(Luận văn thạc sĩ) Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Phước Kỳ Nam

TRUONG DAI HQC KINH TE

NGUYEN THE VINH

CONG TY CO PHAN PHUOC KY NAM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trưng thực và

chưa từng được ai công bồ trong bắt kỳ công trình nào khác

“Tác giả luận văn

we”

ah

nw Yih „7 2 hs

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ve VAN HOA DOANH NGHIEP VA CÁC CÔNG CỤ NHẬN DIỆN CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA DOANH

1.1.1 Khái niệm văn hóa Il

1.2 CAU TRUC CUA VAN HOA DOANH NGHIỆP I8

1.2.1 Các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình se 19

1.2.2 Các yếu tố thuộc cấu trúc vô hỉnh =3

13 NHAN DIEN, DANH GIA VAN HOA DOANH NGHIEP VA CAC

1.3.1 Nhận diện văn hóa doanh nghiệp Shzsgt3coaauszansaasu S5

1.3.3 Các công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp 23

1.4 BỘ CÔNG CỤ OCAI VE DANH GIA VAN HOA DOANH NGHIEP 25 1.4.1 Tiêu chí đánh giá của bộ công cụ OCAL eee 25

1.4.3 Một số lưu ý khi sử dụng bộ công cụ OCAI a „S7

CHƯƠNG 2 NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CÔ PHÀN PHƯỚC KỲ NAM 39

2.1 TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN PHUGC KY NAM 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển , ~as39

2.1.2 Cơ cấu tô chức và đội ngũ lao động của Công ty cô phần Phước Kỳ

Nam HN lui đh2E3 28/020 /00-30G03:L383303.6,G.4L134.808630g0assannnu/ÄÑl

2.1.3 Sản phẩm kinh doanh chính pone eee 2 2.2 NHAN DIEN CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CONG TY CO PHAN PHUGC KY NAM Hi Hệ 4

2.2.1 Đặc trưng về kiến trúc hữu hình 266000688 43

2.2.2 Nhiing dic trung vain héa qua cdc biéu trung v6 hinh 49 2.2.3 Những giá trị nền tảng của công ty Cô phần Phước Kỳ Nam S3 2.3 ĐÁNH GIÁ VĂN HOA DOANH NGHEP TAI CONG TY CO PHAN

2.3.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp tổng quan của Công ty S8 2.3.3 Đánh giá các yếu tố đặc trưng trong VHDN của Công ty từ kết quả

3.1.1 Định hướng xây dựng văn hóa của Công ty cổ phần Phước Kỳ

Nam =1 " 3.2 GIAI PHAP PHAT TRIEN VAN HOA CUA CONG TY CO PHAN

3.2.1 Giải pháp nhằm xây dựng nền văn hóa sáng tạo 74 3.2.2 Giải pháp nhằm duy trì và phát triển văn hỏa hợp tác 75 3.2.3 Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của văn hóa kiểm soát và

3.2.4 Hoàn thiện các biểu trưng văn hóa của Công ty 78

tại công ty ez gã 8 _ (618/88 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO -252 222222 BE PHỤ LỤC 1: BẰNG CÂU HỘI ĐIÊU TRA ledoánRtsszesrsgaggumoslG

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

NXB : Nhà xuất bản

Hình 1 1 Câu trúc các cấp độ VHDN 22-2 S2 9 SE 1 E11 212121220 19

Hinh 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Kim Cameron và Robert Quinn

" =— -——————————— ¬¬¬¬.mm 26 Biểu đô 1.1: Văn hóa đoanh nghiệp được đo lường băng công cụ OCAI 37 Hình 2.1 Sơ đồ cơ câu tô chức của công ty cô phần Phước Kỳ Nam 4I Hình 2.2 Logo Của Công ty cỗ phần Phước Kỳ Nam 2-22525ce 44 Hình 2.3 Mô hình VHDN tông quát của Công ty CP Phước Kỳ Nam hiện tại

Ti .ằèằ¡———ẽăằẽằằẰằẰằẰằẰẲẰ——————— 59 Hinh 2.4 Mô hình VHDN hiện tai va mong muốn can dat trong tuong lai theo

ý kiến của CBNV Công ty 2222-22 21 1121121127212 1212112112122 c1 xe, 61 Hinh 2.5 Kết quả khảo sát về đặc điểm nôi bật trong VHDN 62 Hình 2.6 Kết quả khảo sát về Phong cách lãnh đạo tại Công ty 64 Hình 2.7 Kết quả khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực tạ 65 DI Bị oagataoteobroeaieeuiggttetotie0i000011104002090010030000000601833 65

Hinh 2.8 Két qua khảo sát về đặc điểm sự gắn kết tại Công ty 67

Hình 2.9 Đánh giá của CBNV về chiến lược 2-2272 c2zccxz+zzczxzczz 68

Hình 2_10 Đánh giá về tiêu chí thành công 22-22225325 eee z2 69

1 Lý do nghiên cứu

Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyện thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chỉ phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuôi và thực hiện các mục đích

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng

cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phâm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp

chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh

nghiệp còn góp phân tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa kính tế hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải tự hoàn thiện và nhanh chóng năm bắt thời cơ nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mình Bên cạnh các yếu tô về nguồn vón, nhân lực, công nghệ, chiến lược kinh doanh thì văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò

quan trọng trong việc góp phân tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Từ khi có hoạt động kinh doanh trong đời sông xã hội thì văn hóa doanh

nghiệp cũng được hình thành Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp tự nó là một nhu cầu văn minh thị trường và là đòi hỏi tất yêu của sự phát triên Sức mạnh

của văn hóa doanh nghiệp là yếu tô quan trọng tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh Vì thế, bất kỳ một đoanh nghiệp nào nêu thiếu đi yếu tô văn hoá thi doanh nghiệp đó khó có thê đứng vững và tồn tại được Do vậy, trong điều kiện toàn cầu hóa nên kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt như hiện nay thì văn hóa công ty

luôn được chú trọng xây dựng và phát triển Văn hóa đoanh nghiệp là yêu tổ cốt lõi của sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Tại Công ty Cô phan Phước Kỳ Nam, văn hóa doanh nghiệp cũng đã dân hình thành và phát triển, tuy nhiên các quá trình này diễn ra chủ yêu mang màu sắc tự phát, từ đặc điêm của người lãnh đạo hơn là chịu nhiều tác động của các yếu tố quản trị Đến hôm nay những câu hỏi rất quan trọng như: mô hình văn hóa nào đang chi phối ở Công ty? Những giá trị văn hóa nào là những giá trị mạnh? Văn hóa đoanh nghiệp hiện tại đã phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty hay chưa? Kỳ vọng thay đối của đội ngũ lãnh đạo và người lãnh đạo của công ty trong tương lai thế nào? Và làm sao đề thực hiện

được sự thay đôi này chưa có câu trả lời thỏa đáng Văn hóa doanh nghiệp và những giá trị văn hóa doan h nghiệp đang là những khái niệm mới mẻ tại Công ty Cô phần Phước Kỳ Nam

