CHƯƠNG Tâm lí người quyền Tóm tắt chương Chương cung cấp cho người học vấn để tượng tâm lí đặc trưng người quyền như: Quá tâm lí, Trạng thái tâm lí Thuộc tính tâm lí người quyển; Những ảnh hưởng tượng tâm lí đến động lao động người quyền trình hoạt Mục tiêu chương - Kiến thức: Hiểu chất người tổ chức theo quan điểm vật biện chứng; Nắm đặc điểm tâm lí người với tư cách khách thể quản lí; Hiếu rõ nội dung ý nghĩa lí thuyết tâm lí người tổ chức, nhà trường sở giáo dục - Kĩ năng: Phá vấn dé tâm lí nảy sinh, diễn biến người quyển; Có khả động viên cá nhân nhóm làm việc tích cực hiệu quả; Sở đ„ng nhân viên dựa quy luật tâm lí phù hợp - Thái độ: Tiếp nhận nhiệm vụ học tập cách chủ động; Tích cực tham gia hoạt động học tập để giải nhiệm vụ học tập; Chủ động tạo động lực cho cá nhân người khác để làm việc tích cực 126 Con người đóng vai trị chủ đạo hệ thống quản lí Khái niệm người định nghĩa với ba dấu hiệu nội hàm: sinh vật, tâm H xã hội Trong hoạt động quản lí, cần xem xét quản lí theo quan điểm người hoạt động họ ba phương diện: Con người với tư cách chủ thể quản lí; Con người với tư cách đối tượng quản lí; Quan hệ chủ thể đối tượng quản lí Do đó, muốn quản lí tốt trước hết phải quản lí người cách khoa học Nếu tác động tốt, hợp quy luật người trở thành kì diệu, tiểm người phát huy Nếu tác động xấu, trái quy luật tài người bị thưi chột, tính sáng tạo bị triệt tiêu, người phát triển theo chiều hướng lệch lạc làm tiêu cực hoá nhân tố người gây nên hậu xã hội nặng nề Có thể nói, quản lí, sai lầm người để lại học khắc nghiệt Do vậy, công việc người quản lí phải nắm tâm lí người Con người theo tiếp cận chương đối tượng quản lí (người quyền) 5.1 NHỮNG THUỘC TÍNH TÂM LÍ CỦA NGƯỜI DƯỚI QUYỀN Quản lí hoạt động thực tiễn xã hội có tổ chức mà người tiến hành để thực mục đích định Trong hoạt động đó, người vừa chủ thể, vừa đối tượng sách, tư tưởng quản lí chất người, đặc biệt người xuất trực tiếp) tổ chức Một tác động Do đó, để xuất xa rời nhận thức quyền (những chủ thể lao động sản nhà quản lí, lãnh đạo - người nhạc trưởng dàn nhạc - có phối hợp, điểu hành tổ chức (dàn nhạc) cách hiệu để đạt mục tiêu đề hay không phụ thuộc lớn vào việc hiểu cư xử với thành viên tổ chức mà lãnh đạo Câu châm ngơn tiếng “Biết mình, biết người trăm trận trăm thắng” nguyên giá trị ngày nay, đặc biệt trường hợp nhà quản lí, lãnh đạo Để tập hợp, thu hút lơi thành viên tổ chức, nhà lãnh đạo cần phải có khả “hiểu người”, nói cách khác hiểu thuộc tính tâm lí người quyền Thuộc tính tâm lí tượng 127 tâm lí tương đối ổn định, khó hình thành khó đi, tạo thành nét riêng nhân cách phối, điểu khiến hành vi, hoạt động người 5.1.1 Nhu cầu D.N Uznetze, người Tâm lí học Xơ viết nghiên cứu nhu cầu Ông khám phá mối quan hệ nhu cầu hành vi Ông cho rằng: khơng có đặc trưng cho thể sống có mặt nhu cầu Nhu cầu, cội nguồn tính tích cực Do đó, nhu cầu lên vấn để cần quan tâm hàng đầu nhà quản lí - lãnh đạo để động viên tính tích cực người lao động 5.1.1.1 Khái niệm Có thể nói, nhu cầu nguồn gốc quan trọng hành vi người Các hoạt động sống tính tích cực người bắt nguồn từ nhu cầu người Nghiên cứu nhu cầu vấn để lớn tâm lí học nói chung hoạt động nhà quản lí nói riêng Cuốn Tâm lí học đại cương Nguyễn Xuân Thức (Chủ biên) định nghĩa: Nhu cầu thể mối quan hệ tích cực cá nhân hồn cảnh, địi hỏi mà cá nhân thấy cần thoả mãn để tổn phát triển Nhu cầu có vai trị quan trọng hoạt động người Nó yếu tố trực tiếp làm nảy sinh hoạt động nguồn gốc tính tích cực hoạt động A.G Kovaliop viết “Một nguồn gốc nội thúc đẩy hoạt động quần chúng cá nhân nhu cầu” Như vậy, nhu cầu mặt quy định tích cực hố động người; mặt khác quy định xu hướng lựa chọn ý nghĩ, tình cảm ý chí người Sự thoả mãn nhu cầu động lực thúc đẩy hoạt động cá nhân tập thể 5.1.1.2 Mức độ, quy luật nhu cầu cơng tác quản lí, lãnh đạo * Các mức độ nhu cầu Nhu cầu người thành mức độ: Nhu cầu mức độ thấp (Các nhu cầu để tồn tại): Nhu cầu mức độ cao (Các nhu cầu để phát triển) 128 — Các nhu cầu mức độ thấp: Là nhu cầu liên quan đến việc trì tổn thể - đảm bảo tảng cho hoạt động sống Đây