Khái niệm phân loại và quá trình phát triển của Marketing
Khái niệm về marketing
Trong nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ “ Marketing” ngày càng trở nên quen thuộc và việc ứng dụng nó ngày càng trở nên phổ biến trên phạm vi vĩ mô lẫn vi mô, trong nớc và quốc tế Marketing là một từ tiếng Anh, đợc chấp nhận và sử dụng khá phổ biến trên thế giới Thuật ngữ này đợc sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đờng của đại học Tổng hợp Michigan – Mỹ, Đến năm 1910 tất cả các trờng đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học Marketing
Trong lịch sử hình thành và phát triển trên thế giới đã xuất hiện nhiều quan niệm và định nghĩa Nó phản ánh trình độ nhận thức, quan điểm của tác giả về vến đề này cũng nh phản ánh trình độ phát triển Marketing thực tế từng thêi kú
Buổi ban đầu Marketing có tên gọi là “Marketing bán hàng”, Marketing ở đây đợc hiểu là tất cả những gì đặt ra trớc khi sử dụng bán hàng và quảng cáo trong bán hàng Trong giai đoạn này t tởng định hớng Marketing và t tởng định hớng bán hàng cha rõ ràng Đến thời kì tiếp theo Marketing bán hàng đợc nâng lên thành “Marketing bộ phận” ở thời kì này ngời ta quan tâm nhiều đến tính hệ thống của Marketing nhằm đa ra một hoặc một số cách thức nào đó trong quá trình tác động đến khách hàng để tăng doanh số bán hàng Ngời ta đã lập ra một cách khá đầy đủ hệ thống các tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp nh : sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng và giao cho một bộ phận nào đó trong công ty thực hiện nhiệm vụ này Trong giai đoạn này Marketing đợc hiểu là “quá trình gia quyết định về sản phẩm, xúc tiến, kênh phân phối và nơi phân phối”
Tuy nhiên trình độ phát triển của “Marketing bộ phận” cha đáp ứng đợc những đòi hỏi của thực tiễn kinh doanh Trong nền kinh tế hiện đại, sự phát triển của Marketing đợc nâng lên thành “Marketing công ty – Marketing hiện đại” và đã đề xuất thêm nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau về Marketing nh.
Định nghĩa của Uỷ ban hiệp hội Marketing Mỹ:
Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ ngời sản suất đến ngời tiêu dùng
Định nghĩa của viện Marketing Anh quốc:
Marketing là chức năng quản lý công ty về tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra nhu cầu và biến sức mua của ng- ời tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một loại hàng hoá cụ thể, đế việc đa hàng hoá đó đến ngời tiêu dùng cuối cùng nhằm bảo đảm cho công ty thu đợc lợi nhuËn cao nhÊt
Định nghĩa của giáo s - Tiến sĩ PHILIP KOTLER:
Marketing là một quá trình quản lý mang tính chất xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tổ chức có đợc những gì mà họ mong muốn thông qua việc chào bán và trao đổi sản phẩm có giá trị với ngời khác.
Tuy nhiên hiện nay trên thế giới đang khá phổ biến một quan niệm về Marketing nh sau
Marketing là một khoa học nghiên cứu các quy luật cung - cầu, giá cả trên thị trờng và hệ thống các phơng pháp, nghệ thuật cả thủ đoạn làm cho quá trình sản xuất một cách phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhÊt.
Mục tiêu của Marketing
- Marketing ảnh hởng thờng xuyên và trực tiếp đến mọi ngời trên thế giới Mỗi ngời mua, ngời bán hay tất cả dân chúng nói chung đều có các yêu cầu khác nhau đối với hệ thống Marketing của doanh nghiệp Do đó, hoạt động Marketing của doanh nghiệp thờng hớng theo các mục tiêu sau
- Mục tiêu tối đa hoá tiêu thụ : Đây là mục tiêu cơ bản mà các doanh nghiệp của Việt Nam tìm cách để đạt đợc Khi tối đa hoá tiêu thụ có nghĩa là khi đó đạt mức tiêu dùng cao nhất, doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận cao từ đó có thêm những điều kiện tăng trởng sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm, tăng thu nhập cho ngơi lao động và phát triển của cải xã hội nhiều nhất Tuy nhiên với ngời tiêu dùng, khi doanh nghiệp tối đa hoá tiêu thụ một loại sản phẩm nào đó thì có nghĩa là họ sẽ phải chịu thiệt thòi nhất khi phải mua sắm những sản phẩm này
- Mục tiêu tối đa hoá sự thoả mãn: theo quan điểm này thì mục tiêu của hoạt động Marketing là đạt mức độ thoả mãn tiêu dùng cao nhất chứ không phải là mức tiêu dùng cao nhất Do vậy, việc thoả mãn nhu cầu và mục đích thu lợi nhuận cao nhất sẽ có thể dẫn đến những hoạt hộng kinh doanh bất hợp pháp nh buôn bán hàng cấm, tiêu thụ heroin v.v
- Mục tiêu tối đa hoá sự lựa chọn của ngời tiêu dùng: Doanh nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo hớng đa dạng hoá về chủng loại hàng hoa kiểu dàng, bao bì, nhãn hiệu… và dành cho ng và dành cho ngời tiêu dùng sự lựa chọn cao nhất, khả năng tìm thấy những sản phẩm phù hợp nhất với thị hiếu, sở thích của họ, Mục tiêu này có thể dẫn đến sự lãng phí, làm cho giá cả hàng hoá dịch vụ đắt thêm, ngời ta mất thêm nhiều thời gian lựa chọn đánh giá
- Mục tiêu tối đa hoá chất lợng cuộc sống: Đây là một trong những mục tiêu cao nhất các doanh nghiệp cần cố gắng vơn tới để đạt đợc Đặc biệt nó là một trong những yêu cầu của Marketing hiện đại Chất lợng cuộc sống đợc thể hiện bằng sự hài hoà giữa vật chất và tinh thần Tuy nhiên phải thừa nhận rằng đây là một mục tiêu mà ngời ta khó mà có thể đo lờng đợc chất lợng của nó.
Chiến lợc và quản trị chiến lợc Marketing trong cơ chế thị trờng
Chiến lợc Marketing
1.2.1.1 Khái niệm và hoạch định chiến lợc Marketing theo hớng thị trờng
Nền kinh tế thị trờng ngày nay chỉ chấp nhận những Công ty có sự nhạy bén với những thay đổi của môi trờng kinh doanh, hoặc là họ phải tìm cách thích ứng hoặc là sẽ bị thị trờng đào thải Và thực tiễn đã chứng minh những công ty thành công là những công ty biết cách vận dụng chiến lợc theo hớng thị trờng Họ nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc Marketing theo hớng thị trờng là quả trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờng luôn biến động.
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lợc:
Trong nền kinh tế bao cấp, các doanh nghiệp thụ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Do không có sự cạnh tranh nên kinh doanh trì trệ, không phát huy hết tiềm năng của mình doanh nghiệp không chủ động, sáng tạo tham gia thị trờng mà mong đợi sự bao cấp của nhà nớc nên tụt hậu so với sự phát triển mạnh mẽ của các nớc trong khu vực và trên thế giới Nhng trớc sự thay đổi của nền kinh tế thế giới, các Công ty buộc phải đối mặt với một thị trờng cạnh tranh gay gắt, mức độ rủi ro rất cao Sự hoạt động đồng bộ của bộ máy doanh nghiệp cũng nh những chính sách để thích nghi với những thay đổi điều kiện môi trờng đã chở thành yếu tố hết sức cần thiết đảm bảo sự thành công cho mỗi doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định chiến lợc giúp cho doanh nghiệp có sự ăn khớp giữa mô trờng nội bộ và môi trờng bên ngoài nhằm phát huy tối đa các thế mạnh, hạn chế điểm yếu và mục đích cuối cùng là đạt đợc sự tăng trởng mục tiêu cho doanh nghiệp.
