NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm, cơ sở, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác KHH NNL
1 Khái niệm về công tác KHH NNL trong tổ chức
Là hoạt động tự giác của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế - xã hội và tự nhiên để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất dự kiến trả trước và có những biện pháp tương ứng để đảm bảo thực hiện nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao Cong tác KHH bao gồm việc dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hoàn thành kế hoạch” 1
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người” 2
Nền kinh tế nước ta đã bước vào giai đoạn nền kinh tế thị trường với khoảng thời gian khá lâu, chính vì vậy nền kinh tế có sự cạnh tranh lành mạnh về tất cả các mặt Đối với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng, dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thì các yếu tố đầu như vốn, tài nguyên, công nghệ, lao động vào cũng đều rất quan trọng, trong đó yếu tổ lao động là yếu tố có vai trò quan trọng nhất Hiện nay nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, do đó đồng nghĩa với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Điều này đòi hỏi tất cả các
1 Trích từ điển thuật ngữ KTH ( NXB TĐ Bách khoa Hà Nội- 01)
2 Trích Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê – tác giả Trần Kim Dung. tổ chức đều phải đề ra cho mình một kế hoạch nhân sự rõ ràng và cụ thể hơn, Đây chính là công tác Kế Hoạch Hóa Nguồn Nhân Lực(KHH NNL), công tác này giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp đề ra.
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận về KHH NNL của các tác giả khác nhau: + Theo Stivastasa ( 1999),” KHH NNL là cách thức và quá trình cung cấp nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế”.
+ Theo Mutada và Hildeman (Mĩ) :” Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình kế hoạch hoá phát triển con người nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất xã hội và để họ có thể phát triển một cách toàn diện”.
+ Theo Zaslavasky ( Nga) : “ Tính kế hoạch của phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ duy trì được thường xuyên tính cân đối theo yêu cầu khách quan của thị trường lao động với nguồn lực về con người theo ngành nghề, trình độ,lãnh thổ…”.
+ Theo Giáo trình Quản trị nhân lực do Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “ KHH NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”.
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng thực chất của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình tính toán và xác định trước trình tự, hệ thống một cách chi tiết các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực, quy vào mục tiêu xác định và thực hiện trong một thời gian đã tính trước.
2 Cơ sở của công tác KHH NNL trong tổ chức
Phân tích công việc ( PTCV) là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
PTCV là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ : ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì ; họ thực hiện những hoạt động nào? tại sao phải thực hiện? và thực hiện ra sao? những mối quan hệ nào được thực hiện, những máy móc công cụ nào được sử dụng? các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Nhờ có PTCV mà người lao động xác định được các kì vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kì vọng đó, nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời PTCV giúp cho việc quản lí nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lí có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao,…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và chủ quan.
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể, cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc Đối với loại thông tin này yêu cầu cần thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, trách nhiệm phải gánh chịu, cũng như mức độ thường xuyên và hao phí thời gian để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ cho công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, khung cảnh tâm lí xã hội …
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kĩ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…
Quá trình KHH NNL trong tổ chức
1.Sơ đồ quá trình KHH NNL trong tổ chức
Quá trình KKH NNL có thể được thể hiện thông qua hình sau đây:
Sơ đồ 1: Quá trình KHH NNL trong tổ chức.( Gt QTNL)
Sơ đồ trên thể hiện, để thực hiện công tác KHH NNL trước hết phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác, tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm và dịch vụ tăng; ngược lại, cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kĩ thuật tiên tiến…
Cầu sản phẩm Năng suất lao động
Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài CUNG LAO ĐỘNG
NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
Hơn nữa, KHH NNL phải ước lượng được cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức ( từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức ( thị trường lao động bên ngoài).
Sau khi ước tính được cả cung và cầu nhân lực cho thời gian kỳ tới, mỗi tổ chức sẽ gặp một trong ba tình huống: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi một trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau, nó tuỳ thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh của mỗi một tổ chức Hệ thống giải pháp này là nhứng điểm mấu chốt quan trọng, nó góp phần vào việc tổ chức có giải quyết tốt và hoàn thiện tình trạng cung cầu nhân lực trong tổ chức mình hay không Hệ thống giải pháp cũng thể hiện một phần chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, nó là phần sáng tạo mà mỗi thành viên trong tổ chức đưa ra.
2 Dự đoán cầu nhân lực trong tổ chức
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành một số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Cầu nhân lực chịu sự tác động của nhiều yếu tố Cụ thể là yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài Yếu tố bên trong tổ chức là sự hạn chế về ngân sách chi tiêu, mức lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức và các cơ chế, chính sách bên trong tổ chức đó Yếu tố bên ngoài tổ chức bao gồm: cạnh tranh trong nước và cạnh tranh ngoài nước, tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật …
Dự đoán cầu nhân lực được chia thành hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau, kể cả phương pháp định tính và định lượng.