thường cầu vật chất, là: ăn, mặc, — Nhu cẩu mức độ cao: Là nhu cầu gắn với việc thoả mãn đời sống tinh thần người Đó nhu cầu: tơn trọng, thừa nhận, có vị trí xã hội, có hội thăng tiến, giao tiếp, nhận thức, tham gia hoạt động xã hội, thể biện khẳng định thân Các nhu cầu đảm bảo cho phát triển cá nhân, Nhu cầu nguồn gốc tính tích cực hoạt động cá nhân Vì vậy, để hình thành tính tích cực nhân viên tổ chức, nhà quản lí cần hiểu thang bậc nhu cầu nắm nhu cầu, nguyện vọng người lao động thời điểm, giai đoạn khác Việc thoả mãn nhu cầu đáng người lao động giúp họ làm việc tích cực, chủ động * Quy luật nhu cầu Trong tác phẩm 21 nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo, tác giả John C Maxwell khẳng định: “Nhân tố người định tiểm lực công ty, mối quan hệ định tỉnh khí cơng ty, lãnh đạo định thành bại công ty ” Theo đó, nhân tố lãnh đạo người định đến hai yếu tố sống tổ chức: tiềm lực thành bại Nói ' cách khác, nhà lãnh đạo sử dụng nguồn lực người để tạo tiểm lực vững mạnh tổ chức, điều định việc thành bại tổ chức Để sử dụng nguồn lực người hiệu quả, họ cần hiểu biết vận dụng quy luật tâm lí có quy luật nhu cầu người * Quy luật nhu cầu việc vận dụng quy luật cầu quản lí Theo tác giả W.H Newman, quy luật tác động cầu tới người là: - Ở hầu hết người có hệ thống nhu cầu Khi nhu cầu thoả mãn nhu cầu khác trở nên thiết - Khi nhu cầu thoả mãn, khơng cịn động lực thúc đẩy hoạt động người - Nhu cầu người không thoả mãn đầy đủ Nhu cầu người vô tận 129 * Vận dụng mức độ quy luật cầu quản lí, lãnh đạo Việc nắm vận dụng hợp lí quy người tổ chức giúp nhà quản mạnh cá nhân nói riêng tập thể vận dụng quản lí người tổ luật tác động quản lí lí, lãnh đạo phát huy sức nói chung Quy luật chức sau: ~ Đối với người lao động, nhà quản lí, lãnh đạo cần: + Hiểu hệ thống thứ bậc nhu cầu người lao động, đặc biệt nắm nhu cầu trội cá nhân giai đoạn khác Bởi tác động làm thoả mãn nhu cầu trội nhân viên giai đoạn định khiến họ phấn khởi, an tâm, hứng thú hiệu lao động tăng lên + Quy luật nhu cầu cịn cho thấy, nhà quản lí, lãnh đạo cần nhạy cảm linh hoạt việc nhận nhu cầu người lao động Muốn vậy, họ phải biết đặt vào vị trí người khác, biết lắng nghe thấu hiểu + Cuối cùng, không nhận tác động vào nhu cầu người lao động, nhà quản lí, lãnh đạo cịn cần phải biết định hướng, kích thích làm nảy sinh nhu cầu cấp cách phù hợp phát triển cá nhân tổ chức Ví dụ: Một hiệu trưởng nhận công tác trường có điều kiện sở vật chất, tài khó khăn Làm để động viên đội ngũ giáo nhu Cho góp viên, cơng nhân cầu vật chất họ thấy giá trị, ý họ, niềm vui viên? Với họ mà cần nghĩa ý nghĩa điều kiện vậy, khơng thể tác động vào có tác động mang ý nghĩa tinh thần: mình, khẳng định thành tích đóng cơng việc - Khơng ý tới nhu cầu người lao động (khách hàng bên trong), nhà quản lí muốn thành cơng cần ý tới khách hàng bên ngồi: Một tổ chức muốn thành cơng, khơng thể thu hẹp phạm vi đơn vị mà cần có đối tác, khách hàng Ngay giáo dục đội ngũ giáo viên (khách hàng bên trong); người học gia đình (khách hàng bên ngoài) khách hàng Để phát triển mối quan hệ tốt đẹp với đối tác khách hàng tổ chức, nhà quản lí, lãnh đạo khơng thể không xem xét đến nhu cầu đối tượng Trọng kinh doanh, 130 việc nghiên cứu thị trường nhu cầu khách hàng tất yếu để thành công Hiểu quy luật tác động này, nhà quản lí khơng ngừng thúc đẩy cải tiến, đổi nhằm đáp ứng tốt nhu cầu liên tục thay đổi khách hàng thị trường Tư tưởng Kaizen (cải tiến liên tục) công ty Nhật Bản (đặc biệt Toyota) học thành công nhờ đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng Nói cách khác hiểu vận dụng quy luật nhu cầu khách hàng Jeff Bezos - Giám đốc điều hành Amazon - kho sách trực tuyến khổng lồ, đồng thời “bách hoá online” với khoảng 20.000 mặt hàng loại người giàu nước Mĩ với khối tài sản 19 tỉ USD Ơng tiếng với “triết lí ghế trống” Khi nhiều cơng ty cơng nghệ cạnh tranh với chế độ đãi ngộ nhân viên, ông lại nâng niu 164 triệu khách hàng 56.000 cấp Các nhà quan li Amazon cho hay, Bezos ti mi va cé phan khắc nghiệt Nhưng a nhân vật tác động lớn đến cơng việc sống họ lại có