Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).
TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG DỤNG 9 1.1 Tổng quan thẻ điểm cân bằng BSC
Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990 Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thành công.
Ngày nay, các doanh nghiệp tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh tranh phức tạp Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp để đạt được mục tiêu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp BSC diễn giải rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành tập hợp những mục tiêu có thang đo hoàn chỉnh và hiệu quả các hoạt động của tổ chức BSC nhận mạnh vào việc đạt được mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực của mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh cân bằng : Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, học tập và phát triển BSC giúp các doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả tài chính những vẫn giám sát được các diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng kinh doanh phát triển và các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp (hình 1.1)
Hinh 1.1 cho ta thấy, thẻ điểm cân bằng cho ta thấy được tầm quan trọng của các mục tiêu tài chính then chốt Các mục tiêu tài chính định hướng chiến lược và xuyên suốt hoạt động của công ty Hệ thống các chỉ số tài chính định hướng các phương châm hành động của tất cả các cấp Tất cả nhân viên cần phải hiểu rõ kết quả tài chính từ những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp cao phải hiểu được động lực của những thành công tài chính trong dài hạn Những công ty mong muốn có sự phát triển bền vững hiện có xu hướng tiếp cận việc quản trị chiến lược bằng việc áp dụng BSC, xây dựng các thẻ điểm để quản trị công ty.
Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường các thẻ điểm để hoàn thành quá trình quản lý trọng yếu sau :
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến
Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo
Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009)
Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp thiết lập được hệ thống quản lý, quản trị bài bản Doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu, thực hiện các mục tiêu, giám sát thực hiện, đo lường để đạt được mục tiêu chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng san lấp những khuyết điểm tồn tại trong hầu hết các hệ thống quản lý, đó là sự thiếu hụt của một quá trình có tính hệ thống nhằm thực hiện và thu nhận phản hồi về chiến lược thông qua 4 viễn cảnh : (hình 1.2) a Viễn cảnh tài chính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài hạn BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính.
Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) b Viễn cảnh tài chính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài hạn BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền.Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính Điều này thể hiện chủ đề chiến lược của đơn vị kinh doanh Sử dụng theo cách này thẻ điểm không phải là một nhóm những mục tiêu riêng lẻ, rời rạc hay thậm chí mâu thuẫn nhau Thẻ điểm cần khái quát được những mục tiêu tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại và cuối cùng là nhân viên và hệ thống để đạt được kỳ vọng kinh tế trong dài hạn. c Viễn cảnh khách hàng
Sau khi hình thành khía cạnh khách hàng, nhà lãnh đạo cần phải có quan điểm rõ ràng về phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình Thông qua thẻ điểm này nhà lãnh đạo cần thể hiện được rõ các mục tiêu nhằm thắt chặt mối quan hệ với khách hàng, làm cho mối quan hệ khăng khít và có chất lượng hơn Mối quan hệ tốt hơn với khách hàng ở đây thể hiện qua : phát triển khách hàng tốt hơn; mở rộng được thị phần; tăng được trải nghiệm khách hàng. d Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại Ở viễn cảnh này, sau khi các nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp đã hình thành và thiết lập được mục tiêu tài chính và mục tiêu thắt chặt mối quan hệ khách hàng, mở rộng thị phần, thì vấn đề tiếp theo của nhà quản trị là làm bằng cách nào để quản trị các mục tiêu trên đi đúng hướng và kết nối chặt chẽ được với chiến lược của công ty Ở viễn cảnh này cần phải hiểu rất sâu sắc vai trò của nó, không đơn thuần là đưa ra các quy trình nội bộ hoặc quản trị nội bộ tương tác phối hợp giữa các phòng ban mà nó hướng đến việc xây dựng các mục tiêu công việc hướng đến hiệu suất hiệu quả của quản trị Như xử lý đơn hàng nhanh hơn, hàng được đưa tới điểm bán nhanh hơn, giảm thời gian thu hồi công nợ
Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của đa số các tổ chức đều tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại Các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ theo quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quy trình đổi mới nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng để tăng giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hình 1.3 : Quá trình kinh doanh nội tại trong BSC
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) e Viễn cảnh học tập và phát triển
Phía trên là 3 viễn cảnh tập trung vào phát triển hiệu quả tài chính, mối quan hệ khách hàng và mở rộng thị phần nếu đạt được những kết quả này thì mới đáp ứng được một phần của việc phát triển Nhưng nếu chỉ tập trung quá nhiều vào các chỉ số kinh doanh mà không có tập trung vào tái đầu tư cho các hoạt động cải tiến, đổi mới, đầu tư cho nhân viên nâng cao năng lực, đầu tư vào chăm sóc khách hàng thì mới thể hiện được sự phát triển về quy mô chứ chưa bền vững và có chiều sâu. Đó cũng là vai trò quan trọng của thẻ điểm học tập và phát triển.
