những phân xưởng lâu đời thường bố trí mặt bằng theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công Vì vậy, trong hệ thống sản xuất cổ điển, một nhóm chi tiết được chuyển từ trung tâm xử lý này đến trung tâm xử lý tiếp theo Mỗi lần di chuyển thời gian lại eelên, chi tiết chờ được xử lý nhiều hơn Điều này cũng làm tăng lượng tồn kho trong hệ thống, như vậy thời gian thực sự dành cho công việc chính không đến 5% trong tổng số thời gian làm việc Còn 95% thời gian còn lại là

vô ích, không tạo ra giá trị nào cả

Trong khi đó, hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng,

dựa trên nhu cầu về sản phẩm Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng

một lượng lớn chi tiết trong khu vực làm việc thì ta đưa những lô chi tiết nhỏ này

từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp Như vậy sẽ có ít hoặc không có thời gian chờ và ít tồn kho sản phẩm dở dang Hơn nữa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cũng giảm và không gian cần cho đầu ra cũng giảm Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể xếp gần nhau hơn

2.6 Sửa chữa và bảo trì định kỳ:

Do hệ thống JIT có ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp áp dụng bảo trì định kỳ, nhấn mạnh duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra Công nhân có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sữa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một cách nhanh chóng Điều này có nghĩa là nên duy trì các thiết bị

dự phòng, dự báo tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự sửa chữa

Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống JIT

2.7 Sử dụng công nhân đa năng:

Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa,…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ

Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ

Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn luyện có thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao

2.8 Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao:

Hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này Thực

tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự có xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để

xử lý vấn đề chất lượng:

- Một là thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ

và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất Chi phí thiết kế chất lượng sản phẩm có thể trải đều cho nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi phí đơn

vị thấp

- Hai là, yêu cấu các nhà cung cấp giao nguyên vật liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới Từ đó loại bỏ thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa

- Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyên phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản

2.9 Tinh thần hợp tác:

Đánh giá đúng tầm quan trọng của hợp tác

Duy trì tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và nhà cung cấp

2.10 Người bán tin cậy:

Yêu cầu đối với người bán:

- Giao hàng hóa có chất lượng cao

- Các lô hàng nhỏ

- Thời điểm giao hàng tương đối chính xác

 Việc đảm bảo chất lượng hàng hóa giao thuộc về người bán, người bán được xem như nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao

2.11 Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”:

Hệ thống “Kéo”: công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất

Hệ thống “Đẩy”: công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng cho công việc hay chưa

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Có nhiều cách để truyền tin giữa các công đoạn nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban Kanban là thuật ngữ Nhât nghĩa là dấu hiệu Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công việc từ trạm trước, họ dùng thẻ Kanban để thông tin điều này Số thẻ Kanban được tính theo công thức:

Trong đó:

N: Tổng số container = tổng số Kanban

D: Mức nhu cầu kế hoạch của trạm công việc

T: Tổng thời gian chờ bổ sung trung bình cộng thời gian sản xuất trung bình một container phụ tùng

X: Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (càng gần 0 càng hiệu quả)

C: Khả năng chứa của một container tiêu chuẩn (thường không quá 10% nhu cầu phụ tùng hàng ngày)

Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thời gian (phút hay ngày)

2.12 Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục:

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào Khi những sự

cố xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng, mục tiêu của JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao

Cải tiến liêu tục trong hệ thống JIT:

 Giảm tồn kho;

 Giảm chi phí lắp đặt;

 Giảm thời gian sản xuất;

 Cải tiến chất lượng;

 Tăng năng suất;

 Cắt giảm lãng phí;

 Nâng cao hiệu quả sản xuất

Bảng 1: So sánh JIT với triết lý sản xuất tiêu biểu kiểu Mỹ

Các yếu tố JIT Triết lý Mỹ

Tồn kho

Một khoản nợ Mọi cố gắng phải được phát huy

để loại bỏ nó

Một tài sản Bảo vệ chống lại sai só do dự báo, những vấn đề máy móc, phân phối trễ Nhiều hàng tồn kho thì an toàn hơn

Kích thước lô hàng

Chỉ nhu cầu tức thì Cần

số lượng bổ sung tối thiểu đối với chi tiết được sản xuất và được mua

Xem xét kích thước lô hàng tối ưu với một vài công thức dựa trên mối quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí lắp đặt

Lắp đặt

Làm cho chúng không còn ý nghĩa Điều này đòi hỏi:

+ Lắp đặt nhanh để giảm tối đa sự tác động lên sản xuất

+ Tận dụng các máy đã lắp đặt sẵn

+ Sự thay đổi nhanh làm các kích thước lô hàng nhỏ và cho phép một số lớn chi tiết khác nhau được sản xuất ra thường xuyên

Mức ưu tiên thấp Sản lượng tối đa là mục tiêu thông thường Ít khi có cùng suy nghĩ và nỗ lực xem xét lắp đặt nhanh chóng

Xếp hàng

Loại bỏ vấn đề xếp hàng

Khi có truc trặc, tìm ra nguyên nhân và sửa chữa chúng

Đầu tư cần thiết Xếp hàng cho phép những công việc được tiếp tục nếu như các hoạt động

cung cấp gặp rắc rối Bằng cách cug cấp việc chọn lựa các công việc, nhà quản lý xí nghiệp có nhiều cơ hội hơn để làm tương thích các kỹ năng của người vận hành và khả năng của máy, từ đó nâng cao hiệu quả của hệ thống

Người bán/ nhà cung

cấp

Đồng sự Họ là thành phần của nhóm Hàng ngày có nhiều lần giao nhận hàng cho tất cả các

bộ phận Nhà cung cấp quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và khách hàng coi nhà cung cấp là một phần mở rộng của nhà máy

