(Luận văn) hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần bia hà nội quảng bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ DIỆU LINH lu an va n HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM tn to p ie gh TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA d oa nl w HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH ll u nf va an lu oi m z at nh LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z m co l gm @ an Lu Đà Nẵng – Năm 2015 n va ac th si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ DIỆU LINH lu an va n HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM tn to p ie gh TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA d oa nl w HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH lu Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ll u nf va an Mã số: 60.34.01.02 oi m z at nh LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z @ m co l gm Người hướng dẫn khoa học:GS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN an Lu Đà Nẵng – Năm 2015 n va ac th si LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả lu an n va Nguyễn Thị Diệu Linh p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT lu CP : Cổ phần ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông HĐQT : Hội đồng quản trị HUDA : Công ty trách nhiệm hữu hạn bia Huế NPP : Nhà phân phối SABECO : Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn UBND : Ủy ban nhân dân an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Trang 2.1 Cơ cấu lao động Công ty đến cuối năm 2014 38 2.2 Kết tiêu thụ thị trường tỉnh qua 39 Số hiệu bảng năm 2.3 Kết tiêu thụ thị trường tỉnh qua 40 lu an năm n va Kết hoạt động kinh doanh Công ty 40 2.5 Số lượng nhà phân phối địa bàn tỉnh Quảng 50 gh tn to 2.4 p ie Bình Bảng phân bổ dân cư địa bàn tỉnh Quảng 79 Bình năm 2014 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 85 d 3.2 oa nl w 3.1 lu Bảng đánh giá nhà phân phối có tiềm 3.4 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán va ll m 100 oi Phân loại đánh giá hoạt động thành z at nh viên kênh Tổng hợp đánh giá thành viên kênh phân 100 z 3.6 88 u nf buôn, bán lẻ 3.5 86 an 3.3 m co l gm @ phối an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC HÌNH Tên hình Số hiệu Trang hình lu an 1.1 Sơ đồ năm dịng chảy kênh phân phối 11 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối 12 1.3 Sơ đồ kênh phân phối truyền thống 17 1.4 Sơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc 18 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức Công ty cổ phần Bia Hà 34 va n Nội – Quảng Bình Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối Công ty 47 2.3 Sơ đồ cấu trúc kênh trực tiếp Công ty 47 p Sơ đồ cấu trúc kênh gián tiếp Công ty 48 Sơ đồ dòng chảy quyền sở hữu 52 2.6 oa 53 2.7 Sơ đồ quy trình quản lý dòng lưu chuyển vật chất ie gh tn to 2.2 nl 2.5 w 2.4 d Sơ đồ dòng chảy sản phẩm lu kênh Sơ đồ cấu trúc kênh hồn thiện Cơng ty 76 ll oi m 3.1 u nf va an 56 z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu lu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI an va 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI n 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối to 1.1.3 Dòng lưu chuyển kênh phân phối 10 ie gh tn 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối p 1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12 nl w 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 12 d oa 1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16 an lu 1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 18 u nf va 1.3.1 Phân tích yêu cầu khách hàng mức độ đảm bảo dịch