Lý luận chung về quản trị nhân sự
Cơ Sở Lý Luận Về Quản Trị Nhân Sự Trong Các Doanh Nghiệp
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức
1.2 Khái niệm quản trị nhân sự
Có thể nói một phần quan trọng dẫn đến sự thành công của một công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lợc quản trị nhân sự của mình một cách có hiệu quả nhất
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và đào tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
2 Các trờng phái và mô hình chủ yếu về quản trị nguồn nhân lực
2.1 Các trờng phái quản trị nguồn nhân lực
- Trờng phái quản chấp hành
Trờng phái quản trị chấp hành chú trọng quá trình quản trị đối với sự chấp hành của ngời dới quyền Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý theo trờng phái quản trị chấp hành là dùng quyền lực trực tiếp đa ra các mục tiêu nhiệm vụ, các yêu cầu để đối tợng quản lý thực hiện Quá trình điều hành hoạt động đợc thông qua dới các hình thức: bằng văn bản hoặc lời nói trực tiếp ra các chỉ thị, quyết định từ cấp trên xuống; thông qua các qui chế, qui định của chủ thể quản lý trực tiếp đa ra (phân công, kế hoạch ); thông qua các mệnh lệnh băng lời, kết luận trong cuộc họp tác động trực tiếp đến cá nhân, đến nhóm, tổ chức.
+ Ưu điểm của việc thực hiện theo trờng phái này là tạo ra đợc sự thống nhất đồng loạt trong hệ thống, trong tổ chức Tác động mạnh, dứt khoát, bắt buộc chấp hành Quyền hạn và trách nhiệm cá nhân đợc phân định rõ ràng.
+ Nhợc điểm của nó là dễ bị lạm dụng, dễ chủ quan, quan liêu duy ý chí, dễ gây tâm lý tiêu cực đối vớiđối tợng quản lý, tạo ra sự thụ động của nhân viên, đòi hỏi phải có các nhà quản lý tài giỏi và toàn diện.
Mặt nào đó, trờng phái quản trị chấp hành đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm vững các văn bản pháp lý, biết rõ giới hạn, quyền hạn trách nhiệm Các quyết định phải bảo đảm tính khoa học và thực tiễn Phải có nghệ thuật để đa ra các quyết định đúng nơi, đúng lúc Phải kiểm tra và nắm vững các thông tin phản hồi.
- Trờng phái quản trị khai thác
Trờng phái quản trị khai thác chú trọng quá trình quản trị hớng tới sự khai thác các ý tởng tốt đẹp của ngời dới quyền Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý theo trờng phái quản trị khai thác là xây dựng phần cứng của tổ chức là bộ máy và các yêu cầu chuẩn mực nhng đặc biệt chú trọng phần mềm là những tác động của thành viên, các nhóm, các quan hệ khác; coi trọng nhân cách, phẩm chất-mục tiêu tối đa, bất mãn tối thiểu.
+ Ưu điểm của việc thực hiện theo trờng phái này là tạo ra đợc môi trờng làm việc tốt, chú trọng các sinh hoạt giao tiếp chung của tổ chức (nhóm chính thức) và các giao tiếp trực tiếp, giao tiếp trong các nhóm nhỏ (nhóm không chính thức), hình thành các quan hệ chiều sâu, không khí gắn bó, đoàn kết. Tạo đợc sự ổn định, cân bằng giữa môi trờng nội bộ và môi trờng bên ngoài.
Tuy nhiên, trên thực tế trờng phái quản trị khai thác khó tổ chức thực hiện.
Có thể đôi khi nó tạo ra những “khó xử”, không phù hợp với một số yêu cầu công việc, trong một số hoàn cảnh, điều kiện, thời gian và con ngời của tổ chức.
2.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chủ yếu
Mô hình cổ điển dựa trên các luận cứ:
+ Đa số con ngời không muốn làm việc.
+ Con ngời quan tâm đến cái mà họ nhận đợc hơn là kết quả công việc mà họ làm ra.
+ Rất ít ngời muốn và có thể làm việc một cách độc lập, sáng tạo và tự chủ
Từ luận cứ trên, mô hình cổ điển đa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lùc nh sau:
Phân chia công việc, phân giải quá trình sản xuất ra thành từng phần việc nhỏ Đào tạo, huấn luyện con ngời vào các vị trí công việc, vị trí sản xuất để thực hiện sự chuyên môn hoá
Sắp xếp lại tổ chức, tiết kiệm tối u, khai thác con ngời tối đa.
Tách biệt giữa những nhà quản lý với những ngời bị quản lý; thiết kế, phối hợp và kiểm soát chặt chẽ quá trình quản trị những ngời dới quyền.
Trả lơng theo sản phẩm và thải loại khắc nghiệt.
Một trong những đại biểu của mô hình quản lý cổ điển là F.W.Taylor (1856-1915), mô hình này đã dẫn đến việc ra đời các dây chuyền sản xuất hàng loạt, làm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc Tuy nhiên, hạn chế chủ yếu của nó là thiếu sự quan tâm đến yêu tố con ngời, không coi con ngời là một chỉnh thể, chỉ coi con ngời là một khâu, một công cụ, phơng tiện của một quá trình sản xuất (sự tha hoá-con ngời là một bộ phận của máy móc- Mác) nên thực tế hiệu quả không bền vững, loại bỏ lợi thế mối quan hệ con ngời trong tổ chức, tạo ra nhng sự phản kháng ngầm và có thể dẫn đến những bột phát công khai bất lợi cho tổ chức.
- Mô hình các mối quan hệ
Mô hình các mối quan hệ dựa trên các luận cứ:
Bản thân mỗi con ngời luôn mong rằng mình là ngời có ích và quan trọng.
Con ngời luôn mong muốn tham gia vào công việc chung và muốn đợc nh×n nhËn nh nh÷ng con ngêi.
Con ngời mong muốn thoả mãn nhu cầu, trớc hết là nhu cầu trong lao động hơn là tiền công mà họ đơc trả
Từ luận cứ trên, mô hình các mối quan hệ đa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực nh sau:
Tạo điều kiên để con ngời thấy mình là ngời có ích và quan trọng.
Trao quyền nhất định cho cấp dới và lắng nghe ý kiến của họ trong đóng góp cho công việc chung.