2.1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm Tuy nhiên sự ngắn hạn này ở mỗi một tổ chức khác nhau là khác nhau và khá là linh hoạt Do đó dự đoán cầu nhân lực là dự đoán số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực cho tổ chức trong khoảng thời gian là một năm hay một khoảng thời gian ngắn nhất định nào đó.
Mỗi một tổ chức, dựa vào đặc điểm sản xuất kinh doanh mà có khoảng thời gian khác nhau, ví dụ, tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính chất mùa vụ thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn, khoảng từ 3 – 6 tháng, còn đối với các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm có thể dài hơn…
Xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn tức là việc xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ hay phân tích khối lượng công việc.
Trình tự của phương pháp trên là:
+ Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành. + Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm.
+ Quy đổi số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề, ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới
Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau:
2.1.1 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Đối với phương pháp này, để xác định cầu nhân lực cho năm tới, ta dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính cho năm kế hoạch.
D: cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức ( người). ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm i ( giờ - mức).
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất trong năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ( giờ/người).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cầu sản xuất năm kế hoạch. Để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mức lao động tức là mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng ngành nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức,… để ước tính hệ số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoàch sản xuất kinh doanh của tổ chức sẽ có số lượng sản phẩm từng loại.
2.1.2.Phương pháp tính theo năng suất lao động
Phương pháp này có nội dung như sau: Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch ( hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
2.1.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHH NNL TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI
Một số đặc điểm về công ty TM- DV Tràng Thi
1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM- DV Tràng Thi
Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi là một Doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập sau khi Thành phố Hà Nội được hoàn toàn giải phóng Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của thương mại Thủ đô và nghành thương mại Việt Nam suốt nửa thế kỉ qua.
Công ty được thành lập vào ngày 14/02/1955, tiền thân là Công ty Ngũ Kim với cơ sở chính là cửa hàng Ngũ Kim 5-7 Tràng Tiền, số lượng cán bộ công nhân viên chức ban đầu là trên 40 người Tháng 12/1957, do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh, Công Ty đã tách làm 2 đơn vị: Công Ty Mô tô xe máy và Công
Ty Kim khí hoá chất Tháng 3/ 1962 hai Công Ty trên lại được nhập làm một và lấy tên là Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội.
Tháng 6/1988, Công Ty được Sở Thương nghiệp Hà Nội ( sau đổi tên là Sở Thương Mại) đổi tên thành Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội Tháng 8/1988,do yêu cầu sắp xếp lại tổ chức, mạng lưới kinh doanh của Ngành Thương Nghiệp Hà Nội, Công Ty đã được tiếp nhận thêm gần 400 CBCNV của 2 Công Ty ( Công Ty gia công thu mua hàng Công nghệ phẩm và Công Ty Kinh doanh tổng hợp) cùng một số địa điểm kinh doanh mới, đưa tổng số CBCNV lúc này lên gần 1000 người
Tháng 11/1992 tại Quyết định số 2884/QĐ- UB, Công Ty được UBNDThành phố Hà Nội cho phép thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Để phù hợp với thị trường và yêu cầu của phát triển, tháng 4/1993, tại Quyết định số 178/QĐ- CB,UBND Thành phố cho phép đổi tên Công Ty thành Công Ty Thương mại - Dịch vụTràng thi, đồng thời bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ mới
Ngày 01/01/2004 Công Ty được UBND Thành phố giao cho việc tiếp nhận Công Ty Thương mại Thanh Trì Ngày 01/05/2004, UBND Thành phố lại cho Công
Ty tiếp nhận thêm Công Ty Thương nghiệp Tổng hợp Đông Anh Với việc tiếp nhận thêm hai Công Ty trên, quy mô hoạt động của Công Ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi đã được mở rộng từ phía Bắc đến phía Nam thành phố với hơn 70 địa điểm Kinh doanh dịch vụ và gần 800 lao động ở khắp các quận nội thành và hai huyện ngoại thành.
Công ty có trụ sở chính đặt tại 12/14 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội Công Ty là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập theo Luật Doanh Nghiệp, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn của Doanh nghiệp tự quản lí Công Ty có tài khoản tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam và Ngân hàng Ngoại Thương có con dấu riêng
Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Công Ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi đã từng bước khẳng định được vị trí và vai trò của mình trên thị trường.
Do đó đã đóng góp nhiều công sức cho sự nghiệp bảo vệ và xây dựng Tổ quốc và việc ổn định, phát triển nền kinh tế quốc dân.