Vẻ mặt lý thuyết, trên thực tế vẫn đề văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam đã được trao đôi và bình luận khá lâu, tuy nhiên vấn đẻ sử dụng các lý thuyết,

các công cụ để nghiên cứu một cách hệ thống nhằm khám phá, nhận diện và

đánh giá các giá trị văn hóa của tô chức vẫn còn rất hạn chế Mặc dù đã có

nhiều nghiên cứu trên thế giới về nhận diện và đánh giá các giá trị văn hóa

của tô chức, tuy nhiên việc phát triển các công cụ này trong điều kiện các

doanh nghiệp Việt Nam với những đặc điểm chỉ phối của văn hóa Việt Nam

vẫn còn khá tản mạn và chưa được sử dụng nhiều

Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn và lý luận nêu trên, việc lựa chọn van đề nghiên cứu “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cô phân Phước Kỳ Nam” là cần thiết

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu chung của nghiên cứu này là nhận diện những giá trị văn hóa hiện tại của Công ty Cô phần Phước Kỳ Nam, xác định những kỷ vọng thay đôi về giá trị văn hóa trong tương lai của người lao động trong Công ty và đề

- Tông hợp cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, đánh giá giá trị văn

hóa doanh nghiệp; tông hợp các công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp và đặc biệt là bộ công cụ OCAI nhăm sử dụng đánh giá giá trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cô phần Phước Kỳ Nam

- Nhận điện và đánh giá các giá trị văn hóa của Công ty Cô phần Phước

Kỳ Nam và đo lường sự mong muốn thay đôi của văn hóa đoanh nghiệp tại Công ty của đội ngũ người lao động trong thời gian tới thông qua sử dụng bộ công cụ OCAI

- Căn cứ kết quả đo lường VHDN băng bộ công cụ OCAI đẻ xuất một số

hàm ý giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Do giới hạn về thời gian vả vấn đề nghiên cứu còn khá mới mẻ, tính chat

trừu tượng khá cao, do vậy tác giả luận văn xem mục tiêu nhận diện và đo

lường các giá trị văn hóa là nhiệm vụ quan trọng nhất, việc hàm ý chính sách và giải pháp được xem là quan trọng tiếp theo

3 Đối tượng, phạm vỉ nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Cô phần Phước Kỳ Nam Phạm vỉ nghiên cứu

Pham vi thoi gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 5/2020 đến 12/2020

Phạm vi về không gian: Luận văn được thực hiện tại Công ty Cô phần Phước Kỳ Nam, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung chủ yêu vào việc nhận điện và đánh giá các giá trị văn hóa của Công ty theo mô hình văn hóa và bộ công cụ đánh giá văn hóa tô chức (OCAI - Organisational Culture

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp xuất hiện từ những năm 70 của thế kỷ 20 Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, trải rộng trên phạm vi toàn cầu, các nghiên cứu này đề cập đến rất nhiều các vấn đẻ

khác nhau của VHDN tử việc xây đựng các mô hình văn hóa, các nên tảng giá

trị, đánh giá các giá trị VHDN, cho đến việc trién khai trong các doanh nghiệp và tô chức Trong phạm vi làm luận văn tốt nghiệp, tác giả đã tông hợp một

sô kết quả nghiên cứu đê làm nên tảng cho nghiên cứu của mình như sau:

a Các nghiên cứu tổng quan về VHDX từ nước ngoài

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Edgarh H.Schein (2004) Trong nghién ctru duge céng b6 nim 2004 “Organizational culture and Leadership,

Third edition San Francisco: Jossey Bass”, cuén sách này đã được dịch sang tiếng Việt với tiêu đề “ăn hóa doanh nghiệp và sự lành đạo, NXB Thời đại -

2012” Trong tác phẩm này Edgarh H _Schein đã đưa ra về mô hình lý luận về VHDN với ba cấp độ

Cấp độ một: các yếu tô hữu hình và các ứng xử Các yếu tô hữu hình bao gồm: kiến trúc nội thất, trang phục, giai thoại, câu chuyện,

Cấp độ hai: các giá trị được tuyên bố, chấp nhận bao gồm các yếu tô văn

hóa được mong muốn của tô chức đơn vị, doanh nghiệp

Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nên tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc

nhiên được công ty chấp nhận

Dựa theo mô hình này nhà lãnh đạo nhận điện sâu sắc, cụ thê các yếu tố VHDN và mối liên quan giữa chúng, đồng thời nhận thấy những yếu tô cần

thay đôi phù hợp với môi trường tiếp cận góc độ xây dựng VHDN giai đoạn

hình thành nên các giá trị các yếu tố văn hóa mong muốn, và những thói quen,

nhận thức, tư duy Mô hình của tác giả được đánh giá là đơn giản và rất thực

Tác giả đưa ra các thang đo tiêu chuân đánh gia tính mạnh hay yếu của

VHDN với 4 đặc điểm:

- Khả năng thích ứng - Sứ mệnh

- Tinh nhat quan

- Sự tham chiều

Trong mỗi đặc điểm có ba cách thức biêu hiện và sử dụng hai chiều: tập

trung bên trong so với tập trung bên ngoài, linh hoạt so với ôn định đê từ đó

đánh giá VHDN của doanh nghiệp đó

Nghiên cứu của tác giả giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tô của VHDN, tác dụng của VHDN đê có chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Nghiên cứu chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu t6 nao, xác định các chiều của VHDN và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả

và khả năng cạnh tranh của một đơn vị Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ rõ trong hoạt động như tô chức thực hiện VHDN như thế nào, cụ thê ra làm sao

vì vậy doanh nghiệp sẽ lúng túng trong việc thực hiện, triên khai Mỗi doanh nghiệp lại theo một hình thức khác nhau và có thê dẫn đến sai lệch tư tưởng của tác giả

Nghiên cứu thay đổi van héa Kurt Lewin

Đây là mô hình nghiên cứu thay đôi văn hóa đầu tiên ra đời, hay còn gọi

là “Mô hình 3 bước” theo ông thay đôi nào trong hành vi cũng xuất phát từ các thay đối, cho dù thay đôi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị pha bo, hành vi mới được thiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành

Bude |: Lam rã đông

Tức là làm giảm bớt áp lực duy trị, hành vi của nhân viên trong tô chức

Bước 2: Thay đôi

Làm chuyên đôi những hành vi của con người trong tô chức sang tình trạng mới

Bước 3: Làm đông lại

Làm ôn định hoá tô chức tại tình trạng cân bằng mới, khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi đề nó trở

thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên

Nghiên cứu của tác giá cho thấy thay đôi hành vi của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc thay đôi văn hóa doanh nghiệp đây được cho là nghiên cứu phù hợp nhất cho những doanh nghiệp muốn xây đựng và thay đổi văn

hóa đã cũ lỗi thời hoặc mới bắt đầu xây dựng

b Những nghiên cứu về VHDN từ Việt Nam

Đỗ Minh Cương (201 1l) trong cuốn '* Nhân cách doanh nhân và văn hóa

kinhdoanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2010 Đây là những

công trình trình bày có hệ thống trên cả lý luận vả thực tiễn về các vấn đề văn

hóa kinh đoanh, văn hoá doanh nhân, VHDN cúa thế giới và Việt Nam

Nguyễn Mạnh Quân (2012) - Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và Văn

hóa Công ty (Tái bản lần thứ nhất, có sửa đôi bổ sung) NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình cung cấp những vấn đề về đạo đức kinh doanh, các triết

lý đạo đức trong kinh doanh và các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của

công ty; Vận dụng trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hóa công ty

Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hoá kinh doanh, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân Giáo trình xây dựng trên cơ sở các giáo trình về đạo đức

kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tỉnh thần kinh doanh của nhóm tác giả có uy tín trong và ngoài nước Thông qua lý luận và khảo sát, tông kết thành công cũng như thất bại của các doanh nghiệp nỗi tiếng trong và ngoài nước,

thức về văn hóa kinh doanh trong hoạt động kinh tế, kinh doanh

Bùi Xuân Phong (2006) - “Đạo đức kinh doanh và VHDN”, NXB Thông tin và truyền thông Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện

của VHDN, các nhân tổ tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng

VHDN Ngoài ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh doanh như hoạt động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đảm phán và thương lượng

Trên góc độ của một nhà nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những vẫn đề lý

luận và thực tiễn trong xây dựng văn hoá đoanh nghiệp, tầm quan trọng của

VHDN đối với sự phát triển bẻn vững của tô chức, cụ thẻ là VNPT Tác giả

tập trung đánh giá công tác xây dựng VHDN tại VNPT, những giải pháp

trước mắt và lâu dải để phát triên văn hoá VNPT trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế

Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hóa doanh nghiệp”, NXB Tài chính Công trình nảy có đề cập đến khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, bao gồm khái niệm các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, tác động của văn hóa doanh nghiệp đến

hoạt động kinh doanh; các nhân tô ánh hướng đến văn hóa doanh nghiệp, giai

đoạn hình thành và cơ cấu thay đôi văn hóa doanh nghiệp: các dạng văn hóa

doanh nghiệp

c Những nghiên cứu về công cụ đánh giá giá trị VHDN

Đề xây dựng mô hình và đánh giá giá trị văn hóa doanh nghiệp, đã có

khá nhiều công bố về vấn đề này, trong số đó bộ công cụ đánh giá văn hóa

doanh nghiép (OCAI - Organisational Culture Assetssment Instrument) do Kim Cameron và Robert Quinn để xuất được nhiều doanh nghiệp ứng dụng Bộ công cụ này, chỉ riêng Bảng câu hỏi điều tra và đánh giá văn hóa doanh

nghiệp đã được hơn 10.000 đoanh nghiệp trên thế giới ứng dụng, tại châu Á

Tại Việt Nam, bộ công cụ này cũng đã được biên dịch và áp dụng Một

số nghiên cứu đã xuất bản như nghiên cứu của Tác giả Nguyễn Hải Minh,

“Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Liệt Nam trong tiển

trình hội nhập quốc tế”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 3

năm 20135 Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, luận án tiên sĩ, Trường Đại học kinh tế - Đại

học quốc gia Hà Nội, tác giá chỉ rõ vai trò VHDN, phân loại VHDN, các nhân tố tác động VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự thay đôi các cấp độ VHDN, cách tiếp cận mới này đánh giá các khía cạnh

quan trọng trong các cấp độ VHDN, lý giải nguyên nhân thay đôi các cấp độ

VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cô các cấp độ VHDN, định hình nền VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễn chỉ ra rằng VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, nhưng chưa tiếp cận dưới góc độ: cách

thức, phương pháp quán lý, quản trị nó một cách hiệu quả nhất

Nguyễn Thị Ly (lược dịch năm 2012), “Phân tích, khảo sát và lên kế hoạch thay đối văn hóa tô chức ”, tài liệu tham khảo phục vụ chiến lược Đại học Quốc Gia Hà Nội giai đoạn 2010 — 2015 Trong tài liệu này, tác giả đã dịch nguyên bản bộ công cụ OCAI, đặc biệt là bảng câu hỏi đê phục vụ cho

việc nhận diện văn hóa tô chức Cho đến hiện nay tác giả chưa tìm thấy những

nghiên cứu khác tại Việt Nam Trong nghiên cứu này, tác giả chủ yêu sử dụng

lại bộ câu hỏi và thang đo từ bản dịch của Nguyễn Thị Ly dé làm công cụ nghiên cứu của mình

Tóm lại, theo tác giá các vấn đề lý luận chung về VHDN đã được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau, đã tạo ra được nên tảng lý luận nhất quán để các doanh nghiệp nâng cao nhận thức về vai trò của nó cũng như các yếu tổ

nhiều trên thể giới, tuy nhiên ở Liệt Nam vấn còn là vần đề khá mới mẻ, việc tiếp tục nghiên cứu nhất là sử dụng thành thục các bộ công cụ đánh giá giá trị văn hỏa doanh nghiệp vẫn còn là vấn đê thách thức, điều này cũng là gợi ý

cho tác giả khi nghiên cứu vẫn dé này

5 Phuong pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chính như sau:

TT Phương pháp Mục đích sử dụng

Phương pháp nghiên cứu

| Tông hợp tài liệu - Xây dựng cơ sở lý thuyết ve van dé

nghiên cứu

- Tổng hợp bảng câu hỏi nhận diện VHDN

2 Phương pháp quan sát | Nhận diện các câu trúc văn hóa hữu hình,

các hoạt động chứa đựng các giá trị văn hóa để bố sung cho các nhận định trong đánh giá và nhận diện giá trị văn hóa tại Công ty

- Nhận diện và đánh giá các giá trị văn hóa

doanh nghiệp qua kết quả khảo sát

7 Dữ liệu sơ cap

- Điều tra thông qua phỏng van qua bang

câu hỏi với các phân tứ tham gia là cán bộ

và người lao động trong Công ty

- Ghi nhận qua quan sát và thảo luận

6 Kết cầu luận văn

Chương 1: Co sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và các công cụ nhận

diện các giá trị văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Nhận điện và đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cô

phan Phước Kỳ Nam

Chương 3: Phương hướng và hàm ý giải pháp nhằm phát triên văn hóa

đoanh nghiệp tại Công ty Cô phần Phước Kỳ Nam

CHƯƠNG 1

CO SO LY LUAN VE VAN HOA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC

CONG CU NHAN DIEN CAC GIA TRI VAN HOA DOANH NGHIEP 1.1 CAC KHAI NIEM CO BAN

1.1.1 Khai niém van héa

Văn hóa là một khái niệm đa nghĩa và được tiếp cận theo nhiêu góc độ

và lĩnh vực khác nhau Tùy theo lĩnh vực nghiên cứu, văn hóa cần được tiếp cận phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực đó Theo tiếng Latinh, từ văn hóa (Culture), ban dau duge sir dung chi: yéu dé chi hoc van, học thức, phép lịch sự Theo sự phat triển của đời sống kinh tế xã hội thì khái niệm này ngày

cảng được mở rộng và phát triên trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống

Theo Đỗ Phi Hoài [1, 14] thì “Văn hóa được biêu thị như một phương

thức hoạt động của con người, bao gồm toản bộ các sản phẩm từ vật chất đến

tinh thần của con người cũng như năng lực phát triển của chính bản thân con người”

Theo UNESCO: “Văn hóa là tông thể sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại Qua các thể kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiểu - những

yêu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc” Định nghĩa này nhắn mạnh

vào hoạt động sáng tạo của các cộng đồng người gắn liền với tiến trình phát

trién có tính lịch sử của mỗi cộng đông trải qua một thời gian dài tạo nên

những giá trị có tính nhân văn phô quát, đồng thời có tính đặc thù của mỗi

cộng đông, bản sắc riêng của từng dân tộc

Như vậy các khái niệm vẻ văn hóa đêu khá khác biệt, tùy thuộc rất nhiều vào lĩnh vực nghiên cứu và góc độ tiếp cận Trong phạm vi luận văn của mình, cách hiểu về văn hóa được thống nhất sử dụng như sau: “Văn hóa được hiểu là toàn bộ những giá trị vật chất và tỉnh thần của con người trong các hoạt động trong môi trường tự nhiên, môi trường xã hội, được lưu giữ và

truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, nhằm duy trì và phát triển đời sống của công đồng hướng đến cái đúng, cai tét dep” [1, 16]

Văn hóa là một phạm trù đa dạng vẻ cách nhìn, cách tiếp cận Văn hóa đầu tiên được thê hiện và có thể nhận điện bằng những dấu hiệu đặc trưng, đó chính là các biêu trưng bản sắc của văn hóa Với sự phát triên của đời sống xã hội hiện nay, văn hóa còn được đo lường băng những tiêu chí, tiêu chuân, băng các phương pháp định tính và định lượng khác nhau

1.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức

Văn hóa tô chức (Organization Culture) được tích hợp từ hai khái niệm

“văn hóa” và “tô chức” Khi kết hợp văn hóa với tô chức, nghĩa của cụm từ

“văn hóa tô chức” đã được thu hẹp, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều phát biểu

khác nhau:

Văn hóa tô chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống vả cách làm việc

trong tô chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong t6 chite (Elliott Jaques, 1952) Văn hóa tô chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew

Pettgrew, 1979) Văn hóa tô chức là một hệ thống ý nghĩa chung hảm giữ bởi

các thành viên của tô chức, qua đó có thê phân biệt tô chức này với tô chức

khác (Robbin, 2003)

Như vậy, văn hóa tô chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin,

những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tô chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tô chức

Một điểm chung của những khái niệm về văn hóa tô chức là tất cả những

khái niệm đêu nhắn mạnh vào những phương tiện mang tính biêu đạt mà

thông qua đó những giá trị trong văn hóa tô chức được truyền bá tới những người lao động

Những định nghĩa trên tạo nên quan niệm vẻ văn hóa tô chức mà trong thực tế được biêu đạt gắn liền với từng loại hình thê chế nghè nghiệp như văn

hóa công ty, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa bệnh viện, văn hóa công sở, văn hóa tô chức tôn giáo Từ các định nghĩa đó có thê nêu khái niệm tông quan

về văn hóa tô chức như sau: [ăn hóa tô chức là toàn bộ các yếu tô văn hóa

được tô chức chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biếu hiện trong quả trình hoạt động

từ đỏ tạo ra bản sắc riêng của tô chức (3, 15j Trong đó chọn lọc là việc gạn

lọc đề loại bỏ những điểm bắt hợp lý, tiếp nhận những giá trị tốt đẹp để phố biến trong tô chức; tạo ra có nghĩa lả tiếp nhận những giá trị tốt đẹp, tạo ra

quá trình chuyên hóa để sản sinh ra những biêu trưng, giá trị mới gắn với sắc thái riêng biệt của chủ thê sáng tạo giá trị văn hóa Sử dụng chính là việc ứng dụng những giá trị, biêu tượng, các chuẩn mực văn hóa đã được chọn lọc để nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức, tạo ra bản sắc riêng và thương hiệu

riêng cho tô chức

Văn hóa tô chức có vai trò gắn kết các thành viên trong tô chức, tạo ra sự

ôn định bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng dẫn các thành viên của tô chức đi đến mục tiêu chung một cách tự giác vả tự nguyện Các yếu tố văn

hỏa của tô chức đóng vai trò như một cơ chế khăng định mục tiêu của tô chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi ứng xử lẫn nhau giữa các thành viên với

nhau, thành viên với tô chức và giữa thành viên và lãnh đạo của tô chức

1.1.3 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Xã hội rộng lớn có một nên văn hóa lớn Là một bộ phận cúa xã hội, mỗi doanh nghiệp cũng có một nên VHDN của riêng mình Cũng như văn hóa, VHDN có rất nhiều quan điểm khác nhau xoay quanh nó Tất cả các khái niệm đó sẽ giúp chúng ta hiêu về VHDN một cách toàn diện và đây đủ hơn

Theo Tô chức Lao động quốc tế (ILO) thì: *VHDN là sự trộn lẫn đặc

biệt các giá trị, các tiêu chuân, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tô chức đã biết” [8.13]

Theo Edgay H Schein (2004), VHDN là tập hợp các giá trị, chuẩn mực

và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình đoanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, các giá trị và chuân mực này được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành

viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải

quyết những vân đẻ họ gặp phải

Theo Andrew D B (1998), VHDN bao gồm một tập hợp các thành tố

như: các tạo tác hữu hình, giao tiếp, câu chuyện, huyền thoại, lễ nghi, hội họp, lễ hội, chuân mực hành vi, biểu tượng, hình tượng, giá trị, niềm tin, thái độ,

chuân mực, đạp đức, triết lý, lịch sử

Robbins & Judge (2011) cho rằng: bản chất của VHDN thê hiện thông

qua 7 đặc điểm căn bản sau: Sự đôi mới vả chấp nhận rủ ro; Sự quan tâm tới

chỉ tiết; Sự định hướng vào kết quá; Sự định hướng tới con người; Sự định

hướng làm việc nhóm; Sự quyết liệt và Sự ôn định

Theo Robert A Cooke: “VHDN chính là những hành vi mà các thành viên tin rằng họ cần phải phù hợp vả đáp ứng mong đợi trong tô chức của ho” Theo Deal & Kennedy (2000) thì: “VHDN đơn giản là cách thức mà

doanh nghiệp triên khai hoạt động kinh doanh của minh”

Văn hóa thê hiện tông hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn

nhau phô biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong

thời gian dài Các doanh nghiệp tạo dựng được văn hóa mạnh có hiệu quả hoạt động rất khác biệt so với các doanh nghiệp có văn hóa yêu(Kotter, J.P., 2011)

Tác giả Williams, A., Dobson, P & Walters, M cho rang: “VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phô biến và tương đối ôn định trong doanh nghiệp”

Tại Việt Nam các nhà nghiên cứu về VHDN cũng đưa ra định nghĩa khác:

Theo Dương Thị Liễu [12, 20]: *VHDN là một hệ thông các giá trị, các

chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”

Tác giả Đỗ Minh Cương [3, 27] định nghĩa như sau: “VHDN là một

dạng văn hóa tô chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà

đoanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc

của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cá các thành viên của nó”

Theo Nguyễn Mạnh Quân [9, 35]: *VHDN là một hệ thông những ý

nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư đuy được moi

thành viên của một tô chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”

Theo cách khác có thể nói: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì VHDN là hệ điều hành Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có

tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mắt

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu cúa các học giả và hệ thông nghiên cứu logic về văn hóa kinh doanh, có thể cho rằng: “!⁄2/DN là hệ thống các giá trị tỉnh than va vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường xã hội, tự nhiên, dong thời có tác động tới nhận

thức, hành vỉ của các thành viên trong doanh nghiệp " [L, 1Š}

1.1.4 Khái niệm phát triển văn hóa doanh nghiệp

® Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:

Có thể nói VHDN tạo nên những nét phong thái, bản sắc riêng cho doanh nghiệp nó chứa đựng các yếu tô kiến trúc, sản phâm, tập tục, nghi lễ,

thói quen, cách họp hảnh, chiến lược kinh doanh, logo, an pham, dién hinh, giai thoại về người sáng lập đoanh nghiệp những yếu tô này đã làm nên một phong thái, một nét riêng của doanh nghiệp đê phân biệt doanh nghiệp với

doanh nghiệp khác, không bị lẫn với các doanh nghiệp khác

Cách nhận ra phong thái của một doanh nghiệp nhất là với một doanh nghiệp thành công rất đễ đàng bởi ấn tượng của doanh nghiệp đó với công chúng là hết sức mạnh Ảnh hưởng của văn hóa tới hành vi nhân viên: VHDN làm tăng tính nhất quán của hành vi, muốn tôn tại và phát triển thì doanh

nghiệp phải tìm được sự thống nhất trong hoạt động đẻ thích ứng với môi trường cả bên trong và bên ngoài Bên trong thì thống nhất, nhất trí, keo sơn

găn kết, thông nhất trong cách nhìn nhận vẫn đè, đánh giá, lựa chọn giải pháp

giải quyết vẫn đề giảm thiêu xung đột và hòa hợp, gắn kết hơn

Bên cạnh đó văn hóa cũng có thê là một gánh nặng khi những giá trị chung của tô chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đây hiệu quá hoạt động của tô chức điều này thường xảy ra khi tô chức hoạt động trong

môi trường kinh doanh rất năng động khi đó môi trường của tô chức thay đôi

nhanh chóng, những giá trị văn hỏa cốt lõi vốn có của tô chức có thê không còn phù hợp nữa thì lúc đó văn hóa sẽ là một gánh nặng cho phát triên doanh

chung lúc đó thì mặt mạnh hay những ưu thế của mỗi người sẽ bị hạn chế

hoặc không có điều kiện đề được phát huy năng lực của mình

Mặt khác văn hóa cũng có thê là cản trở đối với sự sáp nhập của các tô

chức, điều này được thẻ hiện nếu có nhiều tô chức sát nhập với nhau, lúc này hai tô chức có những nên văn hóa khác nhau để gây ra xung đột, mâu thuẫn thì lúc đó nó sẽ cản trở sự phát triên của tô chức

VHDN còn tạo đông lực làm việc cho các nhân viên: Nó giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triên và bản chất của công việc họ làm,

tạo môi quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, tạo bầu không khí thỏai mái, lành mạnh, khiến nhân viên thấy tự hào hãnh diện với tư cách là

thành viên trong doanh nghiệp, tự hào với công việc mình làm Càng ý nghĩa

hơn khi nạn chảy máu chất xám đang diễn ra phô biến, lương và thu nhập chỉ là

một phần của động lực làm việc khi thu nhập đạt đến một mức nào đó thì con người ta sẵn sàng đánh đôi đê chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở

một môi trường hòa đồng thỏai mái hơn và được đồng nghiệp tôn trọng hơn Nếu trong môi trường cạnh tranh trên thị trường lao động cùng với các yếu tô về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động thì thì lúc đó VHDN là một tiêu chi dé người lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và

người lao động cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, thành tích của họ

được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng thì họ sẽ yêu mến nơi làm việc,

đó 1a động lực quan trọng thúc đây người lao động cống hiến hết mình và trung

thành với tô chức

VHDN tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao

vị thế của doanh nghiệp Cộng tắt các yếu tố: gắn kết thành viên, tạo động lực,

điều phối, kiểm soát, giảm rủi ro thì lúc này VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường Lúc đó

hiệu quả và sự khác biết sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước đối

thủ

VHDN quyết định sự trường tốn của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tồn

tại vượt xa cuộc đời của những người sáng lập có thê nói văn hóa doanh nghiệp

có thê giúp doanh nghiệp tôn tại hàng trăm năm, trên thế giới cũng có không ít

doanh nghiệp như vậy

Không khí bên trong doanh nghiệp thê hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh nghiệp đối với bản thân nó và đó cũng là một biểu hiện của cơ cầu vô hình đú mạnh đê hình hành phong cách và lề lỗi làm việc mà nhân

viên phải tuân theo Những phong cách và lề lối làm việc nảy sẽ quyết định

hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp vì bắt cứ doanh nghiệp nào nêu không giải

quyết được vân đẻ nội bộ, luôn có mâu thuẫn, kiện cáo nhau thì không thể có sức cạnh tranh

Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì việc cạnh tranh ngày nay không chỉ bởi

các giá trị hữu hình mà còn là các giá trị vô hình của doanh nghiệp Trong nên kinh tế thị trường như hiện tại thì khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ

quan tâm tới giá cá, chất lượng mà còn quan tâm tới giá trị mang lại từ sản

phâm đó Giá trị đó là thương hiệu là thâm mỹ

VHDN còn thúc đây sự sáng tạo của nhân viên bên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp mà có môi trường văn hóa ngự trị sẽ tự lập ở mức độ cao nhất,

nhân viên được khuyến khích hoạt động độc lập, đưa ra sáng kiến, bao gồm cả

nhân viên cấp cơ sở, góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho những

đẹp đông thời hoàn thiện, tiếp thu những giá trị văn hóa mới phù hợp hơn

đối với doanh nghiệp

1.2 CÁU TRÚC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng VHDN là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đôi trong môi trường bên ngoài Doanh nghiệp phải có các công cụ đễ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các đữ liệu cân thiết

nhăm nhận điện được đúng điểm mạnh, yeu của văn hóa hiện đang ton tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ

hướng tới để họ thích nghi được với những thay đôi, phát triển Muốn vậy,

lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiệu được cấu trúc để hình thành nên VHDN gồm những bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào?

