quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh .3
Khái niệm về cạnh tranh
Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợc Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh Mọi công ty phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng Cạnh tranh tồn tại vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị tr- ờng, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con ngời.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:
“Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợc lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”.
Nh vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trờng và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt Quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
1.1-2 Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lợng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời một cách tốt nhất Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thơng trờng Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lợc cạnh tranh phù hợp.
1.1-3 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trng cơ bản của thị trờng vì thế thị trờng là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình. a) Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt ngời mua luôn muốn mua rẻ trong khi ngời bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất Sự cạnh tranh này đợc thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá đợc hình thành và việc mua bán đợc thực hiện Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất l- ợng cao hơn mà ngời mua mong đợi Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lợng cao.
• Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên Kết quả cạnh tranh này là ngời bán đ- ợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một số tiền, ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng Đây là cuộc cạnh tranh ngời mua tự hại mình Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngời tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số ngời bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị trờng những doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp Nhng mặt khác nó lại mở đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên thị trờng và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty. b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trờng hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh Phỏng vấn một ngời về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu t học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà ng- ời tiêu dùng có thể đợc thoả mãn Giả sử ngời đó quyết định xây nhà trớc mắt anh ta có phơng án sẽ sơn tờng hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá Nếu phơng án lựa chọn là sơn tờng thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tờng hay sơn tờng dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trờng hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà nội.
Nh vậy, ngời quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác Cơ cấu chi tiêu có thể phản ánh một xu hớng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn mét mong muèn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tơng tự cho một số khách hàng.
Chiến lợc cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy vọng đạt đợc các mục tiêu trên thị trờng, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phơng tiện mà nhờ đó họ đạt đợc mục tiêu đã đề ra Bản chất của chiến lợc đều đợc bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phơng tiện.
những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trờng
Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản xuất kinh doanh
Có thể xem nhà cung cấp nh một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật liệu hoặc giảm chất lợng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm Trái lại nhà cung ứng thờng đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lợng sản phẩm trên thị trờng tiêu dùng.
Tơng quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trờng hợp tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cÊp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trờng
- Khi nhà cung cấp có u thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo phơng pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
Khách hàng
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lợng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, nh vậy công ty mạnh hơn khách hàng Trong tơng quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trờng hợp tạo lợi thế của khách hàng:
- Khi khách hàng mua với số lợng nhiều đòi hỏi giảm giá.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ng- ợc chiều.
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trờng trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh nh nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh.
• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp.
• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể nhng không phải là đặc trng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, nh cạnh tranh về chất lợng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trng.
Nhu cầu của thị trờng càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngợc lại tình hình nhu cầu thị trờng có xu hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trờng hợp lý tởng các công ty đợc tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang trải đợc những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh" Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại Công ty có thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung Nh đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với công chúng
Mức co giãn của giá Cầu Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng tr ởng Tính chất chu kỳ và thời vụ
Ph ơng pháp mua sắm Dạng Marketing Những điều kiện cơ bản
Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí Nhất thể hoá dọc
Chiến l ợc sản phẩm và Quảng cáo Nghiên cứu đổi mới Đầu t nhà máy Sách l ợc công khai
Sản l ợng và hiệu suất phân bổ Tiến bộ công nghệ Khả năng sinh lời Đảm bảo việc làm
Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành
1.2-2 Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh
Muốn cạnh tranh trớc hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi hỏi ngời làm Marketing phải thờng xuyên so sánh hoạt động marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những u thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lợc mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đa ra Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với các chiến lợc có tính khả thi mà các công ty khác đa ra với những xu hớng biến đổi trong ngành và môi trờng lớn hơn. a Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau Nhóm chiến lợc là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định.
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đã nảy sinh ra những ý tởng quan trọng:
• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lợc
• Nếu công ty đợc nhập vào một nhóm chiến lợc nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này Nếu công ty muốn thành công thì phải có một u thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.
* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
• Một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau
• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán.
• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp.
* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lợc trong một ngành (chất lợng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vơn ra toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất) Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lợng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân phối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh).
* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau mỗi thời gian. b Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
* Sau khi đã xác định đợc những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
thị trờng và cạnh tranh trên thị trờng sơn việt nam
1.3-1 Đặc điểm hình thành thị trờng sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đờng xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lợng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của nền kinh tế nhng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trờng sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vợt quá cầu Trong năm 1999 sản lợng sơn sản xuất trong nớc là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ớc tính khoảng 20 triệu lít Vậy chỉ riêng năm 1999 sản l- ợng sơn cung cấp đã lớn hơn lợng sơn đợc tiêu thụ là 5 triệu lít.
Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trờng sơn ngày càng diễn ra quyết liệt Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trờng này, các hãng sơn ngoại đang chiếm u thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trờng của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trờng sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí
Quan điểm Marketing thị trờng chỉ hớng vào khâu tiêu thụ Thị trờng chỉ ám chỉ tổng thể những ngời mua và tiêu dùng cụ thể Thị trờng hiện tại của sản phẩm sơn bao gồm những ngời đang tiêu thụ sản phẩm sơn Thị trờng tiềm năng: gồm những ngời có nhu cầu và khả năng thanh toán nhng cha tiêu dùng sản phẩm sơn.
