CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DỰ BÁO CẦU NHÂN LỰC
Kế hoạch hóa Nguồn nhân lực và dự báo cầu nhân lực là gì
1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” (Nguyễn Vân Điềm -
Thực chất của quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm các công việc sau:
Dự báo cầu nhân lực: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đề ra Khi xác định cầu nhán lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài và bên trong tổ chức
Dự báo cung nhân lực: Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: Cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực(thiếu nhân lực); cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa nhân lực); cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn NgọcQuân, 2004).
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Dự báo cầu nhân lực
So sánh những yêu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực
Dự báo cung nhân lực
Cung = Cầu Dư thừa nhân lực
Không tuyển dụng - Hạn chế tuyển dụng
Hoạch định chiến lược Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài
Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện như sau:
Sơ đồ 1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực (R Wayne Mondy - Robert M Noe, 2002, tr 103)
Như vậy, quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện qua 4 bước sau đây:
Bước 1: Dự báo cầu nhân lực hay chính là việc tổ chức xác định nhu cầu nhân lực năm kế hoạch.
Bước 2: Dự báo cung nhân lực, tức là ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức.
Bước 3: So sánh giữa cung và cầu nhân lực Xảy ra 3 khả năng:
- Cung = Cầu: Không tuyển dụng.
- Cung < Cầu: Hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, cho thôi việc…
- Cung > Cầu: Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Bước 4: Xem xét những ảnh hưởng của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho tổ chức.
1.2 Dự báo cầu nhân lực
“Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định” ( Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 65). 1.2.2 Cơ sở
Công tác dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về:
Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: Áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, làm phong phú công việc.
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động trên thị trường.
Trình tự dự báo thiếu hoặc thừa nguồn nhân lực cho mỗi công việc hoặc loại nghề được diễn ra như sau:
Trước hết ta sẽ điều tra hiện tại, tức là điều tra số lượng người hiện tại trong nhóm đang nghiên cứu Từ số lượng đó trừ đi những thiếu hụt dự kiến, đó là số người dự kiến ra khỏi nhóm trong khoảng thời gian giữa thời điểm hiện tại và thời điểm về hưu, thời điểm trong kế hoạch thăng tiến Xảy ra 2 khả năng:
- Số lượng còn lại được cộng với thăng tiến dự kiến theo mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực thì ra số lượng đáp số là cung nhân lực bên trong được dự báo Từ đó xác định được thừa nguồn nhân lực cho mỗi công việc hoặc loại nghề.
- Số lượng còn lại cộng với nhu cầu thay thế, tiếp tục cộng với sự tăng lên cần thiết bởi những mục tiêu của tổ chức sẽ được nhu cầu nhân lực dự báo Từ đó xác định được thiếu nguồn nhân lực cho mỗi công việc hoặc loại nghề
Những sự thiếu hay thừa nguồn nhân lực sẽ được thỏa mãn bởi cung bên ngoài tổ chức.
Bắt đầu Điều tra hiện tại
Số lượng người hiện tại trong nhóm đang được nghiên cứu
Từ số lượng đó, trừ đi
Những thiếu hụt dự kiến
Số người dự kiến ra khỏi nhóm trong khoảng thời gian giữa thời điểm hiện tại và thời điểm về hưu, thời điểm trong kế hoạch thăng tiến
Số lượng còn lại cộng với
Theo mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực
Số lượng đáp số, cộng với
Sự tăng lên cần thiết Được xác định bởi những mục tiêu của tổ chức
Số lượng đáp số là nhu cầu nhân lực được dự báo
Cung nhân lực bên trong được dự báo Thừa
Thiếu Được thỏa mãn bởi cung bên ngoài
Sơ đồ 2: Trình tự dự báo thiếu hoặc thừa nguồn nhân lực cho mỗi công việc hoặc loại nghề (William P Anthony - Pamela L Perrewé & K Michele Kacmar, 1996, tr 202)
Tầm quan trọng của công tác dự báo cầu nhân lực
Theo tác giả Hà Văn Hội trong cuốn “Quản trị nhân lực trongDoanh nghiệp” (2007) thì dự báo cầu nhân lực là công cụ phục vụ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó cho phép tổ chức vào thời điểm mong muốn sẽ có được những ứng viên có đủ năng lực và động lực để hoàn thành tốt các yêu cầu công việc và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và phát triển của tổ chức.
Dự báo cầu nhân lực sẽ phân tích những chêch lệch dự kiến về nguồn nhân lực như tình trạng thừa, thiếu nhân lực của từng bộ phận, phòng, ban Từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm điều chỉnh nguồn lực sao cho hợp lý và hiệu quả.
Quá trình dự báo cầu nhân lực còn cho phép nhà quản lý lường trước tình trạng thừa, thiếu biên chế Bời khi dự báo cầu nhân lực, ta đã tính đến số lượng người sẽ về hưu tại thời điểm dự báo, nên có thể xác định được số lượng người thiếu hụt hoặc sẽ không cần tuyển thêm lao động để đưa vào biên chế.