1.2.1.3 Mục đích của hoạch định chiến lợc:
Giúp Công ty tuyển chọn và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo đợc tài sản của mình bất chấp sự đảo lộn bất ngờ của môi trờng kinh tế, chính trị, xã hội Tạo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng tiềm tàng để tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh Bất cứ khi nào Công ty cũng bảo vệ đợc thị phần và lợi nhuận
Mục đích này dựa trên 3 ý tởng then chốt:
+ Một là : Quản trị các hoạt động của bộ máy và của Công ty nh một danh mục đầu t nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động tạo khả năng sinh lời cao nhÊt
+ Hai là: Đánh giá khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của doanh nghiệp dựa vào sự phát triển thị phần, vị trí của doanh nghiệp trên trị trờng và khả năng tài chính Điều này có nghĩa tình hình hiện tại của một doanh nghiệp không phải là một căn cứ để có thể đánh giá chính xác tiềm năng của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc và rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác
+ Ba là: Chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ dựa trên hai khía cạnh:
* Thứ nhất: Mục tiêu phải đạt đợc trong một thời gian nhất định (tuỳ thuộc khả năng thực hiện của doanh nghiệp)
* Thứ hai: Mỗi chiến lợc chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định.Vì vậy, không có cái gì tồn tại mãi với một doanh nghiệp cũng nh với đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình những ý tởng then chốt đối với việc xác lập vị trí của mình, tạo ra những cơ hội nhằm hoàn thành mục tiêu
Quản trị chiến lợc
1.2.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc:
Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
1.2.2.2 Ưu và nhợc điểm của quản trị chiến lợc:
- Quá trình quản trị chiến lợc giúp tổ chức xác định rõ mục tiêu và hớng đi của mình trong tơng lai Khuyến khích lãnh đạo và nhân viên Công ty hoạt động một cách đồng bộ nhằm đạt đợc những thành tích ngắn hạn và mục đích cuối cùng là cải thiện lợi nhuận và vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lợc buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phân tích và dự báo các điều kiện có thể ảnh hởng tới doanh nghiệp trong tơng lai gần cũng nh tơng lai xa, bởi môi trờng kinh doanh luôn có những biến động khó lờng trớc. Quản trị chiến lợc giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng các cơ hội cũng nh giảm thiểu tối đa các rủi ro.
- Quản trị chiến lợc giúp các công ty ra quyếtt định gắn liền với điều kiện môi trờng liên quan Tính phức tạp của thị trờng đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực chiến đợc vị trí chủ động hay bị động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trờng, sau đó tác động hay thay đổi các điều kiện dự báo cho phù hợp để đạt đợc mục tiêu đề ra Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trờng bằng cách tránh những vẫn đề bất lợi có thể xảy ra và chuẩn bị thực hiện cơ hội tiềm tàng.
- Quản trị chiến lợc giúp tổ chức đạt đợc những mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất, mang lại sự thành công mà các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lợc không thể có.
- Nhợc điểm chủ yếu là thiết lập quả trình quản trị chiến lợc cần nhiều thời gian và nỗ lực của bản thân lãnh đạo, cũng nh các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Các kế hoạch chiến lợc thiếu sự linh hoạt khi chúng đợc ấn định thành văn bản.
- Việc dự báo cho môi trờng dài dạn có giới hạn sai sót đôi khi là rất lớn vì vậy doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh cho phù hợp.
- Một công ty quá coi trọng vấn đề kế hoạch hoá ít chú trọng đến việc thực hiện quá trình quản trị chiến lợc.
Tuy nhiên, trong một nền kinh tế cạnh tranh chúng ta không thể phủ nhận vai trò tích cực của việc hoạch định chiến lợc Những nhợc điểm nói trên chỉ là một rào cản rất nhỏ nếu tổ chức biết cách vận dụng quá trình quản trị chiến lợc một cách đúng đắn Khắc phục đợc nhợc điểm và phát huy u điểm của hoạch định chiến lợc sẽ củng cố vị thế lâu dài của tổ chức.
Nội dung của chiến lợc Marketing theo vị thế cạch tranh
Chiến lợc cho doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng
Trên thị trờng có một số Công ty đợc công nhận là đứng đầu ở một số lĩnh vực nào đó (ví dụ nh Công ty Honda đợc coi là công ty đứng đầu về sản xuất xe máy) thì Công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng Marketing sau:
- Một là tìm cách mở rộng quy mô của toàn bộ thi trờng nh thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công cụ mới của sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm trong một lần sử dụng
- Hai là công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm mục tiêu tăng trởng nhanh Các chiến lợc Marketing cần có làm sao để tăng quy mô thị trờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác Marketing
Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập chung thi cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thể bảo vệ đợc thi phần hiện có Các Công ty này luôn phải “bịt những lỗ hổng” để các Công ty cạnh tranh khác không thể dành đợc khách hàng của mình Chi phí để bảo bệ thị phần có thể rất cao nhng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trờng có thể cao hơn rất nhiều.
Có 4 chiến nhằm bảo vệ thị trờng mà công ty dẫn đầu cần thực hiện: + Chiến lợc đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một sản phẩm tốt hơn Vì vậy, các Công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trong lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng thức phËn phèi míi
+ Chiến lợc củng cố: Đây là một phơng thức chủ động nhằm bảo đảm sức mạnh trện thị trờng Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức giá hơp lý và đa ra các sản phẩm mới với quy mô hình thức mẫu mã mới.
+ Chiến lợc đối đầu: Thị trờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp với đối thủ thách thức Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến trannh khuyến mại, chiến tranh về giá hoặc về giữa các đại lý
+ Chiến lợc quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nhà cung ứng và tiêu thu làm cho họ có thái độ không hợp tác với đối thủ cạnh tranh.Cách này không đợc hoan nghênh lắm.
Chiến lợc cho các doanh nghiệp thách thức trên thị trờng
Các doanh nghiệp này đợc công nhận là có uy tín trên thị trờng nhng th- ờng đứng thứ hai hoặc thứ ba Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở các công ty và chiến lợc tập chung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởngMarketing nhằm giành thêm thị phần Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thực hiện nh thế nào, công ty cần xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào.Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hay chính diện Phơng cách này có thê đem lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạnh tranh và bền bỉ, hoặc công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng tấn công đợc
Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác yếu hơn Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công và những thị phần dễ dành hơn để mở rộng cơ cở tài nguyên cuả mình, nh vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp Chiến lợc này có 3 hớng: đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trờng thuộc những địa bàn mới và nhảy vào nhng công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có
Bất kì một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đề có thể đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần FOGG nhận thấy có 5 chiến lợc quan trọng nhất
Giữ giá ở mức thấp hơn đối thủ cạch tranh Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới
Cải thiện dịch vụ nhất là dao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng, nhất là những khách hàng nào có ý thức về dịch vụ.
Bố trí lợc lợng bán hàng tốt hơn và rộng hơn hoặc xây dựng hệ thống ph©n phèi lín
Tăng cờng cải tiến công tác quảng cáo tiếp thị
Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc Marketing nào để xâm nhập một thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ Việc tấn công là rất khó vì trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn đế so sánh với những nhãn hiệu khác Vì vậy, một nhãn hiệu mới hơi khác một chút có thể bị coi là không độc đáo Có 4 chiến lợc có khả năng sinh lời tốt nhất trong tình huống này
Tạo sự khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá nga bằng hoặc cao hơn và chi phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế
Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực.
Nếp góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi phí cho quảng cáo ít hơn để khai thác một nếp góc có khả năng sinh lời còn lại.
Nâng giá cao hơn : Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế chi phí cho quảng cáo ít hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trơng cao cấp với nhãn hiệu khèng chÕ.
Chiến lợc cho các doanh nghiệp theo sau
Các công ty này thờng không thách thức với công ty dẫn đầu trên trị trờng, mặc dù thị phần của công ty thơng nho hơn so với công ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể tốt và sẽ còn tốt hơn Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu Marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện có của mình Các công ty phải không ngừng phấn đấu giữ các hách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ kách hàng mới , chìa kháo để các công ty đi sau giữ đợc thành công là phải triển khai các khâu trong công tác Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội, có thể phân biệt ba chiến lợc chính của công ty đi sau nh sau:
- Chiến lợc theo sát: bắt trớc chiến lợc của công ty dẫn đầu thị trờng
- Chiến lợc theo sau có khoảng cách: kiểm nhiệm chiến lợc của công ty dẫn đầu thị trờng sau một thời gian thực hiện
- Chiến lợc theo sau có chọn lọc: Chọn lọc chiến lợc phù hợp với điều kiện của công ty để áp dụng.