biệt đanh “chiếc ghế trống” Bezos đặt ghế bàn họp thông báo với tất người có mặt ghế ln có người ngồi - người đóng vai trị quan trọng phịng họp - khách hàng Chiếc ghế trống ơng chủ có quyền lực tối cao Amazon, _Bezos người giám hộ hoạt động có tác động tới Ơng khó chịu với thứ mà khách hàng ghét: chậm trễ, sản phẩm gặp lỗi hay hết hang Vi thé, Amazon có cơng cụ theo dõi để tình trạng xảy Website đảm bảo vận hành nhanh chóng Amazon tin thời gian tải trang trễ 0,1 giây đồng nghĩa họ 1% hoạt động khách hàng Bezos quan tâm tới đáp ứng nhu cầu khách hàng Tina Patterson, quản lí thương hiệu Amazon từ năm 2007 đến 2011, lại nhớ tới giây phút căng thẳng họ duyệt đoạn quảng cáo cho Kindle, có hình ảnh người đọc sách điện tử Kindle bién thành dũng sĩ đấu bò bị bò tung lên khơng trung Mọi người cười khúc khích, trừ Bezos Ơng nói: “Tơi biết, quảng cáo thú vị bò thật ngộ nghĩnh Nhưng khách hàng cảm thấy họ bị húc vào mông Chúng ta làm họ bị đau” Một quản lí khác lại kể 131 Bezos đòi hỏi thùng carton đựng hàng phải bình thường để người nhận tiếp tục dùng chúng việc khác, từ truyền bá hình ảnh cơng ty tới khách hàng tiém nang 5.1.2 Động Bên cạnh nhu cầu, động người lao động mối quan tâm hàng đầu nhà quản lí, lãnh đạo việc phát huy sức mạnh đội ngũ nhân viên Thực tế chứng minh, nhà quản lí, lãnh đạo có khả động viên người, tạo động lực làm việc cho nhân viên, đó, tiềm năng, sức mạnh tổ chức phát huy _ mang lại nhiều thành công 5.1.2.1 Khái nệm Động phản ánh vào đầu óc người thúc đẩy người hoạt động hướng vào việc thoả mãn nhu cầu định Đó tồn điều kiện bên bên ngồi có khả khơi dậy tính tích cực chủ thể Xét mặt chất, động lực thúc đẩy người hành động để thoả mãn nhu cầu Nếu nhu cầu “nguồn gốc bên tạo nên tính tích cực” (A.G Kovaliop, 1971) động lực thúc đẩy trực tiếp đưa đến hoạt động người - biến tính tích cực bên thành hoạt động cụ thể Như vậy, động nhu cầu người lao động có mối quan hệ mật thiết Động gắn liền với nhu cầu hình thành từ nhu cầu Khi nhu cầu gặp đối tượng có điểu kiện thoả mãn trở thành động người lao động Động có vai trị quan trọng cá nhân nói riêng tổ chức nói chung Xét phạm vi cá nhân, động đóng vai trị quan trọng hình thành phát triển nhân cách người Ảnh hưởng động cá nhân đến tổ chức biểu chỗ định đến tính tích: cực lựa chọn hành vi người lao động Nhiều nghiên cứu ra, người lao động khơng có động lực làm việc, kết hiệu suất lao động giảm sút 132 5.1.2.2 Các học thuyết động làm việc Động làm việc người vấn để quan tâm nhà tâm lí học mà cịn nhà quản lí, lãnh đạo Rất tiến hành nhằm trả lời câu hỏi: Điều thúc đẩy Tại người làm mà khơng làm kia? Có khơng nhiều nghiên cứu người hành động? thể làm để thúc đẩy cá nhân tích cực hoạt động? Có thể kể đến số học thuyết sau: *'Thuyết thứ bậc nhu cầu A Maslow: - Quan điểm hệ thống thứ bậc cầu A Maslow Nhà tâm lí học Abraham Maslow (1908 - 1966) xem người tiên phong trường phái Tâm lí học nhân văn Năm 1943, ông phát triển lí thuyết mà tầm ảnh hưởng thừa nhận rộng rãi sử dụng nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm lĩnh vực quản lí Đó lí thuyết Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) người Trong lí thuyết này, ban đầu Maslow chia xếp nhu cầu người theo hệ thống trật tự cấp bậc, đó, nhu cầu mức độ cao muốn xuất nhu cầu mức độ thấp phải thoả mãn trước 5, Nhu cầu tự khẳng định Như cầu tôn trọng 3, Nhu cầu xã hội - 2: Nhu cầu an tồn Nhu cầu sinh lí ⁄ _ ⁄ ⁄ SN \ \ Hình 5.1 Các thang bậc nhu cầu Theo thang bậc này, nhu cầu mức độ thấp như: ăn, mặc, ở, an toàn điễn trực tiếp hơn, mạnh mẽ sớm nhu cầu mức độ cao 133 Điều khả tiên phải mức độ khẳng định luận điểm sống làm lịch sử Nhưng có thức ăn, nước uống, nhà ở, quần áo” thấp nhu cầu mức độ cao C Mác “Người ta phải có muốn sống trước Khi thoả mãn nhu cầu hình thành Sau đó, hệ thống thang bậc nhu cầu tiếp tục ông nghiên cứu bổ sung thành thang bậc nhu cầu gồm: 8) Nhu cẩu tự tôn ngã (Selƒ-transcenderce) — trạng thái siêu vị kỉ hướng đến trực giác siêu nhiên, lịng vị tha, hồ hợp bác 7) Nhu cầu tự thể thân (Self-actualization) - biết xác bạn ai, ban dang đâu