Thị trờng ngời tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trÝ, chèng thÊm, chèng Èm, mèc ).
Thị trờng khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu thuyền , hay họ mua để bán, cung ứng cho ngời khác.
Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc đông nam á có hoàn cảnh t- ơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
Có nhiều cách phân đoạn thị trờng khác nhau (thị trờng thành thị và thị trờng nông thôn; phân đoạn thị trờng theo không gian địa lý; phân đoạn thị trờng theo khách hàng và phân đoạn thị trờng theo phơng thức giao dịch).
Thị trờng sơn Việt Nam đợc phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý và khách hàng Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trờng ngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp.
1.3-2 Tình hình cạnh tranh trên thị trờng sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trờng trong cạnh tranh doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con ngời và có những chính sách phù hợp với nhu cầu thị trờng thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trờng phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh nh: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh Ngời làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
Thị trờng sơn là thị trờng mang tính cạnh tranh cao do cung vợt quá cầu Hiện nay trên thị trờng Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau trong đó có các công ty t nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu. ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ vật t thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng. Đáng kể hơn, thị trờng miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thơng mại khác.
Tỷ phần thị trờng của các hãng sơn trong nớc chiếm 40 % còn lại thuộc công ty có vốn đầu t nớc ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều nh vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3 Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dông: nhìn chung trong nền kinh tế thị trờng các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể Nhng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau.
Quá trình hình thành và phát triển công ty
Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc nớc ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng nh mực in các loại phục vụ nhu cầu văn hoá. Trớc tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đợc xây dựng với diện tích 18491m 2 Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà máy
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam
Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhËp khÈu.
Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993
Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng
Giám đốc: Nguyễn Thiện ái.
Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đ- ờng ấy có thể chia thành hai thời kỳ.
Theo quyết định của Nhà nớc, năm 1970, nhà máy sơn mực in đợc thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt tình và lực lợng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo đợc đào tạo tại các nớc XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm
1974 đã có đợc một hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nớc ta Phải nói ngành sơn có một bớc phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhng sản phẩm chỉ hoàn toàn dựa trên dầu thiên nhiên Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và nhà máy trong nớc thực hiện Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty lúc bấy giờ là đợc đồng chí Tổng bí th Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi. Nhà máy ra đời và đã góp phần đáp ứng đợc yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế Với phơng châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng nh áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn Công ty đã cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành nh: viện hoá học công nghiệp, viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, Đặc biệt đợc các giáo s, cán bộ giảng dạy của các trờng đại học Bách Khoa, đại học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đa ra nhiều sản phẩm có chất lợng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế Suốt trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch đợc giao đặc biệt năm 1982 đã đợc thởng huân chơng lao động hạng ba.
Khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, sản xuất kinh doanh ở công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị tr- ờng Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990 Nhờ có sự giúp đỡ của Nhà nớc, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục đợc khó khăn và dần từng bớc đi lên.
Từ năm 1991 công ty đã đạt đợc tốc độ tăng trởng trung bình 30 %, giá trị tổng sản lợng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm 1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đa số ngời lao động tăng lên 1,5 lần, nộp ngân sách Nhà nớc hơn 16,6 lần Năm 1995 công ty đợc thởng huân ch- ơng lao động hạng hai và đợc nhiều phần thởng cao quý khác,hàng năm liên tục đợc khen thởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, đợc bộ công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền Công ty đợc đánh giá là một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và đợc tặng cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trờng xanh sạch đẹp của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam Đời sống và thu nhập của ngời lao động đợc nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/ngời /tháng).
Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về chất lợng và giá cả Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch từng năm 2000, 2001,
2002, 2003 đánh dấu bớc đầu thành công trong kế hoạch 5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến sẽ có tốc độ tăng trởng từ 12-16 %, sản lợng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005) Muốn đạt đợc điều đó công ty tiếp tục đầu t mở rộng thị trờng mạnh mẽ hơn.
Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu t giai đoạn hai đa công suất xởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác để chủ động bớc vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có chất lợng cao hơn nhiều so với trớc đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá nớc nhà.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự đợc Nhà nớc xét tặng thởng huân trơng lao động hạng nhất vào tháng 9/2000. Hiện nay công ty có văn phòng đại diện tại 130 Trần Hng Đạo- Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243 Ông ích Khiêm - Đà Nẵng.
Những thành tích trên không thể đạt đợc nếu không thể đạt đợc nếu không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của khách hàng và các đơn vị nớc ngoài.
Phía trớc còn nhiều khó khăn, thách thức nhng với truyền thống những năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vợt qua để thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình.
2 2 thực trạng kinh doanh và môi trờng cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
2.2-1 Quy mô và cơ cấu tổ chức.
2.2-1.1 Quy định chung về công tác quản lý của công ty Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức của công ty)
- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xởng sản xuất (gọi chung là đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mu giúp việc và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc.