Trong thời kì cải tạo xã hội chủ nghĩa, Công Ty là nòng cốt thực hiện chủ trương “ Công Ty hợp doanh” cùng với 35 nhà tư sản thuộc các ngành hàng, công ty kinh doanh và thu hút tuyển dụng đào tạo thêm 366 công nhân viên Tiếp theo là những năm cùng nhân dân Thủ Đô thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất ( 1961-
1965) và chống lại chiến tranh phá hoại của đế quốc Mĩ ở Miền Bắc, đóng góp sức người, sức của cho cuộc đấu tranh thống nhất đất nước Tập thể thương nghiệp đã góp phần tích cực vào việc phục vụ đời sống nhân dân, phát triển kinh tế Thủ Đô.
Sau ngày Đất nước hoàn toàn thống nhất, bước vào thời kì mới, tập thểCBCNV Công Ty đã tiếp tục phát huy truyền thống lao động hăng say, ra sức thi đua xây dựng CNXH Công Ty được UBND Thành Phố, Sở Thương nghiệp giao cho nhiệm vụ tiếp nhận hàng hoá của Nhà Nước từ Miền Nam ra để bổ sung quỹ hàng hoá cho Thủ đô, tập thể CBCNV Công Ty đã khắc phục mọi khó khăn tổ chức tiếp nhận đầy đủ và an toàn, đúng thời gian, góp phần thực hiện đúng chính sách “ giá – lương - tiền”, đồng thời tăng thêm nguồn vốn cho Công Ty.
2 Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty TM- DV Tràng Thi
- Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:
Sơ đồ: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của Công Ty
Giám Đốc Công Ty Các P.GĐ Công Ty
Các Đơn vị trực tiếp kinh doanh
Phòng Tổ chức - Hành chính
Phòng Kế toán Phòng Kinh doanh XNK
- Giám đốc Công Ty do UBND Thành phố bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân của Công Ty, có quyền điều hành cao nhất Công Ty, tổ chức lãnh đạo mọi hoạt động của Công Ty theo đúng chính sách pháp luật của Nhà nước và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Thành phố, Sở Thương mại và CBCNV trong Công Ty.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận:
Phòng Tổ chức – Hành chính
Phòng kế toán tài vụ.
- Các phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc:
Một Phó Giám đốc phụ trách hành chính, thanh tra, bảo vệ.
Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và trực tiếp làm giám đốc trung tâm Thương mại - Dịch vụ số 10B Tràng Thi.
Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu và trực tiếp làm trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu.
Một Phó Giám đốc phụ trách công tác tài chính kế toán.
- Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công Ty về công tác tổ chức cán bộ lao động và tiền lương, quản lí mạng lưới kinh doanh, công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỉ luật, quản trị hành chính, văn thư lưu trữ, lái xe,…
- Phòng kế toán có chức năng, nhiệm vụ tổ chức các hoạt động tài chính và công tác kế toán theo pháp luật đã quy định, cụ thể là phòng kế toán sẽ lập kế hoạch tài chính, dự trữ ngân sách hàng năm cho các dự án, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và thực hiện các chính sách của Công Ty và Nhà nước đã quy định.
- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc các nhiệm vụ, kinh doanh quản lí chất lượng hàng hoá của Công Ty Thực hiện nhiệm vụ mà Công Ty giao cho như: khai thác tìm nguồn hàng trong nước và ngoài nước, tổ chức tiêu thụ và tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Các đơn vị trực thuộc có chức năng:
Mỗi đơn vị có 1 trưởng đơn vị và 1-2 phó đơn vị, trưởng đơn vị chịu sự quản lí trực tiếp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi mặt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình Các trưởng và phó đơn vị phối hợp với các phòng chức năng để giải quyết các vấn đề xảy ra trong đơn vị mình một cách tốt nhất. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị hoạt động tự chủ và hạch toán một cách tự chủ và độc lập Các đơn vị tự tổ chức khai thác, tìm kiếm nguồn hàng, tự buôn bán và trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh.
Phân tích thực trạng công tác KHH NNL tại công ty TM- DV Tràng Thi
Phòng TC – HC trong công ty là phòng đảm nhận công tác KHH NNL của công ty, trực tiếp thực hiện làTrưởng phòng cùng với sự trợ giúp của các nhân viên trong phòng Ta biết rằng, KHH NNL và KHSXKD có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Quy mô, cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? số lượng lao động để hoàn thành công việc theo kế hoạch và theo từng loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh của tổ chức
1 Thực trạng dự đoán cầu nhân lực tại công ty TM- DV Tràng Thi
1.1.Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn.
Dựa vào KHSXKD hàng năm công ty đưa ra, phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ đưa ra KHH NNL cho công ty, dựa vào các mục tiêu chủ yếu như:
- Hằng năm công ty có kế hoạch mở rộng quy mô, các cơ sở kinh doanh mới được mở ra và được đưa vào hoạt động như trung tâm thương mại dịch vụ 31B Tràng Thi.