bạn muốn hồn thành Một trạng thái thành đạt 6) Nhu cầu thẩm tmĩ (Aesthefics) - yên bình, ham muốn hiểu biết thuộc nội 5) Nhu câu nhận thức, hiểu biết (Cognition) - học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung 4) Nhu cấu quý trọng, kính mến (Esteem) - cảm thấy thăng tiến đời, cơng nhận băn khoăn lực thân 3) Nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc (Belongingness and love) - muốn thuộc nhóm, muốn có gia đình, bạn bè thân hữu tin cậy 2) Nhu cẩu an tồn (Saƒely) - cảm giác n tâm khơng phải lo sợ trước nguy biểm cận kể 1) Nhu cầu sinh lí (Physioloey) - thức ăn, nước uống, chỗ ở, tình dục Về bản, nhu cầu tuân theo quy luật cầu bậc thấp thoả mãn, nảy sinh nhu cầu bậc cao Tuy nhiên có khác biệt nhu cầu phía đáy tháp nhu cầu (từ - 4) phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao hơn, nhu cầu bậc cao (từ - 8) thoả mãn khơng theo trình tự, tuỳ trường hợp định hoàn cảnh hay mong muốn khác người, miễn tất nhu cầu đáp ứng đầy đủ 134 * Học thuyết ERG (thuyết nhu cầu tổn - quan hệ — phát triển Existence - Relatedness - Growth) Alderfer: Thuyết ERG tác giả Clayton Alderfer đưa năm 1969 bổ sung thành công cho thuyết thứ bậc nhu cầu Abraham Maslow Theo thuyết này, người có ba kiểu nhu cầu chính: 1) Nhu céu tén tai (Existence): La ước muốn khoẻ mạnh thể xác tinh thần, đáp ứng đầy đủ nhu cầu để sinh tổn, nhu cầu sinh lí: ăn, mặc, ở, an tồn, lại 2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness): Ước muốn thoả mãn quan hệ với người Mỗi người có nhu cầu thiết lập trì mối quan hệ với người khác Nhu cầu tương tự nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng thuyết thứ bậc nhu cầu A Maslow 3) Nhu cấu phát triễn (Growth): Ước muốn tăng trưởng phát triển cá nhân sống công việc Các công việc, chuyên môn cao phát triển nghiệp cá nhân đáp ứng đáng kể cho nhu cầu Thuyết ERG rằng, có nhiều nhu cầu tác động ảnh hưởng đến cá nhân khoảng thời gian Nếu nhu cầu mức cao khơng đáp ứng đủ nhu cầu mức độ thấp tăng cao Điều có liên quan đến công việc: nhu cầu cấp độ cao khơng thoả mãn cơng việc đảm bảo cho nhu cầu sinh lí cấp độ thấp cá nhân tập trung vào nhu cầu * Thuyét hai yéu té cha Frederick Herzberg: Từ cuối năm 1950, F Herzberg tiến bành nghiên cứu, ơng cộng vấn nhóm nhân viên phát nguyên nhân tạo nên bất mãn thoả mãn với cơng việc Từ đó, F Henzberg phát triển lí thuyết rằng: có hai yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, là: Nhân tố động viên Nhân tố trì (Gail Carr, 2005) — Nhân tố trì khơng tạo tăng trưởng khả sản xuất nhân viên, mà chúng ngăn chặn tổn thất hạn chế công việc gây nhân viên vận hành công việc Các nhân tố tạo 135 6.4.3 Một số vấn đề có tính quy luật phép dùng người 6.4.3.1 Phải có quan điểm động dùng người — Khi sử dụng người phải đặt lợi ích chung, lợi ích dân tộc, quốc gia lên hết, phải dám dùng, đám chịu trách nhiệm — Khi sử dụng người phải người — Dùng người muốn có hiệu phải theo phương châm Chủ tịch Hồ Chí Minh: phát huy hay người, hạn chế dở người Trong tác phẩm Sửa đổi l lối làm việc, Người rõ sáu nguyên tắc sử dụng cán bộ: | | 1) Phải biết rõ cán 2) Phải cân nhắc cán cách đắn 3) Phải khéo dùng cán - khơng có tốt, hay, vi vay phải khéo đùng người, sửa chữa khuyết điểm cho họ, phát huy ưu điểm họ | 4) Phải phân phối cán cho đúng, phải dùng người chỗ, việc 5) Phải giúp cán cho - phải ln ln dùng lịng nhân mà giúp đỡ, lãnh đạo cán Giúp họ sữa chữa chỗ sai lầm Khen ngợi họ lúc họ làm việc phải ln ln kiểm sốt cán 6) Phải giữ gìn cán 6.4.3.2 Dùng người phải theo quy luật biến thiên tâm lí: Một tập thể khơng thể có tồn người tài, khơng thể dùng toàn người Vấn đề then chốt phải khởi động tiểm sáng tạo người Để làm việc sử dụng cách thức sau (theo GS Hà Bội Đức - Trung Quốc) — Mở “khố lịng” — Cho “điểm tựa” — “Châm lửa” — Dẫn dắt “phản ứng hạt nhân” 6.4.3.3 Dùng nguời phải theo quy luật dung hợp Các cơng trình nghiên cứu tâm lí cho thấy dung hợp không dung hợp thành viên tổ chức (đặc biệt góc độ tâm lí) có ý nghĩa 222 quan trọng công tác tổ chức Nếu tạo dung hợp tâm lí tối ưu nhân lên sức mạnh người tổ chức