Lý luận chung về nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực
Khái niệm chung về nguồn nhân lực
1.Khái niệm chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều khía cạnh Trớc hết với t cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội Nguồn nhân lực với t cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội là khả năng lao động của xã hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân c trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực tơng đơng với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những ngời từ độ tuổi lao động trở lên ( ở nớc ta là từ 15 tuổi trở lên).
Hai cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội.
Nguồn nhân lực có thể đợc xem xét trên giác độ số lợng và chất lợng.
Số lợng nguồn nhân lực đợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân càng cao và ngợc lại Tuy nhiên, mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực thờng chỉ đợc sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con ngời mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động).
Về chất lợng nguồn nhân lực đợc xem xét trên các mặt: trình độ sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất…
Cũng nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt chất lợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.
Nh vậy, nguồn nhân lực là một khía cạch rộng mà nội dung của nó bao gồm hai khía cạch Thứ nhất, đó là toàn bộ sức lao động, khả năng lao độ, ý thức của từng cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân đó. Mặt thứ hai của nguồn nhân lực đang ngày càng đợc quan tâm và rất có ý nghĩa đối với sự phát triển kinh tế xã hội, và chính mặt thứ hai đó nói lên chất lợng của nguồn nhân lực.
1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
“ Quản lý nguồn nhân lực là việc sắp xếp, đào tạo, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực”.
Nh vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều công việc trong đó việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng hàng đầu Song để làm rõ hơn khái niệm quản lý nguồn nhân lực chúng ta cần phân biệt hoạt động quản lý nguồn nhân lực với hoạt động quản trị nhân lực Quản trị nhân lực bao gồm những nội dung sau:
Phân tích công việc, tuyển chọn ngời phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc.
Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh việc sử dụng nguồn nhân lực.
Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ , công nhân tạo ra sự thích ứng giữa con ngời và công việc.
Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ đảm bảo cho ngời lao động và ngời sử dụng lao động, cũng nh các biện pháp nhằm nâng cao, phát huy tính sáng tạo của nguồn nhân lùc.
Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực ngoài những nội dung trên còn bao gồm cả việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, chiến lợc hoá nguồn nhân lực trong tơng lai Đối với mỗi quốc gia quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần là việc đào tạo sử dụng nguồn nhân lực mà nó còn bao gồm cả việc nghiên cứu thị trờng lao động nhằm đề ra chiến lợc phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý, không chỉ đáp ứng nguồn nhân lực trong nớc mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động vì giải quyết thất nghiệp luôn là một trong những nội dung quan trọng trong chiến lợc phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Đối với doanh nghiệp , quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung tơng tự song nó có sự bó hẹp hơn: đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lợc phát triển nguồn nhân lực hợp lý, phát huy lợi thế về nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Không một doanh nghiệp nào lại không muốn trở lên lớn mạnh, có tầm ảnh hởng lớn trên thị trờng, muốn đạt đợc điều đó không chỉ cần có nguồn tài chính lớn mạnh mà cần phải có nguồn nhân lực có trình độ cao và đợc sử dụng hiệu quả Điều đó phụ thuộc vào công tác sử dụng nguồn nhân lực của từng Công ty
2.Vai trò của nguồn nhân lực.
Xét trên giác độ trình độ phát triển của lực lợng sản suất, nhiều nhà khoa học đã chia quá trình phát triển kinh tế thành ba giai đoạn với những đặc trng rất khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức Đặc trng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con ngời và tài nguyên thiên nhiên là cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản của con ngời, tri thức chủ yếu là những kinh nghiệm đợc tích luỹ từ các hoạt động thực tế, năng suất, chất lợng và hiệu quả sản xuất đều hết sức kém Trong nền kinh tế công nghiệp tuy đã có sự trợ giúp của máy móc nhng sức lao động của con ngời và tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng yếu So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri thức con ngời đã giữ vị trí quan trọng hơn, lúc này tri thức không còn chỉ là sự đúc kết từ kinh nghiệm thực tế mà nó còn khám phá những quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và t duy để đa ra những sáng chế, phát minh làm năng suất, chất lợng, hiệu quả đợc cải thiện hơn nhiều.
So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế công nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những đặc trng sau đây:
Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con ngời đã trở thành lực lợng sản suất hàng đầu.
Tri thức và những phát minh khoa học công nghệ đợc sản sinh ra từ tri thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia.
Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển học tập của mỗi thành viên trong xã hội.
Nh vậy, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra của cải làm giàu cho xã hội Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con ngời là chủ yếu, thay vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trớc đây thì nguồn nhân lực càng đóng một vai trò quan trọng hơn Các lý thuyết tăng trởng gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trởng kinh tế bền vững chính là con ngời Đảng và Nhà nớc ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con ngời và xác định rằng” con ngời vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển”.( Nghị quyết đại hội VII).” Con ngời và nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nớc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá”.( Nghị quyết đại hội VIII) Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, nguồn nhân lực đợc đánh giá là sức mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạch tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới mới Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trớc mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết đối với không chỉ các quốc gia mà còn đối với cả các doanh nghiệp.
3.Chức năng nhiệm vụ của nguồn nhân lực trong xu thế hội nhập.
3.1 Xu thÕ héi nhËp trong thêi gian tíi
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới đang gia tăng mạnh mẽ Trong điều kiện bùng nổ của khoa học kỹ thuật, để đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp ở các quốc gia trên thế giới đều tận dụng triệt để các nguồn lực bên trong và bên ngoài quốc gia Bên cạnh sự thai thác triệt để thị trờng trong nớc thì việc tăng khả năng khai thác thị trờng nớc ngoài đang đợc hầu hết các doanh nghiệp quan tâm và là xu thế tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong tơng lai.
Phù hợp với xu thế này Việt Nam đã và đang tham gia một cánh tích cực và có hiệu quả vào Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á(ASEAN), Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dơng và tiến tới là tổ chức Thơng mại Thế giới(WTO) mà thành công bớc đầu của tiến trình gia nhập vào WTO là Hiệp định thơng mại Việt-Mỹ, ngoài ra Việt Nam đã và đang ký nhiều hiệp định thơng mại song phơng với nhiều quốc gia trên thế giới Đây chính là thành công to lớn trong quan hệ đối ngoại của Việt Nam Đồng thời nó cũng là vấn đề hết sức mới mẻ đối với Việt Nam Điều đó đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội mới nhng đồng thời cũng tạo ra không ít thách thức mới.
3.2 Chức năng, nhiệm vụ của nguồn nhân lực trong xu thế hội nhập
Sử dụng nguồn nhân lực và một số chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực
1 Khái niệm về sử dụng nguồn nhân lực.
Sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động tiếp theo của quá trình đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực Do đó, việc đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực có ảnh hởng rất lớn đến nguồn nhân lực Nếu nh ngồn nhân lực đợc đào tạo tốt, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp thì viêc sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao và nguợc lại Ngày nay khi nền kinh tế đã phát triển lên đến trình độ cao, vai trò của con nguời ngày càng đuợc khẳng định thì vai trò của việc dùng nguời cũng đuợc nâng lên Nguời ta đang chú ý nhiều vào các nguồn nhân lực không những ở vai trò truyền thống của chúng mà cả những ảnh hởng của chúng đối với các yếu tố then chốt khác của tính năng tổ chức Mac Milan và Schuller cho rằng “Tập trung và các nguồn nhân lực của hãng sẽ tạo ra đuợc cơ hội quan trọng để đảm bảo chiến thắng các đối thủ cạnh tranh” Sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực nh là một vũ khí cạnh tranh quan trọng trong việc nâng cao tính năng tổ chức là một chiều huớng mới trong quản lý hành vi tổ chức Nhng làm sao để các tổ chức có thể sử dụng các nguồn nhân lực nh là một vũ khí chiến luợc? Điều này đòi hỏi ở các nhà quản lý các doanh nghiệp một khả năng tổ chức và có đuợc tầm nhìn chiến luợc Sử dụng nguồn nhân lực cần đảm bảo đuợc các yêu cầu là khai thác phát huy hết tiềm năng lao động của mỗi cá nhân nhng đồng thời cũng phải đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức Để bố trí lao động đảm nhận công việc phù hợp với trình độ lành nghề của họ, trớc hết đòi hỏi ở các nhà quản lý phải bố trí xắp xếp và xác định mức độ phc tạp của công việc và yêu cầu trình độ tay nghề của nguời lao động Vậy thực trạng công tác tổ chức xắp xếp công việc và bố trí lao động trong các doanh nghệp Nhà nuớc ở nuớc ta hiện nay ra sao? Do việc đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực của các doanh nghệp còn nhiều bất hợp lý cho nên dẫn đến việc sử dụng lao động cũng còn nhiều điều đáng bàn Việc sử dụng lao động đã qua đào tạo cũng nh lao động cha qua đào tạo còn nhiều bất hợp lý trớc hết là lực lợng lao động quản lý
Do cơ chế cũ để lại hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nuớc đề đã lớn tuổi và đều đợc đào tạo từ trớc khi đổi mới Do đó, trình độ cũng nh quan niệm về công tác quản lý đã không còn phù hợp với xu thế phát trển của thời đại Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộ hiện nay, nhiều cơ quan doanh nghiệp còn có hiện tợng một ngời làm quan cả họ đợc nhờ, ham dùng những ngời thân quen, những ngời giỏi nịnh hót, những ngời hợp với tính mình tạo thành phe cánh ăn dơ với nhau Còn đối với những ngời thẳng thắn, chính trực, có tài thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết điểm để phê phán, sử lý thiếu công bằng gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hởng đến tâm lý ngời lao động Do đó ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Sử dụng nguồn nhân lực là một việc làm khó bởi vì không phải là khi đã tuyển dụng đợc nguồn nhân lực vào trong công ty là hết trách nhiệm mà còn phải tìm cách bố trí công việc cho phù hợp với khả năng và đặc điểm của từng ngời Những ngời nóng tính thì không thể nào lại bố trí họ làm việc ở bộ phân tiếp xúc tực tiếp với khách hàng đợc bởi vì tính tình của họ sẽ rất dễ làm cho doanh nghiệp mất đi luợng khách hàng đáng kể Để hiểu đợc cấp duới của mình, cán bộ quản lý phải thật sự là một ngời hoà đồng, biết lắng nghe ý kiến của các thành viên trong công ty, chủ động giải quyết các mối bất hoà trong công ty bởi vì đó chính là mầm mống của s rạn nứt trong tổ chức
Mỗi cán bộ công nhân viên điều có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau nếu ta biết sử dụng đúng ngời đúng việc thì mặt mạnh đợc phát huy Vì thế đòi hỏi ngời lãnh đạo phải đánh giá đợc khả năng của mỗi cán bộ và nếu muốn đánh giá đúng cán bộ, ngời lãnh đạo phải sáng suốt, chí công vô t để từ đó sắp xếp, bố trí cán bộ hợp lý.
Hiện đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nớc phần lớn là đợc đào tạo từ thời kỳ bao cấp nên sự nhanh nhẹn trong cập nhật ph- ơng thức sản xuất mới còn yếu kém làm cho quá trình đổi mới công nghệ sản xuất gặp nhiều trở ngại Vấn đề đặt ra hiện nay là làm thế nào đó để có thể thay đổi nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp. Đội ngũ chuyên gia và cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Nhà n- ớc còn bị sử dụng lãng phí vừa không tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp vừa không đạt hiệu quả kinh tế.
2 Bồi dỡng và tạo nguồn cho công tác sử dụng nguồn nhân lực.
2.1.Thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nớc
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một vai trò đặc biệt quan trọng để giúp cho công tác sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả vì trong nền kinh tế tri thức vai trò của con ngời (nguồn nhân lực) là quan trọng nhất để có đợc những ngời đủ khả năng tham gia vận hành hoạt động của doanh nghiệp thì phải thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, đào tạo và phát triển nguồn lao động sẽ góp phần giảm thiểu những tai nạn lao động do hạn chế của ngời lao động gây ra Garry Becker, nhà kinh tế học ngời Mỹ đợc giải Nobel về kinh tế năm 1992 đã khẳng định:” không có đầu t nào mang lại nguồn lợi lớn nh đầu t vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu t cho Giáo dục- Đào tạo” với các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay, tồn tại trong môi trờng kinh tế có xuất phát điểm thấp thì đầu t cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng có ý nghĩa hơn bởi vì chỉ có đầu t cho giáo dục và phát triển nguồn nhân lực thì nguồn nhân lực mới có khả năng nắm bắt những tri thức công nghệ , áp dụng vào việc vận hành sản xuất kinh doanh, tạo đợc lợi thế trên thị trờng cạnh tranh Nhận thức đợc vai trò đó Hiện nay các doanh nghiệp ở nớc ta đã bắt đầu quan tâm cho việc phát triển nguồn nhân lực và bớc đầu đã có thành tựu nhất định Song công tác đào tạo không chỉ giới hạn cho công nhân lao động cấp thấp mà phải bắt đầu từ những nhà quả lý doanh nghiệp
Đối với cán bộ quản lý: đây là ngời nắm giữ những trọng trách quan trọng nhất trong các doanh nghiệp Cán bộ quản lý có trình độ cao biết đề ra những quyết định chích xác trong quản lý nói chung và trong quản trị doanh nghiệp nói riêng thì việc phát triển của các quốc gia và các doanh nghiệp là điều tất yếu Vì vậy, việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cực kỳ quan trọng Phần lớn các bớc có nền kinh tế thị trờng phát triển đã mở nhiều trờng lớp nhằm đào tạo, đào tạo lại và bồi dỡng những chuyên gia quản lý giỏi để có đủ điều kiện và bản lĩnh điều hành để quản lý doanh nghiệp thành công Theo kết quả điều tra của tổng cục thống kê, thực trạng đội ngũ lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhà nớc ta vấn còn nhiều vấn đề cần phải quan tâm.
+Về trình độ học vấn:
Nhìn chung đội ngũ giám đốc các doanh nghiệp có trình độ học vấn khá cao, nhất là khu vực kinh tế nhà nớc(xem biểu 1) Qua đó ta thấy:
Đội ngũ giám đốc có trình độ tiến sỹ chiếm gần 1%, thạc sỹ chiếm 1,19% đối với doanh nghiệp có vốn FDI tỷ lệ này cao hơn, tơng ứng là 3,53% và 6,08% Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh trong nớc có tỷ lệ thấp nhất, tơng ứng là 0,69% và 0,73%.
Lực lợng lao động cha qua đào tạo còn chiếm một tỷ lệ khá cao, chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh( chiếm 57,14%) Đối với doanh nghiệp nhà nớc và doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài trình độ phổ biến của các giám đốc là tốt nghiệp đại học(83,47% đối với doanh nghiệp nhà n- ớc và 73,12% với doanh nghiệp có vốn FDI).
Biểu 1: Trình độ học vấn của Giám đốc các Doanh nghiệp. Đơn vị tính: % Tổng sè
Khu vùc kinh tÕ trong níc
100 2,08 2,26 83,47 2,30 0,96 8,93 b-Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Khu vùc cã vèn đầu t nớc ngoài
Nguồn: Kết quả điều tra của tổng cục thống kê, 2001.
Lực lợng lao động cao cấp trong toàn xã hội phân phối tơng đối tập trung ở độ tuổi 41-50 và gần nh đối xứng Số ngời dới độ tuổi 41 chiếm 30,42% và trên độ tuổi 50 chiếm 28,69%.
Đội ngũ giám đốc trẻ (dới 30 tuổi) là lực lợng năng động nhất, giám nghĩ, giám làm, dễ tiếp cận với cái mới, nhng cha tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm trong điều hành doanh nghiệp Hiện đội ngũ này chiếm một tỷ lệ còn khá khiêm tốn là 6,47% chủ yếu là của doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Đội ngũ giám đốc ở độ tuổi trung niên(31-40) chiếm tỷ lệ khá cao 24,01% song chủ yếu là doanh nghiệp ngoài khu vực kinh tế nhà nớc: doanh nghiệp ngoài quốc doanh của khu vực trong nớc 27,36%, khu vực có vốn FDI có19,49% giám đốc ở độ tuổi này, trong khu vực quốc doanh chỉ có 5,46%( doanh nghiệp nhà nớc trung ơng có 4,32%, còn doanh nghiệp nhà nớc địa phơng có 6,05%).
Đội ngũ giám đốc của doanh nghiệp nhà nớc đa số ở độ tuổi trên 40(chiÕm tíi 94,51%0).
Đối với các chuyên gia và công nhân kỹ thuật.