-Trong trờng hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi đợc Giám đốc giao
-Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trởng các đơn vị có trách nhiệm thờng xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phản ánh trớc khi tình trình Công ty duyệt.
thị trờng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
2.3-1 Thị trờng, đặc điểm ngời mua và mục đích sử dông:
Sơn trên thị trờng Việt Nam đợc phân theo hai hệ chính là sơn dầu và sơn nớc Hiện nay nhu cầu về sơn nớc đang có xu hớng tăng nhanh vì loại sơn này rất dễ gia công trong sử dụng, nếu các loại sơn đợc tính 100% thì sơn nớc chiếm 60 % theo biểu đồ 17:
Biểu đồ 17: Biểu đồ biểu diễn thị phần sơn các loại sơn ở Việt Nam Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải chịu áp đảo của rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhất là đối thủ nớc ngoài, khó khăn nhất vẫn là công nghệ vốn, nguyên liệu nhập ngoại Tuy vậy tỷ phần thị trờng của công ty cũng tơng đối lớn nhất là sơn dầu.
Ta quan sát hai biểu đồ của ba nhóm công ty chính
Biểu đồ 18: Tỷ phần dầu của ba nhóm công ty chính
Biểu đồ 19: Tỷ phần sơn nớc của ba nhóm công ty chính
Tỷ phần thị trờng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nếu tính theo khối lợng sản phẩm sản xuất ra 4876 tấn so với 48690, khoảng 10 % so với lợng sơn của cả nớc ta quan sát hai biểu đồ tiÕp theo
Công ty sơn Tổng hợ p Hà Nội
Biểu đồ 20,21: Tỷ phần của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội so víi các hãng sơn trong nớc
Nh vậy tỷ phần thị trờng của công ty sơn Tổng hợp Hà Néi
Sơn trên mọi chất liệu
Trong tất cả mọi lĩnh vực
Biểu đồ 22: Cơ cấu sản phẩm của công ty sơn Tổng hợp
Với thị trờng hiện tại chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, một số ít ở các tỉnh phía Nam, Trung công ty đang tiếp tục duy trì và mở rộng thị trờng ở các tỉnh trong cả nớc.
Công ty đã hợp tác với hãng PPG của Mỹ để sản xuất sơn và cung cấp dịch vụ t vấn kỹ thuật sơn ôtô cho hãng FORD VIệT NAM đạt tiêu chuẩn quốc tế, hợp tác với hãng KAWAKAMI và mitsui của HONDA Việt Nam Công ty trúng thầu cung cấp sơn cho hãng xe máy YAMAHA Việt Nam doanh thu từ hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy chiếm 30 % khi sản lợng chỉ chiếm 10
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội không ngừng lớn mạnh về mọi mặt chứng tỏ hớng đi trong thời kỳ đổi mới là hớng đi đúng đắn.
2.3-2 Thị trờng mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Néi:
Trong điều kiện kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu công ty không có mục tiêu của mình sẽ dẫn đến đi theo chiều hớng khác nhau xác suất thành công thấp.
Công ty đã tìm những khoảng trống về sản phẩm trên thị trờng một cách có hiệu quả để đa vào sản xuất những sản phẩm phù hợp Công ty đã dự đoán nhu cầu về sơn trong lĩnh vực công nghiệp từ đó đầu t phát triển nâng cao công suất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác với các hãng nớc ngoài hoặc tự khảo sát ứng dụng để thay thế việc nhập khẩu sơn từ nớc ngoài Với loại sơn đặc chủng nh sơn ôtô, xe máy, sơn giao thông, sơn chịu hoá chất, sơn chịu khí hậu biển cũng đợc tung ra thị trờng chiếm doanh thu lớn, công ty có hệ thống về thị trờng trong năm:
- Củng cố các cửa hàng của công ty trên địa bàn Hà Nội, trang bị kiến thức bán hàng các phản ánh khác về giá cả, chống hàng giả, cơ chế bán hàng, cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng.
- Phân loại và lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) đây là cơ sở cho phép phòng chức năng chăm sóc khách hàng.
- Hạn chế ký hợp đồng với khách hàng truyền thống, bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lợng ổn định và ứng dụng các công nghệ sơn mới nh công ty kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tơng tự nh công ty Honda Việt Nam.
Công ty đang có chiến lợc bao phủ thị trờng, giành lại khách hàng và phát triển thị trờng miền Bắc ở vùng ven biển.Củng cố và phát triển thị trờng miền Trung tập trung ở ĐàNẵng, song song với nó, công ty phát triển thị trờng ở miềnNam (đại diện là TP HCM) mà công ty hiện tại có tỷ phần thị tr- ờng là 0 %.
thực trạng Marketing–mix trong cạnh tranh của công ty
Trớc tình thế thị trờng cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cũng nh các công ty khác phải hoạch định và sử dụng các chiến lợc Marketing, các hoạt động Marketing đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
Chiến lợc tổng hợp mà công ty đã áp dụng khác biệt hoá,thích nghi hoá và đa dạng hoá nhằm mục đích mở rộng thị tr- ờng lấp các khoảng chống thị trờng, với chủng loại đa dạng công ty tiếp tục mở rộng thị trờng ở miền Nam, Trung mà không quên duy trì mở rộng thị trờng tại miền Bắc Sản lợng sơn chủ yếu tiêu thụ trong những năm qua chủ yếu là sơn dầu và đợc tiêu thụ ở miền Bắc nay nhờ tìm hiểu và nghiên cứu khách hàng công ty khai thác thị trờng miền Nam để tăng sản lợng tiêu thụ sơn (chủ yếu là sơn nớc), với chiến lợc thích nghi hoá sản phẩm công ty tìm cách tiêu thụ sản phẩm tại địa bàn Hải Phòng nơi có đối thủ cạnh tranh nguy hiểm - Sơn Hải Phòng, thích nghi sản phẩm, trừ sơn tàu biển Thử nghiệm sản phẩm trên thị trờng Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lợc trên các thị trêng tiÕp theo.