Thực chất, VHDN không phải là những gì quá mơ hô, quá trừu tượng, nó

có thê đo lường được băng công cụ, mô hình đánh giá Theo Edgay H.Schein

(2004), cấu trúc của VHDN được mô hình hóa thành 3 nhóm yếu tổ chính

được thê hiện trong hình 1.1 dưới đây:

a>

Cau tric van héa doanh nghiép

Hình 1 1 Cấu trúc các cấp độ VHDN

(Nguon: Edgay H.Schein, 2004)

1.2.1 Các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thê nhìn,

nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với doanh nghiệp Đây là những giá trị biêu hiện ra bên ngoài của hệ thống VHDN, bao gồm:

- Kiến trúc, cách bải trí; công nghệ sản phâm

- Cơ câu tô chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của đoanh nghiệp - Lễ nghi và lễ hội hàng năm.

- Các biêu tượng, logo, khâu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cô, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tô chức - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là lớp văn hóa có thê nhận thấy ngay khi trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yêu tô vật chất như: vật kiến trúc, cách bài trí, đồng phục Lớp văn hóa nảy có đặc điểm chung là chịu ảnh hướng niều của tính chất công việc kih doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên,

lớp văn hóa nảy để thay đôi và ít khí thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN

1.2.2 Các yếu tố thuộc cấu trúc vô hình

Bắt kể doanh nghiệp nào cũng có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục

tiêu và chiến lược hoạt động riêng của mình; nhưng chúng được thê hiện với nội dung, phạm vi mức độ khác nhau giữa các doanh nghiệp mà thôi Đó là kưm chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng để mội thành viên củng thực hiện, chia sẻ và xây dựng Đây chính là những giá trị được công bố, một

bộ phân của nên VHDN hay nói cách khác đây là lớp bên trong của các yếu tố hữu hỉnh

Những giá trị được công bố cũng có thê có tính hữu hình vì người ta có

thé nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ rang, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tình huỗng cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho có các nhân viên mới trong môi trường cạnh tranh

1.2.3 Những giá trị nên tảng

Là những giá trị văn hóa được hình thành sau một thời gian hoạt động, va chạm, xử lý nhiều tình huống thực tiễn của doanh nghiệp Các giá trị này đã ăn sâu vào tâm lý hầu hết các thành viên gần như không thê bị phản bác,

không thê thay đối và không được làm khác đi Các quan niệm chung này

định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong cả mối quan hệ bên trong vả bên ngoài doanh nghiệp, như: Các giá trị nên tảng,

các giá trị cốt lõi; Quan niệm kinh doanh; Quan điểm phát triên

Áp dụng cấu trúc VHDN của Edgay H.Schein vào các đoanh nghiệp ta

thấy không có doanh nghiệp nảo lại không có văn hóa của minh Song điều quan trọng là các doanh nghiệp có thê nhận biết được đúng đắn giá trị và vai trỏ của các yếu tố văn hóa mà mình có đê xây dựng và phát huy chúng trở

thành VHDN và sử dụng VHDN như một lợi thế cạnh tranh trong quá trình

hoạt động và phát triển của doanh nghiệp hay không, điều đó còn phụ thuộc

rất lớn vào quan điêm và ý thức xây dựng VHDN của nhà lãnh đạo cũng như các thành viên của doanh nghiệp đó Ngoài ra, việc xây dựng thành công VHDN không chí dừng ở việc đạt được các yếu tố văn hóa như trên mà điều

quan trọng nhất là VHDN phải thực sự hòa quyện với doanh nghiệp để trở

thành niềm tin, trở thành một phần máu thịt, trở thành tư duy, nhận thức của

mọi thành viên trong doanh nghiệp trong quá trình hoạt động và phát triển của

mình

Trong bất cứ hình thức văn hóa nào cũng đều có các quan niệm chung,

được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết

tất cả các thành viên thuộc nên văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được

công nhận

Đề hình thành được các quan niệm chung này, bất kỳ cộng đồng văn hóa nảo cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dải, trải qua sy va cham va xử lý các tình huống thực tiễn, phải trải qua quá trình tích lũy sự nếm trải

những thành công và thất bại Chính vì vậy, khi đã hình thành, các quan niệm

chung sẽ rất khó bị thay đôi

Khi một doanh nghiệp đã hình thành cho mình được quan niệm chung, tức là các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung đó, họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung

1.3 NHẬN DIỆN ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC

CÔNG CỤ

Như đã trình bày trong các nội dung trước, VHDN bao gồm nhiều yếu tố cầu thành khác nhau, chính vì vậy rất khó có thẻ sử dụng một phương pháp hay một bộ công cụ có thê nhận điện và đánh giá một cách đầy đủ Trong các nghiên cứu trước đây, các nhà nghiên cứu thường sử dụng kết hợp các

phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng để

nhận điện và đánh giá các giá trị văn hóa doanh nghiệp 1.3.1 Nhận diện văn hóa doanh nghiệp

Nhận diện văn hóa doanh nghiệp chính là việc xác định tất cả các yếu tố có thê nhìn thấy và có thẻ không nhìn thấy nhưng tất cả các yếu tổ đó đều chỉ phối và ánh hưởng đến hành vi của từng cá nhân trong doanh nghiệp; có thể

tạo nên sự liên tướng về hình ảnh mà doanh nghiệp muốn tạo dựng trong suy nghĩ và nhận thức của các bên liên quan như CBNV, lãnh đạo, khách hàng,

đối tác và các cơ quan khác Hệ thống nhận diện VHDN cũng đã được nghiên cứu và xác định bao gồm các yếu tô trực quan và phi trực quan như

mô hình 3 cấp của Edgay H.Schein

1.3.2 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Đánh giá văn hóa doanh nghiệp chính là việc tiến hành các công việc một cách có hệ thống, độc lập trong việc xây dựng các tiêu chí, điều kiện, đối tượng, môi trường đẻ đánh giá mức độ mạnh, yếu của các yếu tố VHDN đến các hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Đánh giá VHDN có thê sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác

nhau, mỗi phương pháp, công cụ lại đòi hỏi những tiêu chí đánh giá và tiêu

chí so sánh cụ thê Trong đó cần kê đến các phương pháp định tính như quan

sát, phỏng vấn sâu, thảo luận, tông hợp tài liệu Các phương pháp định

lượng như sử dụng bộ tiêu chí đánh giá văn hóa tô chức (OCAI) hay các tiêu

chí theo mô hình Deninson

1.3.3 Các công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Trong đánh giá VHDN hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp và tô chức sử

dụng các bộ công cụ đánh giá như sau:

Phương pháp khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS của Ðenison

Các nghiên cứu của Denison đã khăng định mối quan hệ bền vững văn

hóa giữa doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ông đưa ra bốn đặc điểm văn hóa làm cơ sở cho mô hình khảo sát VHDN

được gọi là Denison Organizational Culture Survey(DOCS) gồm: sứ mệnh,

khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất quán

Mô hình đo lường VHDN (OCAIB) của Camaron va Quinn

Cameron và Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), van hoa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Dựa trên 6 yếu tô cấu thành VHDN là đặc tính nỗi bật của doanh nghiệp,

phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tô chức, chiến

lược phát triên và tiêu chuân xác định thành công, Quinn và Cameron da di sâu phân tích những đặc điểm cụ thê hơn của 4 loại hình VHDN