Xây dựng bầu không khí tập thể thoải mái trong quá trình làm việc
Mô hình các mối quan hệ nhấn mạnh tới hai mặt của con ngời: một mặt, họ phải phục tùng tổ chức, đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức Và mặt khác, họ có nhu cầu, nguyện vọng cá nhân mà các nhà quản lý phải quan tâm giải quyết Đặc biệt không phải chỉ có vấn đề kinh tế tác động đến con ngời, mà các vấn đề xã hội là các vấn đề về quan hệ, đối xử tác động rất mạnh đến con ngêi. Đại biểu của mô hình các mối quan hệ là E.Mayo với công thức: năng suất=sự chú tâm + môi trờng tâm lý tốt Song song với việc hình thành các loại nhóm làm việc (nhóm tự quản, nhóm chất lợng) Mayo thực hiện các hoạt động: đổi chỗ làm việc, mở rộng nhiệm vụ và làm phong phú thêm công việc
- Mô hình khai thác tiềm năng
Mô hình khai thác tiềm năng dựa trên các luận cứ:
Con ngời không chỉ muốn làm việc thụ động mà còn muốn góp phần hoàn thiện các mục tiêu mà chính họ đã đợc tham gia góp phần định ra.
Đa số con ngời muốn và có khả năng làm việc sáng tạo và luôn mong mình sẽ có một vi trí tốt hơn.
Từ luận cứ trên, mô hình khai thác tiềm năng đa ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực nh sau:
Tìm các biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn trong mỗi con ngời.
Tạo môi trờng để con ngời phát huy tối đa tiềm năng.
Mở rộng tự quản để con ngời làm việc một cách chủ động và sáng tạo.
Nội Dung Của Quản Trị Nhân Sự
1 Hoạch định nguồn nhân lực
-Định nghĩa: ”Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc đúng chỗ”
Hay nói một cách khác:“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhan lực để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số ngời có đầyy đủ những kỹ năng theo đúng nhu cÇu ”
Hoạch định nghĩa là tiên liệu tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai Ta cần xét một số khái niệm cơ bản sau:
+ Trớc nhất đó là khái niệm xu hớng lâu dài hay xu hớng trờng kỳ (the long-run trend).
Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thờng là năm năm trở lên trong tơng lai.
+ Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation)
Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng (the trend line) xảy ra trong giai đoạn hơn một năm.
Những thay đổi theo chu kỳ này có thể do tác động nh chiến tranh, tình hình chính trị, tình trạng kinh tế, các thay đổi về nhu cầu tiêu thụ, hay các sức ép có tính xã hội Hiểu rõ đợc vấn đề này có tính chất rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu về dài vẫn ổn định
+ Khái niệm thứ ba đó là những khái niệm biến thiên theo mùa
Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm.
+ Sau cùng là khai niệm những biến thiên ngẫu nhiên
Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả các kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trớc những thay đổi này
1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Trớc khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức mình Trớc đây trên thế giới, giám đốc nhân viên thờng không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lợc cho toàn cơ quan Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980 Các nhà kinh điển lẫn thực tế hiện nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng nh thực hiện các kế hoạch chiến lợc.
Dựa theo các kế hoạch chiến lợc của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch địch nguồn nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc hoặc trởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lợc nhân sự cho toàn cơ quan Thông thờng thì vị này sẽ giúp cho trởng các bộ phận khác hoạch định nguồn nhân lực với t cách cố vấn và đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra các chính sách nguồn nhân lực trong toàn công ty.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 bớc:
Bớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhìn chung, khi dự báo nguồn nhân lực nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trớc tiên Sau đó chúng ta nghiên cứu số lợng sản phẩm đáp ứng với khối lợng doanh thu này Sau cùng chúng ta mới ớc tính lợng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất
Khi tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ta cần thiết phải dự báo về những vấn đề:
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự:
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào.Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài
Nhng làm cách nào để biết đợc khả năng của nhân viên? Đối với xí nghiệp nhỏ, cấp quản trị hầu nh biết rất rõ tất cả các công nhân viên Tuy nhiên nếu là một công ty lớn hoặc khi xí nghiệp phát triển lên, cấp quản trị cần phải quản trị hồ sơ một cách khoa học, bởi vì muốn biết rõ một nhân viên không phải là vấn đề dơn giản Sau đây là một số phơng pháp lu trữ hồ sơ nhân viên:
Hệ thống hồ sơ thờng và sơ đồ thuyên chuyển
Hệ số thông tin bằng máy vi tính
Bớc2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nhân lực sẽ đề ra một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.Trong trờng hợp d thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động nh thế nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trờng hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình cho ban giám đốc phê chuẩn.
Bớc3:Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với trởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch nguồn nh©n lùc theo nhu cÇu
Bớc 4: Kiểm tra và đánh giá
Sự Cần Thiết Phải Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Tổ Chức
1.Các nhân tố ảnh hởng tới công tác quản trị nhân sự trong tổ chức
Quản trị nhân sự ( còn gọi là ‘ quản trị nhân lực ‘ hay ‘ quản trị lao động‘) là một quá trình tác động trong đó con ngời vừa là chủ thể vừa là khách thể của sự tác động định hớng có ích đó Vì vậy, các công tác quản trị nhân sự với yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài, cả chủ quan và khách quan của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong phạm vi hạn hẹp của bài viết em chỉ xin đề cập đến một số nhân tố chính có ảnh hởng tới công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
Các nhân tố khách quan
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự trong tổ chức Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn định có nhiều đi xuống công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, một mặt phải chi phí lao động Do dó, công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ng- ợc lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cờng đào tạo phát triển nguồn nhân lực.Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi phải tuyển thêm ngời có trình độ, phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và điều kiện làm việc Nh vậy, khi kinh tế phát triển hay suy thoái có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc quản trị nhân sự của công ty.
* Các nguyên tắc pháp lý về lao động và quản lý sử dụng lao động
Bộ luật lao động của nớc ta đã đợc ban hành và có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 với đầy đủ những quy định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các qyuền khác của ngời lao động Đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của ngời sử dụng lao động nh quy định về chế độ sử dụng lao động, độ tuổi lao động, quy địng về ký kết hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và ng- ời lao động, quy định về tiền lơng tối thiểu cho ngơi lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày của ngời lao động, số ngời nghỉ phép, nghỉ đẻ, nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động cho ngời lao động và ngời sử dụng lao động Tóm lại, việc quản trị nhân sự tại công ty dù muốn hay không đều phải tuân theo các quy định của pháp luật hay nói cách khác là nó luôn chịu ảnh hởng của các nguyên tắc pháp lý này.
Trong nền kinh tế thị trờng,nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị tr- ờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự Trong môi trờng cạnh tranh hiện nay để tồn tại và phát triển của các công ty không có con đờng nào khác bằng con đờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là một tài nguyên quý giá nhất các công ty phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển.
Do đó các công ty phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết động viên, thăng thởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó để giữ gìn nhân viên làm việc với mình Ngợc lại công ty sẽ mất nhân tài.Rõ ràng là đối thủ cạnh tranhcó ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự của tổ chức.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi riễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ thông tin Những "bùng nổ”này đã tác động mạnh mẽ đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong công ty và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Mặt khác, khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó,công ty phải đào tạo lại lực lợng lao động hiện có của mình.