Ngoài ra, công tác dự báo cầu nhân lực được thực hiện tốt sẽ hạn chế được các chi phí phát sinh khi không bố trí “đúng người”, “đúng việc” chẳng hạn dự báo cầu nhân lực sẽ xác định nhu cầu của Phòng Kế toán là 8 nhân viên, những trên thực tế với khối lượng công việc như vậy chỉ cần 7 nhân viên Nhu vậy, dự báo cầu nhân lực không tốt sẽ làm tăng chi phí của tổ chức đó là việc sẽ phải trả thêm tiền lương cho 1 lao động thừa, không cần thiết.
Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác dự báo cầu nhân lực
3.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
Thị trường sức lao động làm ảnh hưởng đến quá trình điều tiết nhu cầu nhân lực Thị trường lao động rất đa dạng về loại hình lao động bao gồm cả lao động phổ thông và những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Doanh nghiệp sẽ dự báo nhu cầu lao động của mình trên cơ sở đối chiếu với những thông tin trên thị trường lao động để tìm được những lao động phù hợp nhất với yêu cầu công việc trong tổ chức.
3.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
3.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Dự báo cầu nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức đó: Tổ chức cần những loại lao động nào, số lượng, chất lượng ra sao để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn (khoảng 3 năm trở lên): Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ những sản phẩm và dịch vụ sẽ sản xuất trong những năm tới; điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức; lợi thế cạnh tranh; sự biến động của môi trường
Từ kế hoạch đó đòi hỏi tổ chức phải phân tích được cơ cấu lao động với những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội để đưa ra những dự báo chính xác nhất về nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn (khoảng từ 2 đến 3 năm) và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (1 năm): Xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức biểu hiện như sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, khả năng tăng năng suất lao động. Để đạt được những mục tiêu đó, tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn sẽ xác định được tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động, số lượng lao động cần thiết với từng công việc, ngành nghề cụ thể
3.2.2 Cơ cấu tổ chức Đối với những tổ chức quy mô lớn thì tổ chức sẽ luôn phải đối mặt với những biến động về lao động Chính vì vậy, công tác dự báo cầu nhân lực phải được thực hiện thực sự hiệu quả, tránh tình trạng mất cân đối về nhân lực sẽ gây ra những tổn thất nặng nề cho tổ chức.
Những tổ chức có quy mô nhỏ hơn (khoảng vài trăm công nhân) thì ít có sự biến động về lao động Tuy nhiên, tổ chức cũng phải làm tốt công tác dự báo cầu nhân lực để nắm rõ được tình trạng lao động, chủ động trong công tác quản lý
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” ( Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 50).
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được rõ ràng những kỳ vọng với người lao động, còn người lao động có thể nắm rõ nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công việc.
Kết quả của phân tích công việc là ba bản, đó là:
Bản mô tả công việc: Thường gồm ba nội dung là phần xác định công việc, phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc và các điều kiện làm việc.
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Là bản liệt kê những đòi hỏi của công việc đối với người lao động như kiến thức, kỹ năng,trình độ học vấn, kinh nghiệm và một số yêu cầu cụ thể khác tùy từng tổ chức.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh yêu cầu về chất lượng và số lượng sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
Từ các kết quả đó, người quản lý sẽ xác định rõ nhu cầu lao động với từng công việc Chính vì vậy, phân tích công việc là một trong những cơ sở để dự báo cầu nhân lực
3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 142).
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đo lường sự thực hiện công việc.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
4.1 Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), một số phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn bao gồm:
4.1.1.Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:
Xác cầu nhân lực cho năm kế hoạch căn cứ vào tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch và hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người). t i : Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ- mức).
SL i : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Talignl¿ n ¿ ¿ ¿ : Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
K m : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch. Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mức lao động, tức là mức thời gian hao phí cho từng bước công việc theo từng nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Ưu điểm: Phương pháp này cho kết quả chính xác , thường sử dụng cho những nghề như cơ khí, dệt, may.
Nhược điểm: Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp.
4.1.2.Phương pháp tính theo năng suất lao động:
Phương pháp tính theo năng suất lao động là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch. Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính toán.
Nhược điểm: Phải thống nhất đơn vị tính toán giữa tổng sản lượng và năng suất lao động.
4.1.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:
Theo phương pháp này dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Ưu điểm: Thích hợp cho các ngành giáo dục, y tế, phục vụ.
Nhược điểm: Kết quả chưa chính xác.
Ví dụ: Theo báo cáo kết quả nghiên cứu, khảo sát, xây dựng định mức lao động và cơ cấu cán bộ công chức của các đơn vị y tế tuyến tỉnh và tuyến huyện của Bộ y tế (1999) thì tiêu chuẩn định biên y tế cho tuyến huyện và tuyến tỉnh được xây dựng trên cơ sở 3 tiêu chuẩn gốc sâu đây:
- Tiêu chuẩn định biên chung: Là lượng lao động hao phí cho đơn vị phục vụ Tiêu chuẩn định biên chung dược xác định là tổng lượng lao động hao phí cho một giường bệnh của các loại hao phí lao động gồm: Hao phí lao động quản lý cho một giường bệnh, hao phí lao động lâm sàng cho một giường bệnh, hao phí lao động phục vụ cho một giường bệnh.