Khía cạnh học hỏi phát triển này, nếu được tập trung và đầu tư có kế hoạch sẽ nâng tầm công ty lên một tầm cao mới bên cạnh của việc có các chỉ số tài chính tốt như năng lực quản trị tốt hơn, năng lực cải tiến tốt, năng lực nghiên cứu phát triển giỏi Nếu nhìn nhận khía cạnh này một cách sâu sắc nhà quản trị sẽ thấy rằng để công ty thực sự bền vững thì những nguồn nhân lực kế cận, nguồn nhân quản trị dự phòng là vô cùng quan trọng cho nhu cầu phát triển mở rộng của doanh nghiệp Đầu tư đào tạo cho nhân viên từ sớm khi nhu cầu của doanh nghiệp cần các vị trí lãnh đạo kế cận sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu và hiệu quả hơn Thay vì tuyển người ngoài cần phải làm quen với phù hợp văn hóa của công ty rủi ro trong việc triển khai công việc
Hình 1.4 : Quá trình học tập và phát triển
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) 1.1.2 Vai trò của BSC Đó là một hệ thống quản lý chiến lược Đây là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể BCS còn giúp doanh nghiệp giám sát, thiết lập, theo dõi các chiến lược BSC loại bỏ những thứ thừa thãi, sắp xếp công việc theo mục tiêu chung.
BSC là một hệ thống đo lường BSC là tập hợp các thước đo hiệu suất thông qua hệ thống thẻ được Hệ thống này được phân chia theo các cấp độ và tới từng cá nhân trong doanh nghiệp BSC là thước đo nguồn lực, hoạt động đang triển khai đến đâu và hiệu quả, năng suất công việc.
BSC là công cụ đo lường, đánh giá quy trình thực tế với chiến lược đề ra BSC cho phép doanh nghiệp nhìn ra tương lai, viễn cảnh của chiến lược Từ đó giúp xác định được liệu kết quả có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không Cùng với KPI,BSC là công cụ giúp biến chiến lược thành hiện thực BSC là công cụ trao đổi thông tin
1.1.3 Nguyên tắc triển khai và mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh và chiến lược
Triển khai được hệ thống BSC một cách bài bản có tích logic và khoa học thì phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản Thứ nhất triển khai từ trên xuống, đi từ tầm chiến lược xuống các cấp bên dưới Chọn các mục tiêu then chốt có trọng tâm trọng điểm và có mối quan hệ mật thiết với chiến lược Thứ hai,Các mục tiêu then chốt phải là các mục tiêu có thể phân ra và đo lường được Việc này sẽ giúp cho việc thực hiện các mục tiêu được dễ dàng và sát với định hướng của chiến lược Bên cạnh đó nó cũng giúp cho nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định chính xác và nhanh chóng Thứ ba, việc xác lập các mục tiêu để đo lường và thực hiện cần phải có tính thực tế, sát với tình hình hoạt động của doanh nghiệp Điều này rất quan trọng giúp cán bộ nhân viên là việc có trọng tâm trọng điểm tập trung vào các công việc then chốt Thứ tư, các mục tiêu cần có mối liên hệ mật thiết với nhau theo nguyên tắc nhân quả Mọi mục tiêu không hiệu quả đều có thể bị ảnh hưởng đến nhau Do đó mục tiêu của cá nhân hay các bộ phận đều hướng đến để đạt được mục tiêu của chiến lược.