Sự thay đổi khoa học công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự nhng chất lợng hơn.Vì vậy, nhà quản lý phải sắp xếp lại lao động d thừa.
Chính nấc thang giá trị sống thay đổi nên nó đang ảnh hởng tới chất lợng sống của công nhân Hệ thống các nhu cầu cá nhân, cách nhìn nhận giá trị sống con ngời, lối sống, phong cách sống đều có thay đổi đánh kể Điều đó ảnh hởng không nhỏ tới t duy và các chính sách về quản trị nhân sự Nếu nh trớc đây, mong muốn của ngời đi làm chỉ đơn giản là có viêc làm ổn định và mức lơng đủ sống thì ngày nay ngời lao động có khuynh hớng coi công việc hay việc làm nh một phần của phong cách sống và là phơng tiện để hoàn thành mục tiêu hay mục đích sống của mình Do nấc thang giá trị sống thay đổi nên đã ảnh hởng đến chất lợng sống của công nhân Cho nên, có thể nói quản trị nhân sự có hiệu quả hay không thì tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và thoả mãn yêu chính đáng của nhân viên hay không
Các nhân tố chủ quan
*Quan điểm của nhà lãnh đạo
Quan điểm đầu tiên và quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọng đó cho nên hiện nay nhiều công ty đã rất quan tâm tới công tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên, để thực hiện và thực hiện có hiệu quả công tác này lại phụ thuộc rất lớn vào quan điểm của ban lãnh đạo công ty Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo của công ty khác nhau sẽ có một nhận thức khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự Điều này cha tính đến cách hành xử khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề này dẫn đến hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là hoàn toàn khác nhau thậm chí đối lập nhau Nói nh thế, để khẳng định một điều rằng: quan điểm và nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác quản trị nhân sự Trên góc độ rộng ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng với triết lý quản trị của mình sẽ định hớng và là tiền đề cho các động thái của họ đối với vấn đề nhân sự
Nói tóm lại, quan điểm của ban lãnh đạo công ty đối với công tác quản trị nhân sự đợc thể hiện ở nhiều mặt và là điều kiện tiên quyết đến vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
* Mục tiêu của công ty.
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng của mình Mỗi bộ phận phòng ban phải dựa vào mục tiêu khác nhau thì chiến lợc dùng ngời của công ty cũng khác nhau
* Bầu không khí văn hoá của công ty.
Mỗi một công ty đều có bầu không khí văn hoá riêng của mình Nó là bầu không khí văn hoá xã hội và tâm lý xí nghiệp, là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hoá của công ty bởi vì nó ảnh hởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng nh ảnh hởng đến vấn đề quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả.
2.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong tổ chức
Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu nhng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một công ty hay một tổ chức nào đó dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật t) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý các nguồn nhân lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không biết cách quản lý tốt nguồn nhân lực Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan hay tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị nhân sự là một chức năng quản trị quan trọng nó có gốc rễ và các nhành trải rộng khắp nơi trong tổ chức, nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong tổ chức đó Từ tổng giám đốc cho tới quản đốc phân xởng, từ tổ trởng sản xuất đến nhóm trởng cộng tác đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự ,đều phải biết quản trị nhân viên của mình Nói tóm lại, thực chất quản trị nhân sự là công tác quản lý con ngời trong nội bộ tổ chức và đồng thời sự đối xử của tổ chức đối với con ngời đó.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà lãnh đạo trong việc tổ chức quản lý và sử dụng đội ngũ lao động của mình một cách hợp lý và khoa học Từ đó, mang lại lợi ích thiết thực cả về mặt kinh tế lẫn xã hội cho doanh nghiệp, ngời lao động lẫn khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội
Khái quát chung về Công ty Xây dựng số 1 Hà Nội
1 Quá trình hình thành và phát triển
1.1-Sự ra đời của công ty xây dựng số 1-Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: Hà Nội Construction Company N0 1. Địa chỉ:số 2 Tôn Thất Tùng-Đống Đa-Hà Nội. Điện thoại:8523196.
TàI khoản:(1) 7301-0082B Ngân hàng đầu t và phát triển Hà Nội.
(2)710A-00124 Ngân hàng công thơng khu vực Đống Đa.
Công ty xây dựng số 1-Hà Nội là doanh nghiệp nhà nớc hạng 1.
Công ty xây dựng số 1-Hà Nội nguyên là công ty xây dựng nhà ở Hà Nội đợc thành lập theo quyết định số 129 /QĐ-UB ngày 25/1/1972 của UBND thành phố Hà Nội trên cơ sở sáp nhập 2 công ty lắp ghép nhà ở số 1 và số 2. Ngày 10/2/1993 công ty đợc đổi tên thành công ty xây dựng số 1- Hà Nội theo quyết định số 626/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội.
Công ty xây dựng số 1-Hà Nội là tổ chức sản xuất kinh doanh có t cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, đợc mở tài khoản(số 7301-0082B) tại ngân hàng đầu t và phát triển Hà Nội đợc sử dụng con dấu riêng theo mẫu quy định của nhà nớc.
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Với kinh nghiệm 30 năm trong ngành xây dựng, với đội ngũ hàng ngàn cán bộ công nhân viên bao gồm các kỹ s, kiến trúc s, kỹ thuật viên và công nhân lành nghề, công ty đã và đang tham gia xây dựng trên các lĩnh vực xây dựng : nhà ở, công trình văn hoá công cộng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, xuất khẩu lao động, kinh doanh xuất khẩu thiết bị máy móc.
Thực hiện nhiệm vụ chính trị của thành phố Hà Nội, đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho cán bộ công nhân viên và nhân dân lao động, Công ty đã tiến hành xây dựng các khu nhà lắp gép 2 tầng ở các khu nhà ngoại ô Hà Nội nh các khu nhà ở tập thể Yên Lãng- Trơng Định Lúc mới hình thành do cha đợc đầu t, năng lực cha đủ mạnh chỉ dựa trên cơ sở sẵn có của 2 công ty lắp ghép số1 và số 2 sát nhập lại nên sản lợng của công ty chỉ đạt đợc 10.000m 2 -13.000m 2 nhà ở lắp ghép 2 tầng hàng năm.
Công ty đã tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm trong thi công và quản lý đã xây dựng đợc nhiều loại hình nhà ở mới bằng phơng pháp lắp ghép: Loại nhà lắp ghép 4 tầng nh khu Khơng Thợng- Trung Tự -Đống Đa Loại nhà lắp ghép
5 tầng nh các khu Bách Khoa- Thành Công-Giảng Võ-Nghĩa Đô.