- Tiêu chuẩn định biên cơ cấu: Là hao phí lao động theo chức danh công chức y tế và các cán bộ lao động trong đơn vị y tế, có 2 loại tiêu chuẩn định biên cơ cấu:
+ Tiêu chuẩn định biên cơ cấu chức danh công chức: Là hao phí lao động của mỗi chức danh công chức cho một đơn vị phục vụ.
+ Tiêu chuẩn định biên cơ cấu bộ phận: Là hao phí lao động của mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức cho một đơn vị thực hiện phục vụ.
- Hệ số điều chỉnh: Là hệ số dùng để điều tiết giữa các yếu tố đặc thù với yếu tố tiêu chuẩn, thường sử dụng hệ số điều chỉnh vùng là hệ số điều chỉnh lượng lao động hao phí của các vùng đặc thù so với vùng chuẩn. Để xác định tiêu chuẩn định biên hợp lý nên sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê khảo sát: Là phương pháp thu thập số liệu thống kê khảo sát về lao động tại một mẫu khảo sát đã xác định.
- Phương pháp delphi: Là phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo lâu năm hoặc các chuyên gia trong lĩnh vực y tế.
- Phương pháp thiết kế công việc: Là phương pháp xác định tiêu chuẩn định biên trên cơ sở thiết kế quy trình công nghệ lao động một cách khoa học.
Từ việc tính toán lượng lao động hao phí cho đơn vị phục vụ nhành y tế, sẽ tính toán nhu cầu nhân lực tại các đơn vị.
4.2 Dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn
4.2.1 Các phương pháp định lượng
Cũng theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), một số phương pháp để dự báo cầu nhân lực dài hạn, đó là:
Phương pháp dựa vào nhu cầu nhân lực của từng đơn vị:
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
D: Cầu nhân lực của tổ chức năm kế hoạch.
D i : Cầu nhân lực năm kế hoạch của đơn vị i. n: Tổng số đơn vị trong tổ chức. Ưu điểm: Người quản lý ở từng đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán cầu nhân lực tương đối chính xác.
Nhược điểm: Để tính được cầu nhân lực cho tổ chức đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận có thể sử dụng những giả định khác nhau để dự đoán cầu nhân lực, dẫn đến tình trạng thiếu đồng bộ trong đánh giá.
Khắc phục nhược điểm: Người đứng đầu tổ chức thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và đưa ra những ràng buộc về vốn, lao động, tài chính cho người quản lý của từng đơn vị.
Phương pháp ước lượng trung bình:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC DỰ BÁO CẦU NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG
Tổng quan về Công ty cổ phần in Diên Hồng
1.1 Giới thiệu chung về Công ty
Một vài nét chung.Công ty cổ phần in Diên Hồng, tiền thân là Nhà máy in Diên Hồng là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức Công ty cổ phần và chọn hình thức “Bán một phần vốn Nhà nước có tại doanh nghiệp phát hành cổ phiếu thu hút thêm vốn” theo Khoản 2, Điều 3, Nghị định số 64/2002/NĐ - CP ngày 19/6/2002 của Thủ tướng Chính phủ về chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần.
Công ty cổ phần in Diên Hồng là công ty con của Nhà xuất bản Giáo dục, có tư cách pháp nhân đầy đủ, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập, có con dấu riêng và có tài khoản tại Ngân hàng Công thương Hà Nội.
Tên gọi Công ty : Công ty cổ phần in Diên Hồng
Tên giao dịch tiếng Anh : Dien Hong Printing Join Stock Company Tên viết tắt : DIPCO
Trụ sở chính : 187B - Giảng Võ - Quận Đống Đa - Thành phố Hà Nội Điện thoại : (84.4) 8 513 981
Thị trường và đối thủ cạnh tranh Ngành in là một trong những ngành phát triển với tốc độ nhanh ở nước ta Sản lượng toàn ngành in đã tăng trên10%/năm trong thời kỳ 2001 - 2005 Đặc biệt, trong lĩnh vực in sách giáo khoa, hiện tại có khoảng 352 cơ sở in tham gia in gần 7 triệu bản sách giáo khoa trong thời kỳ 2001 - 2005.
Theo quy hoạch phát triển ngành xuất bản, in, phát hành sách đến năm
2010 của Bộ trưởng Bộ Văn hóa Thông tin ngày 31/12/2002, ngành in đặt ra mục tiêu duy trì nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm 15 - 20% về số đầu sách, 10 - 15% về trang in, đến năm 2010 dự kiến đạt 6 bản sách/người/năm và 785 tỷ trang in tiêu chuẩn.