Tổng quan về KPI
K – Key đại điện cho các chỉ tiêu trọng yếu; P – Performance Hiệu suất công công việc; I – Indicator chỉ số đo các chỉ tiêu trọng yếu.
KPI là chỉ số thể hiện chìa khóa thành công qua những mục tiêu bằng số.
Do đó KPI không đơn thuần là các chỉ số để đo lường mục tiêu mà chính là các chỉ số để đo lường các chìa khóa (kết quả chính) dẫn tới thực hiện thành công mục tiêu.
KPI là chỉ số để đo lường kết quả/hiệu suất của các hành động cốt lõi trong quá trình dẫn tới thực hiện thành công (CSF) các mục tiêu cuối (KGI).
Phân loại KPI theo quy trình
KPI đích (KPIo): Là các chỉ số đo lường đầu ra (output), kết cục (outcome), ảnh hưởng của kết quả (impact).
KPI trung gian, dẫn (KPIp): Là các chỉ số trung gian, chỉ số dẫn đo theo quá trình (process) để đạt mục tiêu cuối.
KPIi đầu vào: Đo lường kết quả của các hành động đầu vào.
Phân loại KPI theo chức năng
KPIt – mục tiêu: Là chỉ số được giao từ cấp trên xuống.
KPIf – chức năng: Là các chỉ số để đo lường kết quả thực hiện theo các chức năng nhiệm vụ thường xuyên
KPIs – tổng hợp: Là chỉ số tổng hợp của KPIt và KPIf.
Hình 1.6 : Nguyên tắc phân loại KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)
1.2.3 Đo lường KPI Đo lường KPI bằng nguyên tắc SMART
Hình 1.7 : Mô hình nguyên tắc SMART
SPECIFIC : cụ thể rõ ràng
Mọi mục tiêu đặt ra phải cụ thể, dễ hiểu
Khi thiết lập mục tiêu cần luôn ý thức được việc mục tiêu này sẽ đo bằng cách nào, các thang đo thiết lập có đủ thách thức để đảm bảo rằng nó gắn với chiến lược của công ty Kết quả đạt được cần có sự tương đồng với đóng góp vào bức tranh chung của kết quả thực hiện chiến lược.
Achievable : Có thể đạt được
Khi giao mục tiêu các nhà quản lý cần hiểu mục tiêu thiết lập cần phải đạt được khi nhân sự có sự cố gắng nỗ lực Tranh việc giao dễ quá lãng phí nguồn lực và khó quá không thể thực hiện dẫn đến buông lỏng mục tiêu không bám sát thực hiện Sinh tâm lý làm việc chủ quan hoặc chán nản.
Mọi mục tiêu khi thiết lập cần bám sát với mục tiêu chung của phòng ban bộ phận và mục tiêu chiến lược của công ty, các mục tiêu cũng cần phải có tính thực tế sát với công việc và mô tả của cán bộ nhân viên Tránh tính trạng làm việc quá nhiều nhưng không phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
Khi thiết lập xong mục tiêu và thang đo để thực hiện tốt và có kết quả thì cần phải có việc hoạch định thời gian hoàn thành Việc này đảm bảo được việc thực hiện công việc của nhân viên luôn được bám sát với mục tiêu Như phần trên ta có nói tới tính nhân quả của các mục tiêu và thẻ điểm nên kết quả công việc của nhân viên, bộ phận này sẽ là tư liệu đầu vào của nhân sự, bộ phận khác và ngược lại Nếu như toàn thể CBNV làm việc có cam kết về mặt thời gian thì việc tối ưu công việc để đạt được mục tiêu chiến lược trở lên đơn giản hơn.
Mô hình đo lường KPI gắn chặt với các yếu tố then chốt từ thẻ điểm BSC
Hình 1.8 : Mô hình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC & KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)
Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;
- Được đánh giá thường xuyên;
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao;
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh;
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm;
- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức; và nhiều chỉ tiêu khác
- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực);
Cách thức triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu chiến lược
Thứ nhất, BSC cân bằng và kiểm soát mục tiêu chiến lược từ cấp cao nhất đến cấp đơn vị làm theo khung thời gian tác nghiệp.