Chiến lợc cho các doanh nghiệp nếp góc thị trờng
Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị chí nhỏ trên thị trờng mà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến Muốn đạt đợc hiệu quả trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó Ví dụ phảI chuyên môn hoá theo địa lý,tâm lý khách hàng … và dành cho ng các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điều hành giỏi.
Chiến lợc Marketing - Mix
Sản phẩm ( Product)
Khi nói về sản phẩm thi ngời ta thờng quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát đợc Đối với các chuyên gia Marketing, họ hiểu sản phẩm ở một phạm vi rộng lớn hơn nhiều Cụ thể là:
Sản phẩn là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay - ớc muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có khả năng đa ra chào bán trên thị trờng với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
Theo quan điểm này sản phẩm hàng hoá bao hàm cả những vật thể vô hình và hữu hình (các dịch vụ), bao hàm những yếu tố vật chất phi vật chất nó luôn gắn kiền với nhu cầu mong muốn của ngời tiêu dùng trên thị trờng
1.4.1.2 - Xây dựng chiến lợc sảm phẩm.
Nội dung của chiến lợc sản phẩm là quyết định nên đa ra thị trờng những sản phẩm nào để có lãi, trong thời gian bao lâu thì nên đa ra những sản phẩm mới hoặc thay đổi kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm Điều cốt yếu trong chiến lợc sản phẩm này là doanh nghiệp phải đảm bảo luôn có sản phẩm mới để lúc cần
Kỳ thanh toán Điều kiện trả chậm
Kênh Phạm vi Danh mục hàng hoá §iÓm dù tr÷ vËn chuyÓn
Kích thích tiêu thụ Quảng cáo
Lực lợng bán hàng Quan hệ công chúng Marketing trùc tiÕp
Thị tr- êng thiết có thể đa ra thị trờng và điều cốt yếu là bán những cái mà khách hàng cần chứ không phải bán cái mà ta có.
Nội dung chiến lợc sản phẩm bao gồm:
- Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.
- Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trờng.
- Tạo uy tín sản phẩm. a Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm ( Product life cycle)
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi sản phẩm xuất hiện cho đến khi biến mất trên thị trờng nào đó Nh vậy, chu kỳ sống của sản phẩm bao giờ cũng gắn bó với một thị trờng cụ thể Một sản phẩm không có chỗ đứng ở thị trờng này nhng lại cần thiết ở thị trờng khác.
Chu kỳ sống của sản phẩm gồm 5 giai đoạn là: giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trởng, giai đoạn bão hoà, giai đoạn suy thoái, giai đoạn triệt tiêu.
Chu kỳ sống của sản phẩm đợc biểu diễn bằng đồ thị sau:
Giới thiệu Tăng trởng Bão hoà Suy thoái Triệt tiêu Thời gian
+ Giai đoạn giới thiệu - P1: Đây là giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp ra sức giới thiệu sản phẩm cho ngời tiêu dùng, làm cho ngời tiêu dùng nhanh chóng biết đến sản phẩm của mình Doanh nghiệp còn phải bỏ ra chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm, thử nghiệm thị trờng và thử nghiệm sản phẩm, chi phí giành cho hoạt động xúc tiến đặc biệt là cho quảng cáo rất cao Khối lợng tiêu thụ sản phẩm tăng một cách chậm chạp, lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm nhỏ, thậm chí doanh nghiệp còn bị lỗ.
Sản phẩm bắt đầu đợc biết đến và đợc khách hàng chấp nhận trên thị tr- ờng Khối lợng tiêu thụ bắt đầu tăng đáng kể, doanh nghiệp bù đắp đợc chi phí sản xuất và thu đợc lợi nhuận Việc mở rộng thị trờng tơng đối thuận lợi, chi phí triển khai phân tích thị trờng và hoàn thiện sản phẩm vẫn còn ở mức độ cao.
Trong giai đoạn này, sản phẩm tiêu thụ chậm lại, doanh thu giảm bớt do sản phẩm đã đợc hầu hết khách hàng tiềm năng mua và các đối thủ cạnh tranh cũng có những sản phẩm tơng tự Lợi nhuận không tăng hoặc có khi giảm sút do doanh nghiệp phải tăng chi phí cạnh tranh, tăng chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại.
Bắt đầu có sự trì trệ trong sản xuất và lu thông hàng hóa Việc bán hàng trở nên khó khăn, ngời tiêu dùng giảm dần, doanh số bán tụt xuống, ít hiệu quả cho dù có tiến hành các biện pháp chiêu thị một cách tích cực.
Khối lợng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng Doanh nghiệp cần phải tính toán thời điểm bắt đầu của giai đoạn này để giảm mức thiệt hại do không tiêu thụ đợc sản phẩm, sản phẩm đã bị “ lão hoá” cần phải đ- ợc loại bỏ.
Tóm lại, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để đặt chiến lợc giá cả, chiêu thị và phân phối sản phẩm Nghiên cứu và phân tích chính xác chu kỳ sống của sản phẩm là một khâu rất quan trọng phục vụ việc xây dựng chiến lợc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với thực tế kinh doanh và điều kiện thị trờng. b Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trờng.
Doanh nghiệp cần phải thờng xuyên phân tích sản phẩm, tìm hiểu xem khả năng của nó thích ứng với thị trờng đến đâu Nội dung phân tích gồm:
- Đánh giá khả năng và mức độ thành công của sản phẩm.
- Phát hiện những khuyết tật về nội dung và hình thức của sản phẩm cần phải tiến hành hoàn thiện hơn.
- Phát hiện cơ hội bán hàng và có kế hoạch khai thác triệt để những cơ hội đó. c Tăng sản phẩm mới:
Sản phẩm mới là sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trờng Sản phẩm mới bao giờ cũng có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu ngời tiêu dùng. Đó là kết quả của việc phát triển kỹ thuật và công nghệ mới để chế tạo ra những sản phẩm hoàn thiện mới hoặc là việc cải tiến, đổi mới về mặt hình thức và nội dung so với sản phẩm hiện có. d Tạo uy tín sản phẩm
Một sản phẩm không có uy tín thì sẽ không thể tồn tại đợc trên thị trờng.
Do vậy, tạo uy tín sản phẩm là một vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Nó là vũ khí cạnh tranh có nhiều lợi thế nhất.
Giá cả (price)
Giá cả là đặc trng của một sản phẩm hoặc một dịch vụ mà ngời tiêu dùng có thể nhận thấy trực tiếp nhất Do đó, nghiên cứu giá cả cho tiêu thụ sản phẩm là một điều kiện không thể thiếu đợc trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Việc xác định giá cả phải đảm bảo cho doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận tối đa Chiến lợc giá cả là đa ra các loại giá cho một sản phẩm, dịch vụ tơng ứng với thị trờng, tơng ứng với từng thời kỳ để bán đợc nhiều nhất và lãi cao nhÊt.
Căn cứ để xác định chiến lợc giá cả:
- Chiến lợc giá cả phải dựa trên cơ sở, ớc lợng đợc tổng cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ
- Chiến lợc giá phải xác định phù hợp với đặc điểm thị trờng cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể.
- Chiến lợc giá cả phải căn cứ vào luật pháp và văn bản dới luật có liên quan.
1.4.2.1 Mục tiêu chiến lợc của giá cả.
Mục tiêu liên quan đến lợi nhuận, có thể tối đa hoá lợi nhuận hay duy trì mức lợi nhuận đạt đợc Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp chịu ảnh hởng của 3 yếu tố: giá thành, giá bán và lợng hàng tiêu thụ Muốn đạt đợc mục tiêu lợi nhuận không nhất thiết doanh nghiệp phải sử dụng chiến lợc giá cao hay chiến lợc tăng giá mà có thể bán theo giá thị trờng, thậm chí thấp hơn thị trờng mà vẫn đạt đợc mục tiêu lợi nhuận Một chiến lợc định giá đạt hiệu quả có thể làm tăng khối lợng bán và kèm theo sự giảm thiểu các chi phí Mục tiêu liên quan đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng và trớc các đối thủ cạnh tranh Mục tiêu này có thể biểu hiện ở mức độ khác nhau tuỳ theo tơng quan thế lực giữa các doanh nghiệp với nhau cùng sản xuất và cung ứng sản phẩm trên thị trờng.