Đối thủ Nhiều ngườn cung cấp là quy luật và ứng xử với họ khác nhau

Chất lượng

Không hư hỏng Nếu chất lượng không đảm bảo 100

%, sản xuất gặp nguy hiểm

Cho phép có phế phẩm Theo dõi các phế phấm và tìm cách tiên đóan chúng

Bảo trì thiết bị

Thường xuyên và hiệu quả Tối thiểu hóa số lần hỏng hóc

Khi cần thiết Không quan trọng vì có sẵn xếp hàng

Thời gian phân phối

Giữ chúng ngắn Điều này đơ giản hóa công việc tiêp thị, mua hàng và sản xuất, cũng vì nó giảm áp lực hoàn thành công việc

Càng lâu càng tốt Đốc công và các đại lý mua muốn rằng thời gian phân phối dài

Công nhân

Quản lý dựa trên sự nhất trí Không có sự thay đổi nào nếu không đạt sự nhất trí hoàn toàn

Quản lý bởi mệnh lệnh Không quan đến ý kiến công nhân khi thực hiện

sự thay đổi Tập trung vào biện pháp xácđịnh xem công nhân có thực hiện công việc của họ không

III SO SÁNH MRP VỚI KANBAN

Mục tiêu của MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) và Kanban là tương

tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương pháp đạt mục tiêu của chúng lại hoàn toàn khác biệt

- Là một hệ thống sử dụng các hoá đơn

nguyên vật liệu, bản kiểm kê, dữ liệu

- Là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng

đặt hàng mở, thời gian sản xuất chính

và chuỗi lịch trình sản xuất chính để

tính toán lượng nguyên vật liệu cần

- Trong kỹ thuật MRP, khái niệm "Time

bucket" rất quan trọng Time bucket là

một giai đoạn được phân công cụ thể

mà trong khoảng thời gian đó phải sản

xuất ra một lượng sản phẩm nhất định

- MRP cũng cần phải có khái niệm

"time phasing" Time phasing đòi hỏi

phải lập ra một lịch trình trong sản xuất

khan trương các chi tiết cho sản phẩm

bằng cách sử dụng dữ liệu về thời gian

sản xuất chính

- Kế hoạch sản xuất chính rất quan

trọng với MRP và nó phải được tuân

- Khái niệm “Time bucket" này có thể được thấy trong hệ thống Kanban, một time bucket thường ít nhất là một tuần

- Hệ thống Kanban không đòi hỏi phải

có “time phasing”, vì nó dựa vào sản xuất phẳng

- Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất

cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay vào sản xuất Kế hoạch sản xuất toàn bộ trong hệ thống Kanban thì không bắt buộc phải tuân theo một cách nghiêm ngặt

- Hệ thống Kanban không yêu cầu phải

so sánh giữa kế hoạch và thực tế, những

so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá trình sản xuất thực hằng ngày và sản xuất khan trương, hệ thống Kanban được đặc trưng bởi hệ thống kéo, trong khi các phương tiện khác của thông tin sản xuất khan trương lại được đặc trưng bởi hệ thống kéo

IV LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG JIT

 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm…

 Giảm nhu cầu về mặt bằng

 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại

 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất

 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất

 Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt

 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị

 Có sự tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề, khắc phục sự

cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân

 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình

và có rất ít hàng tồn kho Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay

V CHUYỂN SANG HỆ THỐNG JIT

Để tăng khả năng chuyển đôi thành công, các công ty nên theo phương pháp được xây dựng cẩn thận gồm các yếu tố sau:

- Đảm bảo rằng bộ phận quản lý cấp cao cam kết chuyển đổi và họ biết điều cần thiết Hơn nữa đảm bảo rằng nhà quản lý sẵn sàng cung cấp sự tài trợ rõ ràng; biết nó tốn chi phí bao nhiều, phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi và kết quả của nó

- Nghiên cứu công việc một cách cẩn thận và quyết định xem phần nào cần nổi lực chuyển đổi nhiều nhất

- Có được sự ủng hộ và hợp tác của công nhân Chuẩn bị các chương trình huấn luyện bao gồm các hội nghị về việc lắp đặt, bảo trì thiết bị, huấn luyện chéo cho nhiều công việc, hợp tác và giải quyết vấn đề Đảm bảo rằng công nhân được thông tin đây đủ về JIT là gì và tại sao nó cần thiết Cảm đoàn rằng công việc của

- Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT là bước cuối cùng

- Chuẩn bị đương đầu với những trở ngại trong việc chuyển đổi

- Cấp quản lý không cam kết và không sẵn sàng dành nguồn nhân lực cho việc thay đổi

- Công nhân hoặc Cấp nhà quản lý không thể hiện tinh thần hợp tác

- Nhà cùng cấp có thể phản kháng như:

+ Người mua có thể không sẵng sàng cam kết để giúp nhà cùng cấp đi theo

hệ thống JIT

+ Nhà cung cấp có thể khó chịu về việc cam kết trong thời gian dài

+ Việc giao hàng với số lượng nhỏ có thể khó khăn Vì nhà cùng cấp có người mua không dùng hệ thống JIT

+ Trách nhiệm kiểm soát chất lượng chuyển sang nhà cung cấp

+ Thường người ta có thể phải thay đổi kỹ thuật khi kết quả của việc cải tiến chất lượng liên tục về phía người mua

 Khó khăn và thuận lợi khi chuyển sang hệ thống JIT:

 Khó khăn:

- Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi

vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất

- Một số lãnh đạo cấp cao của các cơ quan cho rằng JIT phủ nhận công sức của họ nên khó khăn khi áp dụng JIT

- Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống

- Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ

- Đòi hỏi lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng phải đảm bảo chất lượng