Đề xác định được mô hình VHDN của mỗi doanh nghiệp, Quinn và

Cameron đã xây dựng Bộ công cụ chân đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Bộ công cụ OCAI được

hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thê 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng VHDN đựa trên khung giá trị cạnh tranh Sáu yêu tô cấu thành VHDN trong bộ công cụ OCAI gồm: Đặc tính nôi bật của doanh nghiệp, Phong cách

lãnh đạo, Đặc điểm nhân viên, Chất keo gắn kết, Chiến lược phát triển, Tiêu chuân thành công

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu Các quốc gia có công ty áp dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phô biến tại các nên kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga,

Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan

So sánh các mô hình đánh giá VHDN

Tác giả tiền hành lẫy mô hình OCAI đề so sánh với các mô hình khác: * Ưu điểm:

~ Mô hình đơn giản nhưng mang tính bao quát;

- Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên

khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ôn định so với linh

hoạt) dé diễn tả thực trạng VHDN Tuy nhiên, nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp dụng khung giá trị cạnh tranh với 2 chiều như vậy sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát, dễ hình dung về VHDN của mình, biết

được điểm mạnh, điểm yếu trong VHDN của mình so với đối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của ngành, từ đó đưa ra những chiến lược điều chỉnh VHDN phủ hợp

- Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh vẻ văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì Việc này giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá và đưa ra được những nhận định quan trọng vẻ thời điểm, cách thức và mức độ cần có sự thay đôi văn hóa trong doanh nghiệp trong

thời gian tới, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đôi của môi trường kinh doanh bên ngoài và của chính môi trường nội bộ trong doanh nghiệp

~ Mô hình OCAI giúp so sảnh VHDN trong ngành, địa phương

- Bảng hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phủ hợp với các nghiên cứu định lượng.

* Nhuge diém:

Nếu sử dụng mô hình cấu trúc VHDN gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ ràng mô hình chân đoán VHDN OCAI mới chỉ định hình được VHDN ở cấp 3 (Giá trị nền tảng — Basic Underlying) và cấp 2 (Câu trúc vô hình — Espoused Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc hữu hình - Artifacts) chưa

được đè cập đến

Căn cứ trên những phân tích nêu trên về ưu nhược điểm của mô hình đo lường VHDN OCAI, tác giả thấy rằng mô hình này hoàn toàn phủ hợp đề có thê nghiên cứu về VHDN tại các công ty ở Việt Nam Đê cải thiện nhược điểm của mô hình OCAI (không phản ánh hết các cấp độ văn hóa của một

doanh nghiệp), trong mô hình nghiên cứu của luận án được trình bảy tại

chương 2, tác giả đã kết hợp khảo sát VHDN tại công ty Cô phần Phước Kỳ

Nam đồng thời bằng bảng hỏi OCAI và mô hình 3 cấp độ văn hóa của Schein

Việc kết hợp các mô hình nêu trên không làm phát sinh mâu thuẫn mà lại mang tính bổ sung cho nhau: vừa định hình được mô hình VHDN vừa phan tích được các cấp độ VHDN tại công ty

14 BỘ CÔNG CỤ OCAI VE ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.4.1 Tiêu chí đánh giá của bộ công cụ OCAI

Bộ công cụ OCAI đã được hơn 10.000 doanh nghiệp trên thế giới sứ dụng Điêm đặc biệt của bộ công cụ nảy là vừa giúp doanh nghiệp đánh giá được văn hóa doanh nghiệp hiện tại, vừa giúp xác định được loại văn hóa doanh nghiệp mà các thành viên của tô chức mong muốn hoặc nghĩ rằng nên

xây dựng nó trong tương lai nhằm giúp họ đáp ứng được những thay đôi của môi trường trong tương lai

Theo nghiên cứu của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), văn hóa tô

chức được chia thành hai khía cạnh, một là văn hóa tô chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiêm soát, hai là văn hóa

doanh nghiệp có xu hướng hòa nhập, hướng nội hay là cạnh tranh, hướng ngoại Bộ công cụ được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thê các yếu tổ cấu thành văn hóa doanh nghiệp, từ đó định dạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên khung giá trị cạnh tranh và chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa hợp tác (A - Clan Culture), văn hóa thứ bậc (B - Hierarchy Culture), văn hóa sảng tạo (C - Adhocracy Culture), văn hóa cạnh tranh (D - Market Culture)

LINH DONG, THICH UNG

Văn hóa gi Van bos sang tạo

HUONG NO! \ HƯỚNG NGOAI

— — — :

Van hoa tha hóa thị trường

ÔN ĐỊNH, KIỀM SOÁT

mô hình văn hóa giữa các doanh nghiệp gồm: (1) Đặc tính nỗi bật của doanh

nghiệp, (2) phong cách lãnh đạo, (3) đặc điểm nhân viên, (4) chất keo gắn kết

tô chức, (5) chiến lược phát triên và (6) tiêu chuân xác định thành công hai yêu tô để nghiên cứu phân biệt văn hóa doanh nghiệp: Phân biệt cơ cầu ngang băng và cơ cầu có thứ bậc, nghiên cứu định hướng con người và nhiệm vụ

Văn hóa hợp tác (Clan Culture)

Mô hình này chú trọng đến việc tạo dựng một môi trường thân thiện giữa

tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; đề cao các nhóm làm việc,

người lãnh đạo đóng vai trò như một người thây, người cha trong gia đình; tô

chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và

sự trung thành của các thành viên

Văn hóa gia đình phản ánh một nên văn hóa gần gũi, thân thiện và đây

tính nhân văn Tắt nhiên trong nên văn hóa nảy vẫn có một sự phân chia cấp

bậc nhất định như trong gia đình Môi trường nảy thân thiện giữa tất cá các cấp quản trị từ lãnh đạo tới nhân viên thấp nhất Người lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới có cùng chí hướng với mình Người lãnh đạo tổn tại trong doanh nghiệp như một người thầy, một người cha trong gia đình, họ đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguôn năng lượng đổi dào đến từng nhân viên của mình để thúc đây họ lao động làm việc hăng say

Đặc trưng của văn hóa gia đình là không quan tâm nhiều đến cơ câu và kiêm soát khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiên hoạt động trong công ty

thông qua tầm nhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết

quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc nhân viên và đội nhóm trong văn hóa gia

đình được nhiều tự chủ trong công việc Trong doanh nghiệp có nền văn hóa

gia đình thì phần thưởng lớn nhất đối với từng thành viên chính là được sự yêu mến từ đồng nghiệp Mọi người có gắng làm việc tận tụy để được tôn trọng và yêu thương Các nhân viên mới thì được hỗ trợ, hướng dẫn còn đối với những nhân viên có thâm niên thì được kính trọng Quan hệ trong nên văn

hóa này rất tận tụy và trung thành Doanh nghiệp còn được găn kết bởi những yêu tố truyền thống từ các thế hệ truyền lại cho nhau, bằng mục tiêu chung và cả sự trung thành từ các thành viên Văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

e Đặc điểm nôi trội: Thiên vẻ cá nhân, giống như một gia đình

eLãnh đạo, tô chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cô vẫn dày dạn kinh nghiệm của nhân viên

e - Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia vả làm việc nhóm eChất keo kết dính của tô chức: Sự trung thành, quan tâm tin tướng lẫn

nhau, truyền thống

e© _ Chiến lược nhắn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao

e - Tiêu chí của sự thành công: Nhân viên trung thành, ủng hộ Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