Ng êi tiêu dùng Đại lý Ng ời bán buôn
Ng ời bán buôn Ng ời bán lẻ
1.4.2.2 Nội dung của chiến lợc giá cả:
+ Chiến lợc giá hớng vào doanh nghiệp: là hớng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí lợi nhuận ở đây yếu tố chủ quan quyết định Thông thờng, doanh nghiệp sử dụng phơng pháp định giá theo chi phí biên tức là ph- ơng pháp tính chi phí gia tăng trên một đơn vị sản phẩm gia tăng.
+ Chiến lợc giá hớng ra thị trờng: dựa trên 2 yếu tố quan trọng, tiềm năng thị trờng về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh về giá sản phẩm cạnh tranh, so sánh chi phí dịch vụ của doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng các ph- ơng pháp định giá theo thị trờng lấy thị trờng làm chuẩn để định gía sản phẩm theo thị trờng.
Ph©n phèi (place)
Kênh tiêu thụ là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đờng từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng
Tiêu thụ sản phẩm có tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế kênh tiêu thụ của công ty Công ty cần tổ chức tốt kênh tiêu thụ, quyết định các cấp kênh đợc sử dụng, các trung gian phân phối, xác định vai trò của các thành viên khác nhau của kênh trong dòng vận chuyển hàng hoá.
Hình minh hoạ: các kênh Marketing hàng tiêu dùng
+ Kênh không cấp (zero_level chanel).
Nhà sản xuất ngời tiêu dùng
Là kênh phân phối không có trung gian Kênh này tiêu thụ không qua kênh trung gian Thờng áp dụng cho các hàng hoá dễ bán, dễ mất phẩm chất khi để lâu, những hàng hoá của nhà sản xuất nhỏ tự bán hay sử dụng ở những vùng thị trờng nhỏ mà ở đó ngời sản xuất độc quyền bán cho ngời tiêu dùng.
- Ưu điểm: đẩy mạnh sự lu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ giữa công ty sản xuất với phân phối Tăng cờng trách nhiệm và đảm bảo tính chủ đạo của ngời sản xuất trong kênh tiêu thụ Ngời sản xuất thu đợc lãi cao vì giảm đợc chi phí trung gian
- Hạn chế : Trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức quản lý luôn phức tạp, phân tán vốn và nhân lực, chu chuyển vốn chậm.
+ Kênh 1 cấp (one_ level chanel)
Nhà sản xuất ngời bán lẻ ngời tiêu dùng
Kênh này, việc lu thông hàng hoá phân phối qua khâu trung gian là ngời bán lẻ Đây là loại kênh ngắn có u điểm là thuận tiện cho ngời tiêu dùng, sản phẩm hàng hoá đợc lu chuyển nhanh Tuy nhiên nó chỉ phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn và có quan hệ trực tiếp với ngời sản xuất.
+ Kênh 2 cấp (two_ level chanel)
Nhà sản xuất Ngời bán buôn Ngời bán lẻ Ngời tiêu dùng
Việc mua bán phân phối qua nhiều khâu trung gian: bán buôn, bán lẻ. Đây là loại kênh phổ biến nhất là phân phối hàng hoá nhất là đối với hàng tiêu dùng Kênh này thờng đợc sử dụng đối với những mặt hàng có một số ngời sản xuất nằm ở một số nơi khác nhau nhng ngời tiêu dùng giới hạn ỏ một ít nơi nào đó, hoặc ít ngời sản xuất nhng ngời tiêu dùng ở nhiều nơi Nhà sản xuất có qui mô lớn, lợng hàng sản xuất ra vợt quá nhu cầu ở một số địa phơng, một vùng Trong trờng hợp này, nhà sản xuất thờng tổ chức giao dịch với các trung gian để thực hiện bán hàng.
- Ưu điểm: Do mối quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh t - ơng đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh Ngời sản xuất và ngời trung gian do chuyên môn hoá cao nên có điều kiện nâng cao tay nghề và hãng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng lớn.
- Nhợc điểm: Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh không đủ trình độ và kinh nghiệm Thời gian lu thông hàng hoá làm chi phí cho cả kênh lớn.
+ Kênh 3 cấp (three_ level chanel)
Ngời sản xuất Ngời bán buôn Ngời bán lẻ Ngời tiêu dùng.
Là kênh có 3 cấp trung gian(đại lý, bán buôn, bán lẻ) Kênh này thờng đ- ợc áp dụng đối với những hàng hoá mới.
- Ưu điểm: Nhà sản xuất có thể tiêu thụ lợng hàng hoá lớn trong thời gian ngắn, thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm đợc chi phí bảo quản, có nhiều thời gian đầu t vào việc sản xuất sản phẩm.
- Hạn chế: Do thời gian lu thông hàng hoá dài: chi phí tiêu thụ lớn nên hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng giá có thể bị đẩy lên Các doanh nghiệp không kiểm soát đợc giá bán của các tổ chức trung gian Đồng thời không nắm bắt đ- ợc các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của mình một cách trực tiếp. Để thiết kế kênh hoàn chỉnh, có hiệu quả công ty cần xem xét mục tiêu của kênh, xem các kênh tiêu thụ sẽ vơn tới thị trờng mục tiêu nào Tuỳ theo đặc điểm của khách hàng, của sản phẩm, của các trung gian, để quyết định việc thiết kế kênh Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần dựa các tiêu chuẩn nh: yêu cầu của việc bao quát thị trờng của các kênh phân phối, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, tổng chi phí phân phối, sự linh hoạt của kênh để lựa chọn kênh phù hợp.
Thực trạng hoạt động Marketing ở công ty cổ phần
Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phân Nam Thái
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Nam Thái Đợc thành lập năm 1966 vơí tên gọi là Xí nghiệp cơ khí Nam Thái Đến năm 1974 đổi thành Xí nghiệp Nam Thái trực thuộc liên hợp xe đạp, xe máy
Thực hiện chủ chơng cổ phần hoá doanh nghiệp của nhà nớc công ty cổ phần Nam thái đã đợc thành lập trên cơ sở cổ phần hoá xí nghiệp Nam Thái Là một doanh ngiêp có quy mô nhỏ, kế tha một cơ sở vật chất kĩ thuật của một xí nghiệp nhà nớc và nhất là tác phong làm việc quan liêu, bao cấp cha hoàn toàn rũ bỏ, bớc đầu công ty không tránh khỏi khó khăn.Trên cơ sở tăng cờng đào tạo cán bộ quản lý và kỹ thuật, đồng thới tăng cờng đầu t mua mới trang thiết bị và các sản phẩm phụ tùng xe đạp của công ty Đã khẳng định đợc uy tín truyền thống của mình Công ty vẫn là nhà cung cấp chủ yếu cho nhiều xí nghiệp sản xuất xe đạp trong liên hiệp xe đạp, xe máy Hà Nội.Từ một doanh nghiệp nhà n- ớc làm ăn thua lỗ, công ty cổ phần Nam Thái đã khẳng định đợc chỗ đứng cua mình trong nền kinh tế thị trờng Đời sống của cán bộ công nhân viên đã dần đ- ợc cải thiện công ty đã thoát khỏi tình trạng thua lỗ và bớc đầu có lãi Sự đứng vững và vơn lên của công ty cổ phần Nam Thái là một bằng chứng cho sự đúng đắn của cẳu trơng cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nớc
Từ khi thành lập cho đến nay với nhiêm vụ sản xuất kinh doanh những mặt hàng tiêu dung phục vụ cho nghành sản xuất và láp ráp xe đạp trong cả nớc công ty đã và đang phát triển từng bớc để thích ứng yêu cầu thị trờng và thích hợp với thời buổi cơ chế thị trơng cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Tháng 6 năm 2000 công ty Nam Thái đơc chuyển thành Công ty cổ phần Nam Thái.căn cứ vào quyết định số 5802/QĐVB ngày 29/12/1999 của UBND Thành phố Hà Nội với chế độ hạch toán độc lập đã phê chuẩn và cho phép thành lập Công ty,
“Công ty cổ phần Nam Thái”
Tên giao dịch tiếng Anh: Nam Thai Joint Stock Company
Phòng kỹ thuật và bộ phận KCS
Phân x ởng cơ khí Phân x ởng đột Phân x ởng van Phân x ởng chắn bùn Phân x ởng yên
Trụ sở: Số 11 Ngõ Thịnh Hào I Phố Tôn Đức Thắng Quận Đống Đa Thành phố Hà Nội Điện thoại:
Công ty đã có đầy đủ t cách pháp nhân để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã có con dấu riêng và hạch toán độc lập quá trình sản xuất kinh doanh của mình,ngoài ra Công ty đã mở tài khoản riêng tại Ngân hàng Công thơng Đống Đa để dễ dàng cho việc giao dịch kinh doanh
2.1.2 Sơ đồ công nghệ tổ chức sản xuất, sản phẩm của công ty
2.1.2.1- Đặc điểm tổ chức sản xuất
Công ty có quy mô nhỏ sản xuất hàng loạt Cộng nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty tuy không phức tạp nhng phải gia công nhiều chi tiết và đòi hỏi sự chính xác khuôn cối Mỗi sản phẩm tuy không đòi hỏi sự chính xác hoàn hảo xong nó bao gồm nhiều chi tiết,nhiều bớc công nghệ và quy trình khác nhau
Sản phẩm của công ty phải qua nhiều bớc công nghệ,vì thế thiết bị phục vụ cho sản xuất cũng đa dạng nh máy đột dập máy cán ren, máy khoan, máy bào… và dành cho ng máy móc thiết bị của công ty nói chung tuy đã cũ, khoảng 50% sử dụng trớc năm 1970,công suất thấp nên việc tiến hành sản xuất gặp nhiều khó khă.Song để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trờng,công ty luôn tìm cách nâng cao chất lợng sản xuất bàng cách cải tiến công nghệ
Về cơ cấu sản xuất công ty có 3 bộ phận sản xuất đợc tổ chức thành 5 phẩn xởng bao gồm Bộ phận sản xuất yên, bộ phận sản xuất van, bộ phận sản xuất chắn bùn đợc tổ chức thành 2 phân xởng tơng ứng là phân xởng van và phân xởng chắn bùn.còn đối với bộ phận sản xuất yên thì tổ chức thành 3 phân xởng cơ khí và phân xởng lắp ráp
Sơ đồ công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty
2.1.2.2 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất.