gấp nhiều lần Ngược lại, không dung hợp dẫn đến bất đồng, xung đột làm cho tổ chức rời rạc, sức mạnh Có ba loại dung hợp (đơi cịn gọi thích ứng) mà nhà lãnh đạo, quản lí cần quan tâm: - Sự thích ứng mặt thể chất, sinh lí với tính chất điểu kiện cửa hoạt động, tính chất cơng việc, mức độ địi hỏi chun mơn, kĩ thuật, cơng nghệ việc làm, mức độ căng thẳng hay đơn điệu cường độ cơng việc địi hỏi - Sự thích ứng mặt tâm lí; loại khí chất, tính cách, nét cá tính, hứng thú, nhu cẩu, nguyện vọng, quan niệm, thói quen thành viên tập thể - Sự thích ứng mặt xã hội - tâm lí; cá nhân với tập thể, với đồng nghiệp lãnh đạo, quy định tiêu chuẩn, giá trị chung tập thể, cách ứng xử truyền thống tập thể CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP ÔN TẬP CHƯƠNG So sánh nhóm, tập thể tổ chức Cho ví dụ minh hoa Trong tổ chức, yếu tố quan trọng nhất, sao? Phân tích tượng tâm i xã hội tổ chức, Nghiên cứu vấn để có ý nghĩa người làm cơng tác lãnh đạo, quản lí? Nghiên cứu thuyết hành vi người tổ chức có ý nghĩa người lãnh đạo, quản lí? Anh/Chị biểu văn hoá tổ chức? Với tư cách thành viên tổ chức, anh/chị làm để xây dựng văn hố tổ chức? Người lãnh đạo có vai trò việc xây dựng văn hố tổ chức? _ Trình bày lí thuyết quản lí tổ chức rút ý nghĩa thuyết nhà lãnh đạo, quản lí Anh/Chị có đánh giá cơng tác sử dụng người lao động nay? Lấy ví dụ minh hoa 223 PHỤ LỤC | Phu luc BAI TAP: THAO LUAN TINH HUONG THUC TE Tình 1: Trong họp tổng kết tình hình kì học trường THCS A, vấn đề nguyên nhân dẫn đến hạn chế, yếu kém, đặc biệt tinh thần, thái độ số giáo viên trường nêu Hầu hết cán bộ, giáo viên, nhân viên trường đêu cho lương bống, thu nhập thấp nên không tạo tỉnh thân làm việc đội ngũ nhân viên Song Hiệu trưởng nhà trường nói ơng khơng quan tâm vấn đề này, chế sách khuyến khích người tìm nêu ngun nhân khác Câu hỏi: : - Từ góc độ Tâm lí học, anh/chị đánh cách xử lí tình vị Hiệu trưởng trên? | ~ Dựa vào học thuyết nhu cầu động học, phân tích cách ứng xử Hiệu trưởng tình trên? - Với tình trên, Hiệu trưởng cần ứng xử nào? Tình 2: | Trường THPT B có nam gido vién tén K day mon Tin hoc, rat gidi vé công nghệ thông tin va phan mém Vi vậy, lẫn tmáy tinh nhân viên, giáo viên Ban Giám hiệu nhà trường gặp vấn đề đếu nhờ đến thầy giáo K Thầy K tất nhiệt tình giúp đồ người nên công việc chuyên môn thân bị chỗnh mảng Một lần, mmáy tính nhà Hiệu trưởng bị hỏng, phải nhờ thầy K đến sửa giúp từ chiêu đến gẩn 23 xong Sáng hơm sau, thầy K có tiết học trị nhốn nháo chưa thấy thầy đến Lớp trưởng có báo cáo tình hình với Hiệu trưởng Khoảng 15 phút sau thây K đến với vẻ trặt thỏi ngái ngủ Hỏi biết Ìí đềm qua vé muén va nên ngủ quên 224 Cau hoi: _— Hiệu trưởng tình mắc sai lầm việc sử dụng phát huy lực giáo viên? - Là Hiệu trưởng, tình đó, anh/chị làm gì? Tình 3: _ Một trường tiểu học vùng quê hẻo lánh, thiếu thốn số vật chất tỉnh thần, đường sá lại khó khăn Do vậy, có tượng giáo viên đến mugn, nghỉ trước báo sau nghỉ không phép Hiệu trưởng nhà trường tiếp nhận công tác, nhận thấy tượng trên, chủ trương lập kì cương, nên nếp cách tăng cường sức tạnh hành áp lực kinh tế Đầu năm học Hiệu trưởng đưa quy định có tiêu rõ: Giáo viên nghỉ khơng phép ngày trở lên bị hình thức kỉ luật sau: — Cảnh cáo trước hội đồng nhà trường — Hạ bậc danh hiệu thi ẳua — Trừ lương ngày nghi Sau đó, tình hình cải thiện Nhưng lần, cô giáo H vốn _ giáo viên uy tín, gương tnẫu, có phần tự trọng trẩm tính đột xuất nghỉ ngày khơng phép Do điễu kiện lại khó khăn, nhà cô H lại xa nên li Sau H làm lại gặp Hiệu trưởng báo cáo: nhỏ ốm nặng, chồng di céng tac xa phải đưa cấp cứu gấp nên không kịp báo tong Hiệu trưởng thông cảm Nhưng “quân lệnh sơn”, Hiệu trưởng định thi hành kỉ luật với cô H Việc khiến tập thể giáo viên xúc Bản thân cô H suy sụp gần bị trầm cảm Cơ H trở nên nói thiếu nhiệt tình với công việc nhà trường Câu hỏi: - Anh/Chị có nhận xét Hiệu trưởng cách thức ông sử dụng để lập lại kỉ cương nếp ứng xử với nhân viên cấp dưới? - Từ góc độ Tâm lí học, anh/chị thấy vị Hiệu trưởng bỏ qua việc xem xét đến yếu tố tâm lí thi hành kỉ luật với H? Tình 