Việc đào tạo các chuyên gia và công nhân kỹ thuật là thực sự cần thiết vì đây chính là lực lợng trực tiếp tiếp xúc với công việc Do đó việc thành công hay thất bại của công việc phụ thuộc rất lớn vào lực lợng này.Trong những năm gần đây, công tác đào tạo đại học , cao đẳng( lao động cấp chuyên gia) đã phình to quá mức trong khi việc đào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ do đó dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ không chỉ gây lãng phí nguồn nhân lực cho xã hội mà còn gây nhiều khó khăn cho việc thực hiện nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Đáng ra ngành giáo dục đào tạo phải đảm bảo đợc đầu ra của ngành mình để phục vụ cho phát triển kinh tế, thì họ lại không có định hớng đúng đắn về đào tạo nguồn nhân lực cho mình Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều phải có các tr- ờng lớp đào tạo nhân lực cho ngành mình
Mặc dù đây là việc làm cần thiết đối với doanh nghiệp song nó lại vợt quá phạm vi cho phép, các doanh nghiệp cũng phải tham gia vào thực hiện nhiệm vụ củ xã hội sẽ khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn hơn cho chi phí cho mục tiêu kinh doanh của mình đội ngũ chuyên gia và công nhân kỹ thuật mặc dù đợc đào tạo tơng đối cơ bản nhng chất lợng lại rất yếu kém Vì vậy, việc đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề là thực sự cần thiết để tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến.
2.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực. a Yêu cầu và nguyên tắc tuyển chọn nguồn nhân lực.
Tính tất yếu của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.Cơ hội và thách thức trong xu thế cạnh tranh hiện đại
1.1 Cơ hội mới trong xu thế cạnh tranh hiện đại
Chúng ta đều biết xu thế cạnh tranh hiện đại ngày nay tất cả các nớc sẽ mở cửa thị trờng thơng mại Vì vậy, công nghệ thiết bị hiện đại sẽ dần thay thế sức lao động của con ngời Nhìn trên giác độ kinh tế thì mở cửa thị trờng cũng tạo nên những lợi thế nhất định.
Chất lợng nguồn nhân lực nguồn nhân lực trong nớc sẽ đợc nâng cao: khi công nghệ tiến phát triển đòi hỏi ngời sử dụng thiết bị kỹ thuật phải có một độ am hiểu nhất định nào đó Với yêu cầu này việc nâng cao khả năng sử dụng kỹ thuật sẽ đòi hỏi việc đào tạo đội ngũ lao động một cách chính quy hơn, năng lực làm việc sẽ nâng cao tạo nên một nguồn nhân lực có chất lợng.
Xu thế cạnh tranh và tự cạnh tranh của nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy mạnh mẽ quá trình sản xuất kinh doanh, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên Ngời lao động nếu không muốn thất nghiệp thì bắt buộc phải học hỏi tự nâng cao trình độ của bản thân để có một chỗ làm ổn định
Khả năng tiếp nhận thông tin mới, hiện đại của ngời lao động sẽ trở nên nhanh nhạy hơn Ngời lao động lúc này sẽ trở nên chủ động hơn trong việc tự tìm kiếm việc làm để đáp ứng mức sống tối thiểu
1.2 Thách thức mới trong xu thế hội nhập
Dới sức ép của phát triển khoa học kỹ thuật thì nguồn lao động sẽ phải chịu một sự cạnh tranh không nhỏ từ các thiết bị công nghiệp Các doanh nghiệp sẽ sử dụng máy móc nhiều hơn để thay thế những công nhân sản xuất thủ công năng suất kém Đây đã tạo nên một sự thất nghiệp không mong đợi đối với ngời lao động nhất là lao động ở nớc ta( vì trình độ tay nghề lao động ở nớc ta hầu nh cha đáp ứng đợc yêu cầu của các nhà đầu t n- ớc ngoài).
Nguồn nhân lực trong nớc sẽ phải chịu một sự cạnh tranh gay gắt từ các nớc láng giềng có dân số đông, giá thuê nhân công rẻ và tay nghề lao động ở mức cao Khi mở cửa việc lao động của các nớc tìm đến là không tránh khỏi, mặt khác có trình độ tay nghề cao hơn dễ dàng đợc ngời tuyển dụng lựa chọn.
2 Tính khách quan của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lùc.
2.1 Thực trạng số lợng và chất lợng nguồn nhân lực
Dân số nớc ta năm 2001 là 78.685.800 ngời trong đó nam là 38.684.200 ngời, chiếm 49,16%; nữ là 40.001.600 ngời chiếm 50,84% Số lợng ngời lao động tăng nhanh đặc biệt là lao động trẻ em chiếm 35% Nếu nh năm 1995 cả nớc có 33.030.600 ngời ở độ tuổi lao động thì đến năm
2000 là 36.701.800 ngời, dự kiến năm 2005 là 50,8 triệu ngời; số lao động cần có việc làm vào năm 2005 là 47 triệu ngời, trong đó lao động nông thôn 34,8 triệu ngời, lao động thành thị là 12,2 triệu ngời
Nguồn lao động bổ sung hàng năm khoảng 1,4 triệu ngời mà chủ yếu là lực lợng lao động thanh niên Số lao động đang làm việc trong nền kinh tế ngày một tăng Đặc biệt lao động ở khu vực thành thị có xu hớng tăng lên, năm 1996 có 6.838.200 ngời; năm 1999 có 8.420.400 ngời.
Số lao động tăng nhanh nhng không có việc làm dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp tăng nhanh Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực đô tị cả nớc năm 1999 là 7,46% tăng 0,55% so với năm 1998; năm 2000 là 6,14%, năm 2001 là 7,36%, năm 2002 là 7,47% Tỷ lệ sử dụng thời gian lao động ở nông thôn năm 1996 là 72,11%; năm 1999 là 73,49% và năm 2000 là 73,86% Nh vậy tỷ lệ lao động nông nhàn và thiếu việc làm ở nông thôn là rất cao.
Mặc dù Đảng và Nhà nớc đã có rất nhiều chủ trơng chính sách tạo việc làm, giảm bớt thất nghiệp, song đây vẫn là vấn đề cấp bách và rất nhức nhối ở nớc ta hiện nay Thiếu việc làm, thất nghiệp không chỉ ảnh hởng đến đời sống gia đình ngời lao động mà còn tác động xấu, dẫn đến các tệ nạn xã hội phát triển. Đội ngũ lao động ở nớc ta dồi dào, nhng chất lợng và trình độ rất thấp thể hiện ở một số nét cơ bản sau:
Trình độ văn hóa của lực lợng lao động nớc ta thấp lại phân bố không đều trên các vùng kinh tế, nên nhiều vùng lực lợng lao động còn ở trình độ rÊt thÊp
Một nhân tố không kém phần quan trọng trong chất lợng nguồn nhân lực nớc ta là trình độ đào tạo rất thấp Năm 2000 chỉ có khoảng 22% lao động đợc đào tạo, trong đó đào tạo nghề đạt 13,4% Một số địa phơng đợc coi là nơi có đào tạo nghề đạt tỷ lệ cao nhng cũng cha đến 50% số lao động đợc đào tạo Ngay tại thủ đô Hà Nội cũng chỉ đạt 44,28%; thành phố Hồ Chí Minh đạt 36,91%; còn các vùng nông thôn số lao động qua đào tạo chỉ chiếm 9,28% tổng số lao động( trong đó số lao động qua đào tạo từ công nhân kỹ thuật trở lên là 6,23%).
Cả nớc tính đến 11/7/2000 có 59.992.400 ngời thuộc lực lợng lao động thờng xuyên có trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm 15,5%; năm 1996 tỷ lệ này là 12,31% Trong đó trình độ từ công nhân kỹ thuật có bằng trở lên chiếm 11,73% so tổng lực lợng lao động nói chung, năm 1996 tỷ lệ này là 8,41% Năm 2000 so với năm 1996 cả hai khu vực thành thị và nông thôn số lợng và tỷ lệ có trình độ chuyên môn kỹ thuật từ cấp học nghề trở lên đều tăng, nhng tốc độ tăng của khu vực thành thị hơn hẳn.
2.2 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có
Hiện nay chúng ta có khoảng 1.000 tiến sỹ khoa học, hơn 10.000 tiến sỹ chuyên ngành, khoảng 100.000 ngời có trình độ đại học và 1.000.000 lao động có kỹ thuật đợc đào tạo Số lợng này không lớn so với nguồn lao động hiện có ở nớc ta hiện nay, nhng trong thời gian qua nó đã góp phần đáng kể vào công cuộc đổi mới kinh tế của đất nớc Trên nhiều lĩnh vực, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật này đã tiếp cận đợc trình độ tiên tiến của khoa học công nghệ trên thế giới.
Thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục 1
Những nét chung về công ty thiết bị giáo dục 1
1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Thiết bị giáo dục hay thờng đợc gọi là đồ dùng học tập với nội dung hạn hẹp đã có từ lâu trong hệ thống nhà trờng ở nớc ta Tuy vậy chỉ với yêu cầu cấp bách thực hiện các nguyên lý giáo dục xã hội chủ nghĩa, đặc biệt là nguyên lý “ Lý luận gắn với thực tiễn, học đi đôi với hành” thì thiết bị giáo dục mới có điều kiện phát triển ở quy mô toàn ngành giáo dục Ngày 7/3/1963 “Cơ quan thiết bị trờng học “ mới chính thức đợc thành lập với số cán bộ ban đầu chỉ là 5 ngời Từ đó đến nay cơ quan thiết bị đã chải qua nhiều giai đoạn phát triển, thay đổi về tổ chức và cơ chế hoạt động.
Vụ thiết bị trờng học ( từ năm 1966-1971)
Công ty thiết bị trờng học ( từ năm 1971-1985)
Tổng công ty cơ sở vật chất và thiết bị giáo dục ( từ năm 1985- 1996)
Công ty thiết bị giáo dục I (từ tháng 8/1996 đến nay)
Công ty thiết bị giáo dục I đợc thành lập và hoạt động kinh tế độc lập theo quyết định số 3411/GD-ĐT ngày 19/8/1996 và số 4197/GD-ĐT ngày 05/10/1996 của Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ( trên cơ sở sát nhập Tổng công ty cơ sở vật chất với Liên hiệp phát triển Khoa học và Công nghệ) Công ty thiết bị giáo dục I có trụ sở chính tại 49B Đại Cồ Việt-Hà Nội, tên giao dịch đối ngoại là EDUCATIONAL EQUPMENT COMPANY No 1 (viết tắt là EECo.1).
Giá trị tài sản của Công ty tính đến ngày 31/12/2002 là 47.296.572 tỷ đồng ( trong đó mặt bằng nhà xởng khoảng 15000 km2 ), tài sản lu động là 19.914.105 tỷ đồng tài sản cố định 17.425.036 tỷ đồng, doanh thu năm
2002 là182 tỷ đồng Mặt hàng sản suất của công ty gồm 600 loại, có khả năng đáp ứng nhu cầu giảng dạy học của các ngành học, các cấp học trong cả nớc.
1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Sản suất cung ứng thiết bị giáo dục phục vụ yêu cầu giảng dạy và học tập trong các nhà trờng, các ngành học, các cấp học nhằm từng bớc nâng cao dân chí trong toàn xã hội, đáp ứng yêu nhu cầu Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá trong quá trình đổi mới đi lên Chủ nghĩa Xã Hội
-Tổ chức nghiên cứu ứng dụng triển khai công nghệ đa nhanh các tiến bộ khoa học vào sản suất, tổ chức thực hiện các hoạt động nghiệp vụ thuộc lĩnh vực thiết bị giáo dục.
-Tổ chức thực hiện các dự án thuộc chơng trình, mục tiêu của ngành, các dự án đầu t trong và ngoài nớc thuộc lĩnh vực thiết bị giáo dục và Khoa học và Công nghệ.
-Tổ chức tiếp nhận và lu thông phân phối các loại vật t chuyên dùng trong ngành, các thiết bị vật t viện trợ của các tổ chức nớc ngoài theo nhiệm vụ của Bộ Giáo dục và Đào tạo giao cho.
-Tổ chức thực hiện kế hoạch hợp tác quốc tế nhiều lĩnh vực thiết bị giáo dục.
-T vấn tham mu cho Bộ Giáo dục và Đào tạo về kế hoạch đầu t ngắn hạn trong thiết bị giáo dục phục vụ ngành.
- Quản lý vốn và tài sản theo chế độ quản lý tài chính của nhà nớc, quản lý tốt cán bộ công nhân viên của Công ty, bồi dỡng về chính trị và nghiệp vụ kinh doanh để có hiệu quả kinh tế cao.
2 Loại hình sản suất kinh doanh của Công ty.
Công ty thiết bị giáo dục I là một doanh nghiệp nhà nớc với nhiệm vụ chủ yếu là sản suất và cung ứng đồ dùng dạy học (kể cả xuất nhập khẩu). Công ty có t cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng theo quy định của doanh nghiệp nhà nớc Công ty chịu sự quản lý của
Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Qua một thời gian thích nghi, chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy lãnh đạo và tổ chức kinh doanh, dựa vào đờng lối của Đảng và Nhà nớc “ Giáo dục là quốc sách hàng đầu” dới sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo trong thời gian qua Công ty đã từng bớc tháo gỡ khó khăn mà đơn vị cũ để lại Bớc đầu Công ty đã đạt đợc những kết quả đáng khích lệ, Công ty đã tăng các nhóm hàng hoá bán ra cũng nh đã mở rộng quy mô đầu t công nghệ, mở rộng thị trờng, mở rộng sản suất kinh doanh Hiện tại Công ty đang có các nhóm hàng:
Thiết bị đồ dùng mẫu giáo.
Thiết bị đồ dùng tiểu học.
Thiết bị đồng bộ phổ thông trung học.
3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty thiết bị giáo dục I
Mô hình tổ chức của Công ty Thiết bị Giáo dục I hiện nay có cơ cấu trực tuyến, chức năng thực hiện chế độ một thủ trởng Giám đốc Công ty là ngời điều hành cao nhất Bộ máy giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc, kế toán trởng, trởng, phó các phòng ban và trung tâm, xởng trởng Việc phân công trách nhiệm, quyền hạn và quy mô mối quan hệ của các cá nhân với các bộ phận trong bộ máy quản lý của Công ty do giám đốc quy định.
3.1 Giám đốc và phó giám đốc Công ty
Giám đốc Công ty là ngời giữ chức vụ cao nhất, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của Công ty trớc Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo và trớc pháp luật.
Phó giám đốc giúp giám đốc trong công tác quản lý và điều hành hoạt động của Công ty, đợc giám đốc uỷ quyền phụ trách một số lĩnh vực chuyên môn hoặc công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc.
Trởng các đơn vị thuộc Công ty là ngòi quản lý điều hành bộ phận mình phụ trách và chịu trách nhiệm trớc giám đốc và pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh ở đơn vị mình.
3.2 Các phòng ban chức năng
Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty thiết bị giáo dục I
1.Cơ cấu lao động tại Công ty thiết bị giáo dục I.
1.1 Cơ cấu theo vai trò và giới tính
Từ số liệu trên ta thấy tình hình lao động trực tiếp ở Công ty trong 2 năm qua chiếm một tỷ trọng tơng đối lớn Trong năm 2001 có 285 ngời chiếm 87,7% tổng số lao động, năm 2002 có 287 ngời chiếm 87,5% Qua đó ta thấy số lao động trực tiếp đã tăng về số tuyệt đối song về tỷ lệ có giảm Điều này cho thấy Công ty đang chủ trơng tăng lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh nhiều hơn là lao động gián tiếp
Biểu 7: Cơ cấu lao động của Công ty thiết bị giáo dục I trong 3 năm qua. Đơn vị tính: ngời Các chỉ tiêu Năm2000 Năm2001 Năm2002 2001/2000 2002/2001
Nguồn: Công ty thiết bị giáo dục I-Phòng tổ chức hành chính,2002.
Tình hình sử dụng lao động nam, nữ tại Công ty trong những năm qua luôn có sự chênh lệch đáng kể Năm 2001 lao động nam chiếm 227 ng- ời tơng đơng 70% trong khi đó lao động nữ chỉ có 98 ngời tức 30% Năm
2002 lao động nam chiếm 228 ngời chiếm 69,5% lao động nữ là 100 ngời chiếm 30,5% Qua đó ta thấy do đặc thù công việc tại Công ty nên việc sủ dụng lao động nam hay nữ có những điểm không thể cân đối Tuy nhiên Công ty đang có sự cân đối , bố chí sắp xếp lao động nam hay nữ sao cho hợp lý để đạt hiệu quả cao nhất.
Qua biểu 8 ta thấy: về trình độ lao động của Công ty trong 3 năm qua thay đổi không đáng kể Trong 2 năm 2001- 2002 số lao động trình độ Tiến sĩ không thay đổỉ Số lao động trình độ Đại học chỉ tăng 1 ngời (0,095%) , trình độ Cao đẳng, Trung cấp tăng 2 ngời, Công nhân kỹ thuật không tăng. Qua đây có thể thấy số lao động tăng trong một năm không lớn nguyên nhân chính do Công ty áp dụng khoa học công nghệ ngày càng nhiều và đã cho kết quả khả quan Với một Công ty chuyên sản xuất thiết bị giáo dục thì với tỷ lệ trên là hợp lý Tổng kết lại ta thấy chất lợng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm qua là tơng đối tốt.