Công ty vận dụng cả bốn công cụ Marketing - mix để thực hiện chiến lợc của mình. a) Chính sách sản phẩm:
Vì khả năng sẵn có của công ty (nhân lực, công nghệ) Để đáp ứng nhu cầu thị trờng với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” Công ty duy trì chất lợng sản phẩm và sản xuất nhiều loại sơn khác nhau và chất lợng màu sắc khác nhau phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sản xuất cho những mục đích: sơn trang trí, sơn chống ăn mòn, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy, sơn công nghiệp, công trình,
Nhận thức đợc tầm quan trọng của chất lợng sản phẩm, công ty đặc biệt có những chính sách đào tạo, đãi ngộ thích hợp với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề, hớng mọi ngời thực hiện ý tởng phấn đấu vơn lên không ngừng Nhờ vậy, các cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi của công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công nhiều đề tài tiến bộ kỹ thuật đa lại hiệu quả sản xuất cao: sản xuất bộ sơn cho vật liệu có kết cấu bằng thép, có độ bền dùng cho sơn xe máy chất lợng cao nh Honda và Yamaha; nghiên cứu thành công sơn vạch đờng giao thông dạng nóng chảy đợc thực tế ghi nhận;nghiên cứu thành công bột bả sơn tờng hatex; áp dụng có kết quả công nghệ gia nhiệt bằng dầu cho hệ thống Alkyd 3000 tấn/năm Công ty đã sớm đa hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu t giai đoạn II, đa công suất xởng nhựa tổng hợp nhựa Alkyd lên 6000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác, công ty tiếp tục nghiên cứu công nghệ sản xuất sơn cao cấp, công nghệ sản xuất nhựa Alkyd, nghiên cứu và lắp đặt hệ thống thinner tạo cơ sở tiếp nhận công nghệ sản xuất thinner cung cấp cho công nghệ sơn ôtô xe máy
Công ty đã sản xuất và đa ra thị trờng các loại sơn đợc đông đảo thị trờng mến mộ:
4 Sơn Alkyd metamin các mầu.
7 Sơn AC-NC các mầu
8 Sơn cao su clo hoá.
14 Xử lý bề mặt + phốt phát hoá.
Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có các nhóm sản phÈm chÝnh:
- Nhóm sơn Alkyd thông thờng.
- Nhóm sơn Alkyd đặc biệt.
- Nhóm sơn cao su clo
- Chất xử lý bề mặt.
- Nhóm sơn các môi pha sơn.
Trong mỗi nhóm bao gồm nhiều loại sơn khác nhau với khoảng 50 chủng loại sản phẩm, mỗi một sản phẩm đều có chu kỳ sống khác nhau việc khai thác chu kỳ sống của sản phẩm sẽ đảm bảo sự thành công của sản phẩm đó Công ty nâng cao chất lợng kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm dựa trên việc đa thêm các phụ gia, chất tạo váng, chất dàn bề mặt, chất chống bọt,
Bao bì công ty nhập các thùng sơn và tôn tráng kẽm cùng bìa catông để tự sản xuất ra bao bì hộp sơn khác gồm nhiều kÝch cì 0,3kg; 0,1 kg; 0,5 kg; 0,8 kg; 1 kg; 2,5 kg; 5 kg; 10 kg; tiện lợi cho ngời sử dụng, biểu tợng đại bàng tung cánh. Chính sách sản phẩm của công ty đã tạo nên đợc lợi thế cạnh tranh so với các hãng sơn trong nớc Sơn dầu Hà Nội, sơn Hải Phòng, Bạch Tuyết, Đồng Nai hay một số công ty liên doanh sơn dầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội mạnh hơn nhiều cả về chủng loại và chất lợng.
Công ty sơn Hải Phòng mạnh về sơn cao su vòng và acrylic
Công ty hoá chất sơn Hà Nội: sơn nớc, sơn Alkyd sơn cao su vòng, sơn acrylic,
Sơn Bạch tuyết, Đồng Nai mạnh về sơn Alkyd và sơn nớc. Các công ty liên doanh về vốn, công nghệ nhng sản xuất sản phẩm ở mức giá cao.