vụ 18 1.3.2 Xây dựng mục tiêu ràng buộc kênh phân phối 19 ll oi m 1.3.3 Xác định phương án kênh phân phối 20 z at nh 1.3.4 Đánh giá phương án kênh phân phối 22 1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 23 z 1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất kênh phân phối 23 @ gm 1.4.2 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối 24 m co l 1.4.3 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 27 1.4.4 Quản lý mâu thuẫn kênh phân phối 29 an Lu 1.4.5 Đánh giá thành viên kênh phân phối 30 n va KẾT LUẬN CHƯƠNG 32 ac th si CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 33 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI - QUẢNG BÌNH 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực Cơng ty 34 2.1.3 Tình hình kinh doanh Công ty 39 2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI lu CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 41 an n va 2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm nhân tố ảnh hưởng đến kênh 2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối Công ty 46 2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển kênh phân phối 52 p ie gh tn to phân phối 41 w 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI oa nl CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 56 d 2.3.1 Thực trạng cơng tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh 56 lu va an 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 58 u nf 2.3.3 Thực trạng cơng tác khuyến khích thành viên kênh 60 ll 2.3.4 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn kênh 62 m oi 2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh 64 z at nh 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI z CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 65 @ gm 2.4.1 Những mặt đạt 65 m co l 2.4.2 Những mặt hạn chế 67 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 69 an Lu KẾT LUẬN CHƯƠNG 70 n va ac th si CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71 3.1.1 Định hướng mục tiêu phát triển ngành Bia Việt Nam 71 3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 71 3.2 HỒN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY 72 3.2.1 Phân tích biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối Công ty 72 3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối 75 lu 3.2.3 Mở rộng mạng lưới phân phối 78 an n va 3.2.4 Hồn thiện dịng chảy kênh 80 tn to 3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN 3.3.1 Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 82 p ie gh KÊNH 81 w 3.3.2 Hồn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh 83 oa nl 3.3.3 Hoàn thiện thuyết phục thành viên kênh 89 d 3.4 HỒN THIỆN CƠNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN lu va an KÊNH 89 u nf 3.4.1 Bổ sung hoàn thiện phương thức hỗ trợ trực tiếp 90 ll 3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với thành viên kênh 91 m oi 3.5 HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN 92 z at nh 3.5.1 Hồn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn 93 z 3.5.2 Giải mâu thuẫn theo chiều dọc 93 @ gm 3.5.3 Giải mâu thuẫn theo chiều ngang 94 l 3.5.4 Sử dụng sức mạnh Công ty để giải xung đột 95 m co 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN an Lu KÊNH 97 n va ac th si 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh phân phối 97 3.6.2 Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh 97 3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên 99 3.6.