Biểu 8: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ. Đơn vị tính: Ngời
Trình độ tay nghề Năm 2000 Năm2001 Năm2002 2001/2000 2002/2001
-CN kỹ thuật qua đào tạo.
Nguồn: Công ty thiết bị giáo dục I- Phòng tổ chức hành chính,2002.
1.3 Sự biến động theo tuổi
Biểu 9: Cơ cấu lao động của Công ty theo tuổi.
Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 Năm2002 2001/2000 2002/2001
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty thiết bị giáo dục I, 2002
Nhìn chung độ tuổi lao động của Công ty tơng đối trẻ Số lao động có độ tuổi trên 56 trong năm 2001 là 5 ngời thì năm 2002 là7 ngời đây hầu hết là lực lợng lao động gián tiếp vì vậy kinh nghiệm của họ là rất cần thiết đối với sự phát triển của Công ty Lực lợng lao động có độ tuổi từ 46-55 trong
2 năm qua không có sự thay đổi tuy nhiên về tỷ lệ thì năm 2001 độ tuổi này chiếm tỷ lệ cao hơn năm 2002 Độ tuổi lao động của Công ty từ 31-45 cùng với độ tuổi dới 31 là hai lực lợng quan trọng nhất của Công ty Trong năm
2001 độ tuổi t 31-45 chiếm 43,1% thì độ tuổi dới 31 cũng chiếm39,38%, trong khi đó năm 2002 độ tuổi từ 31-45 chiếm 43,9% thì độ tuổi dới 30 chiếm 38,1% Nhìn chung ta có thể thấy tuổi đời bình quân của lao động trong Công ty là rất trẻ, đây đợc nhận định là cái làm nên sự thành công của Công ty trong các hoạt động kinh doanh trong những năm qua
Nhìn chung ta có thể thấy rằng:
Tuổi đời bình quân của Công ty là 40 tuổi.
Cán bộ lao động các phòng ban ở độ tuỏi bình quân là 50 tuổi.
Cán bộ lao động ở các phân xởng là 48 tuổi.
Công nhân trực tiếp sản xuất ở độ tuổi bình quân là 32 tuổi.
2 Thực trạng công tác nhân sự tại Công ty thiết bị giáo dục I.
Công ty thiết bị giáo dục I là loại hình doanh nghiệp trực thuộc bộ giáo dục và đào tạo quản lý, vì vậy chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh thiết bị dạy học và đồ dùng học tập.
Trớc đây cơ sở vật chất của công ty còn lạc hậu cũ kỹ cùng đội ngũ lãnh đạo còn trẻ, ít kinh nghiệm nhng đến nay qua bao nhiêu năm phát triển và trởng thành Công ty đã có những bớc tiến đáng kể Đạt đợc thành công này trong những năm qua chủ yếu nhờ vào sự thành công của hoạt động quản trị nhân sự mà đóng góp không nhỏ là hoạt động phân tích công việc, một hoạt động có vai trò quan trọng và ảnh hởng rất lớn đến mọi hoạt động của Công ty sau này.
Trên cơ sở phơng án sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển của công ty mà giám đốc duyệt và uỷ quyền cho các cán bộ ở các phòng ban chức năng tiến hành phân tích công việc Ngoài ra còn căn cứ vào sự đầu t thiết bị công nghệ mới để phân tích công việc Tại công ty các trởng phòng, quản đốc phân xởng là các cán bộ trực tiếp phân tích, họ căn cứ vào các phơng án sản xuất kinh doanh để mô tả đầy đủ công việc.
Ví dụ, đối với phòng kế hoạch thì trởng phòng là ngời lên phơng án kinh doanh, sau đó trình giám đốc phê duyệt, khi phơng án đề xuất đợc thực hiện thì các phân xởng đề xuất ý kiến lên phòng lao động yêu cầu về nhân sự hoặc các chế độ đãi ngộ
Việc phân tích nh vậy sẽ đem lại kết quả: phân tích công việc đợc chính xác, đo lờng đợc các công tác hao tổn sức lao động, định mức đợc khối lợng công việc cho các bộ phận sản xuất và cá nhân lao động làm cơ sở cho việc sắp xếp bố trí công nhân lao động ở các vị trí thích hợp, đạt hiệu quả cao nhÊt.
Tuy nhiên còn một số mặt hạn chế nh: do Công ty chỉ giao cho một cán bộ phân tích ở một bộ phận (cụ thể là trởng phòng hoặc giám đốc phân x- ởng) nên không đem lại hiệu quả cao bởi nó mất nhiều thời gian để tiến hành phân tích.
2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
Trong những năm qua việc sử dụng nhân sự của Công ty luôn xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh, cần bổ xung ngành nghề hoặc lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ nào thì tuyển dụng ngành đó.
Về tuyển dụng của Công ty thì Công ty tuyển dụng chủ yếu từ các nguồn nội bộ( tuyển dụng từ con em nhân viên) trong Công ty Cách tuyển dụng nh vậy sẽ giảm bớt đợc chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo tuyển dụng.
Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực taị công ty thiết bị giáo dôc I
ty thiết bị giáo dục I
1 Những kết quả đạt đợc trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty.
Có thể nói trong thời gian qua Công ty thiết bị Giáo dục I đã tận dụng đ- ợc thế mạnh của mình là một ngành mũi nhọn trong hệ thống giáo dục, đang trên đà cạnh tranh phát triển, tự khẳng định mình Công tác quản trị nhân sự của Công ty đã có những bớc tíên đáng kể Đó là sự cố gắng đoàn kết nhất trí của toán bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng nh các chính sách quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đặc biệt là nhân lực của Công ty. Đội ngũ lao động của Công ty cóp độ tuổi lao động thấp nên có sự năng động sáng tạo và nhạy bén trong công việc Hầu hết lao động có trình độ trung học nghề trở lên nên việc tiếp cận với khoa học hiện đại cũng nh các thiết bị hiện đại đã không gây ra sự bị động.
Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty là khá hợp lý đối với loại hình hàng hoá và thị trờng tiêu thụ mà Công ty đã lựa chọn Nó đã phát huy đợc nhiều u điểm trong từng lao động của mỗi giới tính.
Tỷ lệ lao động đang làm việc đúng chuyên ngành tại Công ty là khá cao, chứng tỏ Công ty đã sử dụng đúng khả năng của ngời lao động
Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận động của thị trờng coi tiền lơng là thức đo hiệu quả sản suất kinh doanh, đồng thời đay cũng là một công cụ của quản lý.Tiền lơng tại Công ty luôn có sự điều chỉnh tăng dần theo thời gian cho phù hợp với giá cả thị trờng nên đã đảm bảo đợc cho ngời lao động có điều kiện tái sản xuất sức lao động cũng nh nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty Việc đảm bảo trả lơng thoả đáng đảm bảo tốt các quyền lợi cho ngời lao động đã góp phần nâng cao năng lực sản suất tiết kiệm hao phí lao động từ đó mang lại hiệu quả kinh tế lớn cho công ty.đồng thời việc trả lơng có gắn với hệ số trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã kích thích đợc ngời lao động nâng cao hơn tinh thần lao động trách nhiệm và say mê hơn với công việc của mình đặc biệt là họ luôn có xu hớng cầu tiến và ham học hỏi Cụ thể thu nhập bình quân của ngời lao động trong n¨m n¨m qua t¨ng nh sau
Biểu 10: Thu nhập bình quân theo đầu ngời giai đoạn 1999-2002. Đơn vị tính: đồng.
Năm Thu nhập bình quân theo đầu ngời/tháng
Nguồn: Công ty thiết bị Giáo dục I-Phòng tổ chức hành chính,2002.
Mặt khác ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến việc chăm lo về đời sông cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện nghiêm chỉnh và đầy đủ các chế độ và bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội đối với ngời lao động theo quy định của nhà nớc trong bộ luật lao động Vì vậy, cán bộ công nhân viên rất yên tâm công tác, lao động sản suất, tạo động lực lớn cho ngời lao động kích thích họ phát huy hết khả năng của mình trong hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty.