Sản lợng hàng năm của công ty từ 25.000m 2 -28.000m 2 nhà ở lắp ghép cao tầng Cá biệt có năm đạt cao nhất là 32.000m 2 nhà ở đợc bàn giao Đạt đợc nh vậy vì năng lực của công ty đã đợc đầu t ngày càng lớn, chủ yếu thi công bằng cơ giới Lực lợng lao động của công ty tới 3.000 ngời, bao gồm các công nhân kỹ thuật cao nh lái cẩu, lái xe, và các công nhân kỹ thuật khác có trình độ và tay nghề vững vàng, đợc tổ chức hợp lý nên đã thi công hoàn chỉnh các căn hộ có chất lợng tốt. Đặc biệt năm 1978-1979 công ty đã thi công công trình nhà ở 11 tầng, nay là khách sạn Thăng Long Giảng Võ, là công trình có số tầng cao nhất của thủ đô Hà Nội lúc đó Công trình đạt chất lợng tốt và đa vào sử dụng có hiệu quả.
Do công trình thuộc vốn ngân sách đợc giao ngày càng ít nên đã chuyển đổi phơng hớng sản xuất từ xây dựng nhà lắp ghép sang các loại hình xây dựng mới.Công ty đã khai thác mọi tiềm năng sẵn có về đất đai, thiết bị lao động, mạnh dạn vay vốn ngân hàng để xây dựng nhà ở để bán Đồng thời tăng cờng liên doanh liên kết với các công ty bạn và công ty nớc ngoài, mở rộng đa dạng hoá các sản phẩm xây dựng, làm các công trình kỹ thuật hạ tầng, xây dựng các hệ thống cấp nớc, thoát nớc có sản lợng lớn và tính chất kỹ thuật t- ơng đối phức tạp nên đã đảm bảo đợc đời sống của cán bộ công nhân viên và các nghĩa vụ đối với nhà nớc Để đánh dấu những tiến bộ về hoạt đông sản xuất kinh doanh và trình độ kỹ thuật thi công chất lợng sản phẩm của công ty
Bộ xây dựng và tổng liên đoàn lao động tặng thởng cho công ty 5 huy chơng vàng và đợc công nhận là đơn vị xây dựng công trình chất lợng cao.
Hiện nay công ty không ngừng nâng cao năng lực về phát triển nguồn nhân lực và trong thiết bị kỹ thuật để đảm bảo thi công xây dựng các công trình, các dự án đòi hỏi chất lợng cao và kết cấu phức tạp Công ty đã mở cửa một số ngành nghề kinh doanh mới trong đó có công tác xuất nhập khẩu lao động và chuyên gia nhằm phát triển nguồn nhân lực, giải quyết việc làm và nâng cao tay nghề cho ngời lao động.
*Một số công trình tiêu biểu mà công ty xây dựng số 1-Hà Nội đã thực hiện đợc.
- Khách sạn Hà Nội 11 tầng-Giảng Võ.
- Trung tâm giao dịch thuỷ sản-Seapodex-Láng Hạ.
- Làng du lịch Việt-Nhật, Thuỵ Khuê.
- Nhà do ngời nớc ngoài Vạn Phúc, khu ngoại giao đoàn.
- Viện triết học Việt Nam-Láng Hạ.
- Trung tâm điều khiển và hệ thống tín hiệu đèn đờng phố.
- Nhà ở cho cán bộ cảnh sát Cục cảnh sát bảo vệ-Bộ công an.
- Kè, hạ tầng kỹ thuật xung quanh bờ hồ tây, hồ Đống Đa.
- Hệ thống cấp điện, cáp nớc Phần Lan Nhật Bản tại Hà nội.
Với đóng góp trên, công ty đã đợc chính phủ tặng thởng huân chơng lao động hạng nhì Giám đóc công ty, đồng chí Đặng Khánh Hội đợc tuyên dơng là anh hùng lao động.
Công ty đã góp vốn thành lập 2 công ty liên doanh với nớc ngoài.
+ Công ty Laing-Thăng Long 3,3 triệu USD để xây dựng các công trình trong và ngoài nớc, cho thuê thiết bị.
+ Công ty liên doanh căn hộ Láng Hạ 11 triệu USD để xây dựng căn hộ cho thuê tại 25 Láng Hạ.
Qua những dữ liệu tên ta thấy đợc sự phát triển của công ty, không ngừng đổi mới để vợt qua những khó khăn ban đầu Với sự đổi mới hiện nay thì công ty còn phải cố gắng để đón nhận đợc nhiều công trình có tầm cỡ lớn Tất cả những hoạt động của công ty đều nhằm mục tiêu: vì chất lợng công trình, khách hàng là trên hết.
1.3 Nguyên tắc hoạt động của công ty xây dựng số 1-Hà Nội
- Thực hiện hạch toán kinh tế và sự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng, nhằm bảo toàn và phát triển vốn đợc giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hoà lợi ích cá nhân ngời lao động,của đơn vị và nhà nớc theo khuôn khổ luật pháp
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ thủ trởng trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo đúng hớng phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và nhà nớc.
2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Ngày nay chúng ta thực hiện nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nớc, công ty xây dựng số 1 - Hà Nội đợc UBND thành phố thành lập với chức năng chủ yếu sau:
- Xây dựng các công trình.
Với số vốn của ngân sách Nhà nớc cấp và vốn tự có, công ty cùng với cả nớc đi vào nền kinh tế thị trờng nên công ty phải tự hoạch toán độc lập và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đảm bảo có lãi và tái sản xuất mở rộng, nhằm bảo toàn và phát triển vốn đợc giao Đồng thời giải quyết thoả đáng hài hoà lợi ích cá nhân của ngời lao động, của đơn vị và nhà nớc theo kết quả đạt đợc trong khuôn khổ của pháp luật quy định Thực hiện nguyên tắc tập chung dân chủ, chế độ thủ trởng trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị Nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho đúng định hớng phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nớc.
- Xây dựng các công trình nhà ở dân dụng, công nghiệp hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp.
- Xây dựng các công trình giao thông đờng bộ, công trình thuỷ lợi, công trình xây lắp điện, đờng dây và trạm biến thế đến 35 KW.
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu, xây dựng kinh doanh khách sạn, dịch vụ du lịch, dịch vụ lữ hành trong và ngoài nớc.