Hiện tại có 82 nhà in trên toàn quốc tiến hành in sách giáo khoa cho Nhà Xuất bản Giáo dục như: Nhà in Nghệ An, khánh hòa, Nhà in thành phố
Hồ Chí Minh, nhà in Trần Phú…
Vị thế doanh nghiệp Hiện nay có 4 công ty in trực thuộc Nhà xuất bản
Giáo dục với quy mô sản xuất tương tự nhau là Công ty cổ phần in Diên Hồng, Công ty cổ phần in Sách giáo khoa tại thành phố Hà Nội, Công ty cổ phần in Sách giáo khoa Hòa Phát, và Công ty cổ phần in Sách giáo khoa tại thành phố Hồ Chí Minh Hàng năm, công ty In Diên Hồng thực hiện in khoảng 14,5% tổng số trang in của Nhà Xuất bản Giáo dục Quy mô và công nghệ của Công ty ở mức trung bình so với toàn ngành nhưng có uy tín lâu năm và được sự hỗ trợ của Công ty mẹ - Nhà Xuất bản Giáo dục.
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Diên Hồng là một trong những Công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời trong ngành in Việt Nam Quá trình phát triển của Công ty trải qua nhiều giai đoạn bao gồm các mốc thời gian như sau :
Trước năm 1953, Công ty là một Nhà in tư nhân của Pháp chuyên in báo và có trụ sở đóng tại 15 Hai Bà Trưng - Hà Nội.
Sau năm 1954, dưới sự quản lý của một nhà tư sản Việt Nam, Nhà in đã lấy tên là Nhà in Kiến Thiết chuyên in các giấy tờ bằng phương phápTyPô, trực thuộc Sở văn hoá thông tin Hà Nội.
Năm 1958, Nhà in đổi tên thành Liên xưởng in 9 trong đó bao gồm nhiều Nhà in nhỏ nhập lại : Đại Đồng, Thống Nhất, Kiến Thiết, Thủ Đô, Đức Thắng, Thọ Xương, Mai Hưng và Sông Lô.
Năm 1963, sát nhập thêm Nhà in Công tư hợp doanh Á Châu và đổi tên thành Nhà in Diên Hồng Công tư hợp doanh, do Cục xuất bản Bộ văn hoá quản lý.
Ngày 28/6/1968, Bộ văn hoá đã tổ chức ký kết bàn giao Nhà máy sang
Ngày 14/01/1969, Bộ Giáo dục ra quyết định chính thức thành lập Nhà máy in Diên Hồng.
Ngày 09/5/1974, Bộ Giáo dục ra quyết định số 326/QĐ phân hạng Nhà máy in Diên Hồng vào loại xí nghiệp hạng 4 Công việc của Nhà máy là in sách giáo khoa, các loại tạp chí.
Ngày 04/6/1991, Giám đốc Nhà xuất bản Giáo dục đã ký quyết định số 55/QĐ chuyển tên Nhà máy in Diên Hồng thành Xưởng chế bản - In Nhà xuất bản Giáo dục.
Trong giai đoạn này, Xưởng đã thay đổi toàn bộ quy trình sản xuất từ phương pháp in TyPô sang phương pháp in Offset với các thiết bị chế bản in và hoàn thiện sách, không ngừng được đổi mới theo hướng đồng bộ và hiện đại Nhiệm vụ chính của Xưởng là in sách giáo khoa, các tài liệu dạy và học của các ngành học thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo
Bước sang năm 1999, Nhà máy tiếp tục mở rộng sản xuất thêm mặt hàng mới là giấy vở học sinh.
Ngày 29/3/2004, thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp của Nhà nước, theo Quyết định số 1574/QĐ-BGĐ&ĐT-TCCB, Nhà máy in Diên Hồng đã thực hiện việc cổ phần hoá và chuyển đổi thành Công ty cổ phần in Diên Hồng trực thuộc nhà xuất bản Giáo dục với vốn điều lệ 10 tỷ đồng, đồng thời đăng ký mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh, sản xuất thêm mặt hàng mới là thiết bị và tranh ảnh giáo dục.
Ngày 04/12/2006, Công ty chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội.
Như vậy, trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần in Diên Hồng đã đạt được rất nhiều thành tích đóng góp cho sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước trong thời kỳ đổi mới hiện nay.
1.3 Lĩnh vực, đặc điểm sản xuất và quy trình công nghệ
Thực trạng công tác dự báo cầu nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng
2.1 Thực trạng các công tác làm cơ sở cho quá trình dự báo cầu nhân lực 2.1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
Hàng năm, dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc cùng với sự phối hợp của Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Kế hoạch sản xuất sẽ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn bao gồm 3 bảng kế hoạch lớn là kế hoạch sản lượng và kế hoạch tài chính và kế hoạch lao động.
Các căn cứ xây dựng kế hoạch sản lượng:
Sản lượng và công suất của máy in và các thiết bị trước và sau in.
Khả năng đảm nhận và số lượng đội ngũ công nhân để xác định số ca sản xuất (thường là 2 ca).