Cùng với việc cải thiện nâng cao đời sống vật chất lãnh đạo Công ty coi những hoạt đọng xã hội, tự nhiên văn hoá tinh thần xây dựng môi tr ờng lành mạnh và mối quan hệ đầy tình ngời là hoạt động rất quan trọng có tác dụng thúc đảy sản suất kinh doanh góp phần mang lại sức khoẻ, hạnh phúc cho mọi ngời Các hoạt động nh văn hoá nghệ thuật, tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát hàng năm, hoạt động từ thiện…chẳng những dần xây dựng những phong cách sống mới, làm cho đời sống tình cảm thêm phong phú mà còn tạo sự gần gũi bình đẳng, thân ái giữa lãnh đạo công nhân, giữa các thế hệ với nhau Những hoạt động đó đều xuất phát từ tinh thần quý trọng con ngòi coi con ngời là mục tiêu của sự phát triển.
2 Những khó khăn tồn đọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty.
2.1 Công tác tuyển dụng lao động
Công tác tuyển mộ đơn giản, tiết kiệm đồng thời vẫn thu đợc nhiều các tiêu chuẩn để tuyển chọn đối với cán bộ làm công tác kinh doanh chỉ mang tính chất trung chung cha có cơ sở khoa học và nguyên nhân cơ bản của nó là Công ty cha xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nên Công ty cha xây dựng đợc bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc.
Phơng pháp tuyển chọn của Công ty tuy vẫn đạt hiệu quả nhng không cao cha mang tính hiện đại phù hợp với nhu cầu của thị trờng, việc kiểm tra kiến thức ngời xin việc chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hồ sơ xin việc để lựa chọn những ngời có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chỉ hoàn toàn là hình thức Quyết định tuyển chọn chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của ngời xét tuyÓn.
2.2 Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên trong Công ty
Việc xác định nhu cầu và đối tợng đào tạo còn thiếu chính xác đối với một Công ty trực thuộc bộ giáo dục Mặt khác Công ty cha có điều kiện để tổ chứ kiểm tra nghiên cứu một cách cụ thể các kỹ năng còn thiếu của ngời lao động
Công tác đào tạo và phát triển của Công ty cha đợc quan tâm đúng mực, còn dựa vào sự sẵn có của thị trờng lao động và nhiều khi đào tạo lao động không sử dụng gây lãng phí Tuy nhiên, kinh phí cho đào tạo eo hẹp chủ yếu đợc phân bố đại trà mà cha gắn với tiêu chuẩn chứ danh và quy hoạch của cán bộ công nhân viên trong Công ty Vấn đề đào tạo hàng năm đợc cấp trên phê duyệt song cha có đánh giá lại tình hình thực hiện sau mỗi năm mà Công ty chỉ cần xem xét tới kết quả cuối cùng là ngời lao động thu đợc gì Từ đó có nhiều bất cập trong công việc bố trí và sử dụng lao động.
Công ty cha xây dựng đợc kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không có cơ sở để định hớng lâu dài.
Cha xây dựng cụ thể mục tiêu của từng chơng trình đào tạo.
Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Do vậy việc quản lý công tác này còn lỏng lẻo bất cập.
Việc phân tích đánh giá những gì đã làm đợc và cha làm đợc trong công tác đào tạo cha đợc quan tâm, xem xet và rút kinh nghiệm làm tốt hơn trong các chơng trình đào tạo sau…
Việc lựa chọn phơng pháp đào tạo ít dựa vào ý kiến của ngời lao động.
2.3 Đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động
Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc đối với khối kinh doanh thông qua việc bình bầu phân loại lao động để xét thởng của Công ty đợc tiến hành công khai để tạo ra sự công bằng, dân chủ cho ngời lao động nh- ng nhiều khi do sự vị nể mà việc bình bầu này lại không mang lại tính khách quan nên việc trả lơng cha đánh giá đợc thực chất khả năng của ngời lao động.
Do cha có bảng mô tả công việc, bản yêu cầu đội với ngời thực hiện công việc nên cha có thớc đo cụ thể cho mỗi chỉ tiêu đánh giá, cha phân biệt đợc mức độ hoàn thành của mỗi chỉ tiêu Vì vậy, cha tạo đợc động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục I
Một số phơng hớng chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục
sử dụng nguồn nhân lực tại công ty thiết bị giáo dục I
1 Xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.
1.1 Những thuận lợi cở bản của cơ sở vật chất hiện tại
Là một doanh nghiệp ra đời sớm, sản phẩm lại chủ yếu phục vụ ngành giáo dục nên cơ sở vật chất của Công ty ngay từ khi ra đời đã khà đầy đủ và hiện đại Công ty có cả các loại máy móc do các nớc phát triển thời bấy giờ sản xuất nh máy tiện của Cộng Hoà Liên Bang Đức, máy bào, máy công cụ của Nga…Song thời đó cơ sở vật chất chủ yếu đợc các nớc tài trợ hoặc bán cho với giá rẻ.
Hệ thống nhà xởng của Công ty khá thuận lợi Công ty có 5 cơ sở nhỏ ở toàn thị trờng phía Bắc Nhiều kho hàng ở các tỉnh nh: kho hàng ở Hải Phòng, kho ở Hải Dơng…Diện tích mặt bằng phục vụ sản xuất kinh doanh khá rộng Cơ sở chính ở Hà nội có vị trị trí nằm cách xa trung tâm rất thuận lợi cho việ sản xuất.
Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh thì hệ thống vận chuyển hàng hoá phải hết sức tốt, điều này công ty đã đáp ứng rất tốt Toàn công ty có 7 xe vận tải vừa và nhỏ phục vụ sản xuất, và lu thông hàng hoá.
1.2 Khó khăn còn tồn đọng
Máy móc thiết bị ở Công ty tuy khá hiện đại song so với các nớc đi trớc trong khu vực thì đã quá cũ Hầu hết đây là các loại hàng thải hồi của các nớc tiên tiến nó lạc hậu so với thời đại khoảng 20- 30 năm Ngày nay việc phục vụ ngành giáo dục yêu cầu phải có sự chính xác cao thì hệ thống máy móc này cha thể đáp ứng đợc Trong những năm gần đây cùng với sự điều chỉnh chơng trình học các cấp thì thiết bị phục vụ ngành đang trở nên là một yêu cầu không thể thiếu đợc Vì vậy, máy móc càng hiện đại thì khả năng nâng cao sản xuất càng lớn và doanh thu đem lại càng nhiều.
Hệ thống nhà xởng tuy khá rộng về diện tích song lại kém về chất l- ợng nguy cở sảy ra tai nạn cho công nhân luôn tiềm ẩn Trong khi đó vốn đầu t cho xây dựng mới nhà xởng thì rất eo hẹp Hiện nay, ở công ty vẫn chỉ tồn tại sự nâng cấp từng bộ phận ở từng nhà xởng cha có sự sửa chữa một cách đòng bộ.
1.3 Phơng hớng xây dựng cơ sở vật chất tại Công ty trong thời gian trớc mắt
Nhằm đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đợc tốt, mặc dù điều kiện về vốn dành cho tu xửa, nâng cấp cở sở vật chất tại Công ty là không nhiều Song bớc vào quý I năm 2003 Công ty đã có những xác định cho công tác xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật ở từng bộ phận nhất định:
- Công ty sẽ mua thêm máy tiện mới.
- Xây dựng thêm một cơ sở sản xuất ở Hải Dơng.
- Sửa chữa và cho thuê lại kho hàng đã không sử dụng từ lâu ở Hải Phòng.
2 Mở rộng thị phần và thị trờng.
2.1 Hoạt động mua hàng của Công ty
Mua hàng là một trong hai hoạt động chính của Công ty, mua hàng đảm bảo cho việc bán ra đợc thờng xuyên, liên tục, đáp ứng dợc nhu cầu của khách hàng Qua đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng, tạo uy tín với khách hàng, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở tiết kiệm chi phí mua hàng Xuất phát từ tầm quan trọng đó, hoạt động mua hàng từng năm của công ty thiết bị giáo dục I là tiến hành tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng, gặp gỡ các giám đốc các sở Giáo dục và Đào tạo, Giám đốc Công ty Sách và Thiết bị trờng học các tỉnh để tìm hiểu nhu cầu, xây dựng kế hoạch cho từng quý và cả năm.
Nguồn hàng nguyên liệu của công ty có thể chia thành 2 nhóm hàng chÝnh:
Nhóm I: Hàng nguyên kiệu phục vụ quá trình sản xuất.
Nhóm II: Hàng bổ xung trong quá trình kinh doanh nhằm tạo dự trữ, cân đối nhu cầu.
Với nhóm hàng thứ nhất, đây là nhóm hàng chính duy trì sự tồn tại của Công ty Công ty có thể tạo nguồn hàng thông qua các công ty cung ứng vật liệu trong nớc hoặc thông qua xuất nhập khẩu.