Tình hình quản lý nhân sự tại công ty
1 Thực trạng về đội ngũ lao động tại công ty
Số lợng và chất lợng đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty hiện nay đợc thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 5: Bảng tổng hợp nhân lực công ty xây dựng số 1 Hà Nội 1/12/2002 Đơn vị: ngời
1 - Tổng số cán bộ công nhân viên:
3 - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
- Lao động giản đơn không nghề
137 229 45 142 Nguồn: Báo cáo tổng hợp nhân lực – Phòng tổ chức lao động
* Về quy mô nguồn nhân lực
Do cơ chế thị trờng có sự thay đổi, bên cạnh đó là sự biến động không ngừng của thị trờng xây dựng thành phố Hơn nữa do điều kiện kinh tế ngày càng phát triển kéo theo sự phát triển của công nghệ trang thiết bị kỹ thuật Để phù hợp với sự thay đổi đó công ty cũng đã có những thay đổi nhất định trong nội bộ công ty mình Một trong số những thay đổi là thay đổi về quy mô lao động Quy mô lao động của công ty biến động đợc thể hiện qua bảng số liệu sau
Bảng 6: Biến động nguồn nhân lực trong những năm qua Đơn vị: ngời
Nguồn: Báo cáo tình hình tăng giảm lao động – Phòng tổ chức lao động
Biến động nguồn nhân lực
Qua bảng số liệu ta thấy số lợng cán bộ nhân viên của công ty giảm dần qua các năm Từ năm 1999 đến năm 2002 số lợng cán bộ công nhân viên giảm 65 ngời tơng ứng giảm 7,8% Năm 2000 giảm so với năm 1999 là 25 ng- ời tơng ứng giảm 3% Năm 2001 giảm so với năm 2000 là 15 ngời tơng ứng giảm 1,8% Năm 2002 giảm so với năm 2001 là 25 ngời tơng ứng giảm 3%
Sở dĩ có sự biến đổi nh vậy là do:
+ Qua những năm gần đây trình độ thiết bị, máy móc của công ty đã đợc nâng cấp, cải tiến cũng nh mua mới với những chủng loại đa dạng và hiện đại hơn do đó tốn ít nhân công hơn.
+ Do sự tinh giảm biên chế của công ty.
+ Do đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có tuổi đời tơng đối cao nên số l- ợng cán bộ công nhân trong công ty đến tuôỉ nghỉ hu nhiều.
+ Do sự tồn đọng của chế độ cũ, nhiều cán bộ công nhân viên đã không còn đủ trình độ, điều kiện đáp ứng những yêu cầu mới của cơ chế thị trờng nên cần phải có sự tinh lọc qua các năm.
+ Do số lợng công nhân dôi d qua các năm cần sắp xếp việc làm vẫn còn tơng đối cao.
Nhng thực tế thì số lợng đó là không đáng kể, số lợng cán bộ công nhân viên của công ty là tơng đối ổn định qua các năm cho thấy trình độ quản lý, tổ chức của công ty là tơng đối tốt.
* Về cơ cấu nguồn nhân lực
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Căn cứ vào số liệu thống kê của công ty năm 2002 thì cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi nh sau:
Bảng 7 : Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty xây dựng số 1 Hà Nội theo độ tuổi tháng 12/2002
Khoảng tuổi Tổng số (ngời) % so với tổng số (%)
Nguồn: Báo cáo tổng hợp nhân lực - Phòng tổ chức lao động
Qua bảng số liệu cho ta thấy số ngời trong độ tuổi từ 31 đến 45 tuổi là chiếm số lợng cao nhất 441 trong tổng số 767 ngời tơng ứng chiếm 57,49%. Nhận thấy số lợng ngời trong độ tuổi này là phù hợp với công ty Vì rằng đây là công ty xây dựng đòi hỏi ngời lao động phải có trình độ, có sức khỏe và đồng thời cũng phải có kinh nghiệm mà ở độ tuổi từ 31 -45 có thể coi đây là độ tuổi ngời lao động làm việc hiệu quả nhất Do đó, số ngời trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ nh vậy là hợp lý và đáp ứng đợc nhu cầu của công ty.
Tuy nhiên, bên cạnh đó số lợng ngời lao động trẻ lại hơi ít so với số lợng lao động có tuổi Số lợng cán bộ công nhân viên trong độ tuổi từ 18 - 30 là
144 ngời chiếm 14,86% so với tổng số lao động Trong khi số lao động trong độ tuổi hơn 45 tuổi lại chiếm một tỷ lệ tơng đối cao Số lao động trong độ tuổi này là 212 ngời chiếm 27,65% so với tổng số. Đành rằng đối với một công ty kinh doanh trong ngành xây dựng thì rất cần đến số lợng công nhân viên có kinh nghiệm cao Nhng số lợng trên lại t- ơng đối lớn, lớn gần gấp 2 lần so với số lao động trẻ Điều này sẽ làm hạn chế khả năng phát triển lâu dài của công ty Tỷ lệ này cũng có ảnh hởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân sự trong chiến lợc phát triển lâu dài của công ty.
Do đó công ty cần phải có một số biện pháp để nâng cao đội ngũ cán bộ công nhân viên tre tuổi cũng nh giảm bớt số lợng công nhân viên có tuổi Công ty có thể động viên những công nhân viên đủ tuổi về hu thì nên nghỉ để nhờng chỗ cho lớp trẻ có cơ hội phát huy tài năng của mình Bên cạnh đó cũng cần có những biện pháp đào tạo phù hợp đối với đội ngũ cán bộ trẻ để họ có đầy đủ kiến thức và trình độ để đáp ứng đợc nhu cầu của công việc cũng nh kế thừa tốt những vị trí của cán bộ lãnh đạo nghỉ hu Đây là chiến lợc tốt và cần thiết cho sự phát triển sau này của công ty Thiết nghĩ công ty nên xem xét và áp dụng.
- Cơ cấu nguồn lực theo giới tính.
Bảng 8 : Cơ cấu nguồn lực theo giới tính của công ty xây dựng số 1 Hà Nội Đơn vị: ngời
STT Đơn vị Số LĐ Nữ % nữ/ số
Phòng tổ chức -lao động
Phòng hành chính tổng hợp
Phòng kinh tế kế hoạch
Phòng kỹ thuật chất lợng
Khối thi công xây lắp
Khối phục vụ xây lắp
Nguôn: Báo cáo tổng hợp nhân lực – Phòng tổ chức lao động
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động nữ trong công ty năm 2002 là
299 ngời trong tổng số 767 ngời chiếm 38,98% số lợng công nhân viên trong công ty.
Trong đó ban giám đốc 0 ngời Phòng tổ chức lao động 3 ngời / 7 ngời chiếm 42,8% trong tổng số cán bộ trong phòng Phòng tài vụ 7 ngời /10 ngời chiếm 70% tổng số càn bộ trong phòngPhòng hành chính tổng hợp số cán bộ nữ chiếm 54,54 % tổng số cán bộ trong phòng Phòng kinh tế kế hoạch số cán bộ nữ chiếm 36,36% tổng số cán bộ trong phòng Phòng kỹ thuật chất lợng số cán bộ nữ chiếm 30% tổng số cán bộ trong phòng Khối thi công xây lắp số cán bộ nữ là 162 trong tổng số 432 ngời chiếm 37,5% Khối phục vụ xây lắp số cán bộ nữ là 30 trong tổng số 147 ngời chiếm 20,4% Khối kinh doanh khác số cán bộ nữ là 84 trong tổng số 135 ngời chiếm 62,2%.