Thứ hai, Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các đơn vị/cá nhân được giao từ đó có hành động điều chỉnh.
Thứ ba, đảm bảo các vị trí làm việc thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ được giao, nâng cao trách nhiệm và tính chuyên nghiệp
Thứ tư, Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên/bộ phận gắn liền với mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó thiết kế quy chế, chính sách trả lương ghi nhận phù hợp tạo động lực phát triển cho người lao động.
Thứ năm, phát triển hệ thống quản trị mục tiêu xuyên suốt, thông qua hệ thống kế hoạch, báo cáo và các công cụ đo lường mang tính định lượng cao Nâng cao hiệu quả quản trị.
Thứ sáu, nếu vận hành hiệu quả được xem là một đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng triển khai BSC & KPI
Triển khai BSC & KPI là công việc cần thiết nhưng khá phức tạp đòi hỏi quyết tâm và sự tham gia của toàn diện hệ thống quản trị Có một số điều kiện tối thiểu mà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị trước khi áp dụng như sau :
Có hệ thống mục tiêu chiến lược Hệ thống này bao gồm : Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và trung hạn, xác định năng lực cốt lõi.
Có hệ thống tổ chức, quản trị rõ ràng, theo chức năng và được phân cấp
Có hệ thống điều hành thông qua các hoạt động chính sách, quy chế, quy định, quy trình, quy tắc
Có hệ thống phân công chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng, có mô tả công việc cụ thể.
Có hệ thống trao đổi thông tin mạch lạc và thông suốt. Đặc biệt quan trọng cần có sự hiểu biết, quyết tâm và có cam kết của lãnh đạo cao nhất tới toàn thể cán bộ nhân viên.
Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
Theo 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard của Howard Rohm, David
Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery (hình 1.9)
Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Bước 9: Đánh giá hiệu quả Bước 2: Xây dựng chiến lược
Bước 8: Phân bổ BSC và KPI Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược
Bước 7: phân tích hiệu suất Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Bước 6: Sáng kiến chiến lược Bước 5: Xây dựng
KPI và chỉ tiêu đo lường
Hình 1.9 : Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
Nguồn : Howard R., David W., Gail S.P & Dan M (2018), 9 Bước Triển Khai
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng DN, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa DN cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của DN.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, DN xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi và phát triển Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần.
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bước 5: Xây dựng KPI và chỉ tiêu đo lường
Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”.
Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt Ứng với từng tiêu chí đo lường, doanh nghiệp cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, DN cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm Ban chiến lược và chuyển đổi cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ ràng, đảm bảo có “tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.
Bước 7: phân tích hiệu suất
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bước 8: Phân bổ BSC và KPI
Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
Bước 9: Đánh giá hiệu quả
Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi các dự án trọng tâm cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các hiệu chỉnh kịp thời Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp DN từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?
Phần Chương I tác giả tập trung tìm hiểu về lý thuyết nền tảng của BSC vàKPI Giúp chúng ta hiểu được lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vàKPI trong doanh nghiệp Đánh giá được việc thực hiện kế hoạch công việc, việc triển khai chiến lược từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở Có sự phân công nhiệm vụ, chức năng rõ ràng có hệ thống vận hành bài bản có tính liên kết mật thiết với nhau Giúp cho công ty phát triển bền vững trong bối cảnh kinh doanh nhiều biến động Tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và cống hiến cho công ty.
Trên nền tảng lý thuyết đó tác giả sẽ vận dụng để đánh giá khả năng ứng dụngBSC và KPI vào quản trị doanh nghiệp của thời trang FORMAT chương 2 Từ đó nghiên cứu những phương án phù hợp với doanh nghiệp và đề xuất ở chương 3.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI THỜI TRANG FORMAT
Giới thiệu chung về công ty thời trang FORMAT
Công ty cổ phần WINNING & Co thành lập năm 2012 kinh doanh trong lĩnh vực thời trang có tên thương hiệu : thời trang FORMAT
Thương hiệu thời trang FORMAT được chính thức ra mắt vào giữa năm 2012.