4: Tổ trưởng chun mơn trường THPTA có lực nên điểu chuyến sang làm hiệu phó trường khác Nhận thấy thấy giáo V cịn trẻ 225 có lực chuyên tôn lực tổ chức, Hiệu trưởng nhà trường THPT A định cử thầy V làm tổ trưởng chuyên môn Quyết định vấp phải phản đối nhiều giáo viên tổ, đặc biệt giáo viên nhiễu tuổi cho thấy V cịn q trẻ, khơng xứng đáng, thiếu kinh nghiệm, “ngựa non háu đá” Vì khơng phục thầy V nên số giáo viên làm việc chống đối, tam trang ué odi, chán nản Cảm xúc tiêu cực nhanh chóng lan thành viên tổ khiến hoạt dong tổ hiệu Câu hỏi: ~ Với vấn để nêu trên, anh/chị phân tích tình hình mơn nói riêng nhà trường nói chung ~ Nếu Hiệu trưởng trường THPT A, anh/chị làm để han ché loại bỏ tâm trạng, cảm xúc tiêu cực nhân viên tình trên? Tình 5: Trong phân cơng cơng việc, Hiệu trưởng trường THCS V với phương châm cố gắng xếp nhân phù hợp “đúng người, việc” da thực sách sau: - Sắp xếp tạo điễu kiện cho người có gia đình dạy thuận lợi tham gia công việc khác nhà trường: văn nghệ, thể thao, kiêm nhiệm, hoạt động - Ngược lại, giáo viên trẻ, chưa lập gia đình thường xếp tiết dạy sớm tuộn (tiết đẫu cuối) Ngoài ra, họ thường xuyên phải lại làm thêm tham gia công việc khác nhà trường ~ Chính sách, chế độ cho đối tượng thực Câu hỏi: - Hiệu trưởng xếp, bố trí có hợp lí khơng? Tại sao? ~ Cách phân công công việc lâu dai sé tac động đến tâm lí đối tượng giáo viên đến hiệu hoạt động chung nhà trường? 226 ` Phụ lục TRẮC NGHIỆM VE TIEM NANG LANH DAO: Nếu bạn khơng có hội thể tài lãnh đạo bạn có nhiều tiểm lực nghĩ Thang điểm thiết kế để giúp bạn đánh giá có tiểm lực Hãy khoanh tròn vào số để xác định tiểm bạn Sau hoàn tất, ghi tổng số điểm đạt vào khoảng trống cho sẵn Nếu bạn 80 điểm trở lên, rõ ràng bạn có tiểm quản lí cao Bạn có niềm tin để trở thành nhà lãnh đạo hàng đầu Nếu bạn đạt khoảng 60 — 80 điểm, bạn có tiểm lãnh đạo mức trung bình, bạn làm tốt nhiều vai trò lãnh đạo Nếu bạn đạt 60 điểm, bạn đánh giá thấp đơn giản bạn khơng sẵn sàng cho vai trị lãnh đạo vào lúc Chúng cho bạn nên trắc nghiệm lại thang điểm lần sau đọc xong sách Hãy nhớ thang điểm khơng phải cơng cụ khoa học; đơn công cụ hỗ trợ tự đánh giá để giúp bạn biết tiềm lực phát triển Cao Tơi phát huy niềm tin để lãnh đạo người khác Thấp 10987654321 Tơi có hình thành phạm vi hạn vững làm cho 10987654321 Tơi khơng có đủ niềm tin để lãnh đạo người khác Tôi trở thành biểu tượng quyền lực tình kiên cố Tơi khơng có lo lắng Tơi đưa họ vào kỉ luật lãnh đạo 10987654321 nhận thấy khơng thể đưa vào kỉ luật lãnh đạo ! Dẫn theo Nguyễn Hữu Thụ (Chủ biên), 2016 [22] Halvorson, H, 2010 [29] 227 Cao Tơi trở thành nhà hùng biện giỏi Thấp 10987654321 Khi nói chuyện trước công không gây ấn tượng 10987654321 Tơi khơng nhận thấy đưa định ảnh hưởng người khác trước công chúng Tôi tin nhà định xuất sắc Tơi đưa định cứng rắn khiến người khác 10987654321 Tôi không muốn làm điểu với định cứng khó chịu với rắn Tơi khơng có lo lắng đứng tách khỏi nhóm 10987654321 Tơi thích thành viên nhóm 10987654321 Tơi khơng động; tơi khơng tìm kiếm Tơi động tìm kiếm trách nhiệm trách nhiệm Tơi có nhiều tình cảm với người khác 10987654321 Tơi có khơng có tình cảm với người khác Tơi hồn giữ tồn tích cực mơi trường tiêu 10987654321 cực Tổng điểm: Anh/Chi dat điểm? 228 Tơi gặp khó khăn | giữ tích cực môi trường tiêu cực | Phụ lục TRAC NGHIỆM VỀ KĨ NĂNG LANH ĐẠO: Bảng thiết kế để cung cấp cho bạn thông tin sở trường kĩ lãnh đạo bạn Hãy đánh giá mức độ thật khách quan khơng có khái niệm câu trả lời hay sai, chúng giúp bạn tự đánh giá Cho điểm vào câu theo mức độ đồng ý bạn: Hoàn toàn đồng ý điểm Đồng ý điểm Đồng ý phần điểm Không đồng ý phần điểm Không đồng ý điểm Tự đánh giá: Lãnh đạo giỏi (từ 175 — 200 điểm); Lãnh đạo tốt (từ 125 — 174 điểm); Lãnh đạo (dưới 124 điểm) TT Kĩ lãnh đạo Điểm | Tơi thích giao tiếp với người khác | Tôi thật công .3_ | Tôi định theo thông tin từ người khác cung cấp | Cac hành động thống 5_ | Tôi cung cấp cho người thông tin họ cần để làm việc | Tôi tập trung vào công việc cách theo dõi sát | Tôi lắng nghe phản hồi đưa câu hỏi | Tôi tổ trung