Số cán bộ nữ trong công ty chỉ chiếm có 38,98% điều này cũng dễ hiểu vì công ty là công ty xây dựng nên số lợng công nhân nam là chủ yếu do tính chất công việc là nặng nhọc, không mấy phù hợp với lao động nữ Số lợng lao động nữ tập trung chủ yếu ở khu vực văn phòng và khối kinh doanh khác Cụ thể đó là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn Tỷ lao động nữ tập trung ở khối này là 62,2%, điều này cũng hợp lý vì đây là khối phù hợp với lao động nữ hơn Công ty nên duy trì số lợng công nhân nữ nh vậy là hợp lý và phù hợp với tính chất công việc của công ty.
* Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Bảng 9 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn tháng 12/2002 Đơn vị: ngời
Nội dung Số lợng % trong tổng số
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
- Lao động giản đơn không nghề:
Nguồn: Báo cáo tổng hợp nhân lực – phòng tổ chức lao động Qua bảng số liệu và phân tích ta thấy:
Số ngời có trình độ sơ cấp và trên đại học mỗi loại có một ngời chiếm0,13% tổng số lao động trong công ty Số ngời có trình độ trung cấp là
85 ngời chiếm 11,08% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty Số ngời có trình độ đại học là 127 ngời chiếm 16,56% Số ngời có trình độ tay nghề từ bậc 1 đến bậc 3 là 137 ngời chiếm 17,86% Số ngời có trình độ tay nghề bậc 4 và 5 là 229 ngời chiếm 29,86% Số ngời có trình độ bậc 6 và 7 là 45 ngời chiếm 5,86% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty Số ngời lao động giản đơn không nghề là 142 ngời chiếm 18,52%.
Qua sự phân tích trên ta thấy số lợng công nhân viên nhiều nhất là số công nhân có trình độ tay nghề bậc 4 và bậc 5, chiếm 29,86% Số lợng ít nhất là ng- ời có trình độ trên đại học và sơ cấp Cũng từ bảng số liệu trên ta thấy chất l - ợng cán bộ công nhân viên trong công ty tơng đối cao, số ngời có trình độ đại học và trên đại học là 16,69% Số ngời có trình độ bậc cao của công ty (bậc 6,
Phơng hớng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty
Phơng hớng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự
1 Một số kết quả đạt đợc và phơng hớng phát triển của công ty
* Một số kết quả đạt đợc:
Bảng 17: Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 1998 – 2002 Đơn vị tính: triệu đồng
III Thu nhËp b×nh qu©n/ngêi
Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm – Phòng kinh tế kế hoạch Định hớng phát triển
Công ty xây dựng số 1 Hà Nội sẽ phát triển sản xuất kinh doanh theo định híng sau:
- Tiếp tục phát huy truyền thống, phát huy nội lực, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trởng, đảm bảo sự phát triển ổn định bền vững Tiếp tục đổi mới công tác quản lý sản xuất kinh doanh của công ty nhằm phát huy cao hơn nữa tính chủ động, năng động, sáng tạo của CBCNV vơn lên trong cơ chế thị trêng
- Tập trung nguồn lực của công ty vào công tác lập, tổ chức thực hiện có hiệu quả các dự án phát triển đô thị, phát triển nhà ở, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu để chủ động lo việc làm, thu nhập cho CBCNV, tăng tích luỹ, tạo động lực cho sự phát triển công ty.
- Tiếp tục đa dạng hóa sản xuất kinh doanh chú trọng đầu t sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu t thiết bị, công nghệ thi công nhà cao tầng, thông qua việc tổ chức thực hiện đầu t xây dựng toà nhà 25 tầng Láng Hạ, đấu thầu, nhận thầu xây dựng các công trình nhà ở cao tầng thuộc dự án, khu nhà ở cao tầng Dịch Vọng, dự án B14 Kim Liên… để nhanh chóng v để nhanh chóng vơn lên trở thành một trong những công ty xây dựng và t vấn đầu t xây dựng nhà cao tầng hàng đầu của thành phố; từng bớc nâng cao năng lực, trình độ t vấn đầu t, thiết kế các công trình xây dựng, đa dạng hóa loại hình thi công xây dựng ở Hà Nội, Sơn La, Hoà Bình, Hải Dơng, Hà Tây là các tỉnh công ty đang nhận thầu xây dựng công trình và các tỉnh bạn khác.
Quan tâm xây dựng và thực hiện công trình, phát triển con ngời với mục tiêu đào tạo những cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ cao, chuyên sâu, đội ngũ kỹ s, công nhân lành nghề vơn lên đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của yêu cầu phát triển và hội nhập. Đẩy mạnh công tác xuất khẩu lao động với mục tiêu trong năm 2002 đa đ- ợc nhiều lao động sang làm việc ở nớc ngoài, đạt số lợng lao động xuất khẩu ngày càng cao những năm tiếp theo.
Phát huy vai tò, tác dụng của công tác thi đua, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV, phát huy các hoạt động của đoàn thể, hoạt động văn hoá, thể dục thể thao, duy trì và phát huy không khí đoàn kết, dân chủ trong tập thể CBCNV phấn đấu vì mục tiêu chung.
Mục tiêu của kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2001 -2005 là trên cơ sở hiệu quả của các lĩnh vực sản xuất kinh doanh nâng tầm công ty trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh của ngành xây dựng Hà Nội trong lĩnh vực đầu t và xây dựng.
2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
Trong quản trị nhân sự, công ty đề ra những mục tiêu cụ thể không chỉ chú trọng riêng đến sản xuất kinh doanh mà còn quan tâm tới mối quan hệ giữa con ngời với con ngời, giữa sản xuất với con ngời Vì vậy công ty cần phải cử những ngời có năng lực đi đào tạo chuyên môn, sau đó nhập các thiết bị, công nghệ mới để phục vụ cho công việc quản trị Kết quả sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả của công việc đào tạo đó.
2.1 Mối quan hệ giữa chiến lợc và hoạch định nguồn nhân lực
Tất cả các nhà quản lý đặc biệt là đội ngũ quản lý nên đa ra chiến lợc về nguồn nhân lực bởi vì vấn đề đó là trách nhiệm, là nhiệm vụ quan trọng nhất. Nhng có nhiều nhà quản lý khác đa ra rằng việc quản trị nhân sự là một cái gì đó phải làm sau tất cả các công việc khác đã hoàn thành Hơn nữa, các nhà quản lý của công ty nên thành lập phòng tổ chức quản lý về quản trị nhân sự.