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện để đảm bảo sự tăng lên của doanh thu.
- Sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động, doanh số bán hàng.
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc.
Nhu cầu nhân lực được xác định theo cách sau:
Căn cứ vào bản chức năng và nhiệm vụ quy định đối với từng phòng ban, mạng lưới kinh doanh và các cửa hàng kinh doanh của công ty, từ đó công ty xác định được tổng khối lượng công việc, nhiệm vụ cần phải hoàn thành của từng phòng ban và cửa hàng Các trưởng bộ phận sẽ cùng với các nhân viên trong bộ phận mình sẽ lên kế hoạch về số lượng lao động, loại lao động cho từng bộ phận đó Sau đó các trưởng bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ cho các cá nhân trong phòng ban sao cho hợp lý Khi thiếu một vị trí nào đó hoặc khối lượng công việc quá nhiều thì các trưởng bộ phận sẽ phân công lại nhiệm vụ cho các nhân viên ( mỗi nhân viên sẽ kiêm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác) hoặc thực hiện làm thêm giờ Nếu không thể khắc phục được bằng cách trên thì Trưởng bộ phận sẽ viết tờ trình đề nghị phòng TC – HC cho tuyển thêm lao động mà nhu cầu công việc cần được đáp ứng.Sau đó, phòng TC – HC sẽ xem xét đề nghị này và đệ trình lên Ban Giám Đốc, để xem xét và quyết định.
Chẳng hạn, chức năng và nhiệm vụ của phòng TC –HC là:
- Tham mưu cho giám đốc việc giải thể và thành lập các phòng ban, cửa hàng Bổ nhiệm,mĩên nhiệm các chức vụ quản lý trong các bộ phận.
Chủ trì và theo dõi công tác sắp xếp lao động, ký hợp đồng lao động, thanh lý hợp đồng lao động, hướng dẫn, kiểm tra và giám sát việc thực hiện nội quy lao động. Phòng TC – HC phối hợp với phòng kế toán Ban chấp hành Công Đoàn giải quyết các chế độ chính sách về BHXH, BHYT, khen thưởng, kỷ luật…
- Đệ trình lên Ban Giám đốc kế hoạch xây dựng và đào tạo đội ngũ lao động trong công ty, tổ chức cho người lao động thi nâng bậc, thi tay nghề, nâng bậc lương hàng năm theo quy định, Phòng còn là nơi lưu trữ hồ sơ, bổ sung hồ sơ CBCNV trong toàn công ty.
- Chịu trách nhiệm giống giám đốc việc thông kê sản lượng và tính toán tiền lương ( tiền công), tiền thưởng, phụ cấp và các khoản thu nhập khác cho người lao động Đề xuất kịp thời mối liên quan mật thiết giữa KHSXKD và KHH NNL của công ty sao cho phù hợp để khuyến khích phát triển tăng lợi nhuận cho công ty.
- Phòng TC – HC chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về việc bảo vệ tài sản, vệ sinh công cộng, an ninh trật tự, phòng cháy chữa cháy, lái xe, …
- Giúp Giám đốc trong việc đối nội , đối ngoại, tiếp khách, tổ chức các chuyến đi công tác cho giám đốc và các CB CNV trong công ty.
Dựa trên chức năng, nhiệm vụ của phòng TC- HC, Công ty xác định số lao động trong phòng là 16 lao động, trong đó bao gồm: một Trưởng phòng, một Phó phòng, một nhân viên phụ trách bảo hiểm, hai nhân viên văn thư, hai nhân viên phụ trách lao động tiền lương, một nhân viên lao công, 8 nhân viên còn lại làm công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh
Việc xác định nhu cầu nhân lực cũng được xác định tương tự cho các phòng ban, cửa hàng.
Hiện nay, do công ty đang trong quá trình tiến hành cổ phần hoá, chính vì vậy mà một yêu cầu đặt ra là tinh giản bộ máy quản lý ( trước đây vốn rất cồng kềnh, công ty cần giảm bớt lượng lao động gián tiếp Khi công ty chuyển sang cổ phần hoá, công ty sẽ nâng cao được hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Khi cắt giảm bớt lượng lao động, công ty tiến hành bố trí lại lao động để phù hợp với yêu cầu của công việc Công ty phải bố trí lại lao động sao cho phù hợp mà không cần phải tuyển thêm lao động Ngoài ra, để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao, công ty tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ CBCNV trong công ty, nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc đối với từng người Đây cũng là một trong những cách làm hay mà công ty nên phát huy hơn nữa.