thành với cơng ty thành viên nhóm ! Dẫn theo Nguyễn Hữu Thụ (Chủ biên), 2016 [22] Halvorson, H, 2010 [29] 229 TT Kĩ lãnh đạo Điểm Tơi tạo bầu khơng khí cho phát triển 10 | Tơi có tầm nhìn rộng 11 | Tôi khen ngợi công nhận thành 12 | Tơi trích cách xây dựng đưa vấn để tổn đọng | 13 | Tôi lập kế hoạch 14 | Tôi nhìn nhận tới đâu 15 | Tôi đặt mục tiêu cụ thể theo đuổi để hồn thành chúng 16 | Tơi tỏ độ lượng linh động 17 | Tôi đốn cần thiết 18 | Tơi nhà vô địch thay đổi 19 | Tôi cư xử với người khác cách tôn trọng đường hồng 20 | Tơi cố gắng để người gặp trao đổi 21 | Tơi muốn có chức trách 22 | Tôi chấp nhận quyền sở hữu theo định củanhóm _ 23 | Tơi đưa hướng dẫn việc người phải cư xử với 24 | Tơi quản lí theo kiểu loanh quanh 25 | Tôi theo sát việc kinh doanh có tầm nhìn rộng để xem đâu 26 | Tôi huấn luyện cho thành viên nhóm 27 | Tơi xác định nhu cầu nhân lực cho phận rữnh viết mô tả trách nhiệm công việc cho người | 28 | Tôi vấn lựa chọn ứng viên sáng giá cho vị trí cơng việc 230 TT Ki lãnh đạo Điểm 29 | Tôi giúp cho nhân viên công việc 30 | Tôi xác định yêu cầu nguồn lực, nguyên vật liệu vật tư khác cho phận _ 31 | Tôi xây dựng ngân sách cho phận 32 | Tơi tiếp nhân viên bực tức với tơi bay khác quan 33 | Tôi tư vấn cho nhân viên có vướng mắc chuyện riêng tư (gia đình, sức khoẻ, tài chính) 34 | Tơi phản ứng lại hoàn cảnh làm cho chất lượng các nhân viên giảm sút 35 | Tôi làm việc với nhân viên có vấn để chất lượng: làm việc, thí dụ có biểu lạm dụng công việc hay thường xuyên muộn 36 | Tôi thưởng cho nhân viên làm việc tốt 37 | Tôi tiến hành đánh giá cách thức phẩm chất làm việc nhân viên - 38 | Tơi trình bày trước nhóm đồng nghiệp cấp hay lãnh đạo cấp 39 | Tôi viết báo cáo cho đồng nghiệp cấp hay lãnh đạo cấp 40 | Tôi hiểu rõ nguồn gốc chức quan tơi 41 | Tơi hay tị mị 42 † Tôi biết bán 43 | Tôi chịu khó học hỏi 44 | Tơi biết cách gây ảnh hưởng đến người khác để ủng hộ 45 | Tôi thừa nhận sai lầm:và chịu trách nhiệm hành động mình: 231 TT Kĩ lãnh đạo 46 Tơi thích nói chuyện với người biết lắng nghe người khác nói 47 | Tơi biết cách giao việc 48 | Tơi phân tích vấn để quan trọng dãy cơng việc 49_ | Tơi có tập thể thống tin cậy 50 | Tơi nhà khách cần thiết Anh/Chị tự đánh giá thân mức độ nào? 232 Điểm Tiếng Việt TÀI LIỆU THAM KHẢO Alvin Toffler (Nguyễn Văn Trung dịch), 2002 Cú sốc tương lai Ñxb Thanh niên, Hà Nội Đào Duy Anh, 1992 Việt Nam Hồ Chí Minh, tr 24 văn hố sử cương Nxb Thành phố Nguyễn Phúc Ân, 2006 Tâm lí lãnh đạo quản lí Nxb Trẻ, Hà Nội Daniel H Pink, (Kim Ngọc, Thuỷ Nguyệt dịch), 2010 Động 3.0 - thật kinh ngạc động thúc đẩy hành động Nxb Thời đại, Hà Nội Dean Tjosvold, Mary M Tjosvold, 2009 MBA tam tay - Tâm li học dành cho lãnh đạo Nxb Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Vũ Dũng (Chủ biên), 2000 Tâm lí học xã hội Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội Vũ Dũng, 2009 Giáo trình Tâm lí học quản lí Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội Vũ Dũng (chủ biên), 2000 Tờ điển Tâm lí học Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội Nguyễn Bá Dương (Chủ biên), 1999 Tâm lí học quản lí dành cho người lãnh đạo Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội 10 Phạm Minh Hạc, 1989 Hành vị hoạt động Nxb Giáo dục, Hà Nội 11 Nguyễn Ngọc Hiến (Chủ biên), 2006 Kĩ giao tiếp hiệu hành Học viện Hành Quốc gia, Hà Nội 12 Lê Hương, 2001 Động thành đạt khoa học cán nghiên cứu thuộc trung tâm KHXH NVQG Đề tài NCKH cấp Bộ 13 Mai Hữu Kh, 1993 Tâm lí học quản Ìí nhà nước Nxb Lao động, Hà Nội 14 Nguyễn Hữu Lam, 1997 Nghệ thuật lãnh đạo Nxb Giáo dục, Hà Nội 15 Nguyễn Ngọc Lâm, 1998 Khoa học giao tiếp Ban xuất Đại học Mở bán công TP.HCM 16 John Maxwell, 2012 21 nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo Nxb Lao động xã hội, Hà Nội 233 17 Lưu Xuân Mới, 2008 Thuật ứng xử tình quản lí giáo đục đào tạo, Nxb Giáo dục, Hà Nội 18 Ơng Văn Năm, Lí Hồng Ánh, 2013 Quyến lực tri thức tử tưởng trị Alvin Toffler Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội 19 Paul Hersey, Ken Blanc Hard, 1995 Quản lí nguồn nhân