ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP 1Chuyên đề tốt nghiệp GVHD Th S Vương Quỳnh Thoa LỜI MỞ ĐẦU Một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp chính là chất[.]
Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên
Nhân lực trong khách sạn nhà hàng
1 Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng.
Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người - tức người lao động – luôn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động chính là yếu tố cấu thành tổ chức , người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách sạn thì vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn.
Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng Những dịch vụ này thường gồm : cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh hoạt , phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giãn cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Một khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào cơ sở vật chất , tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh thần , thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên Một khách sạn hiện đại , tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có , gắt gỏng cũng không thể làm hài lòng khách hàng bằng 1 khách sạn tuy không được sang trọng bằng nhưng lại có một đội ngũ nhân viên niềm nở , tận tình, chu đáo.
2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Lao động trong kinh doanh khách sạn là 1 bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên có các đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngoài ra bộ phận lao động này còn có những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn:
2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp.
Công việc trong khách sạn đa phần không thể tự động hoá được như dọn phòng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và hiểu tâm trạng của khách hàng mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động Do đó quản lý lao động trong lĩnh vực này có 1 số điểm khó khăn hơn các ngành sản xuất vật chất thông thường khác như rất khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần giảm chi phí trong quá trình kinh doanh.
2.2 Độ tuổi trung bình thấp. Độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên kinh doanh khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không nhiều nên đây cũng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và người quản lý trong ngành Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng , đào tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động mang tính kế tiếp , đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp , ngoại ngữ
2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao động tăng lên Do chuyên môn hoá sâu như vậy nên trình độ của các nhân viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày càng giảm đến độ tinh xáo , sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp phần tăng năng suất lao động Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.
2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ thuộc và thời gian tiêu dùng của khách.
Lao động của nhân viên trong khách sạn chính là sự phục vụ , đáp ứng yêu cầu của khách Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/ 365 ngày Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp Khi phân công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp Đặc điểm này cũng gây không ít klhó khăn cho các nhà quản lý trong vấn đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo thời gian làm việc Ngoài ra do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động của khách sạn.
2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao.
Con người rất nhạy cảm, mà yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của khách sạn luôn phải hoàn hảo mọi lúc, mọi nơi nên người nhân viên phải quên đi chính mình để có 1 tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tuỵ , hết mình trong suốt quá trình phục vụ Do đó 1 nhà quản lý tốt và để quản lý có hiệu quả cần phải quan tâm , thông cảm và luôn biết động viên khích lệ nhân viên của mình Khi tuyển dụng nhà quản lý cần chú ý đến khí chất của người lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà công việc đặt ra.
Xã hội Việt Nam và 1 số nước trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao động Lao động dịch vụ không được đề cao do trình độ thấp , phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác nhau nên khó tạo sự bình thường trong cuộc sống cá nhân.
Khách hàng luôn có khả năng chi trả cao cho tất cả những cái họ cần nên lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất Họ có thể vì cací lợi trước mắt của mình mà làm những điều không đúng với khách nên nhân viên luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó , bỏ qua đi sự cám dỗ, cần phải tự giác làm chủ, làm đúng bổn phận của mình Sự cám dỗ này cũng là 1 trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc.
Trong khách sạn, lao động chủ yếu là nữ nên tình trạng nói xấu nhau, gây chia rẽ mất đoàn kết và mâu thuẫn mang tính bè phái khiến môi trường làm việc trở nên nghẹt thở hơn và ảnh hưởng đến công việc Để tránh tình trạng này nhà quản lý cần dung hoà các dữ kiện đầu vào, chuyên sâu về nghiệp vụ, hình thức cần thiết cho mỗi bộ phận và trong phân công lao động cần có sự linh hoạt tránh sự phân ca cố định trong 1 thời gian dài.
2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao.
Sự thay đổi số lượng lao động trong khách sạn trong 1 thời gian ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1 tỷ lệ lớn nên dến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề khác Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn.
Ngoài ra do kinh doanh sản phẩm du lịch mang tính thời vụ cao nên lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ Đó là lượng khách trong khách sạn thay đổi cũng dẫn đến sự luân chuyển lao động trong và ngoài khách sạn hoặc giữa các bộ phận trong khách sạn trong những thời điểm nhất định
3 Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn
Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách sạn , các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn nhân lực cho mỗi khách sạn để tránh những sai sót do 1 nhân viên không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra.
3.1 Yêu cầu về ngoại hình.
Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục vụ bàn,bar từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã bỏ ra Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ tận tình niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn cũng không kém phần quan trọng Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được tiêu chuẩn hoá như sau :
Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn
Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng.
Dáng người cân đối , chiều cao vừa phải , phải có tác phong nhanh nhen, linh hoạt.
Giới thiệu về bộ phận bàn trong nhà hàng khách sạn
1 Vị trí , chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận bàn
1.1 Vị trí, chức năng của bộ phận bàn.
Bộ phận phục vụ ăn uống là 1 trong những bộ phận cung cấp dịch vụ chính và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn Nó là sự kết hợp của 3 bộ phận riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng thống nhất với nhau cho mục đích cuối cùng là đáp ứng cao nhất các nhu cầu ăn uống của khách Đó là các bộ phận : Bộ phận phục vụ bàn, bộ phận Bar và bộ phận bếp Mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ riêng.
Trong khách sạn nhà hàng bộ phận phục vụ bàn giữ vị trí quan trọng trong việc tổ chức và thực hiện công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ.
- Bộ phận phục vụ bàn thông qua việc phục vụ trực tiếp nhu cầu ăn uống của khách thực hiện chức năng bán hàng hóa, dịch vụ và tăng doanh thu cho khách sạn
- Hướng dẫn cho khách cách thức và thứ tự ăn các món ăn, cách thức sử dụng các dụng cụ phục vụ ăn uống và sự kết hợp giữa đồ uống và món ăn tương ứng.
- Qua quá trình phục vụ khéo léo giới thiệu các món ăn mới lạ hấp dẫn của nhà hàng cho khách hàng thưởng thức Qua đó nắm bắt được thị hiếu ăn uống, tâm lý của để tham gia với bộ phận bếp, bar, thay đổi thực đơn, cách chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị cho từng đối tượng khách nhằm thu hút được nhiều khách hơn.
- Tạo cho khách hàng những ấn tượng tốt đẹp, thân thiện với nhà hàng, tạo cho khách cảm giác thoải mái với thái độ và văn hóa ứng xử trong phục vụ, khuyến khích sự trở lại của khách.
1.2 Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. o Phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong khách sạn, nhà hàng. o Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bar để phục vụ mọi yêu cầu của khách. o Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gang, mỹ thuật. o Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị dụng cụ phục vụ khách. o Thực hiện tốt vệ sinh cá nhân. o Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống. o Quản lý các tài sản vật tư hàng hóa của khách. o Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày. o Thường xuyên trao đổi học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ văn hóa ngoại ngữ.
2 Tổ chức lao động trong nhà hàng.
Bếp trưởng Tổ trưởng nhà hàng Kế toán viên
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại nhà hàng
Nhân viên bàn Nhân viên bàn
Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động
Các nhân tố đó chính là nội dung của quản trị nhân lực khách sạn, gồm có :
1 Lập kế hoạch tuyển chọn.
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
Thông tin về tình hình thực hiện công việc:Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục…
Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Trong đó:
Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó Để mọi người biết họ cần phải làm gì.- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.- Tránh được các tình huống va chạm- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
2 Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên.
Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên : Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:
2.1 Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.- Số lượng nhân viên cần tuyển.- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp
Thực trạng chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1
Giới thiệu tổng quan về công ty khách sạn du lịch Kim Liên
1 Quá trình hình thành và phát triển.
Ngày 12 –5 –1961, theo quyết định số 49TC – CCG của Cục Chuyên gia, hai khách sạn Bạch Mai và Bạch Đằng sát nhập làm một lấy tên là Khách sạn Bạch Mai Từ khi thành lập đến năm 1986, khách sạn hoạt động theo cơ chế hành chính bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ chuyên gia các nước XHCN sang làm việc ở Việt Nam Kể từ năm 1961 đến năm 1993, dưới sự quản lý của Cục Chuyên gia, khách sạn đã nhiều lần thay đổi tên gọi như: khách sạn Bạch Mai, khách sạn Chuyên gia Kim Liên ( 1971 ), khách sạn Chuyên gia và Du lịch Kim Liên (29/8/1992 ) Tháng 3 – 1993, khách sạn đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đặt dưới sự quản lý của Tổng cục Du lịch Cuối năm 1994, Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Bông Sen Vàng và thông qua quyết định 454/QT- TCDL ngày 16/10/1996 của tổng cục du lịch quyết định đổi tên doanh nghiệp thành Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên Đây là tên gọi chính thức hiện nay.
Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, được sự quan tâm giúp đỡ của Tổng cục Du lịch, Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên đã có những bước phát triển về nhiều mặt.
Công ty khách sạn Du lịch Kim Liên được bác Hồ về thăm 2 lần ,Bác Tôn Đức Thắng và nhiều nhà lãnh đạo cấp cao của Đảng và nhà nước về thăm,công ty phục vụ nhiều Đại hội đại biểu toàn quốc.
Chủ tịch Quốc hội Nông Đức Mạnh về thăm năm 2000.
Các thành tích đạt được :
-Huân chương lao động hạng III vào các năm 1958 và 1996.
-Bằng khen của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng tặng năm 1990.
- Huân chương lao động hạng 1cho tập thể công ty năm 2000.
-Huân chương chiến công hạng 3 cho tập thể công ty năm 2001.
-Huân chương chiến công hạng 2 cho tập thể công ty năm 2004.
Cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua ngành Du lịch các năm 1998,
Khách sạn Kim Liên 1, Khách sạn Kim Liên 2 và Nhà hàng được Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen, Chủ tịch nước tặng Huân chương La Động hạng III.
Năm 1999 và 2000 được Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam tặng cờ thi đua xuất sắc nhất
Năm 1998, 2001, 2002 được liên đoàn Lao động TP Hà Nội tặng cờ thi đua xuất sắc cho Công đoàn Công ty.
Từ năm 1999 đến năm 2005 Đoàn TNCS Hồ Chí Minh Công ty được Trung ương Đoàn tặng Bằng khen, năm 2004 được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen.
Năm 1998 đến 2005 được Bộ Công an tặng nhiều bằng khen và cờ về xây dựng doanh nghiệp vững mạnh.
Tên giao dịch: KIMLIEN TOURISM & HOTEL JOINTSTOCK COMPANY Địa chỉ trụ sở chính: Số 7 -phố Đào Duy Anh-Quận Đống Đa -TP Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 8.522 522 - 5.740 129 - 8.524 930
Email:KimLiên hotel@.hn.vnn.vn-KimLiêntourism.com.vn.
2 Cơ cấu tổ chức lao động.
2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp toàn bộ các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định được bố trí theo cấp bậc, chức vụ nhằm đảm bảo khâu quản lý, điều hành và phục vụ theo mục tiêu đề ra của công ty Bộ máy tổ chức quản lý của công ty khách sạn du lịch Kim Liên áp dụng theo mô hình trực tuyến – chức năng được thể hiện trong sơ đồ sau :
Chú thích sơ đồ cơ cấu tổ chức:
GĐKSKL I: giam đốc khách sạn Kim Liên I
GĐTTDL : giám đốc trung tâm du lịch
TPKTTV : trưởng phòng kế toán tài vụ
TPTCHC : trưởng phòng tổ chức hành chính
GĐNH : giám đốc nhà hàng
GĐTTCNTT : giám đốc trung tâm công nghệ thông tin
GĐKSKL II : giám đốc khách sạn Kim Liên II ĐỘI TR BV : đội trưởng bảo vệ ĐỘI TR GL : đội trưởng giặt là ĐỘI TR TS : đội trưởng tu sửa
TP KH : trưởng phòng kế hoạch
TP LT : trưởng phòng lễ tân
QLDV : quản lý dịch vụ
Trong ban GĐ có GĐ công ty là người đứng đầu đơn vị, có 2 phó GĐ giúp việc theo sự phân công của GĐ
Chức danh và nhiệm vụ của các bộ phận
Trong Công ty việc xác định chức danh và nhiệm vụ của từng bộ phận là hết sức quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động thông suốt, hiệu quả, nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Giám đốc: Là người đứng đầu đơn vị, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, thay mặt khách sạn tiến hành các giao dịch, giải quyết các công việc với các cơ quan hữu quan.Chức danh này do Tổng cục du lịch bổ nhiệm
Phó giám đốc: giúp việc theo sự phân công của cấp giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt, đảm bỏa cho hoạt động kinh doanh của khách sạn được diễn ra một cách bình thường.
Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, quản lý cám bộ công nhân viên, đánh giá khen thưởng, kỷ luật, tiến hành tuyể dụng lao động theo yêu cầu của các bộ phận, phòng ban trong Công ty.
Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch hàng năm Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, cơ cấu doanh thu, định mức, chi phí, giá cả…một cách linh hoạt.
Phòng kế toán tài vụ: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tài chính của Công ty, là công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị, theo dõi cập nhật hàng hóa xuất nhập, thực hiện phần thu chi của đơn vị Phản ánh báo cáo với ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh doanh, so sánh giữa các lỳ kinh doanh để đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình cụ thể.
Bộ phận lễ tân: Đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, là cầu nối giữa khách sạn với các bộ phận khác trong khách sạn, đồng thời có vai trò quan trọng trong việc định hướng tiêu dùng cho khách tại khách sạn, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm dịch vụ của khách sạn…Ngoài ra bộ phận lễ tân là trung tâm điều phối mọi hoạt động của các bộ phận trong khách sạn, tham mưu cho ban giám đốc, cung cấp thông tin về khách sạn nhằm điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Quản đốc nhà buồng: Quản lý toàn diện bộ phận buồng ngủ, phục vụ khách nghỉ tại khách sạn một cách có hiệu quả, chất lượng tốt, bỏa đảm các phòng khách luông sạch sẽ Công việc cụ thể của một quản đốc là lập kế hoạch kinh doanh, lập ra hệ thống quản lý có hiệu quả, đông đốc và chỉ đạo công việc hàng ngày của các nhân viên dưới quyền, lập kế hoạch thực hiện công tác đào tạo để nâng cao kỹ năng nghiệp cụ cho nhân viên, phối hợp tốt với các bộ phận khác trong khách sạn, quan tâm theo dõi công việc của nhân viên, hoàn thành các công việc khác do cấp trên giao cho.
Nhà hàng bao gồm các bộ phận bàn, bar, bếp Mỗi một bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau.Bộ phận phục vụ ăn uống là một trong những bộ phận cung cấp dịch vụ chính và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn, cần có sự phối hợp hoạt động của ba bộ phận sau:
- Bộ phận phục vụ bàn: phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày cho khách trong và ngoài khách sạn Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bộ phận bar, để phục vụ mọi yêu cầu của khách Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật, đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi dụng cụ trang thiết bị phục vụ khách….
- Bộ phận bar; phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách.
- Bộ phận bếp: nơi chế biến các món ăn cho khác.
2.2 Cơ cấu lao động tại công ty
Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa
1 Số lượng, cơ cấu lao động trong nhà hàng số 1.
Tại nhà hàng Hoa Sen số 1, tổng số lao động là 47 người trong đó tại bộ phận bàn là 22 nhân viên, bộ phận bếp là 25 nhân viên và nhà hàng không có Bar, trong đó phần lớn là lao động nữ tại bộ phận bàn Nhà hàng gồm có 2 tầng mới xây dựng theo kiến trúc Pháp hiện đại với trang thiết bị hiện đại, các sảnh xung quanh rộng được trang trí nhã nhặn, Nhà hàng này chuyên phục vụ tiệc lớn, nhỏ, hội nghị hoặc tiệc cưới, đây cũng là thị trường khách chính của nhà hàng.Ở nhà hàng cùng một lúc có thể phục vụ được 1000 khách, như vậy những lúc phục vụ đông khách thì với số lượng nhân viên như vậy là chưa đủ , vẫn cần phải bổ sung thêm lực lượng lao động, việc thiếu nhân viên phục vụ trực tiếp vào giờ cao điểm sẽ khiến áp lực công việc càng cao hơn , mỗi nhân viên càng phải làm việc với cường độ lớn hơn , điều đó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng lao động của nhân viên khi mà phần lớn nhân viên của nhà hàng đều là nữ, sức khỏe không được dẻo dai và tốt như nhân viên nam.
2 Chất lượng lao động của đội ngũ bộ phận bàn tại nhà hàng số 1.
2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
+ Hầu hết các nhân viên phục vụ đều được huấn luyện tại các lớp nghiệp vụ hoặc được học về chuyên môn tại các trường trung cấp
Do trình độ lao động chủ yếu là sơ trung cấp, ngoại ngữ biết 1 cách hạn chế hoặc thậm chí không biết bởi đầu vào tuyển dụng của nhà hàng còn khá lỏng lẻo, vẫn tuyển con em cháu cha không đủ điều kiện yêu cầu, người giỏi ngoại ngữ thì lại tập trung chủ yếu ở nhà hàng Hoa Sen 9 mà thị trường khách quốc tế là không nhỏ, họ cũng rất khắt khe trong việc đánh giá chất lượng nên đã hạn chế chất lượng phục vụ của bộ phận bàn.
+ Hoa Sen có những người lao động tuy không còn trẻ nhưng đã có kinh nghiệm nhiều năm trong phục vụ khách sẽ tạo điều kiện cho lớp trẻ học hỏi người đi trước, sự tiếp thu kiến thức sẽ nhanh hơn.
Tuy nhiên phần đông lao động tại nhà hàng này lại là những người không còn trẻ nữa , họ thường kém linh hoạt và bảo thủ hơn lớp trẻ Người trẻ tuổi lại tập trung ở quầy Bar, khu vực phục vụ nhỏ tại Hoa Sen 9.
Nếu có lao động mới lại mất thời gian và chi phí cho việc đào tạo huấn luyện nghiệp vụ, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ hiện tại
Với thực trạng về lao động như trên khách sạn phải có 1 chiến lược phát triển riêng hợp lý cho nhà hàng để khắc phục được điểm yếu, hạn chế trong đội ngũ lao động đồng thời tạo điều kiện phát huy toàn diện điểm mạnh của họ, trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu phù hợp trong quá trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực cho nhà hàng.
2.2 Ý thức thái độ đối với công việc Ý thức thái độ với công việc trước hết thể hiện ở phần hình thức của mỗi nhân viên Đặc biệt là nhân viên phục vụ bàn, người ta rất quan tâm đến hình thức.Ấn tượng đầu tiên của khách hàng có thể là cơ sở vật chất hiện ra trước mắt họ song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ niềm nở tận tình mới là điều quan trọng.Nhân viên biết tự xem xét hình thức bản thân thì mới có thể làm đẹp cho nhà hàng khách sạn
+ Tại nhà hàng Hoa Sen 1, nhìn chung các nhân viên bàn và bếp đều có đồng phục riêng của mình nhưng việc thực hiện mặc thì lại không đồng nhất,vẫn còn lôm côm, bên cạnh đó, thái độ cũng chưa được tốt, vẫn còn tình trạng nhừa việc cho nhau, trốn việc của mình và để cho người khác làm, công việc bị chồng chéo và phân công không được rõ ràng Buổi sáng trong lúc ăn sáng thì còn tranh thủ buôn chuyện, tán gẫu, và khi đã buôn chuyện thì không tránh khỏi tình trạng nói xấu sau lưng, bàn tán chuyện của người này người kia, gây mất đoàn kết ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc
Nhất là những nhân viên mới bị 1 số nhân viên cũ hạch sách, coi thường và chê bai, không nhận được sự nhiệt tình giúp đỡ hướng dẫn trong công việc khi buổi đầu bỡ ngỡ
+ Nhân viên bàn thì nụ cười luôn phải thường trực trên khuôn mặt, phải luôn tươi tắn, chuyện riêng tư phải để qua 1 bên và thể hiện thái độ tích cực khi làm việc nhưng ở đây, 1 số nhân viên lại không nhận thấy được yêu cầu này, họ lôi cả chuyện riêng tư vào trong công việc và thể hiện luôn cả thái độ đó trong khi làm việc, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên.
+ Công việc phục vụ khách đòi hỏi phải có tính đồng đội cao, có cái nhìn tích cực với mọi vấn đề bởi công việc của các bộ phạn có liên quan đến nhau, nên nhân viên cần có tính đồng đội cao để có thể kết hợp nhịp nhàng với nhau tạo ra những sản phảm chất lượng phục vụ khách hàng, nhưng dường như điều này chưa có được ở nhà hàng số 1.
+ Trong quá trình làm việc, phần lớn nhân viên chưa có ý thức tự học hỏi về nghiệp vụ cũng như tự mình rèn luyện những phẩm chất tốt để tự hoàn thiện mình, vẫn còn hiện tượng làm việc mang tính chống đối, làm cho xong việc chứ chưa có ý thức để hoàn thành công việc 1 cách tốt nhất và mang lại kết quả cao nhất.
2.3 Kiến thức , kỹ năng nghề nghiệp
+ Các yêu cầu của khách hàng hầu hết được đáp ứng sau 1 thời gian ngắn, không phải chờ quá lâu, tốc độ và khả năng phục vụ khá tốt và linh hoạt.
Lao động chủ yếu là nữ nên sẽ có lúc bị giảm tốc độ phục vụ khi phải đi lại quá nhiều vào những lúc đông khách.
Phần lớn nhân viên hiểu được vấn đề văn hóa trong phục vụ quan trọng như thế nào Phương châm “ khách hàng luôn luôn đúng “ được đặt lên hàng đầu, luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng và không tỏ ra không vừa ý với yêu cầu của khách hàng.
3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận bàn.
3.1 Chỉ tiêu về năng suất lao động.
Q : tổng doanh thu của nhà hàng
T : tổng số lao động của nhà hàng.
3.2 Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân trên 1 lao động.
N : chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân.
LN : Lợi nhuận đạt được của nhà hàng.
T : tổng số lao động của nhà hàng
Chỉ tiêu này càng cao tức là lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương tăng lên, chứng tỏ việc sủ dụng lao động là hợp lý và có hiệu quả.
3.3 Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn.
Nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của chất lượng đội ngũ lao động ở bộ phận bàn tại Nhà Hàng Hoa Sen số 1
Những tồn tại yếu kém trong chất lượng của đội ngũ lao động tại bộ phận bàn chủ yếu là từ chính công tác quản trị nhân lực và ý thức thái độ của chính những nhân viên này Cụ thể là :
Công ty dễ bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn và do đó họ thường nhờ vào các mối quan hệ thân quen để dễ dàng được nhận vào làm trong khi thiếu các tiêu chuẩn mà công việc này cần, đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối phức tạp khó giải quyết.
2 Trong việc đào tạo huấn luyện:
Mặc dù công ty bỏ ra 1 khoản cho việc đào tạo huấn luyện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngũ, các kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho công nhân viên và đích cuối cùng vẫn là nâng cao hiệu quả làm việc giúp tăng doanh thu cho công ty, tuy nhiên 1 phần do khoản kinh phí dành cho đào tạo này còn hạn chế và eo hẹp , mặt khác , chính những người tham gia khóa đào tạo lại không có hứng thú và có thái độ làm cho qua, cho xong, không có ý thức tiếp thu để hoàn thiện mình, việc kiểm tra đánh giá hiệu quả sau đào tạo tuy rất quan trọng nhưng lại không được thực hiện 1 cách đúng đắn, không kiểm tra được sự tiến bộ của nhân viên sau khóa đào tạo.
3 Trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được thực hiện 1 cách hiệu quả và sát thực khiến việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa đúng, do đó ảnh hưởng đến các công tác khen thưởng, kỷ luật cũng như chế độ lương thưởng của nhân viên, khiến tinh thần làm việc của nhân viên không cao, ảnh hưởng chất lượng lao động của nhân viên.
4 Ý thức thái độ của nhân viên. Đây mới chính là điều quan trọng ảnh hưởng chính đến chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ hay các kỹ năng thì còn có thể đào taọ hay huấn luyện được nhưng thái độ của mỗi người thì là cái mà khó đào tạo nhất, và chỉ có được từ chính con người họ Điều này đòi hỏi khâu tuyển chọn đầu vào của các nhà tuyển dụng cần phải có con mắt tinh tuwowngfvaf sáng suốt, có thể đánh giá chính xác được thái độ của mỗi ứng cử viên, và lựa chọn chính xác người phù hợp.
Một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty và bộ phận kinh doanh nhà hàng
1.1 Phương hướng chiến lược chung.
Quán triệt tinh thần định hướng Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX Đảng Cộng Sản Việt Nam; Chiến lược phát triển du lịch đến năm
2010 và chương trình hành động quốc gia về du lịch, nhằm đưa Việt Nam
“thực sự trở thành nghành kinh tế mũi nhọn của đất nước”, Ban lãnh đạo công ty cùng tập thể CBCNV xác định các phương hướng và nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
Thường xuyên tích cực mở rộng thị trường
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
Tích cực đổi mới cơ chế quản lý
Xây dựng nếp sống văn hóa doanh nghiệp
Luôn đảm bảo kỷ cương, kỷ luật
Xây dựng hệ thống chính trị cơ sở trong sạch vững mạnh
Liên tục tổ chức và động viên các phong trào thi đua
Yêu cầu đặt ra là năng suất, chất lượng, đa dạng hóa dịnh vụ, tiết kiệm, hiệu quả, văn minh, coi trọng chữ tín Khẩu hiệu hành động là “khách trước tiên, chất lượng trước tiên” Phương châm thực hiện là làm từng bước, gọn từng việc, không ngừng tiến lên Theo đinh hướng đó, công ty ra sức phát triển các dịch vụ khách sạn, ăn uống, bán hàng, các dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu, công nghệ thông tin, dịch vụ lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh teo quy mô kinh doanh đa ngành.
Thực hiện chủ trương đã định, Ban lãnh đạo công ty liên tục đầu tư sức lực, trí tuệ và tài chính vào việc đào tạo lại và đào tạo mới đội ngũ lao động và cán bộ quản lý Mỗi năm hàng trăm người đi thăm quan, học tập thực tế và theo học các khóa đào tạo chính quy về kỹ thuật, công nghệ khách sạn, ngoại ngữ, nghiệp vụ lữ hành, nghiệp vụ quản trị kinh doanh, nghiệp vụ thị trường, tài chính, luật pháp, quảng bá du lịch…có năm trên 100 CBCNV được đi thăm quan, học tập ở nước ngoài bằng kinh phí của công ty Lãnh đạo công ty coi trọng con người là yếu tố quyết định thành bại của công ty trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh.
1.2 Chiến lược riêng cho bộ phận bàn:
Trên cơ sở những chiến lược phát triển chung đó, công ty đưa ra chiến lược phát triển riêng cho bộ phận bàn :
+ Trẻ hóa đội ngũ lao động nhân viên phục vụ tại bộ phận bàn, tiến tới giao cho nhân viên độc lập tự chủ hoàn toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Giao cho nhân viên tự lập kế hoạch MTK cho bộ phận mình bên cạnh kế hoạch MTK tổng thể của công ty.
+ Cơ cấu lại tổ chức của nhân viên hợp lý hơn, cụ thể hơn tới từng bộ phận.
+ Thâm nhập sâu hơn vào thị trường khách hàng, khai thác thị trường khách hàng tiềm năng, giữ vững và mở rộng thị phần, tìm kiếm thêm thị trường mới cho sản phẩm của nhà hàng, củng cố và nâng cao chất lượng phục vụ trong nhà hàng.
+ Tích cực tham gia các hội thi trong nước và khu vực nhằm quảng bá cho nhà hàng của công ty.
Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn
Những yêu cầu của công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn hiện đại ngày nay luôn đòi hỏi người làm công tác quản lý phải linh hoạt, không ngừng cập nhật những kinh nghiệm, tri thức tiên tiến để tìm ra các giải pháp khắc phục những vấn đề khó khăn và phức tạp của xu hướng phát triển nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
Căn cứ kết quả đánh giá hiện trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng Hoa sen 1 , những mặt được và hạn chế, những nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho thấy công tác quản trị nhân lực ở đây cần phải tiếp tục được hoàn thiện với một số nội dung sau đây:
2.1- Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động:
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn với chất lượng lao động của các bộ phận trong Công ty sau này Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, tiết kiệm được chi phí tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên khía cạnh nghiệp vụ chuyên môn, trình độ học vấn, ngoại ngữ, khả năng hòa nhập, giao tiếp, ứng xử, đảm bảo cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp Bởi vậy nên công tác tuyển chọn lao động ở nhà hàng số 1 kim Liên cần chú ý ở một số điểm sau:
Phải dự báo và lập được kế hoạch một cách tương đối chuẩn xác nhu cầu về lao động các loại cho từng năm dựa trên các số liệu về đội ngũ lao động của năm trước, nhu cầu phát sinh do mở rộng quy mô hay nâng cấp chất lượng sản phẩm, tỷ lệ thuyên chuyển CBCNV đến và đi qua các năm, lao động nghỉ theo chế độ v.v… từ đó bố trí nhân lực làm công tác tuyển dụng, dự toán chi phí, thời gian tuyển dụng.
Phải tổ chức tìm hiểu, nghiên cứu kỹ thị trường lao động dựa trên dự báo về số lượng và chất lượng lao động cần tuyển dụng để có các hoạt động tiếp thị nghề nghiệp một cách phù hợp ở các thị trường này Nói cách khác là phải tổ chức Marketing công việc một cách có hiệu quả để thu hút được lực lượng ứng cử viên tiềm năng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng cho các vị trí công việc cần tuyển dụng dựa vào bản mô tả công việc , đó cũng đồng thời là căn cứ khi xét tuyển lao động vì thế nó cần phải có độ chính xác và hợp thức hóa bằng giấy tờ cụ thể
Sau đây là bản mô tả công việc cho vị trí 1 nhân viên bàn tại nhà hàng khách sạn :
Chức vụ : Nhân viên bàn.
Bộ phận : Bộ phận bàn.
Phạm vi : Mọi hoạt động tiếp khách tại nhà hàng.
Chịu trách nhiệm với : - tổ trưởng tổ bàn.
- tổ trưởng tổ bếp trong việc chuẩn bị đò ăn cho khách.
Phối hợp với các bộ phận : - bar : trong quá trình phục vụ đồ uống cho khách.
- bếp : trong quá trình phục vụ đồ ăn cho khách.
- Thu ngân: khi thanh toán cho khách.
- Chuẩn bị tổ chức việc phục vụ khách tại nhà hàng.
- Lấy hóa đơn thanh toán tử khách sau đó gửi lại quầy thu ngân.
- Lấy ý kiến phản hồi từ khách sau sau đó đóng góp ý kiến xây dựng thực đơn cho khách với tổ bếp.
- Tham gia đóng góp ý kiến về việc xây dựng và hoàn thiện quy trình tổ chức và phục vụ khách tại khách sạn.
- Có trách nhiệm kèm cặp nhân viên mới nếu có sự giao phó của tổ trưởng.
Quá trình tuyển dụng cần thực hiện đầy đủ các bước như thu nhận hồ sơ, xét tuyển sơ bộ qua hồ sơ dự tuyển của ứng cử viên theo các yêu cầu chung rồi đi vào phỏng vấn và kiểm tra các kỹ năng khác mà công việc đòi hỏi Việc phỏng vấn cũng cần được đánh giá khách quan bằng cách cho điểm theo các tiêu chuẩn như trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử, khả năng sáng tạo, linh hoạt v.v… để tránh cách đánh giá chủ quan theo cảm tính và tuyển chọn được những ứng cử viên có số điểm từ cao xuống thấp, tránh tình trạng tuyển dụng những con em cháu cha mà lại không đáp ứng đủ các tiêu chuẩn tuyển chọn, chắc chắn nếu điều đó xảy ra sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới chất lượng lao động của đội ngủ nhân viên sau này và rất khó để giải quyết.
Giai đoạn thử việc cũng rất quan trọng nhất là đối với đối tượng vừa tốt nghiệp từ các trường ra Công ty cần sắp xếp cán bộ có trình độ theo dõi giúp đỡ (thường là trưởng các bộ phận), có nội dung cụ thể tối thiểu phù hợp yêu cầu nhân viên được tuyển phải nắm bắt được trong quá trình này bởi nếu yêu cầu quá cao như những nhân viên đã có kinh nghiệm công tác lâu năm thì họ sẽ rất khó đạt được.
Một trong những tiêu chí quan trọng khác khi đánh giá các ứng cử viên là sự trung thành với đơn vị tránh hiện tượng xin việc làm tạm thời rồi sau khi hội tụ đủ điều kiện lại chuyển sang đơn vị khác có cơ chế đãi ngộ cao hơn.
Căn cứ vào tình hình SXKD và thực trạng nguồn nhân lực của Công ty thì trong khoảng 3 năm tới từ 2004 đến 2006 số lượng lao động cuả Công ty sẽ phải bổ sung từ 10 – 12% của năm trước cho năm sau bởi những lý do:
Quy mô một số dịch vụ chính như khách sạn, nhà hàng đang tiếp tục được mở rộng mà đây là nơi tỷ lệ lao động chiếm chủ yếu trong toàn Công ty.
Thứ hạng của dịch vụ lưu trú, ăn uống trong Công ty đang tiếp tục được nâng cao để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đây là một trong những nguyên nhân làm tăng định mức lao động yêu cầu Công ty phải có kế họach để tuyển dụng bổ sung.
2.2- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động:
Cũng như công tác tuyển chọn lao động, hoạt động đào tạo cũng phải được lập kế hoạch cho từng năm và từng giai đoạn cụ thể dựa vào đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty, đặc điểm SXKD, nhu cầu thực tế đòi hỏi. Xuất phát từ thực trạng công tác đào tạo tại Công ty KSDL Kim Liên, em có một số kiến nghị sau:
+ Về nội dung đào tạo: Cần phải phổ cập ngoại ngữ nhất là tiếng Anh và tiếng Trung đến hầu hết CBCNV đặc biệt là ở các bộ phận lao động trực tiếp.
Tăng cường đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nhất là với lực lượng lao động trẻ có trình độ tay nghề còn thấp và thiếu kinh nghiệm thực tiễn.
Đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo đối với đội ngũ cán bộ quản lý vói những nội dung, chương trình tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế.
Kiến nghị
3.1 Kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên.
Tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, tài chính cho công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cả quản lý và nhân viên.
Thiết lập 1 cơ cấu tổ chức lao động thật hợp lý từ trên xuống dưới dựa tr ên tham khảo ý kiến của nhà quản lý và các chuyên gia cùng với phiếu thăm dò ý kiến cá nhân của nhân viên phục vụ trong nhà hàng.
Chủ động trong việc hợp tác với các trường đại học trong nước , các chuyên gia giỏi sang hướng dẫn về chuyên môn và nghiệp vụ.
Khuyến khích các bộ phận chủ động , sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, không thụ động ỷ lại chờ chỉ đạo của công ty.
Giao quyền tự quyết nhiều hơn cho các bộ phận, thành lập các quỹ cho các bộ phận để có thể chủ động hơn trong hoạt động của mình.
Nên để cho các bộ phận tự đưa ra cơ cấu lao động hợp lý cho bộ phận mình dựa trên tính chất đặc điểm và yêu cầu của công việc, không can thiệp vào chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận trong công ty.
Tôn trọng các quyết định của mỗi bộ phận trong hoạt động của mình , cần quan tâm sát sao tới các bộ phận trong công ty xem có yêu cầu gì cần sự giúp đỡ từ phía công ty hay không, nếu yêu cầu đó hợp lý thì công ty nên tạo điều kiện tốt để giúp đỡ.
Tạo điều kiện cho các bộ phận giao lưu học hỏi học tập kinh nghiệm của các bộ phận ở khách sạn khác tương đương hoặc cao cấp hơn.
3.2 Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch.
Hỗ trợ huấn luyện về mặt nghiệp vụ cho nhân viên công ty, thường xuyên cử công ty đi tham dự các triển lãm quốc tế, các hội thi tay nghề trong nước và khu vực để học hỏi và quảng bá hình ảnh của công ty.
Quan tâm tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, định hướng đường lối phát triển cho công ty.
Tổ chức các cuộc hội thảo hội nghị trao đổi những kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh giữa các công ty khách sạn du lịch với nhau.
Khuyến khích cổ phần hóa các công ty khách sạn du lịch nhà nước nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.
Trên đây là 1 số kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch trên cơ sở những giải pháp, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ Đó là những điều kiện cần để cho công ty nói chung và các bộ phận đơn vị của công ty nói riêng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có được những sự hỗ trợ cần thiết trong hoạt động nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, nâng cao đời sống CBCNV, đóng góp vào sự phát triển của công ty và của hệ thống khách sạn du lịch nước ta.