Tất cả những hãng sơn trên vẫn mang đến cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội một u thế về sơn dầu nhng khả năng xâm nhập vào thị trờng sơn cao cấp công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn còn hạn chế. b) Chính sách về giácả:
Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn định giá theo phơng pháp truyền thống - định giá theo chi phí, giá càng hạ càng tốt Điều này đợc thể hiện trong phơng án đầu t của công ty Chọn công nghệ không quá đồng bộ hiện đại với giá hợp lý tránh tình trạng công suất sử dụng không hết đẩy giá thành lên cao, kiên quyết loại bỏ những chi phí không hợp lý để cộng vào làm cho giá tăng, khai thác nguồn nguyên liệu rẻ.
Ngoài ra, để tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ, công ty có sử dụng chính sách “mềm mỏng” giá: giá bán buôn, giá bán lẻ và triết khấu Giá cả của công ty luôn ổn định tạo lòng tin cho khách hàng.
Giá sơn dầu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cao hơn sơn Hà Nội và thấp hơn sơn Bạch Tuyết, Hải Phòng.
Giá là công cụ cạnh tranh nhng nếu giá thấp tạo sự nghi ngờ trong khách hàng về chất lợng sản phẩm từ đó có thể gây mất lợi nhuận và mất luôn cả thị phần.
Không nên định giá sát với chi phí vì khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh hơn sẽ nhanh chóng dồn công ty vào “chân tờng”, tránh tình trạng nguyên vật liệu lên cao ta không tăng giá ngay đợc. c) Chính sách phân phối:
Sản phẩm, bao bì hầu hết các công ty sản xuất đều có thể làm đợc Chính sách giá lại càng dễ bị đối thủ cạnh tranh phát hiện và phản ứng kịp thời bắt trớc Công ty muốn phát triển lâu dài phải có chiến lợc chiến thuật vững chắc nên chiến lợc cạnh tranh mạnh mẽ là kênh phân phối.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sớm ý thức đợc vấn đề này. Căn cứ vào đặc điểm đối tợng khách hàng của mình là có tới
60 % sản lợng sơn của công ty hàng năm đợc bán trực tiếp cho
Công ty Đại lý Đại diện nhà sản xuất Cửa hàng công ty
Khách hàng Cửa hàng t nhân, bán lẻ Cửa hàng t nhân, bán lẻ các khách hàng tổ chức tại kho của công ty Số còn lại qua nhà phân phối đến ngời sử dụng cuối cùng.
Khách hàng mua trực tiếp sản phẩm tại kho của công ty chủ yếu là các khách hàng tổ chức nh các công ty, các xí nghiệp, các đơn vị kinh tế và các đại lý mua buôn. Đại lý trực tiếp lấy hàng tại công ty đôi khi cũng có một số đại lý lấy hàng tại cửa hàng hoặc đại diện nhà sản xuất để bán lại cho ngời tiêu dùng hoặc cửa hàng bán lẻ t nhân Đại lý bao gồm cả địa lý độc quyền (chỉ bán sản phẩm của công ty) hay các nhà phân phối (bán sơn của nhiều công ty khác nhau) Họ phải thanh toán trực tiếp với công ty ngay khi lấy hàng, lợng bán hàng của công ty qua kênh này chiếm 30 % lợng bán ra Có hai
Sơ đồ 23: Mạng lới kênh phân phối của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cấp đại lý (đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2), đại lý cấp 1 phải đạt sản lợng tiêu thụ 1 tạ trở lên trong 1 tháng và sẽ đợc hởng các quyền lợi đợc vận chuyển, cung cấp tài liệu đợc hởng chiết khấu từ 1-4 % theo từng loại doanh thu về lâu dài sẽ đợc nợ 30
phơng hớng phát triển kinh doanh của công ty và các mục tiêu Marketing
3.1-1 Phơng hớng phát triển kinh doanh
Nh phần trên đã nói, khi hậu của nớc ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hớng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều.
Những năm cha có kinh tế thị trờng công ty sơn chỉ phát triển kinh doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nớc giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy Nhờ chính sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi
“choáng ngợp” ngời tiêu dùng Ngời mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ t nhân ở mọi miền, vùng đất nớc với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới, theo dự báo lợng sơn nớc ta trong vài năm tới đợc tiêu thụ 2 kg/đầu ngời nhng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngợc lại vì ngày càng nhiều công ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn.
Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lợng sơn trong cả nớc sẽ là:
Bảng 24: Sản lợng tiêu thụ sơn trong cả nớc trong những năm qua và dự kiến năm tới:
9708 1 Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là ngời tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp) Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp nh sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng Công ty có kế hoạch thị trờng trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm
2004 Giữ vững thị trờng miền Bắc, phát triển thị trờng miền Nam và miền Trung.
Biểu đồ 25: Sản lợng dự kiến
Phát triển thị trờng mới bằng việc đa sản phẩm hiện có vào thị trờng mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực, báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lợng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, Xây dựng catalog mẫu chính xác cho sơn dung môi, làm tiếp tờ mầu sơn cho sơn tờng, xây dựng các bộ sơn các chứng chỉ cần thiết cho công tác chào hàng, đấu thầu, Định hình khách hàng chuyển dịch đại lý “tự phát” thành
“tự giác” hay “nhà phân phối”, qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh, cơ chế động viên có hiệu quả hơn.