Thương hiệu thời trang FORMAT là một thương hiệu mới trên thị trường thời trang Việt Nam.
Logo của FORMAT gồm 2 phần là phần họa tiết là 2 chữ F cách điệu ngược chiều nhau và nét cong mềm ở giữa tạo nên sự đối xứng vừa vững mạnh vừa uyển chuyển.
Phần còn lại là phần Logo chữ “FORMAT”
Khẩu hiệu ( Slogan) : Living Beautiful- Sống đẹp.
Sống đẹp là điều tạo nên giá trị của bản thân và đại diện cho khát khao, mong muốn làm đẹp, nâng tầm giá trị cuộc sống.
Hoạt động bảo hộ thương hiệu thời trang FORMAT
Từ khi bộ nhận diện thương hiệu lần đầu được bảo hộ, ( Nộp đơn ngày 8/2/2012 và được cấp văn bằng bảo hộ tại Việt Nam vào ngày 13/08/2013) cùng với định hướng phát triển mới cho thương hiệu FORMAT, Công ty đã tập trung nhiều hơn cho việc bảo hội và đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm.
Nhãn hiệu của FORMAT được đăng ký bảo hộ bao vây với một loạt các ký tự và biểu tượng có thể gây nhầm lẫn.
Không chỉ bảo hộ ở Việt Nam, nhãn hiệu FORMAT còn tiến hành làm thủ tục và nộp đơn để bảo hộ thương hiệu và đang chờ cấp văn bằng ở một số thị trường mà FORMAT dự định phát triển hoặc phòng ngừa rủi ro như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật, Ý và một số quốc gia khác tại khu vực Châu Á…
Công ty thực hiện một số chương trình thông tin cho người tiêu dùng về cách nhận biết thương hiệu thời trang FORMAT Công ty luôn có đội ngũ kiểm soát việc thiết kế và treo bảng hiệu tại các cửa hàng, luôn đảm bảo các cửa hàng sử dụng đúng quy chuẩn về bảng hiệu Đội ngũ kiểm soát có tên là ISO FORMAT viết tắt là IF.
Công ty liên tục thay đổi các thiết kế sản phẩm và bao bì, túi xách đựng đồ thể hiện được tốt nhất giá trị của thương hiệu và đẳng cấp của dòng sản phẩm cao cấp. Đặc biệt là công nghệ sản xuất luôn được công ty chú trọng đầu tư Trong thời thời trang thì công nghệ là 1 trong bốn yếu tố quan trọng để khẳng định được sự khác biệt của mỗi thương hiệu, bốn yếu tố đó là ( chất liệu, màu sắc, kiểu dáng và công nghệ)
Trưng bày trang trí cửa hàng ( Visual Merchandising) một thương hiệu thời trang cao cấp thì việc bày trí các cửa hàng một cách nhất quán tạo ấn tượng cho khách hàng và là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng về các sản phẩm chính hãng. Với mỗi cửa hàng thì mặt tiền, cửa sổ hiển thị ( Window display) tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Công ty có một đội ngũ nhân sự ( kiến trúc, họa sĩ và thiết kế ) để thực hiện việc trưng bày mặt tiền và bố trí không gian cửa hàng.
Lịch sử hình thành và phát triển
Trong quá trình hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến nay, Công ty dần nhận thấy tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh đặc biệt là trong ngành may mặc thời trang Trong 3 năm vừa qua Công ty đã đẩy mạnh đầu tư vào thương hiệu.Vấn đề thương hiệu của Công ty thực sự được bắt đầu quan tâm sâu sắc vào giữa năm 2013 Công ty bắt đầu tập chung vào đánh giá thị trường trong nước, thời gian này Công ty tập chung vào chất lượng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng, có những chính sách chăm sóc khách hàng chuyên biệt, theo từng nhóm khách hàng nhỏ, theo từng ngành nghề cụ thể Đầu năm 2013 Chính sách sản phẩm hoàn toàn thay đổi theo định hướng phát triển thương hiệu cao cấp ở phân khúc phụ nữ có thu nhập khá trở lên, (phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình từ 10 triệu đồng/tháng) Đến cuối năm 2013 ( 11/2013) FORMAT mở thêm showroom mới mang tính bước ngoặt đặt tại tòa nhà