Số ngày làm việc trong năm: Được xác định là 273 ngày, 92 ngày còn lại bao gồm 72 ngày nghỉ cuối tuần, 8 ngày nghỉ lễ tết…
Các căn cứ xây dựng kế hoạch tài chính:
Kế hoạch sản lượng in sách giáo khoa và đơn giá công in theo Quyết định số 822QĐ/KTT ngày 12/12/2003.
Dự báo khả năng khai thác công việc và gia công trên thị trường.
Cơ sở thực hiện năm trước tính đến nhu cầu của thị trường và giá giấy in trong năm tới.
Định mức tiêu hao của Công ty và tình hình sử dụng nguyên vật liệu năm kế hoạch.
Khấu hao tài sản cố định được xác định theo quy định của Bộ tài chính.
Chi phí tiền lương xây dựng trên doanh thu công in và đơn giá tiền lương được duyệt.
Cụ thể, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 như sau:
TT Diễn giải Ước TH 2007 Dự kiến kế hoạch 2008
1 Tổng trang in CN khổ
- Các tài liệu khác ngoài sách giáo khoa
- Vở học sinh và thiết bị
Các tài tiệu khác ngoài sách giáo khoa
Vở học sinh và thiết bị 90.623.910 150.000.000
Bảng 4: Kế hoạch sản lượng năm 2008 của Công ty cổ phần in Diên Hồng
Kế hoạch tài chính Đơn vị tính : 1000đồng
1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ :
- Doanh thu in sách Nhà xuất bản Giáo dục
- Doanh thu in sản phẩm ngoài
- Doanh thu vở học sinh
- Giá vốn in sách Nhà xuất bản Giáo dục
- Giá vốn in sản phẩm ngoài
- Giá vốn vở học sinh
3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
4 Kết quả hoạt động tài chính :
- Doanh thu hoạt động tài chính
6 Chí phí quản lý doanh nghiệp 2.868.273 3.044.489
7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Trong đó : Thu bán giấp lề, phế liệu
9 Tổng lợi nhuận trước thuế (7+8) :
11 Các khoản nộp ngân sách :
- Thuế vốn, thuế đất, thuế môn bài
- Thuế thu nhập doanh nghiệp
- Thuế thu nhập cá nhân
- Các khoản nộp ngân sách khác
Bảng 5: Kế hoạch tài chính năm 2008 của Công ty cổ phần in Diên Hồng
Theo trên, ta thấy rằng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được xây dựng khá đầy đủ các chỉ tiêu và cụ thể về số liệu Tuy nhiên, nhìn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh lại không sát với thực tế hoạt động của một Công ty, cụ thể: Doanh thu thuần năm 2008 giảm, giá vốn năm 2008 giảm, thu nhập phế liệu năm 2008 tăng và lợi nhuận thuần năm 2008 giảm so với năm 2007. Mặc dù những chỉ tiêu này được đưa ra chủ yếu là áp dụng cho đơn đặt hàng của Nhà xuất Bản giáo dục, song đây là nhưng chỉ tiêu rất bất cấp với một doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, không thể biện minh cho việc giảm doanh thu hay giảm lợi nhuận từ lý do giá nguyên vật liệu tăng mà sản phẩm in lại không được tăng giá Công ty cần phải chủ động trong việc nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu và giảm các khoản chi phí không đáng có để nâng cao được hiệu quả kinh doanh trong những năm tới.
Biên chế và hợp đồng 6 tháng trở lên
Bảng 6: Kế hoạch nhân sự năm 2008 của Công ty cổ phần in Diên
Hồng (Phòng Tổ chức - Hành chính, 2007) Thuyết minh:
Căn cứ tình hình lao động năm 2007 và yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008, Công ty dự kiến tuyển dụng bổ xung lao động cho các đơn vị Cụ thể :
- Phòng kế toán bổ sung 01 làm công tác kế toán vật tư giá thành.
- Tổ chế bản bổ sung 01 lao động làm bình bản và học phơi bản.
- Phân xưởng in Offset bổ sung 06 lao động do trang bị thêm 01 máy in
(04 thợ) và 01 máy dao (02 thợ).
- Phân xưởng hoàn thiện bổ sung 06 lao động do trang bị thêm 01 máy bắt liên hoàn.
Dự kiến năm 2008 là : 218 CBCNV
- Khối trực tiếp sản xuất : 194, gồm :
+ Cán bộ quản lý phân xưởng : 05
+ Hỗ trợ kỹ thuật và kĩ sư : 03
+ Đội bảo vệ và bếp ăn : 19
Hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần in Diên Hồng còn mang nhiều tính bị động, phụ thuộc khá nhiều vào sự chỉ đạo của Nhà xuất bản Giáo dục Đồng thời, với nhận thức còn mang nặng tính “Nhà nước” nên Công ty chưa chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn Đây cũng là những hạn chế có ảnh hưởng lớn tới công tác dự báo cầu dài hạn của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu Trực tuyến - Chức năng, với 3 cấp quyền lực dọc theo 4 cấp quản lý Ngoài ra còn có mối quan hệ cung cấp thông tin ngang giữa các Phòng như: Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế toán, Phòng Sản xuất - Kinh doanh Đa phần mỗi cá nhân trong Công ty chỉ chịu sự quản lý trực tiếp từ một cán bộ cấp trên duy nhất, điều này sẽ tránh được tình trạng chồng chéo mệnh lệnh.