Công ty lựa chọn thị trờng Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc nghiệt, thu nhập dân c không cao, nhng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi tiếng nh Nippon, ICI đến các hãng nh Rồng vàng, Ninh Xuân, ) làm nơi đột phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền đề cho việc phát triển thị tr- ờng khác nh Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh Củng cố cửa hàng bán sơn của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, huấn luyện kiến thức bán hàng, cơ chế bán hàng, chống hàng giả, dịch vụ sau bán hàng Chuẩn bị t liệu cho công tác quảng cáo: tờ gấp, tờ rơi, mầu sơn, quảng cáo trên truyền hình.
Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) để phân chia thởng thêm chiết khấu luỹ tiễn cho cả khách hàng mua nhiều.
Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nớc ngoài nhanh chóng sẽ đợc thực hiện.
Bắt đầu hạn chế ký hợp đồng đại lý ở các thị trờng truyền thống và từng bớc lựa chọn để đầu t bồi dỡng toàn diện cho đại lý lớn trở thành nhà phân phối ở khu vực và các tỉnh. Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với ngành giao thông để tiêu chuẩn hoá đa sản phẩm sơn giao thông vào các dự án lớn. Tham gia đấu thầu, tìm hiểu đấu thầu các dự án của ngành dầu khí, trờng học, bệnh viện nhằm đa các mức tiêu thụ sơn đặc chủng, sơn nhũ tơng Đây là phơng hớng đúng cần tìm cách phát huy và mở rộng.
Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất l- ợng ổn định và ứng dụng các công nghệ sơn mới nh kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tơng tự nh công ty Honda Việt Nam Song song với việc vận chuyển công nghệ sơn xe máy Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tìm hiểu thị trờng lắp ráp các loại xe khác để cung ứng hàng cùng các dịch vụ sau bán hàng nh xe máy, xe đạp, máy động lực, đồ nội thất cao cấp.
Trong từng thị trờng mục tiêu mà công ty có từng phơng án khác nhau đối với thị trờng Hải Phòng cạnh tranh bằng các loại sơn trừ sơn đặc chủng (sơn chống Hà cao cấp) Thị trờng miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục phát triển thị tr- ờng Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung: hợp đồng liên kếtCEMACO Đà Nẵng bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, lập danh sách khách hàng chuẩn bị cho hội nghị khách hàng khu vực miền Trung, có kế hoạch chăm sóc khách hàng từ xa nh gửi th chào hàng, gọi điện hỏi thăm, t vấn, có thởng cho khách hàng mua nhiều (tổng cộng từ đầu năm đến cuối năm nếu đạt doanh số ) Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển thị trờng miền Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lợng cao tại Đà Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền Trung Phát triển thị trờng Miền Nam đại diện là TP.HCM trực tiếp mở văn phòng đại diện lúc đầu có thể kết hợp với một số đầu mối có độ tin cậy cao nh CEMACO Đà Nẵng, CHEMCO Hà Nội, VINACHIMEX tại Sài Gòn hoặc một số khách hàng khác có quan hệ mua bán hàng với công ty Công ty hầu nh không bỏ một hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lợng cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lợng cao tại TP.HCM, đồng thời hình thành hệ thống tiếp thị sơn Tổng hợp Hà Nội tại TP.HCM qua các kênh bán cho doanh nghiệp Nhà nớc, chào bán cho các cửa hàng t nh©n lín.
Trên đây là phơng hớng phát triển kinh doanh của công ty gắn với phơng hớng công ty dự kiến kết quả đạt đợc
3.1-2 Mục tiêu Marketing của công ty:
Với doanh số trên 100 triệu, công ty sẽ gia nhập doanh nghiệp có doanh thu 100 triệu Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành sơn công ty tiếp tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lợc, chiến thuật Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trờng phục vụ tốt nhất khách hàng là mục tiêu của mình.
Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh.
Sản lợng: với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” công ty thực hiện định hớng theo cả khách hàng và theo cả đối thủ cạnh tranh (theo thị trờng), công ty cung cấp sơn thực hiện chiến lợc bao phủ thị trờng khắp cả nớc (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít quan tâm), không quan tâm đến nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều nhất với chiến lợc đó sản lợng sơn đợc sản xuất ra và tiêu thụ phải nhiều lên nếu không nói là rất lớn Tuy nhiên công ty mới dự kiến sản lợng trong 5 n¨m gÇn ®©y:
Bảng 26: Kế hoạch sản lợng của công ty trong 5 năm tới
Trong 5 năm tới sản lợng gấp gần 2 lần năm 2004
Với sản lợng sản xuất dự kiến công ty cũng xác lập luôn doanh số bán hàng trong những năm đó mặc dù sản lợng sơn các loại thay đổi phù hợp với thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh số về sơn nớc Trong những năm đầu thực hiện chiến lợc công ty chấp nhận lỗ (lấy lãi kinh doanh toàn cục bù cho khu vực) Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm 2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %.
Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty
Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế
* Thị phần và vị thế cạnh tranh:
Chiến lợc dài hạn của công ty đợc xác lập mở rộng thị tr- ờng tăng sản lợng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trờng đã cã.