Nói tóm lại, việc xác định nhu cầu lao động gián tiếp của công ty được dựa vào khối lượng công việc và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận, các cửa hàng Đây cũng là một cách xác định cầu nhân lực chưa có căn cứ khoa học, vì nó chưa dựa trên cơ sở là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Bản phân tích công việc, yêu cầu công việc, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Công ty làm rất chung chung cho bộ phận lao động gián tiếp,chưa đi sâu và cụ thể vào từng chức danh công việc, vì vậy mà việc bố trí lao động trong công ty còn nhiều bất cập gây nên tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp của người lao động không phù hợp với yêu cầu của công việc, làm cho có người thì quá nhiều việc, có người thì không biết làm gì Điều này làm giảm động lực lao động đối với những người có năng lực và tâm huyết đối với công ty Đây là một hạn chế mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới bằng các biện pháp như đào tạo, bồi dưỡng cho những người lao động còn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc,công ty nên bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn nghề nghiệp đã được đào tạo, giúp người lao động được làm đúng chuyên môn của họ,tăng động lực lao động.
Bảng 4: Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005.
TT Tiêu thức Tổng số lao động
Kết cấu lao động theo độ tuổi Kết cấu Trình độ chuyên môn Kết cấu theo chức năng Ghi chú
18- 30 31-45 46-60 >60 Trên Đại học Đại học
T/cấp CNKT Khác Lao động gián tiếp
Nguồn : Phòng TC – HC Công ty TM – DV Tràng Thi
Theo báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2006, như bảng trên ta thấy rằng, số lao động hoạt động gián tiếp là 31 lao động (chiếm 5,6%), trong đó nam chiếm 18 người, nữ 13 người, số lao động ở độ tuổi từ 46-60 là cao nhất, số lao động này đã làm việc lâu năm cho công ty và có nhiều kinh nghiệm, có thể giúp đỡ tầng lớp trẻ tiếp bước để cống hiến, xây dựng công ty hoạt động vững mạnh hơn.
Bảng 5: Tổng hợp lao động theo chức danh nghề nghiệp năm 2005.
STT Chức danh nghề nghiệp Tổng số lao động
III Các đơn vị trực thuộc 512 366 146
12 Số CB CNV chờ g/q chế độ 13 12 1
Nguồn : Phòng TC – HC Công ty TM – DV Tràng Thi
Là một công ty kinh doanh thương mại dịch vụ, vì vậy lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là bán hàng, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ, số lao động này quyết định phần lớn đến doanh thu của doanh nghiệp. Hằng năm, với sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và dịch vụ, lượng lao động của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít Theo bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là
525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD của công ty. Để xác định nhu cầu lao động trực tiếp, công ty xác định nhu cầu lao động của từng đơn vị, bộ phận, cửa hàng sau đó tổng hợp cầu lao động của công ty, cụ thể ta áp dụng phương pháp sau:
Bảng 6: dự báo nhu cầu lao động và sự phân bổ lao động của công ty TM-DV
TT Đơn vị Lao động TH năm 2004 Lao động
Nhu cầu lao động mới và sự phân bổ.
Qua bảng trên ta thấy:
Công ty dựa vào số lượng lao động thực hiện năm 2004 để dự báo số lượng lao động kế hoạch năm 2005 theo nhu cầu của từng bộ phận, từng cửa hàng. Theo bảng trên ta thấy, số lao động thực hiện năm 2004 là 491 người, qua đó công ty dự báo được số lao động kế hoạch năm 2005 là 510 người Số lao động này được phân bổ theo từng phòng ban và cửa hàng Một số cửa hàng, số lao động giảm xuống như Trung tâm TM 12Tràng Thi, số lao động giảm xuống 3 người, do tại trung tâm này, cần phải có sự hỗ trợ của một số máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ nên số lao động nhờ đó mà giảm đi,…Một số cửa hàng, trung tâm, số lao động vẫn giữ nguyên như cũ, tuỳ theo quy mô của từng cửa hàng.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
Phương hướng phát triển của công ty giai đoạn từ nay đến năm 2010
1.1.Căn cứ định hướng phát triển :
Công ty căn cứ vào định hướng kế hoạch phát triển dài hạn ngành thương mại của Hà Nội đến năm 2010 là : ô Xõy dựng Hà Nội thành một Trung tõm hàng đầu về thương mại : Xây dựng Hà Nội thành một trung tâm đầu mối thị trường bán buôn, xuất khẩu và dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại.Cơ cấu lại từng nhóm hàng và nâng cao chất lượng hàng hoá, tạo sự ổn định, chủ động, nhất là xuất khẩu. Đối với thị trường ngoài nước( Mỹ, Canađa, Châu phi) Tổ chức tốt công tác tiếp thị, dự báo thị trường và giá cả Phấn đấu đạt kim ngạch xuất khẩu trên 7 tỷ USD vào năm 2010 Nhịp độ tăng trưởng bình quân tăng năm khoảng từ 16 – 18%/ năm. Đối với thị trường trong nước mở rộng địa bàn tiêu thụ ra các vùng lân cận và cả nước, đặc biệt khai thác thị trường nông thôn, nhằm phát huy cao độ lợi thế so sánh của Thủ đô trong việc tổ chức và cung cấp hàng hoá và dịch vụ Đầu tư xây dựng và đưa vào hoạt động các trung tâm thương mại, kể cả trung tâm thương mại ở nước ngoài, một số siêu thị lớn, hiện đại, hình thành một số đường phố buôn bán chuyên doanh và tổng hợp Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh và hợp lý hoá hệ thống chợ, bố trí và xõy dựng cỏc chợ đầu mối bỏn buụn ằ.