100 Trần Duy Hưng- Hà Nội Với sự thay đổi hướng kinh doanh này doanh thu đã tăng vọt.
Nhận thấy giá trị của thương hiệu trong kinh doanh, Công ty quyết tâm đầu tư vào xây dựng thương hiệu Đầu năm 2014 Công ty đầu tư rất nhiều nguồn lực để thuê công ty tư vấn xây dựng và thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu và chuyên gia hình ảnh.
Chất lượng hình ảnh showroom, hình ảnh truyền thông thương hiệu, màu sắc cũng như những thiết kế hình ảnh nhận diện đã thay đổi theo hướng mới với hai tông màu đen trắng sang trọng lịch lãm.
Các showroom của Công ty được đặt tại các tuyến phố lớn với diện tích từ 300 đến 2000m2, mặt tiền từ 7 đến hơn 10m chiều dài Tạo nên một hình ảnh các showroom hoành tráng, ấn tượng ngay tức khắc với khách hàng và thị trường kinh doanh Những showroom này phần lớn đều là các tòa nhà cao tầng với mặt tiền được làm toàn bộ bằng kính khổ lớn trải rộng không gian.
( Showroom FORMAT 212 Bà Triệu, Hà Nội)
Công ty tập trung xây dựng thương hiệu thời trang FORMAT Là dòng sản phẩm thời trang cao với định hướng khách hàng ở các phân khúc có thu nhập khá,khai thác tối đa nhu cầu thị trường trong nước. Để thương hiệu thời trang FORMAT được mọi người biết đến hàng năm công ty thực hiện các chiến dịch quảng cáo, các hoạt động PR, các hoạt động hỗ trợ bán hàng,
… vào các thời điểm khác nhau để tác động tới tâm lý của người tiêu dùng từ đó tạo ấn tượng về thương hiệu FORMAT Với những thời điểm đầu mùa thời trang như Xuân hè và Thu đông , các bộ sưu tập mới được tung ra công ty dành nguồn ngân sách lớn cho các hoạt động quảng cáo.
Hệ thống cửa hàng của FORMAT
100 Trần Duy Hưng; 212 Bà Triệu; 251 Cầu Giấy; 82 Lê Lợi-Hà Đông; 341 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên; 197 Lạc Long Quân; 49 Thái Hà; 32 Trần Phú-Hà Đông.
209-211 Lê Hoàn, Thanh Hóa; 146 Nguyễn Văn Cừ, Vinh; 21-23 Mê Linh, Vĩnh Yên; 252 Trần Hưng Đạo, Bắc Ninh; 53 Nguyễn Đức Cảnh, Hải Phòng; 145 Hoàng Văn Thụ, Thái Nguyên; 1502 Hùng Vương, Việt Trì; 31 Điện Biên Phủ, Hải Phòng; 67 Kênh Liêm Hạ Long; 158 Trần Hưng Đạo, Nam Định; 168 Nguyễn Lương Bằng- Hải Dương; 158 Trần Hưng Đạo – Nam Định; 132 Nguyễn Văn Linh – Đà Nẵng; 147 Hoàng Văn Thụ - Bắc Giang.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của thời trang FORMAT
Tầm nhìn : Trở thành thương hiệu thời trang cao cấp số một Việt Nam
Chiến lược : Phát triển thời trang Format là thương hiệu số 1 Việt Nam thời trang cao cấp, xây dựng hệ thống khắp cả nước vào năm 2025.
Sứ mệnh : Format làm cho khách hàng cảm thấy tự hào về chính bản thân mình qua những sản phẩm và dịch vụ ở đẳng cấp cao nhất
Luôn nghĩ cho khách hàng :
Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động. Đặt mình vào vị trí của khách hàng để trải nghiệm những việc họ trải qua, suy nghĩ những điều khách hàng nghĩ và cảm nhận những thứ mà khách hàng cảm nhận.