Nguồn sản xuất trong nớc có thể đay là nguồn hàng chủ yếu của công ty trong việc đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất Tuy hứng đi trong việc tạo nguồn có thể khác nhau nhng có thể nói còn nhiều bất cập, đặc biệt là thiếu nghiệp vụ quản lý nguồn hàng gây nên tình trạng hàng hoá mua về không đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất, chất lợng không cao, khả năng ràng buộc các nguồn hàng với Công ty cha có, gây nên sự không ổn định và mất cân đối giữa nguyên liệu cho sản xuất và quá trình sản xuất để giải quyết vấn đề này trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các hoạt động sau:
- Tổ chức nghiên cứu nhu cầu nguyên vật liệu tại các phân xởng sản xuất từ đó xây dựng kế hoạch cân đối giữa công tác tạo nguồn hàng và nhu cầu nguyên vật liệu tại các xởng, nhận biết các thông tin phản hồi từ các phân xởng để tiến hành điều chỉnh lợng cũng nh chất của nguyên vật liệu.
- Tổ chứ hợp lý mạng lới thu mua: mục đích chủ yếu là giản chi phí vận chuyển, nâng cao tính quản lý tới các nguồn hàng nhằm cung ứng một cách kịp thời, đầy đủ về số lợng và chất lợng cũng nh là thời gian cần hàng.
- Công ty cần tiến hành thai thác các nguồn hàng bằng hình thức mua hàng qua đại lý thu mua, liên doanh, liên kết tạo nguồn hàng nhằm tận dụng tạo nguồn hàng ổn định chất lợng cũng nh thời gian giao hàng đảm bảo để thực hiện nhiệm vụ đa dạng hoá trong kinh doanh cũng nh việc mở rộng sản xuất Công ty cũng nên tiến hành việc thu gia công hàng hóa trên cơ sở đánh giá các mặt hoạt đọng của đối tác tránh tình trạng phải lệ thuộc hay phải bảo trợ thái quá.
- Công ty cũng đã áp dụng các biện pháp kinh tế để khuyến khích hoạt động tạo nguồn hàng tiến hành có hiệu quả Đối với nhóm hàng bổ xung chủ yếu là hàng nhập khẩu, phải có tính đồng bộ cao, công ty đã tiến hành lựa chọn thị trờng nhập khẩu trên cơ sở phân tích các nhu cầu trong níc.
2.2 Hoạt động bán hàng của Công ty
Giống nh hoạt đọng mua hàng, hoạt động bán hàng cũng là mảng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh cảu doanh nghiệp Hoạt động bán hàng của Công ty thiết bị giáo dục I đợc tiến hành trên cơ sở nhu cầu về thiết bị dạy học đã đợc xác định trớc, theo các chức năng sau:
Xây dựng kế hoạch bán hàng: Đây là nội dung quan trọng nhất thông qua kế hoạch bán hàng công ty thực hiện đợc mục tiêu của mình là phục vụ sự nghiệp giáo dục đào tạo Trên cơ sở đó đề cao các biện pháp nhằm đạt đ- ợc mục tiêu này đồng thời công ty cũng phải xây dựng các chính sách bán hàng, bao gồm: chính sách mặt hàng, chính sách giá bán, chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm, chính sách giao tiếp khuyếch trơng
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
1 Các giải pháp ngắn hạn.
1.1 Giúp ngời lao động hoà nhập vào môi trờng làm việc Đây là việc giới thiệu về tất cả nhữnh gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ phải đảm trách Việc làm này đợc chia làm 3 giai đoạn: Chơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc; Chơng trình chuyên môn; Đánh giá theo dõi Cụ thể nh sau:
Giai đoạn 1: Chơng trình tổng quát hoà nhập vào môi trờng làm việc, bao gồm các bớc sau: (Nguồn: W.D.St.John,"The complete Employee Orientation Program", Personnel Journal (May 1980), tr 366-367, trÝch tõ Lloyd L.Byars and LÐlie W Rue, Human RÐeurce and Personnel Management, tr.152-153).
1 Tổng quan về công ty:
Lịch sử thành lập, sự tăng trởng, xu hớng, mục đích, các thứ tự u tiên và các vấn đề u tiên và các vấn đề khó khăn.
Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn.
Chức năng nhiệm vụ hiện nay của công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty và các xí nghiệp thành viên.
2 Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục.
Mức lơng và thang lơng.
Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản…
Cơ hội đào tạo tại chức.
Giải trí và các hoạt động xã hội.
5 An toàn và phòng ngừa tai nạn:
Tờng trình về các rủi ro.
Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn.
6 Tơng quan giữa công nhân và công đoàn:
Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng.
Thời kỳ tập sự và đào tạotại chỗ
Tờng trình về ốm đau và đi làm trễ.
Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân.
Quyền hạn của các cấp lãnh đạo.
Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc
Kỷ luật và khiển trách.
Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục.
đi tham quan các cơ sở vật chất.
Các khu vực hạn chế.
Dụng cụ và tranh thiết bị.
8 Các vấn đề kinh tế.
Chi phí do vắng mặt, chậm trễ.
Giai đoạn 2 Chơng trình chuyên môn. Đây là công việc mà các cấp quản lý trực tiếp của ngời công nhân mới phải đảm nhận Nội dung của chơng trình nàyn tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ đợc giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định Nhân viên mới đợc tham quan các nơi công tác, đợc giới thiệu với các dồng nghiệp cùng đơn vị Giai đoạn này đợc tiến hành cụ thể qua các bớc sau: (nguồn: W.D.St.John, nh trên, tr377, trích tác phẩm của Loyd L.Byars and Leslie W.Rue, sách đã dẫn, tr.154):
1 Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban:
Mục đích và các mục tiêu u tiên hiện nay.
2 Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc:
Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi.
Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối liên hệ của nó với các công việc khác trong công ty.
Thảo luận về những khó khăn thờng lệ và cách khắc phục khó khăn đó.
Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành công việc.
Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần
Nhu cÇu giê phô tréi.
Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa ch÷a dông cô.
3 Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định:
Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/hoặc đối với công ty.
Sử lý các trờng hợp cấp bách.
An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn.
Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh.
Những vấn đề an ninh trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này.
Tiếp xúc với ngời bên ngoài.
Bảng chấm công , giờ giấc.
Những lúc giải lao và nghỉ ngơi.
Gọi và nhận điện thoại.
Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ.
Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác.
4 Tham quan đơn vị phòng ban:
Bình chữa lửa và trạm cứu hoả.
Xin phép vào và ra khỏi cơ quan.
Khu vực của các quản đốc.
5 Giới thiệu với các đồng nghiệp: đây là việc rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị.
Ngời quản lý nên thờng xuyên kiểm tra nhân viên mới làm việc nh thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chơng trình Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà ngời nhân viên mới bắt đầu làm việc và ít nhất một lần trong hai hay tuần kế tiếp theo Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ ch- ơng trình hoà nhập vào môi trờng làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó.
Việc giúp nhân viên mới vào môi trờng làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết đợc phải ứng xử nh thế nào cho phù hợp Điều đó ảnh hởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lợng nguồn nhân lực của Công ty.
1.2 Giải quyết tốt các mối quan hệ trong Công ty
Ngày nay các công ty hơn nhau hay không một phần lớn đợc quyết định bởi phẩm chất, trình độ và gắn bó của công nhân viên đối với công nhân đối với công ty Muốn đạt đợc điều đó thì các nhà quản lý phải giúp công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ.
Trớc hết ngời quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở họ.
Là một ngời lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trởng sản xuất hay quản đốc phân xởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, tử đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà ngời công nhân thờng quan tâm:
Đối với việc làm và điều kiện lao động, ngời công nhân cần.
Một việc làm an toàn.
Một việc làm mà công nhân sử dụng đợc các kỹ năng sở trờng của mình.
Một khung cảnh làm việc thích hợp.
Cơ sở vật chất thích hợp.
Việc tuyển dụng ổn định.
Đối với quyền lợi cá nhân và lơng bổng, công nhân đòi hỏi nh sau:
Đợc đối sử theo cách tôn trọng phẩm giá của con ngời.
Đợc cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
Đợc làm việc dới quyền điều khiển của cấp trên là một ngời có khả năng làm việc với ngời khác.
Đợc cấp trên lắng nghe.
Đợc quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hởng trực tiếp đến mình.
Đợc biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình.
Việc đánh giá thành tích phải dữa trên cơ sở khách quan.
Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị.
Hệ thống lơng bổng công bằng.
Các quỹ phúc lợi hợp lý.