Với tổng số lao động là hơn 200 người thì cơ cấu tổ chức ít phân cấp sẽ khá phù hợp với quy mô của Công ty hiện nay, vừa đảm bảo tính linh hoạt , gọn nhẹ đồng thời lại tăng được tốc độ ra quyết định và thông tin nhanh chóng được đưa đến cho người lao động, nâng cao hiệu quả quản lý
Tuy nhiên, số cấp bậc quyền lực ít đồng nghĩa với việc phạm vi quản lý rộng Điều này có thể làm cho cán bộ quản lý không theo dõi sát sao tới từng nhân viên, công nhân của mình Các cán bộ quản lý sẽ không có những hổ trợ kịp thời khi nhân viên, công nhân gặp khó khăn, cần hướng dẫn.
Với chủ trương tinh giảm bộ máy quản lý thì sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty Đó sẽ là định hướng cho các phòng, các phân xưởng và các tổ sản xuất đưa ra định biên lao động hợp lý cho bộ phận mình, tránh tình trạng dôi dư lao động không cần thiết, gây thêm gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp.
Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty còn sơ sài và mang tính chất chung chung, chưa rõ ràng. Đối với lao động quản lý, đã xây dựng bản mô tả và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, tuy nhiên các yêu cầu lại chưa đầy đủ Chưa có bản tiêu chuẩn công việc nên sự đánh giá lao động quản lý còn rất chung chung và mang tính chủ quan. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất lại diễn ra tình trạng: Chưa hình thành bản mô tả và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc, chỉ có quy trình thao tác, kiểm tra kỹ thuật ở các giai đoạn công nghệ in sách của Công ty Chính vì vậy sẽ còn rất nhiều bất cập cho công tác dự báo cầu nhân lực.
Ví dụ: Tiêu chuẩn phân loại chất lượng của KCS (kiểm tra) tờ in
Nội dung công việc A (dung sai) B (dung sai)
1 Đảm bảo phân loại đúng 7 chỉ tiêu chất lượng sản phẩm offset trong toàn bộ lô sản phẩm
Không để lọt Để lọt 2 chỉ tiêu (trừ chỉ tiêu 1)
2 Để lọt trắng mặt, thiếu màu Không để lọt
* Trường hợp khâu sau không phát hiện được
Phân định đền bù thiệt hại và hình thức kỷ luật ở mỗi công đoạn sau khi khắc phục hậu quả
3 Sản phẩm in sau khi KCS xong
- Phải đếm đủ số lượng theo ram
- Dỗ bằng phẳng, ngay ngắn để cách băng
- Chồng sản phẩm không được cao quá 1,2m, các phiếu giao sản phẩm
Vi phạm ghi đủ thông tin cần thiết
Bảng 7: Tiêu chuẩn phân loại chất lượng của KCS (kiểm tra) tờ in
(Nhà máy In Diên Hồng, 2002, tr 23)
Như vậy, công tác phân tích công việc được thực hiện chưa bài bản, thiếu tính đồng bộ, khó hiểu đối với người sử dụng lại được xây dựng quá lâu không còn phù hợp với tình trạng máy móc thiết bị hiện nay Công ty nên chú trọng đến công tác phân tích công việc để giúp người lao động dễ nắm bắt công việc và người quản lý cũng tiện kiểm tra, đánh giá Đồng thời, quá trình phân tích công việc diễn ra bài bản sẽ hỗ trợ rất lớn cho vấn đề bố trí, thuyên chuyển lao động một cách hợp lý, vừa nâng cao được hiệu quả công việc mà còn giảm được chi phí phát sinh không đáng có
2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công ty thiết kế sổ ghi chép thống kê cho từng Tổ trưởng, Tổ phó, Quản đốc, Phó quản đốc phân xưởng để thống kê sản lượng trang sách được hoàn thành theo từng khâu, bước công việc, số điểm ngày làm việc rồi gửi lên Phòng Tổ chức - Hành chính làm căn cứ để tính lương, thưởng. Đối với lao động gián tiếp: Việc đánh giá cũng được thực hiện tương tự thông qua mẫu tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao theo từng tuần, bảng chấm công ngày làm việc do tổ bảo vệ theo dõi Thông qua đóTrưởng bộ phận sẽ đánh giá theo điểm cho từng người và đây là căn cứ cho việc xếp loại thành tích để bình xét thi đua theo quý và tính lương, thưởng cho từng tháng.