Hiện tại tỷ phần thị trờng của công ty :
Miền Bắc Miền Nam Miền Trung
Dự kiến công ty vẫn cha xác lập tỷ phần thị trờng một cách chính xác tơng đối nhng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở hai miền Nam, Trung.
Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng
400 triệu Tỷ phần thị trờng của công ty hiện nay mới khoảng
10 % về sản lợng trong cả nớc tuy vậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nớc ta (hơn 30 công ty) Công ty tiếp tục củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lợc, chiến thuật phải có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau.
3.1-3 Các điều kiện về nguồn lực để đạt đợc mục tiêu nói trên:
Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu t vốn, chiếm dụng vốn của các đối tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lỡng về việc sử dụng nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào nh vay ngân hàng, tự huy động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác Không đầu t dàn trải, tràn lan mà đầu t từng bớc, theo chiều sâu Công ty chọn mua những máy móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lợng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu t phù hợp với khả năng của mình với sức mua của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản xuất sơn của nớc ngoài để tiết kiệm đợc ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp, phù hợp với khả năng tiêu dùng trong níc.
các vị thế cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh của công ty
Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trờng trong cả nớc (miền Bắc, Trung, Nam) nhng với thị trờng miền Bắc thì duy trì và mở rộng thị trờng, chiến lợc phát triển thị trờng đối với thị trờng miền Nam lấy TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lợc cho tất cả thị trờng cha có sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối tợng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất Tập trung sản xuất sơn truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lợng, giá tích cực tìm kiếm các đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho phong phú thêm chủng loại sản phẩm.
Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (ngời tiêu dùng và khách hàng công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với ngời tiêu dùng Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ u thế của m×nh.
Cùng với chiến lợc đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến lợc nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ trớc đến nay rất phù hợp với khách
Chiến l ợc chung Đa dạng hóa
Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị tr ờng
Tập chung hoá Sản phẩm
Nhấn mạnh chi phí Khách hàng
Chiến thị tr ờng miền Bắc
-Chiến l ợc sử dụng chiến l ợc của nhà dẫn đầu, thách thức, theo sau thị tr ờng
Mở rộng toàn bộ thị tr ờng
Bảo vệ mục tiêu chiến l ợc và các đối thủ
Lựa chọn chiến l ợc tấn công
Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá)
Giá(nhấn mạnh chi phí, phân biệt hoá, theo đối thủ cạnh tranh)
Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp )
Chiến l ợc cho thị tr ờng miền Nam
-Vị thế cạnh tranh Thách thức
-Chiến l ợc sử dụng Chiến l ợc của nhà thách thức, theo sau thị tr ờng -Nội dung chiến l ợc
Bảo vệ mục tiêu chiến l ợc và các đối thủ Lựa chọn chiến l ợc tấn công
-Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá)
Giá (phân biệt hoá) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa)
Chiến l ợc cho thị tr ờng miền Trung
-Vị thế cạnh tranh Thách thức
-Chiến l ợc sử dụng Chiến l ợc của nhà thách thức, theo sau thị tr ờng -Nội dung chiến l ợc
Bảo vệ mục tiêu chiến l ợc và các đối thủ Lựa chọn chiến l ợc tấn công
-Marketing–mix Sản phẩm (đa dạnghoá)
-Giá (nhấn mạnh chi phí) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi chăng nữa thu nhập của ngời Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới Hơn nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hớng tiết kiệm, xã hội càng văn minh đầu t cho giáo dục ngày càng cao.
Vậy chiến lợc nhấn mạnh chi phí là hết sức quan trọng, chiễn l- ợc này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.
Sơ đồ 28: Chiến lợc cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà néi
3.2-1 Phơng pháp xác định đối thủ cạnh tranh:
Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh.
Bớc 1: công ty phải có đợc danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy đ- ợc, tuy nhiên công ty cũng có thể có đợc từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại sơn nhãn hiệu nào nh vậy công ty sẽ tập hợp đợc danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn nhất định.
Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Bớc hai: lập bảng câu hỏi:
1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới?
1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tíi?
2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến ngành sơn.
3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm của họ.
Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp đợc ý kiến của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay chơng trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó biết đợc điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có đợc những phơng thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất. Để thực hiện chiến lợc bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty, công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng cao uy tín của công ty.
3.2-2 Các vị thế cạnh tranh có thể có.
Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trờng mục tiêu:
+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lợc khác nhau.
+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lợc cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.
+ Có thể trụ đợc: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhng sự tồn tại của nó là điều bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhng vẫn có cơ hội cải thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.
+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ hội cải thiện.
Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị trờng mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng
Mô hình 29: Câú trúc một thị trờng giả định.
Ngêi dÉn đầu thị tr- êng
Ngời thách thức thị trờng
Ngêi theo sau thị trờng
Ngêi nóp bóng thị tr- êng
Chiến lợc của các công ty:
Công ty dẫn đầu thị trờng:
- Mở rộng toàn bộ thị trờng
- Mở rộng thị phần Ngời thách thức thị trờng:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lợc và các đối thủ
- Lựa chọn chiến lợc tấn công Ngời theo sau thị trờng: không có những chiến lợc, cần phải làm thế nào để giữ những ngời khách hàng hiện có và giành đợc một phần trong số khách hàng mới, cố gắng tạo ra u thế đặc biệt cho thị trờng mục tiêu của mình Ngời theo sau phải xác định con đờng phát triển, nhng phải là con đờng không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.