Loại hình văn hóa sảng tạo có sự tự do cao hơn và linh hoạt hơn văn hóa

gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đôi và thích ứng nhanh chóng thì tô chức có văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành đội nhóm đề đối mặt với thử thách từ đó tạo ra được sự khác biệt, nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phâm và dịch vụ Đề đạt được mục tiêu đó, các

công ty cần khuyên khích nhân viên sáng tạo không ngừng nghí, bên cạnh đó họ còn tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và tự do, trong đó các nhà lãnh đạo được coi như người dẫn đầu đoàn thám hiêm Ở các doanh nghiệp này, quá trình quản trị không tập trung nhiều vảo luật lệ hay những quy

tắc, quy chế cố định Các dự án mới dù có tính rủi ro cao vẫn được doanh

nghiệp ủng hộ và sẵn sàng đầu tư

Loại hình này có đặc điểm như sau:

e Đặc điểm nôi trội: Năng động, sang tạo, chap nhan rủi ro

e Lãnh đạo, tô chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa, trông rộng.

e Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo e Chất keo kết đính của tô chức: Cam kết về sự đôi mới và phát triên

eChiến lược nhắn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới

e liêu chí của sự thành công: Các san phâm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ,

sản phẩm tiên phong

Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)

Văn hóa cạnh tranh cũng kiếm tìm sự kiêm soát nhưng hướng ra bên

ngoài tô chức Phong cách tô chức dựa trên sự cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trang thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tô chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tô chức tập trung dải hạn và các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Tô chức không chỉ dừng lại ở việc cạnh tranh với các công ty đối thủ mà còn có sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các

nhóm làm việc và thậm chí là giữa từng cá nhân trong công ty Chính điều này sẽ thúc đây các thành viên trong công ty làm việc hết mình đề luôn dành vị trí dẫn đầu trong công ty và đưa doanh nghiệp vượt lên trên đồi thú

Trong doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đặt ra

rất rõ ràng, hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt lên những chí tiêu này là những ưu tiên hàng đầu Trong doanh nghiệp các vị lãnh đạo không quá quan tâm đến hình thức triển khai, phương thức làm việc, những khó khăn hay vấn đề bắt cập mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng Loại hình văn hóa này có những đặc

điểm như sau:

e Đặc điểm nỗi trội: Cạnh tranh hưởng thành tích

e Tô chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng kết quả

® Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công vả thành tích e Chất keo kết dính của tô chức: Tập trung vào mục tiêu và thành qua e Chiến lược nhắn mạnh: Cạnh tranh và chiến thing

e Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường và gia tăng khoảng

cách với đôi thú, dẫn đầu thị phân

Văn héa kiém soat (Hierarchy culture)

Đây là mô hình làm việc có tô chức và được quản lý một cách chặt chẽ,

mọi người phải tuân thủ theo các chính sách, thủ tục, quy định được ban hành

một cách nghiêm ngặt Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyên và địa vị Quyên lực

thường được thê hiện bởi những người có kiến thức rộng Mọi hoạt động trong

tô chức được kiêm soát chặt chẽ, các quyết định thì được đưa ra sau khi phân

tích thực tế đã tiến hành và người lãnh đạo cũng thê hiện khá bảo thủ và thận

trọng Các thành viên trong tô chức duy trì sự tích cực dựa vào sự giám sát vả

kiêm tra của doanh nghiệp Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng nhất của nhà quản

trị chính là đảm bảo sản phâm, dịch vụ được sản xuất theo đúng tiêu chí, kế

hoạch đã đặt ra và thống nhất Các nguyên tắc trong các mối quan hệ ở doanh

nghiệp cần được tôn trọng và giữ gìn Mô hình này có đặc điểm như sau:

e Đặc điêm nôi trội: Cấu trúc và kiềm soát

e Lãnh đạo tô chức: Phôi hợp tô chức theo định hướng hiệu quả

e Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tô chức và quản lý của lãnh đạo e Chất keo kết đính của tô chức: Các chính sách và quy tắc của tô chức eChiến lược nhân mạnh: Thường xuyên và ôn định

e Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chỉ phí thấp

Trong một doanh nghiệp có thê tồn tại đồng thời bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp nêu trên Tuy nhiên trong đó sẽ nôi bật lên một loại hình

văn hóa chủ đạo xuyên suốt Đề định vị được loại hình văn hóa nào là nôi

trội cần quá trình nghiên cứu lâu dài

1.4.2 Phương pháp sử dụng bộ công cụ OCAI

Dé giúp doanh nghệp có thê để dàng hiệu và đánh giá được đặc điểm văn hóa của mình, Quinn va Cameron đã nghiên cứu và phát triển ra bộ công cụ chuân đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture

Assessment Instrument) Bé céng cu nay c6é thê đánh giá cụ thê các yếu tô cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp từ đó định dạng nên văn hóa đoanh nghiệp cúa tô chức dựa trên khung giá trị cạnh tranh

Hiện tại bộ công cụ chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp đang được sử

dụng trên 10.000 công ty trên toàn thế giới Và đê chuân đoán văn hóa

của Công ty CP Phước Kỳ Nam, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mô

hình OCAI của 2 nhà nghiên cứu trên Bản dịch tiếng việt của mô hình

OCAI được dịch bởi Phạm Thị Ly [14]

Cameron và Quinn cho rằng có 6 yếu tố cấu thành văn hóa đoanh nghiệp được sử dụng đề phân biệt các loại hình văn hóa doanh nghiệp Cụ

- Tiêu chí thành công

Trong OCAI mỗi yếu tố cầu thành sẽ có bốn lựa chọn đề người được

hỏi phân chia số điểm Mỗi yếu tổ được cho tông điểm là 100 điểm Các lựa

chọn trong từng yếu tố lân lượt là A, B, C và D Có thể hiểu đơn giản thông qua ví dụ dưới đây:

Bang 1.1 Bảng khảo sát mẫu về Đặc tính nồi bật của doanh nghiệp

Mong Các Khía cạnh Hiện tại

muốn

1 | Điểm nôi bật

Tô chức có không khí rất gân gũi Nó giỗng

như một gia đình lớn Mọi người rất chia sẻ

Tô chức rât năng động và mang đậm chât

kinh doanh Tất cả mọi người đều sẵn sàng

đương đầu trên thương trường và sẵn sàng

chấp nhận rủi ro

Tô chức luôn hướng vê kết quả Vân dé được quan tâm nhất chính là công việc được hoàn thành Các thành viên luôn cạnh tranh

và hướng về thành quả công việc

Tô chức có câu trúc được xây dựng và kiêm

soát tốt Các quy trình chính thức của tô chức đều nhằm điều chỉnh hoạt động của các