Xác định từng phần các mục tiêu tổ chức hoặc những thành phần đặc biệt của tổ chứcXác định những năng lực và muốn cần đạt đ ợc mục tiêu (nhu cầu về nguồn nhân lực)Xác định thêm những đòi hỏi về nguồn nhân lực d ới sự ảnh h ởng của nguồn nhân lựcPhát triển các kế hoạch hành động để đáp ứng sự cần thiết của nguồn nhân lực
Vai trò của phòng nhân sự phải giúp đỡ các hoạt động cho các nhà quản lý trong công việc phát triển kế hoạch về nhân lực Quy trình này đòi hỏi có sự cố gắng tham gia của các nhà quản lý bộ phận và các phòng ban khác Nói chung phòng tổ chức cung cấp những mô hình, động lực, sự trợ giúp cho công việc quản lý của các phòng ban khác Tuy nhiên các nhà quản lý ở các phòng ban khác phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Một trong những cãch tốt nhất để thúc đẩy có hiệu quả giữa quản trị nhân sự và các quản lý khác là phải:
- Làm trong sạch bộ máy tổ chức.
- Phải có sự nhiệt tình hăng say lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Có kế hoạch hành động rõ ràng bao gồm việc phát triển và đào tạo con ngêi.
Ngoài ra nó còn là nền tảng để liên kết các mối quan hệ trong công việc giữa nhân viên và nhà quản lý Những ngời quản lý nhân sự thực hiện phận sự của mình giống nh ngời cố vấn Trong các chiến lợc vừ dự án kinh doanh các nhà quản lý phải có trách nhiệm trả lời những thắc mắc trong sản xuất.
Một điều quan trọng khác là sự chỉ huy của những ngời quản lý đứng đầu phải có sự rõ ràng đối với ngời quản lý cấp dới và ngời lao động trực tiếp sản xuÊt.
Bảng 18: Quy trình trong việc xây dựng kế hoạch phát triển
2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
Nhằm đạt đợc các mục tiêu đề ra, công ty xây dựng số 1 Hà Nội không chỉ chú trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh mà còn quan tâm đặc biệt tới công tác quản trj nhân sự Việc nâng cao chất lợng sản phẩm, sáng tạo ra những phát minh, mở rộng quy mô áp dụng các loại khoa học công nghệ mới ra sao lợi nhuận đạt tới mức nào, tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố cong ngời - đội ngũ cán bộ công ty, ngời lao động.
Qua tình hình trên công ty đã đa ra một số nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân sự trong năm tới là:
- Phòng tổ chức dới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc hoặc Giám đốc có quyền tuyển dụng hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, cho thi việc theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và phải phù hợp với Bộ Luật Lao động.
- Trong quá trình hoạt động xét tháy càn bổ sung lao động, công ty sẽ tuyển dụng những ngời có năng lực, trình độ và có khả năng hoàn thành công việc mà công ty cần (tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng loại công việc công ty sẽ cụ thể hoá bằng văn bản khi có nhu cầu tuyển dụng).
- Đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ nhằm tạo ra định hớng đào tạo, phát triển phù hợp với cơ chế hiện nay.
Một số giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng nhân lực
1 Đối với nhà quản lý Để đánh giá một nhà quản lý là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp Có thể nói một phong cách lãnh đạo chuẩn hay một phơng pháp lãnh đạo tối u nhất thì không có Nhng đối với nhà quản lý thì cũng cần phải có những yêu cầu nhất định đó là:
- Nhà quản lý phải là một ngời có đức hạnh: nh ông cha ta đã từng nói ng- ời có đức mà không có tài thì khó có thể làm đợc việc lớn Nhng càng nguy hiểm hơn, khi nhà lãnh đạo là một ngời có tài mà không có đức "ngời có tài mà không đức có thể trở thành đại phá hoại" Thực tế đã chứng minh rất rõ điều này, có thể lấy ví dụ ra đây rất rất nhiều những nhà lãnh đạo mà tài năng của họ có thể coi là vợt trội, là lãnh đạo của các nhà lãnh đạo Những giám đốc của Minh Phụng ESCO, giám đốc của Tân Trờng Sanh… để nhanh chóng v Những ngời đó tài năng của họ đợc thể hiện rất rõ ràng qua sự thành đạt và phát triển của công ty họ lãnh đạo nhng thật tiếc rằng tài năng đó lại không đi liền với đức hạnh để rồi họ đã tự vơ vét cho chính bản thân mình mà quên đi cộng đồng, quên đi xã hội Họ đã gây những thiệt hại vô cùng nghiêm trọng làm thất thoát của Nhà nớc, của Ngân sách quốc gia hàng tỷ tỷ đồng Gần đâynhất có thể kể đến vụ trốn thuế của Nguyễn Gia Thiều - giám đốc công ty Đông Nam - một nhà phân phối điện thoại di động hầu khắp cả nớc, đã làm thất thoát của Nhà nớc hàng chục tỷ đồng và nguy hiểm hơn đó là những nhà lãnh đạo trong đ- ờng dây tội phạm của Trơng Văn Cam đã gây tổn hại không biết bao nhiêu cho đất nớc mà giá trị của nó có thể nói là không thể đánh giá nổi… để nhanh chóng v và còn rất rất nhiều những nhà lãnh đạo nữa mà tôi không thể kể hết đợc Do đó, có thể coi đức hạnh là điều kiện cần đầu tiên của một nhà lãnh đạo.
- Điều kiện cần thứ hai mà một nhà quản lý cần phải có đó là cần mẫn. Cần mẫn có nghĩa là phải cần cù và mẫn cảm trong bất kỳ một công việc gì, dù là cần phải đòi hỏi sự cần cú chứ đừng nói ở đây đó là một công việc vô cùng khó khăn phức tạp: lãnh đạo lại càng phải có sự cần cù và kiên nhẫn Bác
Hồ của chúng ta, một nhà lãnh đạo lỗi lạc của cả dân tộc cũng đã từng nhấn mạnh để đạt đợc sự thành công trong công việc con ngời nhất thiết phải cần cù và chịu khó.
- Nhà lãnh đạo phải là một ngời có nghị lực Con ngời muốn làm đợc nghiệp lớn thì cần phải có một ý chí kiên định và một nghị lực vững vàng. Điều này lại càng cần thiết khi con ngời đợc nắm trong tay quyền lực Khi đã thành đạt ở cơng vị cao, tiếp xúc với nhiều cám dỗ nếu không có một nghị lực tốt thì dễ bị sa ngã Lại nói về vụ án Năm Cam và đồng bọn trong đó có rất nhiều những nhà lãnh đạo cao cấp của đất nớc, những ngời đã góp phần không ít vào đờng dây tội phạm đó, những ngời đã tạo điều kiện thuận lợi và "bật đèn đỏ" cho những hoạt động phi pháp của Năm Cam Những ngời đợc coi là
"không bao giờ gục ngã trớc những viên đạn chì của kể thù trong thời chiến" mà đã phải gục ngã trớc những viên "kẹo ngọt" trong thời bình Cũng chỉ vì họ không có ý chí, thiếu nghị lực trong một phút nào đó chính vì vậy nghị lực là một phẩm chất hết sức quan trọng và cần thiết của một nhà quản lý Nhất là những ngời lãnh đạo ở địa vị cấp cao lại càng cần phải có.