Chủ động hỏi, lắng nghe và đảm bảo chắc chắn rằng mình hiểu khách hàng và mang điều tốt nhất đến cho khách hàng.
Luôn đúng cam kết và nhận trách nhiệm:
Làm đúng cam kết và trách nhiệm cao là nền tảng cơ bản nhất để trường tồn. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện trọn vẹn những gì mình đã hứa và cam kết với khách hàng khi toàn thể đội ngũ nhân sự làm đúng cam kết và chủ động nhận trách nhiệm về sự thành bại của công việc.
Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
Học cách yêu thương và lắng nghe chính bản thân mình. Đặt mình vào vị trí của đồng nghiệp và lắng nghe họ với sự chân thành.
Lựa chọn tình yêu thương là giá trị cao nhất để đối xử giữa người với người.
Hỗ trợ đồng đội với trọn vẹn trách nhiệm và khả năng.
Tôn trọng sự thật Nói thật, làm thật, chấp nhận kết quả thật.
Can đảm và bảo vệ lẽ phải.
Trung thực về tài chính, chỉ nhận những cái thuộc về mình
Hành động có đạo đức kể cả khi không có người giám sát.
Học hỏi và sáng tạo
Thường xuyên học hỏi và cập nhật kiến thức.
Chủ động trong đào tạo và chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo
Tối ưu bằng cách cải tiến liên tục những thứ dù nhỏ nhất.
Thảo luận và đưa ra quyết định dựa trên số liệu.
Phó quản lý cửa hàng
Thu ngânTư vấn bán hàng Kho Tạp vụ Bảo vệ
Thực trạng triển khai đánh giá hoạt động quản trị mục tiêu của công ty
Hiện tại công ty đã triển khai hệ thống đánh giá KPI tuy nhiên vẫn nằm ở riêng lẻ từng phòng ban Mục tiêu của các phòng các khối chưa có sự liên kết với nhau Việc chấm kết quả KPI chỉ được thực hiện một lần trên tháng và gửi kết quả về ban lãnh đạo công ty, và không có thêm bất kì hoạt động nào khác.
Dưới đây là hệ thống đánh giá của khối kinh doanh của công ty đến thời điểm tháng 03.2021 (Bảng 2.2)
KPI XUÂN HÈ 2022 Ngày hiệu lực:
Khối/ Phòng: Kinh doanh Format Vị trí: Quản lý kinh doanh_khu vực Hà Nội
TT Tên Mục tiêu KPI Trọng số của mục tiêu
2022 BP xác nhận Cách tính điểm
1 Hoàn thành doanh số 40% 58,8 tỷ Trợ lý KD
- Doanh số đạt 101% trở lên - theo % thực tế
- Doanh số đạt từ 90% - 95%: đạt 80%
Tăng giá trị trung bình bill
(Giá trị trung bình bill =
Tổng doanh thu vụ/ Tổng số lượng bill cả vụ)
So sánh với số liệu tham chiếu và mục tiêu:
- Tăng trưởng từ 10% so với cùng kỳ: đạt 100%
- Tăng trưởng từ 5% - < 10% so với cùng kỳ: đạt 80%
3 Đảm bảo chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn IF 25% < 3 lỗi IF/Trung tâm CLDV Đánh giá về mức độ vi phạm:
- Vi phạm từ 4-5 lỗi/TT: 80%
- Vi phạm từ 6-7 lỗi/TT: 50%
- Vi phạm trên 7 lỗi/TT: 0%".
QLKD tính bằng trung bình cộng tất cả tỷ lệ % của từng TT hoàn thành trong tháng trên số lượng TT đang quản lý.
4 NPS (chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng) 10% CLDV
Chỉ số sẵn sàng giới thiệu FM đạt từ 86% : 100% Chỉ số sẵn sàng giới thiệu FM đạt từ 80 -
Chỉ số sẵn sàng giới thiệu đạt FM từ 70 - < 80%: 50%
Chỉ số sẵn sàng giới thiệu FM đạt < 70%: 0%
5 Ổn định và giữ chân nhân sự có chất lượng 10% Tỷ lệ NS nghỉ việc
=