3.2-3 Chiến lợc cho thị trờng miền Bắc.
Với thị trờng này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những công ty dẫn đầu thị trờng ở một số khúc thị tr- ờng (ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trờng (Hải Phòng-sơn tàu biển) là một công ty đã
“đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nớc).
một số kiến nghị khác
Nói thôi cha đủ mà phải bằng hành động.
3.3-1 Kiến nghị về kỹ thuật:
Khi đã thâm nhập mở rộng thị trờng khắp cả nớc thì nên triển khai thực hiện dự án đầu t giai đoạn II đa công suất xởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6000 tấn/năm, thiếu nhân lực thì nên đầu t dây chuyền sản xuất tự động hoá chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực.
3.3-2 Kiến nghị về tình hình nhân sự:
Việc lập ra phòng ban chức năng và phân xởng giúp cho việc chuyên môn hoá thuận lợi nhng cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng chéo trong công việc Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều, trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân nữ trong ngành sơn còn khá nhiều đốivới ngành hoá chất độc hại này.
Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi thực sự cần thiết tránh tình trạng ngời làm thì thiếu mà ngời hởng lơng thì thừa, tuyển ngời vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển ngời vào công ty Nên chăng công ty tuyển cả cán bộ công nhân viên không có “họ hàng” với ngời trong công ty có nh vậy mới phát huy đợc hết năng lực của tất cả các cán bộ công nhân viên Công ty cũng nên có hợp đồng với ngời lao động không nhất thiết phải vào biên chế và có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên vô trách nhiệm.
3.3-3 Kiến nghị với cơ quan Nhà nớc trong việc tạo ra môi trờng cạnh tranh:
Kinh tế của nớc ta là kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa, kinh tế ở thế kỷ XXI là kinh tế của tri thức, em đề nghị Nhà nớc nên đầu t cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ quản lý, tay nghề kỹ thuật giúp cho cơ quan Nhà nớc nói chung công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng có thêm thế mạnh trong thị trờng cạnh tranh quyết liệt này.
Doanh nghiệp Nhà nớc cha có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp mạnh nh doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, hơn nữa việc bỏ ra một khoản chi phí lớn nh doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài là một điều hết sức khó khăn vì vậy em mong Nhà nớc đầu t cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội và có chính ách vay vốn u tiên đối với công ty.
Cuộc cạnh tranh không ngang sức giữa các doanh nghiệp gây khó khăn rất lớn cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Nhà nớc nên ban hành luật cạnh tranh lành mạnh và Nhà nớc nên hạn chế cấp giấy phép đầu t cho các doanh nghiệp nớc ngoài Vì các công ty có vốn đầu t nớc ngoài có thể chịu lỗ vốn vài năm để thôn tính các công ty trong nớc sau đó lại quay trở lại hoạt động bình thờng Chính sách thuế VAT 10 % là quá nhiều so với sản phẩm sơn đợc sản xuất trong nớc vì vậy Nhà nớc nên xem xét cả chính sách thuế. Đối với bản thân em là sinh viên thực tập thấy các cơ quan Nhà nớc doanh nghiệp Nhà nớc không những hoạt động sản xuất kinh doanh mà góp phần rất lớn trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong việc thực hành vì vậy Nhà nớc nên đầu t vào công ty một khoản tính vào chi phí giáo dục hàng năm.Với tình trạng ngành hoá chất trong nớc không sản xuất đợc nguyên liệu đầu vào Nhà nớc và công ty hoá chất Việt Nam phải có phơng án đầu t để sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng nh các ngành hoá chất của Việt Nam.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cần đợc hỗ trợ nghiên cứu phát triển.
Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa ngời mua và ngời mua, giữa ngời mua và ngời bán, giữa ngời bán và ngời bán thì cuộc cạnh tranh giữa ngời bán và ngời bán là quyết liệt nhất Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, cũng đã trải qua ba mô hình cạnh tranh nhng cùng với thời gian đất nớc chuyển sang nền kinh tế thị trờng đầu t nớc ngoài đổ vào Việt Nam trong đó có đầu t về ngành sơn Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi tiếng thế giới ICI, EXPO công ty đạt đợc thành tích nh ngày nay, mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing có hiệu quả Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển hơn nữa để đạt tốc độ tăng trởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển vị thế của mình để từng bớc phát triển thị trờng Với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng Việt Nam em đã thực hiện chuyên đề này với sự giúp đỡ của PGS TS Nguyễn Cảnh Hoan, các thầy cô trong khoa Kinh tế và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội! Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trớc đến nay và em cha có nhiều kinh nghiệm do vậy em rất mong đợc sự góp ý hơn nữa.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS.TS NguyễnCảnh Hoan, các thầy cô trong khoa và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên đã tận tình giúp đỡ hớng dẫn em hoàn thành chuyên đề này!