Dưới đây là một mẫu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tổng hợp tiền lương thuộc Phòng Tổ chức - Hành chính:
TT NỘI DUNG CÔNG VIỆC ĐƯỢC
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tự đánh giá Được đánh giá
1 Hoàn thành việc chuyển lượng cũ sang lượng mới - thông báo cho cán bộ công nhân viên biết Đã hoàn thành 90 %
2 Thanh toán lương kỳ II tháng 2 Đã hoàn thành tốt 100 %
3 Chuẩn bị xong các nội dung phục vụ ban an toàn quy chế hoạt động
4 Chuẩn bị hồ sơ bổ sung giấp phép kinh doanh Đã xong, chuyển sang Phòng Dịch vụ Thị trường
5 Xây dựng phương án trả lương khoán sản phẩm đối với sản phẩm in offset
Cơ bản xây dựng xong trình Giám đốc
6 Làm các quyết định tuyển lao động cho công nhân thử việc và giải quyết các công việc chuyên môn khác của
Bảng 8: Mẫu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tổng hợp tiền lương (Phòng Tổ chức - Hành chính, 2007)
Có thể thấy rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty đã được người lao động chấp hành và thực hiện nghiêm túc, tạo ra bầu không khí thi đua, nâng cao dần ý thức trách nhiệm của người lao động Song, quá trình đánh giá còn chưa có tiêu thức cụ thể và mang tính cảm quan của người quản lý, gây tâm lý không thoải mái cho người lao động, có thể ảnh hưởng đến cả những người lao động có nhiều đóng góp và tâm huyết cho Công ty, bởi kết quả đánh giá ảnh hưởng trực tiếp tới tiền lương và thưởng của người lao động.
Trong những năm gần đây, do nhận thức được tầm quan trọng của định mức lao động nên công tác này ngày càng được trú trọng và quan tâm Định mức lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và tâm lý của người lao động.
Hàng năm, tùy thuộc vào vụ mùa và kết quả hoàn thành mức của năm trước đó, Công ty sẽ tiến hành định mức cho từng công việc trên từng máy móc, phân xưởng Việc định mức lao động được thực hiện bởi Phòng Tổ chức
- Hành chính và được xây dựng bằng phương pháp chụp ảnh, bấm giờ và thống kê kinh nghiệm có khoa học, ngoài ra còn căn cứ vào các yếu tố như định biên công việc, ngày công chế độ cấp bậc, giờ tác nghiệp, đơn giá tiền lương.
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN CÔNG TÁC DỰ BÁO CẦU NHÂN LỰC
Hoàn thiện công tác dự báo cầu nhân lực ngắn hạn
1.2 Đối với lao động trực tiếp
Như đã phân tích ở trên, quy trình công nghệ của Công ty là liên tục nhưng mỗi công đoạn lại được thực hiện trên các máy khác nhau nên không trên một băng chuyền Do vậy, mức Công ty xây dựng chủ yếu là mức sản lượng cho từng máy Chính vì vậy, áp dụng phương pháp định biên lao động là hợp lý Tuy nhiên, cần xem xét lại một số yếu tố khác khi định biên để kết quả chính xác hơn.
- Tính năng, tác dụng, và yêu cầu thao tác kỹ thuật để định biên số lượng lao động của 1 thiết bị.
- Kết quả phân tích công việc, đáng giá thực hiện công việc, định mức lao động.
- Kế hoạch sản lượng, kế hoạch chi phí và kế hoạch lao động. Đồng thời, sử dụng công thức tính định biên lao động giống như của Công ty, kết hợp với quy trình vận hành máy móc (phụ lục 2) và quy định cho các bậc thợ (phụ lục 3), ta có bảng định biên mới cho lao động tại phân xưởng in offset như sau: Đơn cử với máy A10 Theo định biên thì máy A10 sẽ có 1 công nhân bậc VI, một công nhân bậc V và 1 công nhân bậc IV đứng máy Công việc tại máy A10 sẽ bao gồm: Thợ chính phụ trách đầu ra sản phẩm, phụ trách toàn bộ quá trình giao nhận sản phẩm và đôn đốc các thợ phụ Thợ phụ có tay nghề tương đối cao sẽ quản lý đầu vào của sản phẩm, nạp giấy vào máy dưới sự điều hành của thợ chính 1 thợ phụ còn lại sẽ đảm nhận các công việc đơn giản khác như: Xách nước rửa cao su, rửa ống… hỗ trợ cho công việc của 2 thợ kể trên
Tuy nhiên, trên thực tế thì máy A10 chỉ có 1 công nhân bậc VI (thợ chính) và 1 công nhân bậc IV (thợ phụ) đứng máy, nguyên nhân là do Công ty đang thiếu rất nhiều công nhân in Do đó, xuất hiện rất nhiều khó khăn cho công nhân làm việc tại máy A10, cụ thể là: Người thợ chính phải kiêm nhiệm cả đầu vào và đầu ra của sản phẩm nên sản phẩm không được theo dõi sát sao dẫn đến hỏng, phải bỏ đi, gây tình trạng lãng phí nguyên vật liệu 1 thợ phụ sẽ phải kiêm nhiệm công việc của 2 thợ phụ khiến tình trạng làm việc rất nặng nhọc, có những ca thợ phụ tay nghề chưa cao, chưa đảm nhận hết được toàn bộ khối lượng công việc khiến ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả làm việc của thợ chính Với khối lượng công việc nặng như thế, để đảm bảo được tiến độ của sản xuất thì trong 1 tuần có đến 3, 4 ngày công nhân phải làm tới 12 tiếng đồng hồ dẫn đến tình trạng công nhân mệt mỏi, hay phải nghỉ việc vì sức khỏe không tốt, ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của Phân xưởng Chính vì vậy, để đảm bảo được hiệu quả sản xuất: Ổn định sản lượng in và chi phí nhân công không quá lớn, cũng như đảm bảo sức khỏe cho công nhân thì theo tác giả nên định biên tại máy A10 là 1 thợ bậc VI, 1 thợ bậc IV và 1 thợ bậc
II Tương tự cũng định biên lao động như vậy cho máy A11 vì A10 và A11 độ phức tạp tương đương nhau.