Sản phẩm chính của công ty là phủ tùng xe đạp Đặc điểm sản phẩm của công ty nói chung là có kỹ thuật phức tạp nên sản xuất phải qua nhiều công đoạn chế biến thành phẩm đợc tạo thành từ việc lắp ráp cơ học các chi tiết, kết cấu đòi hỏi kỹ thuật cao Sản phẩm công ty có nhiều loại, có quy trình công nghệ riêng, nhng nhìn chung đều có quy trình nh sau:
- Giai đoạn chế tạo phôi.
- Giai đoạn lắp ráp hoàn chỉnh.
+ Giai đoạn chế tạo phôi: Có nhiệm vụ tạo ra các chi tiết, các bộ phận d- ới dạng thô, những sản phẩm chủ yếu để chuyển sang giai đoạn gia công để chế biến tiếp thành bán thành phẩm, ngoài ra sản phẩm còn có thể đem bán ngoài cho các cơ sở sản xuất khác nh một sản phẩm hoàn chỉnh.
+ Giai đoạn gia công: Là giai đoạn chủ yếu để chế tạo ra các chi tiết sản phẩm Kết thúc giai đoạn này là các chi tiết dới dạng hoàn chỉnh chuyển sang bộ phận lắp ráp.
+ Giai đoạn lắp ráp: Là hoàn thiện sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, đóng gói và nhập kho.
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ từng phòng ban
Công ty cổ phần công ty Nam Thái mang đầy đủ nét đắc trng của công ty cổ phần,đồng thời để đảm bảo cho công tác quản lý sản xuất kinh doanh đợc hiệu quả và phù hợp với quy mô của doanh nghiệp các phòng ban của công ty đợc tổ chức theo hớng tinh giảm tối đa để có thể tiết kiệm đợc mọi nguồn lực cho sản xuất, kinh doanh
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo hệ thông trực tuyến chức năng và hoạt động theo nguyên tác tự nguyên bình đẳng dân chủ và tôn trọng pháp luật.
Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Đại hội cổ đông: Bầu ra Hội đồng quản trị để lãnh đạo công ty giữa hai kì đại hội và ban kiểm soát,kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Giám đố: Do hội đồng quản trị bổ nhiêm và là ngời điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Phòng tài vụ: Là bộ phận quan trọng, làm nhiệm vụ tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác toàn diện, liên tục các hoạt động kinh tế của Công ty. Thông qua việc tính toán, ghi chép để kiểm tra sự vận động của tài sản, việc dự
Phòng tài vụ Phòng tổ chức nh©n sù
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Nam Thái
Hiện nay trên thị trơng có rất nhiều công ty sản xuất những mặt hàng cùng loạI, ngoàI ra các cơ sở t nhân Việc cung vợt quá cầu là một ép sức rất lớn đối với công ty,nhng vợt lên tất cả mọi khó khăn, bằng sự cố gắng hết mình của tập thê công nhân viên chức, bằng sự sáng tạo trong sản suất khinh doanh, công ty không những đứng vứng trên trị trờng, mà lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trớc
Căn cứ vào báo cáo chi tiết để phân tích kết quả kinh doanh năm 2001,
2003 cho thấy một số tình hình về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Tìm hiểu tình hình tài chính và hiệu quả sử dụng vốn cũng nh thực trạng về tài chính thông qua bảng phân tích sau:
Bảng 2: Tình hình tài chính và hiệu quả sử dụng vốn Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Tổng nguồn vốn chủ sở hữu 1.367.345 1.438.437 1.374.548
Bảng 3: Chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh
1/ Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn
1.1 Bố trí cơ cấu tài sản
TàI sản cố định/Tổng tài sản % 32,23 32,37 28,52
TàI sản lu động/Tổng tài sản % 67.77 67,63 71,48
1.2 Bố trí cơ cấu nguồn vốn
Nợ phảI trả/Tổng nguồn vốn % 42,97 41,64 43.01
Nguồn vốn chủ sơ hữu/ Tổng nguồn vốn % 57,02 58,36 56.99 2/Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành Lần 2,32 2,41 2,32
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1,57 1,63 1,67
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,08 0,14 0,095
3.1 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận trớc thuế trên doanh thu % 10,72 7,49 7,17
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu % 7,29 3,44 4,88 3.2.Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tàI sản
Tỷ suất lợi nhuận trớc thuế trên tổng tàI sản % 9,09 5,5 15,46
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tàI sản % 6,18 3,7 10,51
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên nguồn vố chủ sở h÷u
Qua các chỉ tiêu trên rút ra nhận xét sau:
+ Tài sản cố định trên tổng tài sản (%)
Tỷ trọng đầu t tài sản cố định tơng đối cao trong cả 2 năm thể hiện Công ty đã đầu t theo chiều sâu, đây là một thuận lợi tạo điều kiện phát triển kinh doanh, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật nếu Công ty sử dụng hợp lý và hiệu quả TSCĐ.
- Tài sản lu động trên tổng tài sản
Tỷ trọng đầu t tài sản lu động năm 2003 tăng so với năm 2001 cho thấy năm 2003 Công ty đã tăng cờng đầu t tài sản lu động để tăng cờng hiệu quả sử dụng vốn bởi vì tài sản lu động lu chuyển nhanh hơn tài sản cố định.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Tỷ suất lợ nhuận trên doanh thu năm 2003 thấp hơn so với năm 2001 bởi vì chi phí năm 2003 tăng so với 2001 Tuy vậy tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2003 lại tăng so với 2001 chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu năm 2003 cao hơn so với năm 2001.
- Phân tích nợ phải trả
Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn năm 2002 giảm so với năm 2001 cho thấy năm 2002 Công ty chủ yếu đầu t bằng nguồn vốn của mình, vay nợ giảm.
Tỷ suất thanh toán hiện hành năm 2003 không tăng so với năm 2001 nh- ng khả năng thanh toán vẫn cao cho thấy Công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và tình hình tài chính là bình thờng.