Kết hợp giữa kết quả thực hiện đề án chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đã xây dựng trong giai đoạn 2001 – 2005, với tình hình phát triển kinh tế xã hội của Hà nội và thực tế doanh nghiệp hiện nay.
Mục tiêu phát triển doanh nghiệp thương mại Nhà nước của Thành phố Hà Nội.
1.2 Những nhiệm vụ cơ bản của kế hoạch từ nay đến năm 2010.
Các định hướng phát triển cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Kinh doanh thương mại nội địa : đây là nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp, lấy thị trường trong nước là hoạt động kinh doanh chính Phấn đấu tăng tỷ trọng bán buôn đến 90% để đến 2010 trở thành Công ty chuyên doanh bán buôn là chính.
- Với phương châm kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng kết hợp với chuyên doanh. Tiếp tục đi sâu vào một số ngành hàng, mặt hàng cụ thể, nhất là các mặt hàng truyền thống của Công ty Đẩy mạnh hoạt động này sẽ làm cho thương hiệu, vị trí của Công ty trên thị trường được khẳng định phát triển Cụ thể trong những năm tới Công ty sẽ tập trung chuyên doanh hai ngành hàng chuyên doanh là :
+ Ngành hàng kim khí điện máy, đồ điện gia dụng, thiết bị văn phòng.
+ Ngành hàng vật liệu xây dựng, trang trí nội thất
- Yêu cầu mỗi đơn vị trực thuộc xây dựng được một địa điểm kinh doanh thể hiện là hạt nhân, chủ đạo, có vai trò chính trong nhiệm vụ bán buôn do các đồng chí lãnh đạo đơn vị trực tiếp chỉ đạo được đầu tư con người và nguồn vốn ; các địa điểm bán hàng còn lại là những vệ tinh của đơn vị được trao cho các tổ chức, tổ quầy thực hiện Huy động vốn kinh doanh của các CBCNV.
- Tiếp tục đổi mới phương thức bán hàng, áp dụng các phương pháp bán hàng tiên tiến Hình thành cac trung tâm thương mại lớn ở thành phố Hà Nội chuyên doanh các ngành hàng trên.
- Nguồn hàng : chủ động xây dựng và phát triển không ngừng các nguồn hàng ổn định cho hoạt động kinh doanh của mình Trực tiếp liên hệ với các nhà sản xuất, tập đoàn kinh doanh lớn trong khu vực để thực hiện được hợp đồng là nhà phân phối sản phẩm ( tổng đại lí), hoặc liên doanh liên kết sản xuất từ đó tạo điều kiện để phát triển các đại lí chân rết, mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu của mình.
1.2.2.Kinh doanh xuất nhập khẩu.
+ Nhập khẩu : tiếp tục duy trì phát triển các mặt hàng nhập truyền thống là điện tử và đồ điện gia dụng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước như thời gian qua.
+ Xuất khẩu : đến nay đơn vị vẫn chưa có thị trường xuất khẩu, còn thiếu kinh nghiệm, thiếu cán bộ làm công tác xuất khẩu…nên trong những năm tới Công ty chú trọng việc nghiên cứu mặt hàng xuất khẩu chủ đạo, thị trường tiêu thụ từ đó đầu tư sản xuất và hoạt động xúc tiến thương mại Xác định mặt hàng xuất khẩu chủ đạo của Công ty là ngành hàng thủ công mỹ nghệ Có kế hoạch đầu tư về đội ngũ cán bộ và nhân viên thông hiểu về mặt hàng này và đầu tư về cơ sở vật chất là hình thành một xí nghiệp chuyên sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ tại địa bàn huyện Thanh Trì để đáp ứng được nguồn hàng xuất khẩu mỹ nghệ ổn định.
Hoạt động dịch vụ sửa chữa : tiếp tục duy trì các lĩnh vực truyền thống của Công ty( sửa chữa xe máy, tủ lạnh, điều hoà, thiết bị điện…), triển khai thêm dịch vụ sửa chữa ô tô Chủ động đầu tư về nâng cao tay nghề, trang bị đầy đủ phương tiện kỹ thuật và phương thức phục vụ thuận tiện.