Với các máy đơn giản như A1 (1 màu) thì ta nên để 2 thợ bậc III đứng máy vì công việc không đòi hỏi sự phức tạp. Đối với các máy A4 và A5, độ phức tạp vừa phải nên bố trí 2 có tay nghề cao là có thể xử lý tốt các vấn đề kỹ thuật cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm in, như máy A5 sẽ bố trí 1 thợ bậc VI và 1 thợ bậc IV.
Tương tự với các máy còn lại, ta có bảng định biên mới cho lao động tại Phân xưởng in offset như sau:
TT Tên máy Định biên
Số ca sản xuất theo
Tổng số lao động/máy kế hoạch theo định biên
Trong đó, cơ cấu theo bậc thợ là:
Bậc thợ Số lượng (Người)
Từ bảng định biên trên, ta thấy rằng nhu cầu nhân lực của Công ty tại Phân xưởng in offset năm kế hoạch sẽ là 52 lao động bằng với số lao động theo định biên cũ của Công ty Tuy nhiên, cơ cấu theo bậc thợ sẽ thay đổi, bao gồm 10 công nhân bậc II, 10 công nhân bậc III, 16 công nhân bậc IV, 6 công nhân bậc V và 10 công nhân bậc VI Trong khi đó, cơ cấu lao động theo bậc thợ của Công ty trước đây sẽ bao gồm 4 công nhân bậc III, 22 công nhân bậc IV, 16 công nhân bậc V và 10 công nhân bậc VI Với bảng định biên mới của tác giả thì cơ cấu theo bậc thợ có sự đồng đều giữa các loại bậc thợ hơn so với định biên cũ của Công ty, điều này sẽ giúp cho sự hỗ trợ giữa các công nhân, giữa các loại bậc thợ là tốt hơn, tránh tình trạng bất đồng quan điểm không thể dung hòa khi có quá nhiều thợ bậc cao Đồng thời, nhiều thợ bậc cao cũng khiến cho quỹ lương chi trả cho công nhân của Công ty là lớn hơn, nếu sử dụng bảng định biên mới của tác giả thì Công ty cũng tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể Thêm vào đó, bảng định biên mới nay đã có sự tập hợp ý kiến từ phía công nhân cũng như người quản đốc phân xưởng. Chính vì vậy, sẽ đảm bảo sự hợp lý về bố trí lao động.
Tương tự cách phân tích như trên, ta sẽ xác định được lao động định biên cho các phân xưởng và các tổ còn lại.
1.1 Đối với lao động gián tiếp
Theo tác giả, với các điều kiện là công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đã được làm tốt thì Công ty cũng nên sử dụng phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên đối với lao động gián tiếp (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 74) Vì phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện và phù hợp với những Công ty có quy mô không quá lớn như Công ty cổ phần in Diên Hồng Đồng thời, phương pháp này xác định nhu cầu lao động dựa trên khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận nên thuận tiện cho việc bố trí lao động gián tiếp dựa vào khối lượng công việc mà họ phải hoàn thành Từ đó, người quản lý vừa có thể kiểm tra kết quả thực hiện công việc của người lao động, đồng thời có thể bố trí được lao động hợp lý cả về số lượng và chất lượng.
Hoàn thiện công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn
Để dự đoán cầu nhân lực dài hạn, Công ty có thể áp dụng phương pháp ước lượng trung bình (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 76 - 77). Đây là phương pháp tính cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập.Phương pháp này cũng rất phù hợp với quy mô, cơ cấu và tình hình lao động của Công ty vì Công ty cổ phần in Diên Hồng là Công ty có quy mô lao động nhỏ, cấu lao động đơn giản, ít có sự biến động qua các năm Chính vì vậy, sử dụng phương pháp ước lượng trung bình sẽ tăng được ưu điểm và hạn chế được những nhược điểm của nó.