- Phẩm chất thứ t của một nhà quản lý cần phải có đó là năng lực Nhà quản lý là ngời cần thiết phải có tài năng Một ngời có đức mà không có tài thì cũng không làm đợc việc lớn Do đó tài năng là một yếu tố cũng rất quan trọng và cần thiết của nhà quản lý.
Phải hiểu sâu sắc nhiệm vụ, mục tiêu , phơng hớng phát triển của công ty do mình phụ trách.
Biết lờng trớc mọi tình huống xảy ra va phải có giải pháp giải quyết đúng đắn.
Biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu, biết tận dụng cơ hội, thời cơ, thuận lợi
Có óc quan sát, tính tổ chức cao
Chan hoà, cởi mở công bằng với mọi ngời
Trên đây là 4 phẩm chất cần thiết phải có của một nhà quản lý Đó có thể đợc coi là 4 điều kiện cần nhng đó mới chỉ là điều kiện cần chứ cha đủ Điều kiện đủ và bắt buộc phải có của một nhà lãnh đạo, một nhà quản lý cấp cao đó là: thành tích đạt đợc của nhà quản lý Thật vậy một ngời để trở thành một nhà quản lý thì có đức, có tài, có nghị lực và sự cần mẫn không là cha đủ Vì rằng một ngời mà hội đủ cả 4 điều kiện đó mà cha có đợc thành tích thì cũng rất khó có thể khuất phục và chiếm đợc lòng tin của mọi ngời Để mọi ngời tin và đề bạt thì cần thiết phải có thành tích, đó là tiền đề của một nhà lãnh đạo, có thể coi đó là một cái giấy chứng nhận để mọi ngời công nhận mình.
Ngoài những phẩm chất nêu trên còn một vài phẩm chất khác cũng rất cần thiết của một nhà quản lý Nh Matsushita Konoseke giấm đốc của công ty Matsushita nổi tiếng khắp thế giới với các sản phẩm mang tên Panasonic, National đã đa ra :
Nhà quản lý phải là một ngời nhiệt tình nhất: "Dù không có bằng cấp, dù không có tài năng vẫn có thể dùng ngời Nhng ngời trách nhiệm cao nhất mà thua cấp dới về mặt nhiệt tình thì chắc chắn cấp dới sẽ không hết lòng làm việc"
Ngời lãnh đạo phải là ngời có lòng nhân ái Ông từng nêu: "có thể nói, việc điều hành xí ghiệp cũng thế Xí nghiệp tồn tại với mục đích gì? Thí dụ xí nghiệp sản xuất nhờ làm ra của cải vật chất, giúp cho đời sống mọi ngời bớt khổ, sinh hoạt phong phú, an toàn hơn Mục đích và sứ mạng của xí nghiệp là ở đó đấy là thực hiện từ bi Do đó, theo tôi nhà kinh doanh là ngời cần có tinh thần từ bi mạnh mẽ".
Ngoài ra ông cũng đa ra rằng nhà quản lý phải là ngời có tinh thần tiên phong làm gơng và phải là ngời biết công khai trong kinh doanh "vào thời phong kiến, nhà lãnh đạo có phơng châm "để dân theo mình, không nên cho họ biết gì" nhng ngày nay việc cho nhân viên biết phơng châm, đờng lối của mình, nội dung sự nghiệp của công ty… để nhanh chóng v là điều vô cùng cần thiết"
Còn rất nhiều những phẩm chất mà nhà lãnh đạo cần phải có , nhng tôi chỉ đa ra những phẩm chất bao trùm của những nhà quản lý để ctu tham khảo và xem xÐt.
2 Vấn đề tổ chức sử dụng lao động
Trong công ty, nhà quản lý bất luận nhà quản lý lớn hay nhỏ công việc xét cho cùng là xây dựng và phát triển sự hợp tác giữa cấp quản lý và ngời lao động Tiền bạc, máy móc trang thiết bị và vật liệu mà tổ chức có sẽ chỉ là những vật chất không sinh sản đợc nếu không có đội ngũ sẵn sàng suy nghĩ liên kết với nhau để sử dụng chúng Sau đây là 10 lời khuyên trong công tác tổ chức của công ty.
1 Quyền hạn giao cho mỗi quản trị viên phải rõ ràng bằng văn bản.
2 Quyền hạn phải cân xứng với trách nhiệm
3 Mọi sự thay đổi về quyền hạn vf trách nhiệm đều phải có ý kiến tham gia của ngời phụ trách.
4 Mỗi một thành viên của tổ chức chụ trách nhiệm về công việc của mình đối với ngời quản lý.
5 Mệnh lệnh ban ra cho một ngời nào thì phải qua ngời quản lý trực tiếp của ngời ấy
6 Nên phê bình cấp dới ở chỗ riêng t, không nên phê bình một ngời nào trớc mặt nhiều ngời.
7 Tránh các cuộc cãi cọ tranh chấp giữa các quản trị viên và giữa các nhân viên thừa hành.
8 Nâng bậc, nâng lơng, thởng phạt một nhân viên nào thì phải có ý kiến từ ngời quản lý trực tiếp của ngừi đó.
9 Không để hiện tợng một ngời vừa là trợ lý vừa là kẻ phê bình ngời khác.
10 Cần giúp đỡ mỗi ngời để họ tự kiểm tra lấy công việc của mình thay vì họ bị kiểm tra thờng uyên.
Quản trị viên hàng đầu phải nhận trách nhiệm tối hậu về năng suất lao động vf việc sử dụng tối u nguồn lực của mình, chịu trách nhiệm về sự liên kết, sự trung thành và sự thoải mái của ngowời dới quyền. Đối với quản trị viên ở bất kỳ cấp bậc nào cũng cần phải có khả năng biết đợc:
- Tại sao ngời dới quyền làm việc không hiệu quả.
- Khi nào cần thiết để đa ra những biện pháp khuyến khích nhằm duy trì tinh thần nhân viên dới quyền đạt năng suất cao.
Khi tiến hành phân công lao động công ty có thể tiến hành heo các bớc sau:
- Xác định các loại lao động trong toàn công ty căn cứ vào quy trình nghiệp vụ.
- Quy định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho từng bộ phận và từng ngời lao động đợc phân công.