lực Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội 20 K.K Platơnơp, G.G Gơlubep, 1977, Tâm lí học, Matxcova 21 Nguyễn Hữu Thụ, 2007 Tâm lí học quản trị kinh doanh Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 22 Nguyễn Hữu Thụ (Chủ biên), 2016 Giáo trình Tâm lí học quản Ii Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 23 Nguyễn Xuân Thức (Chủ biên), 2009, Tâm lí học đại cương, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội 24 Nguyễn Đình Xuân, Vũ Đức Đán, 1997, Tâm lí học quản lí Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội Tiếng Anh 25 Bass, B.M, 1960: Leadership, psychology, and organizational behavior New York: Harper ‘ 26 Bertram Raven:and Jonh French, 2011 Bases of power (Keith Dowding edited), SAGE publications Inc 27 Carolyn Wiley, What motivates employees according to over 40 years of motivation survey University of Tennessee at Chattanooga, USA 28 Golson, H., 2011 Influence for impact: increasing your effectiveness in your organization H Lloyd Publishing 29 Halvorson, H, 2010 Succeed: how we can reach our goals Hudson Street 30 Kotter; J P; 1990 What leaders really Harvard Business Review 31 Terry A.Beehr, 1996 Basic Organizational Psychology Allyn and Baccon 32 Unwick, Anthony W, 2007 What customers want New York: Free Press 33 www.APA.com 234 , INDEX C L cảm xúc người lao động, 236 lắng nghe, 58, 69, 77, 82, 89, 101, 102, can đảm, 85,91, 92, 236 110, cấp.vị lãnh đạo, 236 115, 116, 118, 130, 137, 159, 229, 232, 237 :chú.ýcủa người lao động, 180,236 D động cơ, 17, 25, 37, 43, 106, 110, 128, 132, 133, 156, 158, 138, 139, 140, 141, 142, T173, 181, 201, 204, 205, 211,219, 220, 222, 224, 233, 236 187, 192, 193, 200, 204, 29, 32, 33, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 237 lí, 7, 8, 19,.20, 21, 23, 24, 25, 26,.28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 43, 44, 45, 49, 50, 51, 124, 125, 127, 183,237 171, 190, người quản li, 10, 11, 14, 15, 21, 25, 27, hành vi người tổ chức, 223, 146, 189, 217, 218, 223, 233, 237 ham học hỏi, 111, 112, 113, 236 14, người lãnh đạo, 21, 22, 23, 24, 25, 32, 33, 81, 117, 121, 122, 123, 124, 125, 137, ‘H thú, nét tâm lí xã hội tổ chức, 237 49, 51, 57, 61, 70, 72, 73, 74, 75, 80, giao tiếp quản lí, 236 hứng 125, 148, 226, 237 34, 36, 37, 38, 39, 40, 42, 43, 44, 47, 6G hoạt động quản lực tổ chức, 79, 121, 122, 123, 124, 43, 46, 47,-48, 49, 51, 127, 145, 156, 167, 198, 202, 171, 172, 177, 178, "219,220,237 nhu cầu, 13, 15, 39, 44, 53, 63, 81, 91, 110, 118, 123, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 140, 141, 155, 15, 123, 130, 142, 143, 156, 167, 169, 180, 186, 191, 196, 180, 181, 191, 194, 219, 198, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 211, 212, 221, 223, 224, 223, 237 K khái niệm tổ chức, 182, 237 khí chất, 143, 144, 145, 146, 147, 149, 194, 223, 237 kỉ luật tự giác, 108, 109, 237 230, 237 P phẩm chất nhà lãnh đạo, 79, 80, 237 235 © tận tâm, 87, 88, 92, 118, 167, 238 Q quản lí t6 chức, 46, 172, 182, 219, 223, 237 quyền lực, 12, 15, 17, 30, 36, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 75, 76, 78, 95, 100, 131, 190, 204, 217, 218, 219, 227,237 quyén luc lanh dao, 52, 57, 61, 75, 78, 237 quyền lực lãnh đạo theo tình huống, 237 | Ss sáng suốt, 11, 73, 93, 94, 168, 237 stress người lao động, 237 : sức hút, 70, 85, 86, 87, 238 T tầm nhìn, 35, 36, 37, 83, 89, 91, 94, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 218, 230, 238 236 tập trung, 12, 19, 20, 21, 51, 53, 90, 91, 93, 94,95, 97, 99, 100, 101, 109, 114, 135, 140, 142, 161, 162, 173, 179, 181, 183, 213, 215, 229, 238 thái độ tích cực, 104, 105, 106, 107, 238 thuyết động cơ, 238 thuyết kì vọng, 138, 238 thuyết quan hệ người, 15, 238 thuyết quản lí theo khoa học, 13, 238 thuyết X, 17, 292, 207, 208, 209, 210, 208, 209, 210, 211, 211, 212, 238 thuyét Y, 202, 207, 212, 238 tinh cach, 26, 39, 40, 82, 83, 84, 143, 144, 145, 194, 195, 196, 223, 238 tinh than phuc vu, 110, 111, 238 tinh than trach nhiém, 107, 108, 238 Vv văn hoá tổ chức, 145, 182, 212, 213, 216, 217, 218, 223, 238