Mặc dù tỷ suất thanh toán nhanh trong năm 2003 tơng đơng so với năm
2001 song tỷ suất này đều nhỏ 0,5 cho thấy tình hình tài chính của Công ty không đợc khả quan lắm
Dới sự lãnh đạo của Đảng bộ, ban giám đốc và các tổ chức công đoàn mặc dù gặp phải một số khó khăn do nhiều nguyên nhân khác nhau gặp bao thử thách bởi sự cạnh tranh của cơ chế thị trờng nhng Công ty vẫn liên tục trởng thành và phát triển đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình để đứng vững trên thị trờng nâng cao uy tín của Công ty Dới đây là bảng kết quả kinh doanh của Công ty với một số chỉ tiêu chủ yếu
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh.
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh
3 Tổng lợi nhuận tr- íc thuÕ
4 Tổng lợi nhuận sau thuÕ
Phơng châm kinh doanh chính của công ty là
Nhờ có phơng châm này mà lợng khách hàng đến công ty ngày một đông đảo, nếu nh trớc đây sản phẩm của công ty chỉ tập chung chủ yếu ở thị tr- ờng Hà Nội, và khách hàng chủ yêu là các công ty thanh viên trong liên hiệp xe đap trớc đây, thì những năm gân đây sản phẩm của công ty đã có mặt hầu khắp các tỉnh phía bắc nh Nam Định, Thanh Hoá, Thái Bình … và dành cho ng
2.2.1 Thực trạng hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Nam Thái 2.2.1.1 Thực trạng hoạt động của thị trờng phụ tùng xe đạp - xe máy ở Việt Nam trong những năm gần đây
Thị trờng hàng tiêu dùng nói chung và sản phẩm phụ tung xe đạp xe máy nói riêng ở nớc ta khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng, mầu sắc và chủ yếu tử hai nguồn chính: sản xuất trong nớc và nhập khẩu dới nhiều hình thức khác nhau Sản phẩm phụ tùng xe đạp xe máy và hàng tiêu dùng tăng nhanh cả về số lợng, chủng loại, mẫu mã chất lợng do đổi mới công nghệ thiết bị hàng năm tăng khoảng 20-25%
Tham gia sản xuất phụ tùng xe đạp xe máy và hàng tiêu dùng hiện nay có nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau nh: các doanh nghiệp Nhà nớc, doanh nghiệp t nhân, các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, các hợp tác xã, các xí nghiệp liên doanh và cả cơ sở sản xuất t nhân v.v
Sự phân bố các đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng nói chung và xe đạp nói riêng mặc dù đợc thực hiện trên cơ sở phát triển ngành, theo nguồn nguyên liệu sản xuất và nhu cầu của từng địa phơng nhng nhìn chung phân bố này còn cha đồng đều dẫn đến tình trạng phải di chuyển sản phẩm với cự ly xa, không sử dụng đợc tối đa công suất thiết bị.
Có thể nói ngành sản xuất nhu cầu tiêu dùng nói chung và phụ tùng xe đạp nói riêng hiện nay đang đợc thực hiện đan xen giữa các thành phần kinh tế có các cơ chế chính sách hoạt động khác nhau, trình độ công nghệ thiết bị v.v khác nhau vì vậy sự hình thành chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh cũng rất khác nhau giữa các doanh nghiệp.
Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm xe đạp hàng năm thờng phải phụ thuộc vào các nhân tố khách quan và chủ quan, cụ thể là: Nhu cầu đầu t trong từng thời kỳ, giá bán và thị hiếu v.v Những năm qua đất nớc đang trên đờng đổi mới, tốc độ đầu t là rất lớn do đó nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng không ngừng tăng lên
Song hiện nay trên thị trờng với hiện tợng cạnh tranh không lành mạnh nh bán phá giá, nhái mẫu mã sản phẩm của nhau cùng với việc đầu t dàn trải, điều hành quản lý vĩ mô không chặt chẽ đã và đang dẫn tới tình trạng cung v ợt quá cầu Vì vậy phơng hớng và nội dung cho việc phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp là rất quan trọng
2.2.1.2 Công tác tổ chức hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Nam Thái:
Một số giải pháp nhằm tăng cờng hoạt động
Tầm quan trọng phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần
3.1.1 Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay:
3.1.1.1 Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thơng mại:
Trong nền kinh tế cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều phải tự giành cho mình một vị trí nhất định Vì thế, doanh nghiệp tham gia thị trờng sẽ không thể tồn tại nếu họ không có một chiến lợc cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với thị tr- ờng Việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở, nền tảng vững chắc để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình Hơn nữa, cạnh tranh là yếu tố khách quan của nền kinh tế thị trờng Các doanh nghiệp phải tự mình thích nghi với yếu tố khách quan đó.
Tự do hóa thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan, xoá bỏ bảo hộ của Nhà Nớc đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh trong nớc, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng khu vực và thế giới Cạnh tranh cũng có nghĩa là đào thải Những doanh nghiệp có đủ khả năng vợt qua khó khăn sẽ đủ sức cạnh tranh và phát triển đi lên Ngợc lại, cũng có những doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh sẽ bị thị trờng đào thải Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính là thách thức và vận hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh của mình.
3.1.1.2 Sự lựa chọn của khách hàng:
Trong nền kinh tế thị trờng, sự phát triển phong phú và đa dạng của các chủng loại hàng hoá với các hãng khác nhau sẽ tạo cho khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn Khách hàng dĩ nhiên sẽ lựa chọn những sản phẩm phù hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và đặc biệt chất lợng sản phẩm cao ở bất kì một nhà sản xuất nào Đây cũng chính là một vấn đề thúc đẩy các doanh nghiệp tăng cờng khả năng cạnh tranh dới nhiều hình thức nhằm thu hút khách hàng đến với sản phẩm của mình Việc khách hàng ủng hộ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng nhanh hiệu quả sử dụng vốn Hơn nữa, đứng trớc một sự chọn lựa phong phú nh vậy yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm rất khắt khe Khách hàng ngày càng quan tâm hơn đến chất lợng sản phẩm, chất lợng dịch vụ, phơng thức thanh toán của doanh nghiệp Xu hớng này là một bất lợi đối với các doanh nghiệp nhng cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp khẳng định vị thế cạnh tranh của mình trên thị trờng và có chiến lợc phát triển sản xuất cho phù hợp.
3.1.1.3 Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng động hay công dụng tơng tự đối với sản phẩm của doanh nghiệp Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thế giới, sản phẩm sản xuất ra luôn luôn đợc cải tiến Một sản phẩm có thể có nhiều tính năng đáp ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của khách hàng Chính vì thế, khả năng thâm nhập thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn Ngời tiêu dùng chắc chắn sẽ u tiên sử dụng sản phẩm có tính năng tơng tự kia bởi so với sản phẩm của doanh nghiệp nó có giá rẻ hơn và chất lợng cũng khá đồng nhất Hơn nữa, sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế trên thị trờng làm tăng tính cạnh tranh và thu hẹp thị phần sản phẩm của doanh nghiệp Xu thế này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những biện pháp để tạo ra sản phẩm có tính chuyên biệt cao, cơ hội thay thế của các sản phẩm khác rất ít Có nh vậy, doanh nghiệp mới có thể đừng vững trên thị trờng hay nói cách khác muốn tồn tại doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
3.1.1.4 Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Hiện nay mọi tổ chức cá nhân đều có thể dễ dàng tham gia thị trờng Xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thơng mại tạo điều kiện cho hàng hoá nớc này tự do ra vào nớc khác Sức ép của các đối thủ mới ra nhập thị trờng (kể cả trong và ngoài nớc) với những lợi thế từ công nghệ đến phơng pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bất lợi không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn nghành Khó khăn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những giải pháp không chỉ là trớc mắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định hớng để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng.
3.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Nam Thái:
Trên đây đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới sự tồn tại của doanh nghiệp Xu hớng này tạo ra mức độ cạnh tranh rất khốc liệt, gây sức ép lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả các lĩnh vực nh sản xuất kinh doanh, thị phần, lợi nhuận Các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trờng thì sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm phải đợc nâng cao Khả năng cạnh tranh chính là hàng rào bảo vệ hữu hiệu để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp.
Giành đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng quả là một vấn đề không nhỏ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Đó là một quá trình phấn đấu liên tục, nỗ lực không ngừng Tuy nhiên, làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh hiện có và ngày càng phát triển nó mới là điều thực sự khó Doanh nghiệp phải luôn luôn tìm cách để đi trớc đối thủ cạnh tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm, phơng thức kinh doanh sáng tạo và đặc biệt là giá cả hợp lý mới hy vọng có thể đứng vững trên thị trờng cạnh tranh sôi động nhng đầy khắc nghiệt nh hiện nay Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Nam Thái thực sự là cần thiết và phù hợp với quy luật.
3.1.3 Dự báo nhu câu thiêu thụ sản phẩm:
3.1.3.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xe đạp, xe máy nói chung:
Dự báo nhu cầu tiêu thụ xe đạp, xe máy trong tơng lai là việc làm hết sức cần thiết để công ty nắm đợc quy mô trị trờng mà mình sẽ tham gia đặc biệt là hiện nay tình hình thế giới nhiều biến động bất ngờ ảnh hởng tới toàn bộ nền kinh tÕ thÕ giíi
Sau một thời gian khủng hoảng, kinh tế các nớc Châu á đã bắt đầu phục hồi và phát triển nên triển vọng hợp tác thơng mại, đầu t, chuyển giao công nghệ của các nớc này với Việt Nam có xu hớng tăng lên Những năm tới có nhiều biến chuyển do việc chuẩn bị các điều kiện cho việc thực hiện các cam kết theo hiệp định u đãi thuế quan có hiệu lực trung (CEPT/AFTA) và cam kết quốc tế khác nh hiệp định thơng mạ Việt – Mỹ, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam có thể đạt 21.5 tỷ USD vào năm 2004 và 24 tỷ USD vào nawm 2005 tơng đơng với mức tăng trởng 8.5% và 12%.
Trong ấn phẩm năm 2002 – ADO ( triển vọng phát triển Châu á) do ngân hàng phát triển Châu á - ADB khẳng định: tỷ lệ tăng trởng của Việt Nam sẽ tiếp tục vợt xa so với mức trung bình của khu vực trong vòng hai năm tới. Theo ADB kinh tế Việt Nam năm 2004 sẽ đạt đợc những thành tựu to lớn hơn năm 2003, trong đó ngành công nghiệp và xây dựng đóng cai trò chủ đạo và dự báo đều đạt mức tăng trởng 10% Chỉ số tiêu dùng tăng sẽ tăng ở mức 4,5%. Việt Nam có thế chiếm lĩnh thêm một số thị trờng và mở rộng thêm thị trờng xuất khẩu sang thi trờng Mỹ và EU khi khối này vừa kết nạp thêm một số thành viên ở Đông ÂU.
Thị trờng miền bắc, dự báo sẽ ra đời nhiều thành phố vệ tinh xung quanh
Hà Nội cùng với việc nâng cấp tuyến đờng mối liền Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, đây sẽ là trung tâm kinh tế - văn hoá - xã hội của cả n ớc Sự tăng lên trong thu nhập bình quân đầu ngời cùng với sự phát triển các đô thị cớ nhỏ nh Nam Định, Thanh Hoá, Vinh, Việt Trì, Phú Thọ v.v cũng hứa hẹn một thị trờng rộng mở Điều này chứng tỏ khu vực thị trờng phía bắc vẫn là một thị tr- ờng trọng tâm trong tơng lai đối với công ty cổ phần Nam Thái
3.1.4 Phơng hớng, mục tiêu của công ty cổ phần Nam Thái đến năm 2010:
- Thứ nhất ban lãnh đạo công ty cổ phần Nam Thái chủ trơng tiếp tục hiện đại hoá dây truyền, máy móc và thiết bị sản xuất nhằm tiết kiệm tối đa nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất.
- Thức hai, Nâng cao năng suất chất lợng sản phẩm nhằm duy trì tiêu trí
“Hiện đại, chất lợng, kinh tế”
- Thứ ba, Cải tiến công tác quảng cáo, tiếp thị, tài trợ nhằm nâng cao uy tín của công ty trong lòng đối tác và tiêu dùng.
- Thứ t, duy trì thị phần hiện có của công ty, tăng nhanh sản lợng tiêu thô.
Về sản lợng: Hiện nay, công ty cổ phần Nam Thái có một thị phần còn khiêm tốn so với các công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại nh công ty xe đạp Thống Nhất, Công ty cổ phần xe đạp - xe máy Vi Ha… và dành cho ng Công ty phấn đấu đạt 6% tổng sản lợng tiêu thụ toàn Miền Bắc.
Về thị phần: Mục tiêu chính về thị phần của công ty cổ phần Nam Thái là phấn đấu cuối năm 2010 thị phần đạt 15% thị phần miền Bắc Cố gắng mở rộng thị phần bằng cách chiếm lĩnh thị phần của các công ty nhỏ và khai thác thêm những thị trờng mới nh Lào Cai, Sơn La … và dành cho ng để đón bắt sự phát triển cua các thị trờng tiềm năng này.
Về chủng loại sản phẩm: cống gắng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm với chất lợng tốt, hiện đại.
Ap dụng hệ thống đảm bảo chất lợng một cách hiệu quả trên cơ sở có sự tham gia của mọi ngời và trên nền tảng ISO 9001, lãnh đạo của công ty cam kết định kì xem xét, đánh giá hoạt động của hệ thống chất lợng.
Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cờng hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Nam Thái
3.2.1 Một số giải pháp áp dụng trong chiến lợc marketing:
Qua nghiên cứu ở các phần trên ta thấy rõ vai trò đặc biệt quan trọng củ chiến lựơc Marketing trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt chiến lợc Marketing sẽ góp phần giúp công ty đứng vững trớc những thay đổi bất ngờ của thị trờng Xuất phát từ tầm quan trọng đó em xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Nam Thái, cụ thể nh sau.
3.2.1.1 Sự cần thiết phải thành lập một bộ phận Marketing có tính chất chuyên môn hoá:
Trong phần đánh giá trên công ty với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh rộng lớn nhng vẫn cha có điều kiện tổ chức phòng Marketing do đó phần nào đã làm hạn chế, cản trở công tác tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trờng của công ty Chính vì vậy mà việc tạo lập bộ phận này là hết sức cần thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hiện nay bộ phận này vẫn nằm trong phòng kinh doanh mà nghiệp vụ của phần này là vừa tiến hành nghiên cứu và thực hiện các hợp đồng kinh tế, vừa phải thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nên không có đủ nhân viên chức năng để nghiên cứu hoạt động Marketing.
Thành lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty có thể đáp ứng đợc tình hình mới, mở rộng thị trờng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nớc và nớc ngoài.
Bộ phận Marketing có thể tổ chức thành bộ phận độc lập trực thuộc Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kinh doanh, có thể tổ chức thành từng nhóm trực thuộc phòng kinh doanh Thông qua bộ phận Marketing, một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó sẽ đợc quyết định đa vào sản xuất và tiêu thụ bởi bất kì một chính sách sản phẩm nào cũng không do ý muốn chủ quan của doanh nghiệp mà nó hình thành do nhu cầu thị trờng đòi hỏi
Tuy nhiên, việc tổ chức lại cơ quản lý mới trong công ty là việc làm khó khăn vì nó làm xáo trộn nội bộ công ty Vì thế mà công ty có thể thành lập một bộ phận Marketing trực thuộc phòng kinh doanh Mô hình sau có thể là nguyên tắc tổ chức bộ phận Marketing của công ty trong thời gian tới.
Marketing thị trêng trong n- íc
Marketing thị trờng nớc ngoài
Nghiên cứu chỉ đạo thực hiện hoạt động
Marketing làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trờng Bộ phận Marketing không làm công việc của nhà kĩ thuật, nhà sản xuất nhng nó chỉ ra cho phòng kĩ thuật, phòng sản xuất biết cần sản xuất cái gì, sản xuất nh thế nào, số lợng bao nhiêu và thời điểm tung sản phẩm ra thị trờng Chức năng của bộ phận này tại công ty cổ phần Nam Thái đợc xác định nh sau:
- Có chức năng thâu tóm, phối hợp với các bộ phận khác trong công ty có chức năng sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu tăng tính hấp dẫn của sản phẩm trên thị trờng, thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngời tiêu dùng.
- Có chức năng phân phối sản phẩm, bao gồm: các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối u của sản phẩm từ lúc kết quá trình sản xuất cho đến khi nó đợc giao cho các bộ phận khác và đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng.
Tóm lại, bộ phận Marketing có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban khác nhằm thực hiện mục tiêu Marketing mà công ty đã đề ra trên cơ sở điều chỉnh Marketing - Mix sao cho phù hợp với từng thời kì nhất định.
Hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing chỉ có thể có đợc khi đội ngũ những ngời làm Marketing đủ về số lợng và chất lợng, nắm vững lý luận Marketing, có đủ kiến thức, năng lực, tính sáng tạo và trên cơ sở mục tiêu định hớng kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ sản phẩm, tính chất cạnh tranh của từng đoạn thị trờng mà công ty có chính sách Marketing phù hợp sao cho chi phí phân bổ thấp mà hiệu quả đem lại cao.
Nh vậy, việc thành lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh đợc các thị trờng nhanh chóng trong điều kiện ngành sản xuất xe đạp - xe máy đang có nhiều biến động với nhiều đối thủ mới và cạnh tranh hết sức khốc liệt.
3.2.2 Về thị trờng trọng điểm:
3.2.2.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trờng:
Trong cơ chế thị trờng đầy sôi động nh hiện nay, thị trờng tồn tại một cách khách quan và có vai trò quan trọng đối với sản xuất Thị trờng mách bảo và thúc đẩy sản xuất của công ty theo hớng có lợi nhất, cung cấp tín hiệu giúp cho công ty có thể nhận biết các thông tin về sản phẩm và chủng loại, giá cả và chất lợng, nơi tiêu thụ, về đối thủ cạnh tranh và về tính chất nhu cầu cấp bách hay lâu dài Do vậy mà các công tác nghiên cứu thị trờng cần đợc công ty quan tâm và trớc khi tiến hành sản xuất kinh doanh phải xác định đợc quy mô nhu cầu thị trờng.
Nghiên cứu thị trờng là nhiệm vụ thờng xuyên và quan trọng, nó phải đ- ợc tiến hành liên tục trong suốt quá trình vận hành mạng lới bán hàng Các đại lý, các cửa hàng phải bảo đảm việc ghi chép sổ sách đầy đủ về số liệu hàng bán trong từng thời gian cụ thể, phải biết tiếp thu ý kiến của khách hàng và thờng xuyên tiếp nhận những thông tin trên thị trờng.
- Công ty cần phải có một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trờng với những cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng phân tích và đa ra những quyết định chính xác trên cơ sở lập kế hoạch về nhu cầu, từ đó lập kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế nhằm vận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tránh ứ đọng tồn kho hàng hoá.
- Đối với khách hàng của mình công ty phải nắm vững các thông tin nh: ngoài khách hàng của mình ra còn có những ai? Số lợng bao nhiêu? Vì sao họ mua hàng của công ty? Vì sao họ mua hàng của đối thủ cạnh tranh?
Một số kiến nghị
Trong những năm gần đây nhu cầu thị trờng thay đổi lớn, sức mua giảm thì việc phân chia thị trờng cũng gây nhiều khó khăn cho công ty.
- Công ty cũng cần tiến hành đào tạo, bổ xung nhằm hoàn thiện nguồn nhân lực cho các phòng ban đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong nền kinh doanh hiện đại.
Tình hình phát triển thị trờng hàng tiêu dùng nhất là xe đạp, xe máy trong thời gian qua đã khẳng định đợc sự đúng đắn của việc thực hiện chủ trơng phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đồng thời cũng làm nổi bật vai trò điều tiết của Nhà Nớc thông qua việc ban hành, hớng dẫn thực hiện các cơ chế, chính sách đối với sản xuất, lu thông, cung ứng và tiêu dùng các sản phẩm xe đạp, xe máy Để củng cố sự ổn định và phát triển hơn nữa thị trờng trong thời gian tới không thể thiếu đợc sự trợ giúp của Nhà nớc, cụ thể ở những nội dung sau:
- Xây dựng và phát triển thị trờng hàng tiêu dùng phải thực hiện đồng bộ với sự phát triển của các thị trờng khác nh thị trờng t liệu sản xuất, thị trờng vốn, thị trờng khoa học công nghệ, thị trờng lao động Nhà Nớc có vai trò gắn kết, phối hợp hoạt động các thị trờng này với nhau để thúc đẩy sự phát triển cho mục tiêu đã định.
- Miễn hoặc giảm thuế đối với một số loại nguyên vật liệu cần thiết trong quá trình sản xuất nh sắt thép.
- Quản lý thị trờng hàng tiêu dùng chặt chẽ: Hiện nay công tác quản lý xuất nhập khẩu mặt hàng tiêu dùng cũng nh xe đạp, xe máy thuộc trách nhiệm của Bộ kế hoạch đầu t và Bộ thơng mại để hai bộ này phát huy vai trò quản lý vĩ mô của mình thì Nhà Nớc cần có thông t, chỉ thị rõ ràng trong việc hớng dẫn thi hành Hạn chế trong việc nhập khẩu, quản lý tốt hơn nữa công tác cấp phát hạn nghạch xuất nhập khẩu, tổ chức và kiểm tra quản lý thị trờng về chất lợng hàng hoá khi nhập khẩu, kết hợp công tác chống buôn lậu nhằm tạo môi trờng cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp.
- Trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất xe đạp, xe máy nói riêng, quá trình này phải đảm bảo những yêu cầu sau: tính chính xác, kịp thời, tính hiện đại và có hệ thống, tính logic và ổn định.
- Đầu t cho việc phát triển cơ sở hạ tầng, khuyến khích đầu t nớc ngoài, có chính sách hợp góp phần nâng cao thu nhập quốc dân để tạo sự cân bằng trong cung cÇu.
- Để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nớc, Nhà nớc cần hỗ trợ bằng cách có sự phân biệt hàng xuất trong nớc và hàng ngoại nhập trong thời gian nhất định khi AFTA có hiệu lực.
- Khuyến khích và thu hút đầu t nớc ngoài vào Việt Nam bằng cách kí kết các hiệp định, chống đánh thuế trùng, tạo điều kiện hạn chế việc trốn lậu thuế của các doanh nghiệp nớc ngoài khi kinh doanh tại Việt Nam, tạo sự cân bằng trong cạnh tranh đồng thời đảm bảo nguồn thu ngân sách.
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển đợc đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch sản xuất kinh doanh hớng tới ngời tiêu dùng Công tác tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò hết sứ quan trọng và luôn là nỗi lo của doanh nghiệp, nó là khâu quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, sản phảm có tiêu thụ đợc hay không đồng nghĩa với doanh nghiệp có tồn tại và phát triển đợc hay không.
Nhờ nhận thức dợc tầm quan trọng của vấn đề trên, công tác tiêu thụ sản phẩm mà đặc biệt là việc ứng dụng công cụ Marketing tại công ty cổ phần Nam Thái đã đợc quan tâm chú ý và đạt đợc kết quả tơng đối khả quan trong hoat đồng sản xuất kinh doanh của mình Công ty ngày càng lớn mạnh, sản xuất kinh doanh ngày một tăng, thị trờng ngày càng đợc mở rộng, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đợc cải thiện và nâng cao, uy tín của công ty đang đợc khẳng định.
Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phân Nam Thái, Do có những hạn chế về trình độ, kiến thức của bản thân cũng nh thời gian để hoàn thành nên em mới chỉ nêu và phân tích đợc một số vấn đề trong việc áp dụng Marketing và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Em rất mong nhận đ- ợc sự chỉ bảo của các thầy cô giáo, sự đóng góp ý kiến của các bạn sinh viên để khoá luận của em đợc tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Thầy giáo: Nguyễn Cảnh Hoan đã hớng đẫn tận tình trong suốt quá trình làm chuyên đề báo cáo thực tập.
Sự giúp đỡ của các phòng ban công ty, đặc biệt là sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các cán bộ trong phòng kinh doanh.