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động thành viên kênh 101 3.7 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 102 3.7.1 Củng cố phận giám sát bán hàng 102 lu 3.7.2 Yêu cầu nhân viên thị trường 102 an n va KẾT LUẬN CHƯƠNG 103 tn to KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO gh p ie QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 94 - Để đảm bảo thông tin xuyên suốt từ Công ty đến người tiêu dùng cuối việc xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh vô cần thiết Những thông tin cần trao đổi thành viên kênh cần xác định rõ ràng Những thông tin không tập trung vào vấn đề hoạt động phân phối ngày mà quan trọng phải xác định thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như: Giá cả, điều kiện mua bán, điều kiện tốn, thơng tin thị trường mục tiêu, thông tin cạnh tranh, thay đổi nhu cầu khách hàng,… lu - Công ty cần nhanh chóng sử dụng phương tiện thơng tin đại, an bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp thành viên va n kênh kênh Cơng ty cần xây dựng cho website riêng để thực gh tn to thông tin, xúc tiến bước hướng thành viên thực việc ie đặt hàng qua mạng nhằm giảm bớt chi phí gặp gỡ trực tiếp, điện thoại p - Trung gian tham gia phân phối kênh bao gồm nhà phân phối, nhà nl w bán buôn bán lẻ Khi khu vực thị trường dễ xảy tình trạng d oa cạnh tranh giá chủ thể để đảm bảo công với an lu thành viên kênh Cơng ty cần xây dựng chương trình khuyến cụ thể, áp u nf va dụng cho đối tượng thành viên để có kế hoạch hợp tác cụ thể đồng thời có hỗ trợ cho người bán lẻ bán có chiết khấu,… ll oi m - Nhằm hạn chế tối đa xung đột Công ty với thành viên z at nh kênh hoạt động tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng để thành viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng khúc mắc để bên hiểu rõ z đưa giải pháp giải hợp lý mang lại lợi @ 3.5.3 Giải mâu thuẫn theo chiều ngang m co l gm ích chung lớn cho Cơng ty, nhà phân phối người tiêu dùng Như trình bày chương 2, xung đột ngang hệ thống tính an Lu độc lập với trung gian phân phối cấp, khả bán hàng n va ac th si 95 tiềm lực tài nhà phân phối khác nên thực sách quảng cáo định giá trái ngược chí cạnh tranh Để giải tình trạng này, Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích điều tiết thơng qua giá bán, giá chiết khấu cho khu vực địa lý với mức sản lượng Thỏa thuận với nhà phân phối thống tỷ lệ lợi nhuận cộng thêm vào giá gốc, chi phí vận chuyển thích hợp bán hàng cho khách hàng bán buôn bán lẻ Khi có biến động giá, Cơng ty phải thông báo rõ ràng, kịp thời cho nhà phân phối Đồng thời lu chấp nhận tự lọc hệ thống an Có thể nhận thấy mâu thuẫn thành viên kênh cấp xuất phát va n từ khơng hài lịng quyền lợi sách đãi ngộ Để giải gh tn to mâu thuẫn này, Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành ie viên kênh nhận thấy mức độ ưu đãi cao hay thấp tùy thuộc vào p cống hiến họ Công ty đưa mức ưu đãi sau đánh giá hiệu nl w hoạt động thành viên kỳ trước Sự đánh giá Công ty phải d oa khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong an lu trào thi đua tích cực thành viên u nf va Ngoài ra, mâu thuẫn thành viên cấp cạnh tranh khu vực phân phối Do đó, Cơng ty cần có phân định rõ ràng khu ll oi m vực thị trường mà nhà phân phối đảm nhận Và xung đột z at nh xảy ra, Công ty cử giám sát bán hàng xuống để thành viên đàm phán, thương lượng với Trong trường hợp nhà phân phối lại tái phạm z cảnh cáo nặng chấm dứt hợp đồng với nhà phân phối @ l gm 3.5.4 Sử dụng sức mạnh Công ty để giải xung đột m co Hiện nay, cách thức giải mâu thuẫn Cơng ty cịn sơ sài, chiếu lệ mâu thuẫn thành viên kênh chưa đến mức độ gay gắt Tuy an Lu nhiên, để hạn chế tối đa mâu thuẫn xảy ra, người quản lý cần có n va ac th si 96 biện pháp để phòng tránh xử lý kịp thời có mâu thuẫn xảy Ngoài hướng giải riêng cho mâu thuẫn xung đột theo chiều dọc theo chiều ngang Cơng ty cịn sử dụng sức mạnh để giải xung đột Sau tổng hợp danh sách, thông tin thành viên nhà bán buôn bán lẻ từ nhà phân phối Vào cuối tháng Công ty tổng kết lại cho điểm theo tiêu doanh số bán, tồn kho bán hàng, thời hạn toán Căn vào lập danh sách trung gian biết trung gian dẫn đầu, đứng thứ hai, thứ ba theo phân loại trung gian: nhà phân phối, nhà bán buôn, bán lẻ.Từ sử dụng sức lu an mạnh Cơng ty giải xung đột: n va - Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có tn to kết hoạt động tốt để kích thích thành viên hoạt động tốt gh Chẳng hạn phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ, tết, hỗ trợ chi phí p ie quảng cáo, vận chuyển,…Hình thức thưởng: Thưởng cách cho hưởng tỷ w lệ chiết khấu tổng doanh số bán nhà phân phối Hoặc thưởng oa nl vật áo thun, áo mưa có in hình logo Cơng ty hay thưởng d sản lượng cho cửa hàng, điểm bán lẻ Ví dụ: cửa hàng, điểm bán lu va an lẻ tiêu thụ 100 két bia thưởng két Nguồn thưởng u nf trích từ nguồn quỹ lợi nhuận Công ty ll - Sức mạnh cưỡng chế: Là hình phạt Cơng ty thành viên m oi vi phạm quy định, ràng buộc với Công ty họ không tuân thủ theo z at nh quy định ràng buộc Công ty lấn chiếm địa bàn hoạt động, ép giá,… thành viên khác hình phạt họ xem xét mức z gm @ độ nặng nhẹ để tiến hành xử phạt, cắt nguồn hàng hay phạt tiền,… l Công ty cần kết hợp khéo léo sức mạnh tưởng thưởng sức mạnh an Lu lực hoạt động họ m co cưỡng chế để vừa giám sát ràng buộc thành viên lại vừa kích thích n va ac th si 97 3.6 HỒN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh phân phối - Mức độ kiểm sốt Cơng ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình thành viên kênh: Cơng ty có mối quan hệ tốt với nhà phân phối thông qua hợp đồng phân phối, hai bên có trao đổi thơng tin thị trường, liệu bán hàng nên Công ty đánh giá nhà phân phối cách toàn diện thường xuyên Tuy nhiên, nhà bán bn, bán lẻ mức độ kiểm sốt cịn hạn chế chưa có quan tâm lu an mức mối quan hệ gián tiếp qua nhà phân phối n va - Tầm quan trọng thành viên kênh: Sản phẩm bia Công ty tn to tiêu thụ chủ yếu thông qua trung gian nên thành công Công ty ie gh phụ thuộc nhiều vào hoạt động phân phối thành viên Vì vậy, hoạt p động đánh giá thành viên quan trọng, giúp Công ty đánh giá w tình hình từ đưa giải pháp kịp thời oa nl - Số lượng thành viên kênh phân phối: Với việc phân phối có d chọn lọc thơng qua nhà phân phối địa bàn tỉnh gia tăng lu va an thời gian đến, số lượng nhà phân phối tương đối Cơng ty có u nf thể đánh giá chi tiết, cụ thể nhà phân phối ll Thông qua việc đánh giá thành viên kênh giúp Công ty biết m oi lực trung gian, thiếu sót hoạt động phân phối z at nh để có định hướng đầu tư tương lai thích hợp 3.6.2 Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh z gm @ - Hoàn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá kết bán hàng nhà phân phối Hiện nay, Công ty đánh giá thành viên kênh dựa sản l tiêu sau: m co lượng tiêu thụ mà chưa có doanh thu tiêu thụ Cơng ty cần bổ sung an Lu + So sánh doanh số thực kỳ so với kỳ trước: n va ac th si 98 Doanh số thực kỳ Tỷ lệ tăng trưởng = Doanh số thực kỳ trước x 100% + So sánh doanh số thực nhà phân phối so với mức tổng doanh số tất thành viên tỉnh Doanh số thực nhà phân phối i Tỷ lệ doanh số nhà phân phối i = x 100% Tổng doanh số tồn khu vực lu - Cơng ty cần phân tích đánh giá tiêu theo đa dạng mặt an va hàng đánh giá chi tiết Cơng ty nhận biết cấu bán hàng n thay đổi thành viên to gh tn - Thị phần tiêu thụ: Công ty cần xây dựng tiêu đánh giá thị p ie phần tiêu thụ như: thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với thị phần mong đợi Công ty khu vực thị trường đó, thị phần tiêu thụ nhà oa nl w phân phối so với tổng thị phần chung Công ty Từ đánh giá trên, d Công ty xem xét tiếp tục hợp tác hay không an lu - Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá trì tồn kho: Để đáp ứng tốt u nf va nhu cầu sản phẩm bia khơng để xảy tình trạng thiếu hàng, nhà ll phân phối số liệu khứ thời vụ thị trường để trì oi m mức tồn kho thích hợp với chi phí bỏ Các tiêu tồn kho thường bán, vòng quay tồn kho z at nh áp dụng như: Mức tồn kho trung bình trì, tiêu tồn kho/ lượng z gm @ - Thái độ hợp tác: Hiện nhà phân phối giao quyền chủ động tiêu thụ nên Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác nhà phân phối thông l m co qua kết bán hàng, toán công nợ, vấn đề nhà phân phối Công ty phối hợp xúc tiến tiêu thụ Tuy nhiên, việc đánh giá thái độ hợp an Lu tác hoàn tồn mang tính chủ quan nên độ xác khơng cao khó đo n va ac th si 99 lường Vì vậy, Cơng ty cần xây dựng mối quan hệ tốt nhằm đảm bảo nhà phân phối hoạt động hiệu để nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty, bước hướng đến chuyên nghiệp tiến đến ràng buộc định kỳ báo cáo, cung cấp thơng tin kiểm sốt mạng lưới khách hàng bán buôn, bán lẻ 3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên Để công tác đánh giá hoạt động phân phối thành viên có kết tốt đảm bảo tính khả thi, Cơng ty sử dụng phương pháp sau để đánh giá thành viên kênh lu - Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh an thông qua bước sau: va n +Bước 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh hưởng đến gh tn to hoạt động thành viên kênh phương pháp đo lường hoạt động ie liên quan đến định lựa chọn tiêu chuẩn Ở bước tham p khảo tiêu chí lựa chọn trung gian phân phối giai đoạn tuyển chọn thành nl w viên kênh, kết hợp với tiêu chí đánh giá thành viên kênh Nhằm liệt kê d oa lựa chọn phù hợp với nhiều đối tượng đánh giá an lu + Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng tiêu chuẩn cách u nf va xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối tiêu chuẩn Và lượng hóa theo thang điểm trọng số từ 10% - 50% theo mức độ đối ll oi m với tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số tiêu 1) z at nh +Bước 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – theo mức độ z @ tiêu l gm +Bước 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh có m co cách lấy điểm hệ số tiêu chuẩn nhân với trọng số Tổng tất điểm số cho thấy hiệu hoạt động thành viên kênh an Lu mức độ rút kết luận so sánh thành viên với n va ac th si 100 Ví dụ:: Cơng ty tiến ti n hành đánh ánh giá nhà phân phối ph i ttại thị trường trư tỉnh: nh: Đ Ngọc, Đức c, Hoàng Bả Bảy, y, Hùng Dũng D Bảng ng 3.5 Phân loại lo i đánh ánh giá hoạt ho động ng c a thành viên kênh Nhà phân ph phối Hệ số Tiêu chí Đứcc Ngọc Ng Hoàng Bả Bảy Hùng Dũng D Điểm Quy đổi Đi Điểm Quy đổổi Điểm m Quy đổi lu an n va 0,25 0,5 0,75 Tồồn kho 0,15 0,6 0,3 0,6 Thanh toán 0,15 0,3 0,45 0,45 Độộ bao phủ 0,2 0,6 0,4 0,8 Hợ ợp tác 0,2 0,2 0,4 0,2 Tri vọng Triển ng tăng tă trưởng ng 0,05 0,1 0,15 0,2 tn to Doanh số s 2,3 2,7 ie gh Tổổng cộng p (Nguồn: n: Tác giả) gi ) nl w - Giai đoạn đ n 2: Tiến Ti n hành thống th ng kê xếp x hạng ng thành viên theo thứ th tự ự an lu độộng thấpp nh d oa gi giảm dầnn từ t thành viên có kế kết cao nh đếnn thành viên có kkếtt qu hoạtt va - Giai đoạn đ n 3: Tiến Ti n hành phân khoảng kho điểm đ m xxếp hạng ng thành ll u nf viên vào từ khoảng ng tùy theo kết k tổ hợpp đư giai đđoạn oi m Bảảng ng 3.6 Tổng Tổ hợpp đánh ánh giá thành viên kênh phân ph phố ối Kho Khoảng điểểm Thứ X Thứ 2 X