Đợc trả lơng theo mức đóng góp của mình cho công ty.
Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau:
Cơ hội đợc học hỏi các kỹ năng mới.
Cơ hôi thăng thởng bình đẳng.
Cơ hội có các chơng trình đào tạo và phát triển.
Đợc cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ.
Cơ hội cải thiện mức sống.
Một công việc có tơng lai.
Công ty nên u tiên giải quyết các vấn đề con ngời, phiải thiết lập đợc các lòng tin của ngời công nhân đối với lãnh đạo- đó cũng là một bớc đi quan trọng tới sự thành công.
Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bớc cải thiện nó.
Ngời Việt Nam vẫn đợc coi là những ngời có bản chất siêng năng cần cù Tuy nhiên từ một nớc nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con ngời vẫn cha thích ứng đợc ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khẳ năng làm việc dới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể…
Ta biết rằng, khi cấp dới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học đợc nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy đợc tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trởng thành hơn Để đợc nh vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó Trong xã hội nói chung và trong các xí nghiệp cơ quan nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn ngời Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ xung cho nhau những đức tính tốt; Ngời lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật cho họ biết rắng ngời bị nói đến cha chắc đã là ngời sấu mà chính họ;Ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó về cách ứng sử trong tập thÓ…
Thực hiện đợc các yêu cầu trên sẽ giữ đợc không khí cởi mở, vui tơi trong hãng, giữ đợc hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi ngời trong tập thể, tránh đợc những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng ngày Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên tham khảo để đa vào các quy định riêng của công ty Khi nào vấn đề này đợc giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới đợc phát huy Ngời dữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc"tập hợp trí tuệ tập thể" Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con ngời.
Ngoài ra ta còn phải quan tâm đến các mối nhân sự khác nh: thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hu; giải quyết tranh chấp lao động Việc sử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã đợc phổ biến trong toàn bộ Công ty Cần phải giải quyết các mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng ngời, tránh gây tai tiếng cho ngời có liên quan khi không cần thiết.
Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trởng ban, trởng ban nể sợ trởng phòng, trởng phòng nể sợ giám đốc, giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi ngời ở từng vị thế đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi ngời sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và tr- ởng thành lên.
1.3 Tạo ra bầu không khí, văn hoá tốt lành, kết hợp với làm việc nghỉ ngơi phù hợp
Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên c sử nh thế nào Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
Một số kiến nghị
1 Đối với bộ chủ quản. Để doanh nghiệp có thể áp dụng tốt những giải pháp nêu trên thì rất cần có sự giúp đỡ của nhà nớc và bộ chủ quản Bởi vì, để thực hiện đợc các giải pháp nêu trên thì điều qua trọng đầu tiên là các doanh nghiệp phải có vốn, hoạt động sản suất kinh doanh đạt hiệu quả Mà trên thực tế vốn, thị tr- ờng tiêu thụ sản phẩm đang là một bài toán khó cho tất cả các doanh nghiệp ở các ngành khác nhau chứ không riêng gì ngành sản suất đồ dùng phục vụ học tập Vì vậy, nhà nớc và bộ chủ quản cần quan tâm giúp đỡ doanh nghiệp hơn nữa bằng cách:
1.1 Bộ giáo dục và đào tạo, cần hỗ trợ cho việc mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thiết bị giáo dục I Đây là một ngành sản suất đặc biệt, sản phẩm của nó ảnh hởng trực tiếp sự nghiệp giáo dục của thế hệ trẻ Vì vậy, không thể không có sự quản lý của nhà nớc HIện nay trên thị trờng còn nhiệu bất cập, đó là nạn thiết bị đợc nhập lậu từ Trung Quốc, giá rẻ, song chất lợng không đảm bảo, các cơ sở làm giả vẫn tồn tại và hàng hoá vẫn tràn lan trên thị trờng Điều này đã gây ra không ít khó khăn cho các nhà sản suất, kinh doanh chân chính Vì vậy, nhà nớc cần hoàn thiện chính sách quản lý thị trờng, tăng cờng công tác giám sát, tạo sân chơi lành mạnh cho các đơn vị tham gia kinh doanh mặt hàng này.
Nhà nớc và Bộ Giáo dục và Đào tạo cần đa ra một chính sách quản lý nhằm kích sử dụng các thiết bị giáo dục trong hệ thống nhà trờng nhiều hơn nữa để tạo nên sự tiếp cần thực tế ngày càng cao của thế hệ trẻ.
Nhà nớc và Bộ Giáo dục cần kết hợp với bộ ngành khác để hỗ trợ kinh phí đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu khoa học kỹ thuật và đội ngũ tay nghề cao để họ có cở hội đáp ứng đợc yêu cầu ngày càng cao của thiết bị giáo dục.
Hỗ trợ cho cán bộ khoa học đi học hỏi các chuyên gia nớc ngoài, các nớc có hệ thống giáo dục phát triển. Đa ra các chính sách u đãi hỗ trợ nh:( miễn giảm thuế đối với sản phẩm phục vụ ngành giáo dục…), để tạo nên sự thuận lợi nhất định trong việc chiếm lĩnh thị trờng khi nớc ta mở cửa hội nhập với khu vực.
Nhà nớc cần có các chính sách hỗ trợ về vốn, chính sách… cho Công ty.
Nhà nớc cần có biện pháp quản lý hàng nhập khẩu chặt chẽ, tránh tình trạng nhập lậu, đặc biệt là nhập lậu đồ chơi từ Trung quốc có ảnh hởng lớn đến mặt hàng thiết bị mầm non của Công ty.
Cuối cùng Nhà nớc nên giám sát việc thực hiện cấp vốn đầu t cho ngành giáo dục đào tạo nói chung và phân bổ mua sắm thiết bị dạy học nói riêng ở các trờng học, cấp học và sở giáo dục đào tạo tại các tỉnh trong cả n- ớc Mục đích là nhằm đảm bảo đúng hoạt động dầu t trang thiết bị trờng học tránh tình trạng học chay, dạy chay hiện đanh phổ biến ở nớc ta hiện nay có nh thế mới nâng cao đợc chất lợng giáo dục đào tạo của nớc ta hiện nay và trong tơng lai
2 Đối với lãnh đạo Công ty.
Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trờng, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thêm thu nhập cho ngời lao động.
- Công ty nên áp dụng mức lơng cao hơn đối với các kỹ thụt viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật- công nghệ.
- Thời gian tới công ty nên thanh lập phòng marketing chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trờng, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tợng riêng cho sản phẩm của Công ty.
- Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu t sửa chữa và nâng cấp các máy móc đã xuống cấp.
- Tiếp tục đầu t cho cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất và kho chứa.
- Tăng khả năng hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trờng hàng thiết bị giáo dục Liên hết với các doanh nghiệp khác cùng ngành để có thể hỗ trợ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có một chỗ đứng ổn định hơn trong thị trờng hàng giáo dục.
Công tác tuyển dụng nhân sự. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa trên nhu cầu thực tế của mình để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Công ty không nên chú trọng quá vào nguồn tuyển dụng từ nguồn nội bộ, đặc biệt là việc u tiên con em trong ngành mà cần chú trọng tới các nguồn tuyển dụng từ các trờng dạy nghề, trung học chuyên nghiệp và đại học Đây là nguòn cung cáp các cán bộ quản lý, những công nhân đầy hứa hẹn cho t- ơng lai.
Bồi dỡng đào tạo nhân sự. Để đạt đợc mục tiêu kinh doanh Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo ra nguồn sinh khí mới cho Công ty Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt chi phí cao nhng hiệu quả lại thấp Cần duy trì công tác đào tạo đã đợc thực hiện ở Công ty trong thời gian qua Mở rộng thên diện đối tợng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong công ty, đối với những vấn đề đào tạo cán bộ quản lý cần phải sử dụng những biện pháp nâng cao chất lợng đào tạo.
Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trờng để có thể giám sát kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên.
Xắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nhng cần đảm bảo kết quả kinh doanh của Công ty.
Công ty nâng cao chất lợng các kỳ thi nâng bậc.
Ngoài chính sách tiền lơng hợp lý, Công ty thiết bị Giáo dục I cần có các biện pháp kích thích tinh thần nh:
Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ vào đúng những công việc phù hợp để họ có thể nâng cao tay nghề chuyên môn.
Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên để họ cảm thấy thoải mái và có sức khoẻ để làm việc.
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của ngời tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng găy gắt, vấn đề nâng cao chất lợng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng Nguồn nhân lực chất lợng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Làm thế nào để có hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cao đang là một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động Nó thôi thúc ngời quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp.