hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị - chi nhánh hà nam

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆPLUẬN VĂN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ- CH

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN:

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ-

CHI NHÁNH HÀ NAM

Ngành đào tạo : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 52340101

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thủy Ánh

Người hướng dẫn luận văn tốt nghiệp:

Th.S Nguyễn Thị Minh Hương

Hà Nội – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận văn là

do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ, hướng dẫncủa các Anh/Chị trong Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị- Chi Nhánh HàNam

Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàntoàn không sao chép và copy Nếu em có vi phạm và thái độ không trung thực,

em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thủy Ánh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô Th.S Nguyễn Thị Minh Hương cùng những góp ý chỉ bảo tận tình của cô trongsuốt thời gian qua

giáo-Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trongsuốt bốn năm qua Những kiến thức mà các thầy, cô đã dạy sẽ mãi là hành tranggiúp em vững bước trong tương lai

Em xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể các anh (chị) đang làm việc tạiCông ty CP thực phẩm Hữu Nghị - Chi nhánh Hà Nam đã tạo điều kiện và nhiệttình giúp đỡ em trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốtnghiệp

Cuối cùng em xin cảm ơn tới gia đình, người thân và bạn bè đã luôn bêncạnh động viên và khích lệ tinh thần, giúp em vượt qua những khó khăn tronghọc tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn

Mặc dù đã hết sức cố gắng, song do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũngnhư thời gian thực hiện đề tài còn hạn chế do đó đề tài khó tránh khỏi nhữngthiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô cùngcác bạn để đề tài của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thủy Ánh

LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những biến số Marketing hết sức quan trọng bêncạnh những biến số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp Thông quaphân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanhnghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thànhcông của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng Doanh nghiệp có tổ chức tốtkhâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thỏa đáng cácxung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của kênh thì doanh nghiệpmới có thể thiết lập được các mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệthống phân phối trong việc hướng tới thỏa măn tối đa khách hàng.

Thực tế cho ta thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, các chiến lượcquảng cáo sáng tạo, khuyến măi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi cácdoanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bịmất tác dụng Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệthống kênh phân phối để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn Hệ thống kênhphân phối hoàn thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanhnghiệp thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đanhững lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… Hay nói cách khác làdoanh nghiệp phải biết tận dụng và phát huy những năng lực nội tại của mình thìmới có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt là sử dụng thành thạo những công cụmarketing và marketing-mix (sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, phân phối) sẽgiúp cho doanh nghiệp có thể thỏa măn nhu cầu thị trường một cách tốt nhấtthông qua việc giúp khách hàng có thể đến với sản phẩm của doanh nghiệp mọilúc mọi nơi Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanhnghiệp đă có thể tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh mạng tính dài hạn trên thịtrường Tuy nhiên, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tốt không phải

là một vấn đề đơn giản mà đ ̣i hỏi ở mỗi doanh nghiệp cả một quá trình cố gắng

nỗ lực để xây dựng nó Có như vậy doanh nghiệp mới có thể thành công toàndiện trên thị trường cũng như trên thương trường

Hữu Nghị là một trong những doanh nghiệp lớn với hệ thống kênh phânphối rộng khắp với chiều sâu lịch sử cùng với nguồn lực dồi dào, tuy nhiên,mặc dù đạt được những thành công cơ bản nhưng kênh phân phối của HữuNghị vẫn không thể hiện được những nét đặc sắc hay tạo được ấn tượng củariêng mình.

Đề tài “ Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ

phần thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam” phân tích, đánh giá thực

trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Chi nhánh Từ đó tìm ra những ưu,nhược điểm của nó, đồng thời dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phốiđưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh.

1 Lý do chọn đề tài

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa Doanh nghiệp với người tiêudùng Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phânphối thì doanh nghiệp sẽ khó có thể tồn tại và phát triển Việc xây dựng và hoànthiện hệ thống kênh phân phối giúp Doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thếcạnh tranh dài hạn trên thị trường Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênhphân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặcbiệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày vàkhông chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nướcngoài Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam cũng khôngphải ngoại lệ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hìnhthực trạng công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Chi nhánhtrong thời gian qua, đề xuất định hướng và các giải pháp hoàn thiện hệ thốngkênh phân phối nhằm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh trongthời gian tới

- Đề xuất các định hướng và một số giải pháp cho đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu quá trình tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty Cổphần thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam trong những năm gần đây

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu khâu tieu thụ sản phẩm của Công

ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam

- Về không gian: Số liệu sử dụng trong đề tài là các số liệu có liên quan đến

phân phối hàng hóa của Chi nhánh và tổng Công ty Cổ phần thực phẩm HữuNghị

- Về thời gian: Đề tài thu thập các số liệu, tài liệu giai đoạn (2010-2012) của

Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phươngpháp thu thập, tổng hợp và phân tích các dữ liệu do Công ty Cổ phần thực phẩmHữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam cung cấp; phương pháp thống kê.

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục các bảng, Danh mục các hình, danhmục tài liệu tham khảo và phụ lục, bài luận văn của em được kết cấu thành 3chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm

Chương 2 Thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công Ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công Ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam.

Hà Nội, ngày … tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thủy Ánh

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM

1.1 BẢN CHẤT VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Định nghĩa về kênh phân phối

Theo quan điểm Marketing thì:

 Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới ngườitiêu dùng

 Là một nhóm tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sảnphẩm/dịch vụ ở trạng thái sẵn sàng để khách hàng có thể mua sắm và tiêu dùngmột cách thuận tiện

 Là dòng chảy của sản phẩm từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng;

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưasản phẩm đến tay người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại

họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu Kênh phân phối là con đường màhàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lướikênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm vàquyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hóa vàdịch vụ Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể sau :

 Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo

thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

 Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng.

 Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

 Cân đối : Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu

của khách hàng Việc này bao gồm những họat động như: Sản xuất, xếp hàng,tập hợp và đóng gói

 Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền

sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

 Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

 Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

 Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt

động của kênh phân phối

=> Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng saunhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.1.3 Vai trò của các trung gian phân phối

Các nhà SX sử dụng các trung gian phân phối trong kênh phân phối, bởi vì

họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểuhóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệtiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, những ngườitrung gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với nó tự làm lấy Vai tròchính của các trung gian phân phối là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật

tự và hiệu quả Trong một số trường hợp nhà SX có thể phân phối trực tiếpnhưng phần lớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiều trung gian thương mạitheo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội

Số lần tiếp xúc:9 Số lần tiếp xúc: 6

Hình 1.1 Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Các trung gian phân phối khác nhau thực hiện các chức năng marketingkhác nhau và với những mức độ khác nhau Ở đây, các chức năng marketing này

là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện trong quá trình phân phốisản phẩm, dù là nhà SX hay trung gian phân phối Nói cách khác, câu hỏi vềquản lý phân phối ở đây không phải là có thực hiện các chức năng này hay không

mà là ai sẽ thực hiện chúng với mức độ nào

Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽthực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh Tấtnhiên, người sản xuất có thể loại bỏ một trung gian thương mại nhưng không thểloại bỏ các chức năng mà nó thực hiện

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung

Khách hàng

Khách hàng

Trung gian

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiềucấp độ trung gian trong kênh.

Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh dài

Nhà B.buôn

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Người

TD

Người TD

Người TD

Người TD

Kênh A là kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu

dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này

Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi có các trung gian nằmgiữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

Kênh B thường gọi là kênh một cấp có thêm người bản lẻ, thường được sử

dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể là mua khối lượng lớn từ nhà sảnxuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn.

Kênh C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấpđược mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí,…

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều

nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phốihợp cung cấp sản xuất với khối lượng lớn

1.2.2 Các thành viên trong kênh

 Nhà sản xuất: Là những người tạo ra sản phẩm để cung ứng cho thị trường

thông qua các trung gian với mục tiêu là thu được lợi nhuận tối ưu

 Đại lý: Đại lý bán hàng là việc bên đại lý nhận hàng của bên giao đại lý để

bán và hưởng thù lao do bên giao đại lý trả trên cơ sở thỏa thuận giữa các bên

 Nhà bán buôn: Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối

lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường

 Nhà bán lẻ: Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của kháchhàng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất chongười mua

 Người tiêu dùng cuối cùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản

phẩm của nhà sản xuất Họ tạo nên thị trường mục tiêu của công ty Cũng chính

họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhàsản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của kháchhàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm

1.2.3 Các phương thức phân phối

Để tiếp cận với nhiều khách hàng, cần có một số lượng các trung gian đủlớn ở mỗi cấp độ phân phối Có 3 phương thức phân phối khác nhau tùy vào loạisản phẩm:

 Phân phối rộng rãi( có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung

gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối): Phương thức này phục vụ mục tiêu

đáp ứng nhu cầu mua rộng rãi của người tiêu dùng cuối cùng Do vậy, càng phảiđưa sản phẩm đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt Phương thức phân phối nàyphù hợp với loại hàng hóa dịch vụ thông dụng

 Phân phối độc quyền (phương thức ngược với phân phối rộng rãi, trên mỗi

khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thươngmại duy nhất) : Nhà sản xuất yêu cầu nhà phân phối trung gian chỉ bán mặt hàngcủa công ty mình mà không được bán cho các đối thủ Cách phân phối này giúpcác nhà trung gian độc quyền tổ chức bán hàng có hiệu quả, kiểm soát tốt Nóđược sử dụng đối với các hàng hóa đắt tiền, các hàng hóa cần lượng dự trữ lớn

 Phân phối có chọn lọc: Đây là cách phân phối nằm giữa hai phương thức

phân phối trên Trong phương thức này, nhà sản xuất lựa chọn một số các nhàbán lẻ tại các khu vực khác nhau Các sản phẩm phù hợp với kiểu phân phối này

là loại mà khách hàng mua có suy nghĩ, cân nhắc

1.2.4 Các kênh phân phối liên kết dọc ( Hệ thống Marketing chiều dọc)

Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc ( VMS) là các kênh phân phối

có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệuquả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa tới thị trường Các thành viêntrong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất,

vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu thị trường của cả hệ thống kênh Giữa các thành

viên kênh có sự chủ động liên kết và ràng buộc lâu dài với nhau Các công việcphân phối được chủ động phân chia một cách hợp lý cho từng thành viên kênh.Tương tự, mỗi thành viên kênh cũng sẽ nhận được phần lợi ích tương ứng vớinhững công việc phân phối mà họ thực hiện.

Hình 1.2: Các loại hệ thống kênh phân phối liên kết dọc

Hệ thống marketing dọc được chia như sau:

 VMS tập đoàn : VMS của tập đoàn kết hợp những giai đoạn kế tiếp của sảnxuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất Việc nhất thểhóa dọc được ưa thích đối với những công ty mong muốn có mức độ kiểm soátchặt chẽ các kênh Việc nhất thể hóa dọc có thể là nhất thể hóa thuận hay nghịch.Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thựchiện qua những cách thức tổ chức quản lý thông thường trong nội bộ một doanhnghiệp Người quản lý kênh tập đoàn có thể điều kiển hoạt động của kênh bằngmệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới

VMS Được quản lý

Tổ chức hợp tác bán lẻ

với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ Johnston và Lawrence đãgọi nó là “quan hệ cộng tác gia tăng giá trị”(VAP-value-adding partnership) Đây

là một trong những bước phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế

 VMS có quản l ý : Phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhaukhông thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗibên Những người sản xuất một thương hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo

sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian

=> Có thể nói trên thị trường hiện nay, cạnh tranh trong ngành bán lẻ không cònđơn thuần là cạnh tranh giữa các cơ sở độc lập nữa mà là giữa các hệ thống kênhphân phối liên kết chiều dọc hoàn chỉnh, quan lý trung tâm, có liên kết ràng buộclâu dài để đạt được hiệu quả phân phối cao nhất và ảnh hưởng tới người mua lớnnhất

1.2.5 Sự hoạt động của kênh phân phối

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối cácthành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những côngviệc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hànghóa Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vậnđộng thông suốt Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: chuyển quyền sở hữu; vậnđộng vật chất của sản phẩm, tiền tệ và chứng từ thanh toán; thông tin; xúc tiến,…Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhaucho thấy mức độ phức tạp của việc tổ chức và quản lý hoạt động phân phối

 Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từthành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là lần hànghóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Như vậy trongkênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa

 Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênhtrong quá trình phân phối Quá trình trao đổi thông tin có thể diễn ra giữa haithành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi trong kênh có thể làtình hình thị trường, khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm; thời gian địađiểm và phương thức thanh toán

 Dòng vận động vật chất: mô tả công việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật

sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua

hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển Đây là dòng chảy có chi phí lớnnhất trong tổng chi phí phân phối

 Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán Tiềnchảy ngược từ người mua cuối cùng trở lại người sản xuất còn chứng từ thanhtoán thì chuyển từ người bán đầu tiên tới người mua cuối cùng

 Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa cácthành viên trong kênh với nhau Ví dụ, người sản xuất thực hiện hoạt động quảngcáo và tuyên truyền cho cả những người là thành viên trong kênh phân phối củahọ

=> Xây dựng và quản lý kênh phân phối thực chất là thiết kế dòng chảy trongkênh hợp lý và quản lý quá trình vận động của các dòng chảy này

1.3 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối

Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các DN là lựa chọn được kênh phân phốithích hợp cho các sản phẩm của họ Mỗi DN có thể lựa chọn những kênh phânphối khác nhau để đưa hàng hóa của họ đến tay người tiêu dùng cuối cùng Nóicách khác, người quản trị phân phối phải xây dựng kênh phân phối để bán cácsản phẩm ra thị trường Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúckênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn cácthành viên cụ thể Trong một số ngành kinh doanh, kênh phân phối đã phát triểnqua nhiều năm, các thành viên đã trở nên chuyên nghiệp và đã có những quan hệtruyền thống với nhau Tuy nhiên, không phải lúc nào kênh phân phối đã hìnhthành trong lịch sử cũng luôn luôn có hiệu quả Trong nhiều trường hợp, cácdoanh nghiệp vẫn cần lựa chọn kênh phân phối mới có hiệu quả cao hơn Còn đốivới trường hợp doanh nghiệp mới hay sản phẩm mới, kênh phân phối sản phẩmchưa có sẵn thì tất yếu doanh nghiệp phải thực hiện lựa chọn, xây dựng kênh.Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loại sản phẩm

 Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ

vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏikênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý Những mục tiêu có thể

là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm

vi bao phủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêuMarketing- Mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

 Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng tới việc lựa chọn kênh Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựachọn kênh Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của khách hàng làquy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàng càng ở phân tán vềđịa lý thì kênh phân phối càng dài Nếu khách hàng mua thường xuyên từnglượng nhỏ, cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng caocàng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp Một nguyên nhân làm cho các sảnphẩm tiêu dùng công nghiệp tường được bán trực tiếp là các khách hàng côngnghiệp có số lượng ít nhưng quy mô mỗi khách hàng lớn và tập trung về mặt địalý

 Đặc điểm của trung gian phân phối: Các trung gian phân phối sẽ tham gia

vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối Người quản lýkênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khảnăng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của

họ Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảngcáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Vì vậy, doanh nghiệpphải phân tích để lựa chọn loại trung gian phù hợp cho kênh phân phối sản phẩmcủa mình

 Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối cũng

chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh Nhà sản xuất có thể lựachọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh haynhững kênh hoàn toàn khác với kênh của họ Doanh nghiệp phải lựa chọn kênhphân phối có thể đem lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của đối thủ cạnh tranh.Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh phân

phối có sự liên kết chặt chẽ.

 Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính DN cũng là căn cứ

quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyếtđịnh quy mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gianthương mại thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thựchiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khácnhững chức năng nào Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới kiểukênh Ví dụ, dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất Chiến lượcMarketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

 Cuối cùng phải tính đến các yếu tố môi trường Marketing Mỗi quốc gia với

môi trường vĩ mô nhất định thường có hệ thống thương mại nhất định với cácloại trung gian thương mại nhất định Khi xây dựng kênh phân phối không thểthoát ly khỏi hệ thống thương mại hiện có

1.3.2 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổchức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gianthương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc lựa chọn dễ haykhó phụ thuộc vào qui mô doanh nghiệp và sản phẩm mà nó bán Công ty phảibiết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định

Những trung gian tốt cần có những đặc điểm sau:

 Khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng

 Có thâm niên và kinh nghiệm

 Có khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh

1.3.3 Động viên các thành viên của kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất vừa mật thiết càng dễ

đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống, muốn vậy nhà sản xuất cần phải thườngxuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giảiquyết

 Trợ giúp về dòng sản phẩm: Nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành

viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạtđược lợi nhuận cao

 Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Một chiến lược quảng cáo là

cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ biết đến sản phẩm,biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng cũng tăng lên

 Trợ giúp về sự quản lý: Công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán

hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên nhà sản xuất cần giúp đỡ họ khi gặp khó khăn về

sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trườngkinh doanh trong nền kinh tế thị trường

1.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh có thể xâydựng trên các lĩnh vực hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, khả năng của lựclượng bán, thái độ của các thành viên và sự cạnh tranh

Đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh bao gồm quyết địnhloại bỏ các thành viên quá yếu kém, không phù hợp với doanh nghiệp hoặc quyếtđịnh hỗ trợ các thành viên để họ hoạt động tốt hơn

1.3.5 Sử dụng marketing hỗn hợp trong quá trình phân phối

 Vấn đề sản phẩm với việc quản lý hệ thống kênh phân phối: Là sự hợp

tác của tất cả các thành viên trong hệ thống phân phối có vai trò quan trọng trongviệc làm cho thị trường chấp nhận sản phẩm mới Để tạo được sự hợp tác, cầnquan tâm đến các vấn đề: Tạo điều kiện cho các thành viên trong kênh đóng gópvào việc lập kế hoạch sản phẩm mới, khuyến khích các thành viên trong kênhchấp nhận sản phẩm mới; làm cho sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩmcủa các thành viên trong kênh

 Vấn đề định giá trong quản lý kênh: Định giá trong kênh có thể được

xem như là việc xác định những phần tương ứng mà thành viên trong kênh nhậnđược giá bán cuối cùng Bên cạnh đó, chiến lược định giá của nhà sản xuất đòihỏi sự trợ giúp và hợp tác của tất cả các thành viên kênh

 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối: Bất cứ một chiến lược

marketing hỗn hợp nào có yêu cầu hợp tác của các thành viên trong kênh cũngkhông nên là phân phối ngẫu nhiên, nhất thời hay thay đổi nhanh chóng Nhà sảnxuất cần phải hình thành một phân phối tổng hợp để cung cấp sự trợ giúp cho cácthành viên trong kênh nếu muốn sự hợp tác của họ trong hoạt động xúc tiến

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC

ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị

 Công ty mẹ:

Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị tiền thân là Nhà máy Bánh kẹo Caocấp Hữu Nghị Đây là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công ty Thựcphẩm Miền Bắc Quá trình hình thành và phát triển của Công ty gắn liền với sựhình thành và phát triển của Công ty Thực phẩm Miền Bắc

Công ty Thực phẩm Miền Bắc được thành lập theo Quyết định số 699TM TCCB của Bộ Thương Mại Sau khi thành lập, ban Giám đốc Công ty Thựcphẩm Miền Bắc đã mạnh dạn xin đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies củaCộng hòa Liên bang Đức với công suất 10 tấn/ngày

-Ngày 08 tháng 12 năm 1997, Công ty Thực phẩm Miền Bắc ký và thành lậpNhà máy Bánh kẹo Cao cấp Hữu Nghị theo quyết định số 1260/ QĐTM/1997.Công ty thực hiện mục tiêu sản xuất các loại bánh quy, bánh kem xốp, kẹo,lương khô… và các loại sản phẩm khác mang tên “Hữu Nghị” Có thể nói với sựmạnh dạn trong việc đầu tư trang thiết bị cũng như sự tìm ṭòi nhằm tạo ra các sảnphẩm mới mà Công ty đã cho ra hàng trăm các loại mẫu mã sản phẩm mà kháchhàng ưa thích và dần dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường bánhkẹo cả nước, trở thành một thương hiệu mà khách hàng tin dùng

tạo ra loại hình doanh nghiệp có nhiều sở hữu, huy động vốn từ các tổ chức, cánhân trong xã hội; để đầu tư đổi mới công nghệ, đồng thời phát huy vai trò làmchủ thực sự của người lao động, đảm bảo hài hòa lợi ích của Nhà nước, Công ty,các nhà đầu tư và những người lao động, ngày 27 tháng 06 nãm 2005 theo Quyếtđịnh 1744/ QĐTM của Bộ Thương mại, Nhà máy Bánh kẹo Cao cấp Hữu Nghịđược chuyển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Cao cấp Hữu Nghị, tên giao dịchquốc tế Friendship High Quality Confectionery Join Stock Company, trở thànhmột công ty hoạt động hoàn toàn độc lập.

Sau khi đi vào hoạt động, nhằm tìm kiếm chỗ đứng vững chắc trên thịtrường Bánh kẹo Việt Nam cũng như mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanhsang các lĩnh vực khác Công ty Cổ phẩn Bánh kẹo Cao cấp Hữu Nghị chính thứcđổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị vào năm 2006

 Chi nhánh Hà Nam

Cũng trong thời gian đó, Công ty đã quyết định thành lập Chi nhánh Công

ty tại Hà Nam Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị Chi nhánh Hà Nam chínhthức đi vào hoạt động từ tháng 12 năm 2006

Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị Chi nhánh Hà Nam hoạt động vớiphương châm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cương quyết đặt chất lượnglên hàng đầu và duy trì tốt điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm sao cho đem lạisản phẩm tốt nhất đến với khách hàng

Chi nhánh Hà Nam được xây dựng trên khu đất trên 20.000 m2 , với dâychuyền bánh quy, bánh kem xốp hiện đại theo công nghệ tiên tiến của hãngW&P và hãng Rappido Cộng hòa liên bang Đức Dây chuyền sản xuất bán tựđộng, sản xuất các sản phẩm bánh trung thu, bánh tươi các loại của Italia và ĐàiLoan Chi nhánh có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, kỹ thuật viên và công nhânlành nghề được đào tạo trong nước và ngoài nước có tinh thần trách nhiệm, có kỹthuật, năng động sáng tạo, tìm tòi, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, phát huy sángtạo cải tiến kỹ thuật trong sản xuất Mỗi năm Chi nhánh đưa ra hơn 10000 tấnsản phẩm các lọai bao gồm: bánh quy xốp, bánh mì, lương khô, bánh trung thu,mứt tết, bánh tươi các loại… Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm có chất lượngcao, mẫu mã đẹp, sản phẩm đa dạng, giá cả hợp lý…Vì vậy tất cả các sản phẩm

mang thương hiệu Hữu Nghị đã được tặng nhiều huy chương vàng trong hội chợtrong nước và quốc tế Được người tiêu dùng bình chọn hàng Việt Nam chấtlượng cao trong nhiều năm.

Cho đến nay Hữu Nghị đã đạt được nhiều ưu thế thuận lợi, có tên tuổi trênthị trường Với những ưu điểm đó công ty sẽ còn vươn xa hơn nữa để hội nhậphóa trong thời kỳ mở cửa góp phần đổi mới đất nước

Từ khi thành lập dưới sự chỉ đạo của Đảng ủy, ban Giám Đốc Công TyThực Phẩm Miền Bắc, tập thể, cán bộ công nhân lao động nhà máy đã đoàn kếthăng hái lao động trong sản xuất và đã được Bộ Thương Mại (Bộ Công Thương), và Thủ Tướng Chính Phủ trao tặng bằng khen, đặc biệt được Nhà Nước tặnghuân chương lao động hạng III

 Các thành tích đạt được

 Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới do Chủ tịch nước trao tặngnăm 2007

 Huân chương Lao động hạng hai do Chủ tịch nước trao tặng năm 2004

 Huân chương Lao động hạng ba do Chủ tịch nước tăng năm 2001, 2003

 Cờ Thi đua xuất sắc do Bộ Thương Mại và Công đoàn Thương Mại và Dulịch Việt Nam trao tặng từ năm 1999-2007

 Huy chương vàng hội chợ EXPO từ năm 1999 – 2006

 Cờ Thi đua xuất sắc do Thủ tướng Chính phủ tặng từ năm 2001-2008

 Danh hiệu hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong các năm 2000-2005

 Danh hiệu Sao Vàng Đất Việt

 Huy chương vàng hội chợ EXPO

 Cúp vàng giải thưởng 1000 năm Thăng Long

 Hàng Việt Nam chất lượng cao 2010, 2011, 2012

 Huân chương lao động hạng hai do Đảng và Nhà nước trao tặng năm 2013

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị- CN Hà Nam

 Công ty mẹ:

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức ở Công ty mẹ

 Chi nhánh Hà Nam

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Chi Nhánh Hà Nam

Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam có cơ cấu tổ chức gọn nhẹtheo kiểu trực tuyến chức năng đảm bảo khoa học, đảm bảo điều hành sản xuấtkinh doanh hiệu quả, đưa CN vững bước trong nền kinh tế thị trường Bộ máy tổchức của Chi nhánh bao gồm: Giám đốc công ty; phó giám đốc công ty; phònghành chính; phòng bảo vệ; phòng bán hàng; phòng kế hoạch; phòng kế toán;phòng kỹ thuật; phòng KCS và các phân xưởng sản xuất

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:

 Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản

xuất kinh doanh của Chi nhánh, tổ chức thực hiện mọi phương án sản xuất Nóichung Giám đốc phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu hàng năm do Hội đồngquản trị giao

 Phó giám đốc: Bao gồm phó giám đốc kỹ thuật và phó giám đốc sản xuất + Phó giám đốc sản xuất: Là người trực tiếp phụ trách công tác kỹ thuật sản

xuất của Chi nhánh, chỉ đạo sản xuất và an toàn lao động, phụ trách công tác

kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm vật tư hàng hóa nhập kho.

+ Phó giám đốc kỹ thuật: Là người trực tiếp phụ trách công tác quản lý quy

trình công nghệ sản xuất Ra quyết định về các vấn đề kỹ thuật phù hợp với quátrình sản xuất kinh doanh của đơn vị

Tại Chi nhánh gồm 8 phòng ban:

 ò ng tổ chức Ph : Được giao nhiệm vụ quản lý và thực hiện công tác tổ chức

lao động tiền lương xây dựng các nội quy, quy chế phục vụ cho quản lý và sảnxuất, kết hợp thường xuyên với các phòng ban của Chi nhánh kiểm tra đôn đốcthực hiện định mức kinh tế kỹ thuật trong các khâu sản xuất, khả năng phát triểncủa Chi nhánh, năng lực phẩm chất của công nhân viên, lên kế hoạch tuyển dụngđào tạo công nhân…

 Phòng hành chính : Có nhiệm vụ làm tốt công tác lễ tân, tiếp khách, tổ

chức hội nghị theo yêu cầu của lãnh đạo Chi nhánh

 Ph ò ng kế hoạch : Có nhiệm vụ tiếp nhận kế hoạch sản xuất trong tháng,

quý từ Tổng công ty, đồng thời đôn đốc và kiểm tra thực hiện các kế hoạchnhiệm vụ đó

 Phò ng kế toán : Trực tiếp làm công tác kế toán tài chính theo đúng chế độ

của nhà nước quy định, tham mưu cho giám đốc về các chế độ kế toán của nhànước, hoạch toán quá trình kinh doanh của đơn vị

 ò ng Ph bán hàng : Đàm phán, trao đổi với các đối tác, khách hàng để nắm

bắt các yêu cầu thực hiện nhiệm vụ được giao

 Phòng bảo vệ: Bảo vệ con người, bảo vệ tài sản khỏi các hành động bạo

lực, trộm cắp hoặc phá hoại

 ò ng kỹ thuật Ph : Có nhiệm vụ quản lý quy trình công nghệ sản xuất như:

Nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, xây dựng các tiêu chuẩn về nguyên vật liệu,bán thành phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, tham mưu cho giám đốc

về chuyên môn giúp giám đốc ra quyết định chính xác phù hợp cho sản xuất kinhdoanh

 Phòng KCS:

+ Theo dõi, kiểm tra tỉ lệ và đánh giá cụ thể tình hình chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng.

+ Theo dõi, tổng hợp, phân tích các phát sinh về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất

+ Kiểm tra qui trình quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất

+ Tổng hợp và báo cáo tình hình chất lượng hàng tháng

* Nhận xét- Đánh giá về sơ đồ bộ máy tổ chức ở Chi Nhánh Hà Nam:

Ưu điểm : Với kiểu bố trí bộ máy như hiện nay tạo ra được sự rõ ràng trong

quản lý, hạn chế được sự chồng chéo, giúp công việc được giải quyết nhanhchóng kịp thời, phát huy cao nhất chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận, cũngnhư từng cá nhân người lao động Mô hình tổ chức đơn giản dễ vận hành

Nhược điểm : Với kiểu bố trí này thì người lãnh đạo, nhà quản trị phải chịu

trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền Vì vậy đòihỏi người lãnh đạo, nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện và sâu sắc trongnhiều lĩnh vực khác nhau

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thực Phẩm

Mục tiêu của các đại lý là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ tiêu thụ sảnphẩm của CN là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, thưởng và phương thức thanhtoán thuận lợi Với gần 200 nhà phân phối và 35 000 điểm bán lẻ, có thể khẳngđịnh sản phẩm mang thương hiệu Hữu Nghị đã có được vị thế của mình trên thịtrường trước các đối thủ tầm cỡ như Kinh Đô, Tràng An, Hải Hà,…Tuy nhiên hệthống kênh phân phối của CN vẫn còn nhiều hạn chế trong quá tình mở rộng vào

thị trường miền Trung và miền Nam và nhất là thị trường khu vực quốc tế.

 Đặc điểm về sản phẩm :

Với đặc thù của các sản phẩm bánh kẹo là rất dễ bị hư hỏng Nếu như kẹo

và bánh Tipo có thời hạn sử dụng khá lâu ( thường là 1 năm) thì các loại bánh mì( Staff, Lucky)- dòng sản phẩm đang được bán rất chạy của Hữu Nghị hạn sửdụng thường chỉ có 1 tuần Trong điều kiện khí hậu nóng ẩm của Việt Nam thìviệc bảo quản và vận chuyển bánh kẹo đến các nơi xa khá khó khăn vì vậy lựachọn kênh phân phối phù hợp là vô cùng quan trọng Hay như các loại bánh quythì việc lựa chọn phân phối sao để đảm bảo khi đến tay người tiêu dùng bánhkhông bị vỡ cũng là một điều mà DN cần xem xét kĩ lưỡng

Việc tiêu thụ bánh kẹo mang tính chất thời vụ Mặt khác, sản phẩm này cóchu kỳ sống ngắn và chủng loại có thể thay thế nhau, do đó đòi hỏi doanh nghiệpphải không ngừng phát triển sản phẩm mới

Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với quytrình sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơquan kiểm định kiểm chứng Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị đượckiểm soát nghiêm ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2008 Các sản phẩm chínhcủa CN là:

- Sản phẩm thời vụ : Mứt tết, bánh trung thu

- Sản phẩm thường niên: Bánh mỳ mặn ( Staff, Lucky), bánh trứng Tipo, kẹoSuri, bánh quy, bánh Cake, thạch,…

 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu

Qua quan sát thực tế cũng như các tài liệu do phòng KCS cung cấp thì sảnphẩm của Chi nhánh là các mặt hàng thực phẩm nguyên liệu dễ bị vi sinh vật pháhủy nên bánh kẹo có thời gian bảo quản ngắn, yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao

DO vậy các nguyên vật liệu cần được cung ứng kịp thời đầy đủ để không nhữngđảm bảo về tiến độ sản xuất mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm Nguyên liệudùng trong sản xuất bánh kẹo của Chi nhánh rất đa dạng, một số chiếm tỷ trọnglớn như đường, sữa, bột mỳ, nha, gluco, sữa, ….và chiếm tỷ trọng lớn trong giáthành sản phẩm

 Đặc điểm về thị trường

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự giatăng trong quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành cótốc độ tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam

Như chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành lĩnh vựcthiết yếu Đây cũng là ngành được các cơ quan Nhà nước kiểm soát chặt chẽ nhất

vì những sản phẩm của ngành này ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người tiêudùng Doanh nghiệp một mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, một mặt phảiđảm bảo phù hợp với những quy định của cơ quan quản lý Nhà nước trong lĩnhvực thực phẩm

Bên cạnh đó thị trường bánh kẹo Việt Nam còn chịu ảnh hưởng bởi tínhchất mùa vụ khá rõ nét Sản lượng tiêu thụ thường tăng mạnh vào thời điểm từtháng 8 Âm lịch (Tết Trung thu) đến Tết Nguyên Đán với các mặt hàng chủ lựcmang hương vị truyền thống Việt Nam như bánh trung thu, kẹo cứng, mềm, bánhqui cao cấp, các loại mứt, hạt Trong khi đó, sản lượng tiêu thu bánh kẹo kháchậm vào thời điểm sau Tết Nguyên đán và mùa hè do khí hậu nắng nóng

Thị trường miền Bắc là thị trường lớn, ổn định và chủ yếu của CN Thịtrường miền Trung có dung lượng tiêu thụ ít hơn thị trường miền Bắc và kém ổnđịnh hơn; còn thị trường miền Nam hiện tại vẫn là thị trường tiềm năng mà CNđang tạo lập thương hiệu và mở rộng kênh phân phối tại đây Ngoài ra CN cònxuất khẩu sang thị trường như Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc, Malaysia,… tuynhiên sản lượng xuất khẩu chưa đáng kể trong tổng doanh thu, khẳng địnhthương hiệu của mình trên thị trường quốc tế là một trong những mục tiêu hàngđầu của Cn nói riêng và tổng công ty nói chung

Thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh: 3 thị trường này kết hợp với

nhau tạo thành tam giác kinh tế phát triển nhất miền Bắc, nên nhu cầu về bánhkẹo là tương đối lớn và tương đối đồng đều Ngay từ những ngày đầu thành lập

CN đã nỗ lực tập trung thâm nhập và chiếm lĩnh các thị trường này Hiện tai 3thị trường này chiếm khoảng 40% thị phần trong thị trường của CN, doanh thuchiếm khoảng 80% tổng doanh thu của CN Tại khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh

CN vẫn thực hiện tiêu thụ hàng bánh kẹo thông qua mạng lưới đại lý, riêng thị

trường Hà Nội, tổng công ty còn cho mở các chuỗi Bakery, những sản phẩm bán

ra trên thị trường này chủ yếu là các sản phẩm cao cấp, mẫu mã bao bì đẹp

Khu vực các tỉnh Tây Bắc: Đây là khu thị trường rộng lớn, dân cư tập trung

khá đông song mức sống của người dân lại chưa cao nên tổng công ty thực hiệnđưa các sản phẩm các giá thành tương đối thấp, không yêu cầu cao về bao bì,mẫu mã để tiêu thị tại thị trường này như kẹo cứng, bánh kem xốp, …

Khu vực các tỉnh Đông Bắc: Lượng tiêu thụ ở khu vực này thấp do ở đây có

nhiều sản phẩm bánh kẹo từ Trung Quốc đưa sang với giá rẻ song trong nhữngnăm gần đây, người Việt Nam đang nâng cao khẩu hiệu “ Người Việt Nam dùnghàng Việt Nam” nên đây là một cơ hội lớn cho DN

Khu vực miền Trung: Tại khu vực này CN tập trung chủ yếu vào thị trường

Huế và Quảng Bình, đây là khu vực thị trường nhạy cảm về giá Các sản phẩmtiêu thụ chủ yếu ở khu vực này là bánh kẹp kem, bánh kem xốp,…

Khu vực miền Nam: Là khu vực phát triển mạnh của toàn quốc, thu nhập

của người dân tương đối cao, đời sống dân cư ổn định nhưng họ lại quen dùngsản phẩm của công ty bánh kẹo trong cùng khu vực như Tràng An, Biên Hòa,Kinh Đô,… và các bánh kẹo nhập ngoại từ Thái Lan, Singapo,… đề thâm nhậpvào thị trường này CN cần những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã bao bìđẹp, lạ mắt với giá thành phù hợp Cho đến nay, mặc dù công ty đã có những sảnphẩm được thị trường này công nhận nhưng khả năng cạnh tranh vẫn còn chưacao

 Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh là yếu tố khách quan, là vấn đề sống còn đối với các doanhnghiệp Tương ứng với các nhóm sản phẩm của Chi nhánh thì “ngành” được xácđịnh bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc nhóm các sảnphẩm của Hữu Nghị

Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành Bánh kẹo cạnh tranhtrực tiếp với Hữu Nghị thành các nhóm:

Bánh trung thu Kinh Đô, Bibica, Hải Hà,bánh kẹo Hà Nội

Bánh mỳ công nghiệp Kinh Đô

Bảng 2.1: Một số đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh

(Nguồn: Tài liệu chi nhánh)

 Bánh Trung thu

Thị trường bánh Trung thu thời gian qua là cuộc cạnh tranh khốc liệt củanhững thương hiệu lớn, chất lượng cao Chính vì thế, bánh Trung thu Hữu Nghịcũng gặp phải nhũng đối thủ khá nặng ký Sự cạnh tranh này được thể hiện rõnhất ở chính sách bán hàng, chính sách chiết khấu, vị trí treo banderole (băng-rôn) và tạo dựng hình ảnh Đại diện điển hình, chúng ta phải kể đến bánh Trungthu của Kinh Đô, bánh Trung thu của Kinh Đô cũng chào bán ra thị trường bộsản phẩm với chất lượng cao, bao bì bắt mắt Bao bì sản phẩm của Kinh Đôcũng được thiết kế với những họa tiết đặc trưng: hình ảnh hoa sen, trăng tròn,hình ảnh con rồng đời Lý để hướng về Đại lễ kỷ niệm 1.000 năm Thăng Long -

Hà Nội năm 2010

Trung thu 2012, Công ty CP Thực phẩm Kinh Đô đã đưa ra thị trường sảnphẩm bánh Trung thu được chế biến từ các nguyên liệu như: Bột gạo nếp cái hoavàng, hạt sen Quảng Bá, quất Nghi Tàm, hoa bưởi Diễn v.v…

Bánh Trung thu Kinh Đô được sản xuất trên dây chuyền, thiết bị hiện đại,

do đó chất lượng được đảm bảo, bánh vừa thơm ngon, hợp khẩu vị, vừa giữ đượcnhững nét truyền thống vốn có của bánh Trung thu cổ truyền Ngoài các sảnphẩm bánh truyền thống, Công ty còn sản xuất loại bánh Trung thu đặc biệt - sựkết tinh của công nghệ làm bánh Trung thu kết hợp với đường không nănglượng, phù hợp với khách hàng thích vị ngọt nhẹ, thưởng thức cùng với vị củatrà Ô Long

Theo ước tính, hiện có khoảng 30 doanh nghiệp trong nước, hàng trăm cơ

sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài đang tham giathị trường Các doanh nghiệp trong nước với một loạt các tên tuổi lớn như Kinh

đô (bao gồm cả miền Nam và Kinh đô miền Bắc), Bibica, Hải Hà, Hữu Nghị,Orion Việt Nam ước tính chiếm tới 75-80% thị phần còn bánh kẹo ngoại nhậpchỉ chiếm 20%-25% Các doanh nghiệp trong nước ngày càng khẳng định được

vị thế quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng trong sản phẩm (chonhiều đối tượng khách hàng khác nhau), chất lượng khá tốt, phù hợp với khẩu vịcủa người Việt Nam Trong khi đó, các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang dần dần bịthu hẹp về quy mô sản xuất do vốn ít, công nghệ lạc hậu, thiếu sự đảm bảo vềchất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

Hình 2.6: Thị phần một số Công ty trên thị trường Bánh kẹo Việt Nam

Hệ thống kênh phân phối của Kinh Đô- đối thủ cạnh tranh số 1 của Hữu Nghị: Công ty Kinh Đô miền Bắc đã phân phối trên 28 tỉnh thành với 40 đại lý

bán buôn, 195 nhà bán buôn và hơn 168 000 nhà bán lẻ, 15 siêu thị Riêng ở thịtrường Hà Nội, Kinh Đô Bakery 15 đại lý

Hiện nay, công ty Kinh Đô phân phối dưới 3 hệ thống kênh chính:

 Kênh 2 cấp: Nhà sản xuất -> Đại lý bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùngcuối cùng Kênh 3 cấp này chiếm 85% doanh số của toàn công ty Kinh Đô trên

cả nước và 90% doanh số của công ty Kinh Đô Miền Bắc

 Kênh 1 cấp: Nhà sản xuất -> Siêu thị -> Người tiêu dùng cuối cùng Kênhnày chiếm 10% doanh số toàn công ty trên cả nước và chỉ chiếm 5% doanh sốcủa công ty Kinh Đô Miền Bắc

hữu nghị (25.6%)

kinh đô (31.9%)

bibica (28%)

các công

ty khác (8%)

 Kênh trực tiếp: Kinh Đô Bakery -> Người tiêu dùng cuối cùng.

2.1.3.2 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất

Quy trình công nghệ của Công ty Cổ phẩn thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh

Hà Nam giống như nhiều doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác, đó là sản xuất theo quy trình sản xuất giản đơn Chi nhánh có 6 phân xưởng sản xuất, mỗi phân xưởng có một quy trình sản xuất riêng biệt và cho ra những sản phẩm khác nhau,trên cùng một đầu dây chuyền công nghệ có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm thuộc cùng một chủng loại Trong từng phân xưởng, việc sản xuất được tổ chức khép kín, riêng biệt và sản xuất là sản xuất hàng loạt, chu kì sản xuất rất ngắn, hầu như không có sản phẩm dở dang, sản lượng ổn định Sau khi sản phẩm của phân xưởng hoàn thành, bộ phận KCS sẽ kiểm tra để xác nhận chất lượng của sản phẩm

Trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong thờigian qua công ty CP thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam đã trang bị được nhữngthiết bị kỹ thuật tương đối tốt đảm bảo được quy trình sản xuất mang tính khoahọc đem lại hiệu quả cao cho quá trình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Thểhiện qua một số máy móc thiết bị sản xuất ( Xem phụ lục)

2.1.3.3 Đặc điểm lao động

Chi nhánh đã làm tốt công tác tuyển chọn của mình thông qua đội ngũ nhânviên có trình độ tay nghề, có kiến thức chuyên môn Thông qua bảng 2 về sốlượng và chất lượng lao động ta có thể thấy giai đoạn (2010-2012) tổng lao độngcủa Chi nhánh qua các năm tăng dần Năm 2011/2010 tăng 112 lao động tươngứng tăng 6.69% Năm 2012 tăng thêm 88 người, tương ứng tăng 4.93% so vớinăm 2011 Năm 2012, tổng lao động của Chi nhánh tăng so với năm 2010 là 203người tương ứng với tăng 12.13% Dựa vào bảng phân tích trên ta nhận thấy quy

mô sản xuất của Chi nhánh ngày càng được mở rộng qua các năm đây là điểm tốt

mà doanh nghiệp cần phát huy

Tuy nhiên, nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy mặc dù số lượng cán bộcông nhân có trình độ từ trung cấp trở lên có tăng nhưng chỉ tăng nhẹ qua cácnăm cụ thể: năm 2011 tăng 12 người tương ứng tăng 5.77%; năm 2012 tăng sovới 2011 là 10 người tương ứng tăng 4.35%; từ năm 2010 đến năm 2012 sốlượng cán bộ công nhân có trình độ từ trung cấp trở lên tăng 22 người tương ứngtăng 10.58% Vì vậy, Chi nhánh cần phải làm tốt hơn nữa công tác tuyển chọnnguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn lao động cho Chi nhánh mình.Điều này thể hiện rõ qua bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Bảng 2.2 Số lượng và chất lượng lao động của công ty cổ phần thực phẩm

Hữu Nghị - Chi nhánh Hà Nam các năm (2010 – 2012)

Bảng 2.3 Chất lượng lao động quản lý năm 2012:

Mặt khác, Chi nhánh phải tuyển thêm lao động thời vụ Số lao động này cótay nghề không cao không đủ để đảm bảo sản xuất, do đó làm ảnh hưởng xấu tớichất lượng sản phẩm Đây là điểm yếu trong lực lượng lao động của Chi nhánh,tuy nhiên biện pháp này cũng góp phần tiết kiệm chi phí công nhân khi sản phẩmtiêu thụ chậm

Nhìn vào bảng chất lượng lao động hiện nay của công ty CP thực phẩmHữu Nghị - CN Hà Nam ta nhận thấy, chất lượng lao động bộ máy quản lý củacông ty nhìn chung tương đối tốt: cán bộ lãnh đạo 3 người (trình độ đại học);trưởng, phó phòng 15 người (14 đại học, 1 cao đẳng) Bộ máy quản lý của Chinhánh có trình độ chuyên môn đảm nhiệm tốt công việc quản lý của mình, xâydựng cho Chi nhánh một bộ máy quản lý vững chắc

Chi nhánh cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng quản lý, cần tạo điềukiện cho cán bộ quản lý của mình có cơ hội học hỏi, trao dồi kiến thức chuyênmôn để nâng cao hơn nữa chất lượng quản lý đảm bảo quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp được diễn ra một cách thuận lợi và đạt kết quả cao, tạo

ra được vị thế vững chắc trên thị trường

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm (2010-2012)

Vốn kinh doanh là vấn đề quan trọng mà nhiều công ty cần quan tâm Tổngcông ty CP thực phẩm Hữu nghị nói chung và công ty CP thực phẩm Hữu Nghị -

CN Hà Nam nói riêng, nguồn vốn kinh doanh chủ yếu được hình thành từ nguồn

Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam có thời gian thành lập vàphát triển chưa lâu nhưng công ty đã xây dựng được một tiềm lực kinh tế mạnh với sốlượng máy móc thiết bị khá hiện đại, nguồn vốn sản xuất kinh doanh lớn, lao động có tay nghề và chuyên môn giỏi thể hiện qua bảng KQHĐSXKD sau:

Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu tổng quát phản ánh KQHĐSXKD của CN qua các

 Về giá trị tổng sản lượng: Năm 2011/2010 tăng 1.700 triệu đồng tương

ứng tăng 0,93%, năm 2012/2011 tăng 11.157 triệu đồng tương ứng 6,06% Điềunày cho thấy tình hình sản xuất của CN ngày càng được thực hiện một cáchnghiêm túc và hiệu quả Sở dĩ CN có được thành tích này là do công tác quản lýsản xuất được thực hiện chặt chẽ, đồng thời các chính sách của công ty áp dụng

để khuyến khích người lao động tham gia sản xuất nhiệt tình, có tinh thần tráchnhiệm cao và ý thức làm việc tương đối tốt Hàng năm CN thường khuyến khíchngười lao động bằng những chính sách như: thưởng tết, quà ngày 8/3 cho côngnhân nữ, quà trung thu cho con em lao động ngày là thiếu niên nhi đồng ngày1/6… Điều này cho thấy CN đang có cán bộ quản lý tốt, có trình độ trong côngtác quản lý đưa ra những chiến lược, sách lược tương đối phù hợp

 Về doanh thu: Nhờ thực hiện tốt những công tác quản lý trong sản xuất

mà doanh thu hàng năm của CN tăng lên một con số đáng kể năm 2011/2010tăng 9.766 triệu đồng tương ứng tăng 5,13%; năm 2012/2011 tăng 11.654 triệuđồng tương ứng 5,82% Có được kết quả như vậy là do CN đã mở rộng được thịtrường tiêu thụ của mình Phòng bán hàng của CN đã thực hiện tốt hoạt độngtiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi, giảm giá với những khách hàng mua lô lớn

 Về lợi nhuận: Doanh thu tăng qua các năm làm cho lợi nhuận của doanh

nghiệp cũng tăng dần Lợi nhuận tăng tạo điều kiện đầu tư phát triển cho nămsau