Hoạt động dịch vụ cho thuê Văn phòng, phòng giới thiệu sản phẩm các nhà phân phối : Khai thác triệt để hiệu quả sử dụng đất tại các mạng lưới công ty đang quản lý Trong các dự án đầu tư nếu được các cơ quan quản lý Nhà nước, quy hoạch cho phép, Công ty sẽ mở rộng diện tích cho thuê văn phòng theo công năng toà nhà các tầng dưới hoạt động thương mại, các tầng trên kinh doanh cho thuê dịch vụ, văn phòng.
1.2.4.Hoạt động kinh doanh bất động sản :
- Tiếp tục triển khai các dự án nhà ở đã xong bước chuẩn bị đầu tư Trong những năm tới Công ty sẽ thực hiện trên cơ sở tận dụng, kết hợp với dự án phát triển khu thương mại của Công ty sẽ đầu tư Cụ thể :
+ Đối với các mạng lưới của Công ty đang quản lý sử dụng : đầu tư xây dựng để các tầng dưới hoạt động thương mại dịch vụ, còn các tầng trên là các căn hộ để bán và cho thuê ( nếu khu vực này cho thuê văn phòng không có hiệu quả).
+ Đối với các mạng lưới không còn phù hợp với hoạt động thương mại, kinh doanh các loại hình dịch vụ thì sẽ đề nghị chuyển đổi mục đích sử dụng, xây nhà ở để bán.
1.3 Các mục tiêu chủ yếu phấn đấu của Công ty :
- Mục tiêu phát triển kinh tế chủ yếu từ năm 2004 – 2010 :
+ Tổng doanh thu : - 2007 so với 2004 tăng : 100%
+ Tổng nộp ngân sách có tốc độ tăng bình quân : 9%/ năm
+ Lợi nhuận thực hiện có tốc độ tăng bình quân : 10%/ năm
+ Thu nhập bình quân của người lao động tăng : 10%/ năm
+ Kim ngạch XK có tốc độ tăng bình quân : 100%/năm
- Mạng lưới kinh doanh đến 2010 phấn đấu có 85 điểm hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ.
- Tổng số lao động trong công ty đến năm 2010 là 1300 CBCNV.
2.Giải pháp hoàn thiện công tác dự đoán cầu nhân lực
2.1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
* Đối với lao động gián tiếp:
- Đối với lao động quản lý: Lao động quản lý là loại lao động trí óc, kết quả của hoạt động lao động không thể hiện bằng những con số cụ thể nên rất khó định mức lao động đánh giá thực hiện công việc Do vậy áp dụng phương pháp tính theo hao phí lao động để dự đoán cầu nhân lực là không phù hợp Phương pháp này chỉ áp dụng với lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, bởi dự đoán cầu nhân lực theo phương pháp này sẽ liên quan đến số sản phẩm cần sản xuất theo kế hoạch.
Giải pháp hoàn thiện công tác dự đoán cung nhân lực
3.1.Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Để dự đoán cung nhân lực trong nội bộ công ty, ta phân loại lực lượng lao động trong tổ chức theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, trình độ, tuổi, và phân tích kết quả đó để xác định cung nhân lực.
Trong năm 2006, tổng số lao động trong công ty là 709 người Ta xác định cung nhân lực nội bộ của công ty theo các tiêu thức phân tích sau:
* Cơ cấu lao động theo giới tính:
Năm 2006, công ty có 223 lao động nam ( chiếm tỷ lệ 31,45% tổng số lao động toàn công ty), và 486 lao động nữ ( chiếm tỷ lệ 68,55%), số lao động nam trong công ty ít hơn số lao động nữ, cũng do một phần công ty là công ty thương mại dịch vụ, do đó lao động nữ thích hợp với công việc bán hàng hơn lao động nam, lao động nam trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận gián tiếp như: lao động quản lý ở các phòng ban, lao động phục vụ, lái xe,…, lao động nữ tham gia vào quá trình kinh doanh nhiều hơn vì cần sự khéo léo và mềm dẻo của phụ nữ hơn trong lĩnh vực này Tuy nhiên cần xem xét với cơ cấu giới như thế này trong công ty đã tạo được môi trường làm việc hài hoà và cân bằng hay chưa? Công ty cần quan tâm hơn!
Bảng 13: Phân loại lao động theo tuổi, giới tính, trình độ của công ty năm 2006
Chỉ tiêu Tổng số Nam Nữ
* Cơ cấu lao động theo tuổi
Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237 lao động).
Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao
* Cơ cấu lao động theo trình độ
Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm 18,19%, số lao động này là lao động quản lý Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao đôngj này chủ yếu là bán hàng cho công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người ( chiếm 4,93%), số lao động này chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số lao động còn lại có thể chưa qua đào tạo là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh của công ty
Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang trong quá trình cổ phần hoá cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú trọng vào tinh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn.
3.2.Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức
Dựa vào các yếu tố sau để dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức:
Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Hiện nay với số dân của nước ta là trên 80 triệu người, công ty lại được đặt tại Hà Nội - thủ đô của cả nước, dân số tập trung ở Hà Nội, đây là một nguồn cung lớn đáp ứng cho nhu cầu nhân lực cho công ty, nhưng có một điều đó là công ty làm thế nào để có thể lựa chọn ra đúng người mà công việc đang cần Mặc dù là thủ đô của cả nước và mọi hoạt động kinh tế xã hội đều tập trung ở đây, nhưng Hà nội lại có một tỷ lệ khá lớn số người thất nghiệp, do đó, công ty phải biết tạo ra lợi thế riêng cho mình trong lợi thế chung của quốc gia và Hà nội.
Phân tích tình hình nhập cư và di cư: Hà nội là thủ đô của cả nước, do đó đã thu hút rất lớn lao động từ các tỉnh khác, từ lao động phổ thông cho đến lao động ở các trường đại học Do sức hút khá lớn của Hà nội đối với người lao động nên tỷ lệ di cư luôn thấp hơn tỷ lệ nhập cư vào Hà nội.
Phân tích xu hướng nghề nghiệp: Chất lượng giáo dục ngày càng được cải thiện cùng với sự nhận thức tăng lên của con người, nhưng để cải thiện tình trạng thừa thầy thiếu thợ, người lao động đã nhận thấy được tầm quan trọng của việc học nghề làm cho nguồn cung về CNKT tăng lên.
Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ học vấn của con người ngày càng tăng cao, góp phần cho chất lượng nguồn nhân lực được tăng cao đáp ứng đòi hỏi của sự áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ vào thực tiễn.
Giải pháp cân đối cung - cầu nhân lực
Do lực cung cầu nhân lực trong công ty là khá ổn định, khi có sự thay đổi về cung hoặc cầu nhân lực, công ty đã có những biện pháp để khắc phục tình trạng đó khá là có hiệu quả Nhưng cũng không tránh khỏi hạn chế, sau đây là một số giải pháp giúp hoàn thiện hơn cho công tác KHH NNL trong công ty.
4.1 Giải pháp khắc phục tình trạng cầu lớn hơn cung ( thiếu nhân lực)
Theo như dự báo cầu nhân lực năm 2007, một số cửa hàng của công ty bị thiếu nhân lực,(ví dụ, cửa hàng Cát Linh thiếu 27 lao động,…); tình trạng thiếu nhân lực trong cửa hàng nếu không tìm cách khắc phục sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty Do đó, công ty cần có những biện pháp để khắc phục tình trạng này, một số biện pháp như sau:
- Thuyên chuyển lao động từ các bộ phận khác sang hộ trợ.
- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động hiện có trong tổ chức để họ có thể đảm nhận tốt những chỗ trống trong công ty nhằm giúp công ty hoàn thành kế hoạch mà không cần tuyển thêm người mới.
- Đề bạt, bồi dưỡng người lao động trong tổ chức giúp họ có thể đảm nhận được vị trí công việc cao hơn.
- Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức.
- Huy động người lao động làm thêm giờ nhưng vẫn phải tuân theo những điều luật trong bộ luật lao động.
4.2 Giải pháp khắc phục tình trạng cầu thấp hơn cung nhân lực ( thừa nhân lực).
Trong công ty xảy ra tình trạng thừa nhân lực khi công ty áp dụng khoa học công nghệ vào hoạt động SXKD, số lao động không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất tất yếu sẽ dẫn đến dư thừa lao động Nhưng để có biện pháp kịp thời và phù hợp,cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của công ty để áp dụng một số biện pháp dưới đây:
- Thuyên chuyển nhân lực từ bộ phận này đến bộ phận khác đang thiếu nhân lực.
- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho hộ biết.
- Chia sẻ công việc : hai nhân viên cùng chia sẻ với nhau một công việc.
- Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời.
- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.
- Vận động người lao động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng đối với những nhân viên sắp hết tuổi lao động.
- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc để hưởng trợ cấp một lần, áp dụng đối với những nhân viên có sức khoẻ yếu và làm việc không hiệu quả.
4.3 Cung nhân lực bằng cầu nhân lực
Một số bộ phận, phòng ban hay cửa hàng không có nhu cầu tăng thêm hoặc giảm đi về nhân lực nhưng lại có nhu cầu bổ nhiệm, đề cử các vị trí còn trống hoặc cần thay thế, do đó cần có một số các biện pháp để điều chuyển lao động hợp lý, để nâng cao động lực lao động cho các CBCNV trong công ty Một số biện pháp cụ thể như sau:
- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh.
- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.
- Tuyển mộ những nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, về mất sức hoặc chuyển đi nơi khác…