Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning Co (Thời trang Format).
TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG DỤNG.91.1 Tổng quan thẻ điểm cânbằngBSC
Kháiniệm
Thẻđiểmcânbằng(BalancedScorecard–BSC)đượcRobertKaplan–Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990 Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thànhcông.
Ngày nay, các doanh nghiệp tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh tranh phức tạp Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp để đạt được mụctiêulàvấnđềsốngcòncủadoanhnghiệp.BSCdiễngiảirõràngsứmệnh,nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành tập hợp những mục tiêu có thang đo hoàn chỉnh và hiệu quả các hoạt động của tổ chức BSC nhận mạnh vào việc đạt được mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực của mục tiêu tài chính này Thẻ điểm tínhtoánhiệusuấthoạtđộngcủamộttổchứckinhdoanhdựatrênbốnkhíacạnhcân bằng:Tàichính,kháchhàng,quytrìnhkinhdoanhnộitại,họctậpvàpháttriển.BSC giúp các doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả tài chính những vẫn giám sát được các diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng kinh doanh phát triển và cáctài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp (hình1.1)
Hinh 1.1 cho ta thấy, thẻ điểm cân bằng cho ta thấy được tầm quan trọng của các mục tiêu tài chính then chốt Các mục tiêu tài chính định hướng chiến lược và xuyên suốt hoạt động của công ty Hệ thống các chỉ số tài chính định hướng các phươngchâmhànhđộngcủatấtcảcáccấp.Tấtcảnhânviêncầnphảihiểurõkếtquả tài chính từ những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp cao phải hiểu được động lực của những thành công tài chính trong dài hạn Những công tymongmuốncósựpháttriểnbềnvữnghiệncóxuhướngtiếpcậnviệcquảntrịchiến lược bằng việc áp dụng BSC, xây dựng các thẻ điểm để quản trị công ty Họ đangsử dụng sự tập trung vào đo lường các thẻ điểm để hoàn thành quá trình quản lý trọng yếu sau:
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến
Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo
Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009)
Thẻđiểmcânbằnggiúpchodoanhnghiệpthiếtlậpđượchệthốngquảnlý,quản trị bài bản. Doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu, thực hiện các mục tiêu, giám sát thực hiện, đo lường để đạt được mục tiêu chiếnlược.
Thẻđiểmcânbằngsanlấpnhữngkhuyếtđiểmtồntạitronghầuhếtcáchệthống quản lý, đó là sự thiếu hụt của một quá trình có tính hệ thống nhằm thực hiện và thu nhận phản hồi về chiến lược thông qua 4 viễn cảnh : (hình1.2) a Viễn cảnh tàichính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ khôngchỉthướcđođánhgiáthànhcôngdàihạncủadoanhnghiệpmàcòncảcácbiến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quảd à i hạn BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởngdoanhthu,tăngtrưởnglợinhuận,quảntrịchiphí,tốiưudòngtiền.Mọithước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tàichính.
Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) b Viễn cảnh tàichính
Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ khôngchỉthướcđođánhgiáthànhcôngdàihạncủadoanhnghiệpmàcòncảcácbiến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài hạn BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởngdoanhthu,tăngtrưởnglợinhuận,quảntrịchiphí,tốiưudòngtiền.Mọithước đođượclựachọnchomộtthẻđiểmphảilàmộtphầncủamốiliênkếtcácquanhệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính Điều này thể hiện chủ đề chiến lược củađơn vị kinh doanh Sử dụng theo cách này thẻ điểm không phải là một nhóm những mục tiêu riêng lẻ, rời rạc hay thậm chí mâu thuẫn nhau.
Thẻ điểm cần khái quát được nhữngmụctiêutàichính,kháchhàng,cácquytrìnhnộitạivàcuốicùnglànhânviên và hệ thống để đạt được kỳ vọng kinh tế trong dàihạn. c Viễn cảnh kháchhàng
Sau khi hình thành khía cạnh khách hàng, nhà lãnh đạo cần phải có quan điểm rõ ràng về phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình Thông qua thẻ điểmnàynhàlãnhđạocầnthểhiệnđượcrõcácmụctiêunhằmthắtchặtmốiquanhệ với khách hàng, làm cho mối quan hệ khăng khít và có chất lượng hơn Mối quan hệ tốt hơn với khách hàng ở đây thể hiện qua : phát triển khách hàng tốt hơn; mở rộng được thị phần; tăng được trải nghiệm kháchhàng. d Viễn cảnh quá trình kinh doanh nộitại Ở viễn cảnh này, sau khi các nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp đã hình thành và thiết lập được mục tiêu tài chính và mục tiêu thắt chặt mối quan hệ khách hàng, mở rộng thị phần, thì vấn đề tiếp theo của nhà quản trị là làm bằng cách nào để quản trịcácmụctiêutrênđiđúnghướngvàkếtnốichặtchẽđượcvớichiếnlượccủacông ty Ở viễn cảnh này cần phải hiểu rất sâu sắc vai trò của nó, không đơn thuần là đưa ra các quy trình nội bộ hoặc quản trị nội bộ tương tác phối hợp giữa các phòng ban mànóhướngđếnviệcxâydựngcácmụctiêucôngviệchướngđếnhiệusuấthiệuquả củaquảntrị.Nhưxửlýđơnhàngnhanhhơn,hàngđượcđưatớiđiểmbánnhanhhơn, giảm thời gian thu hồi côngnợ
Cáchệthốngđolườnghiệuquảhoạtđộnghiệncócủađasốcáctổchứcđềutập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại Các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ theo quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quy trình đổi mới nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triểncácgiảiphápmớichonhữngnhucầunàytiếptụcthôngquaquátrìnhhoạtđộng để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại cuối cùng sẽ kếtthúcvớidịchvụsaubánhàngcungcấpcácdịchvụsaubánhàngđểtănggiátrị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hình 1.3 : Quá trình kinh doanh nội tại trong BSC
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) e Viễn cảnh học tập và pháttriển
Phíatrênlà3viễncảnhtậptrungvàopháttriểnhiệuquảtàichính,mốiquanhệ khách hàng và mở rộng thị phần nếu đạt được những kết quả này thì mới đáp ứng đượcmộtphầncủaviệcpháttriển.Nhưngnếuchỉtậptrungquánhiềuvàocácchỉsố kinhdoanhmàkhôngcótậptrungvàotáiđầutưchocáchoạtđộngcảitiến,đổimới, đầutưchonhânviênnângcaonănglực,đầutưvàochămsóckháchhàngthìmớithể hiện được sự phát triển về quy mô chứ chưa bền vững và có chiều sâu Đó cũng là vai trò quan trọng của thẻ điểm học tập và pháttriển.
Khía cạnh học hỏi phát triển này, nếu được tập trung và đầu tư có kế hoạch sẽ nâng tầm công ty lên một tầm cao mới bên cạnh của việc có các chỉ số tài chính tốt như năng lực quản trị tốt hơn, năng lực cải tiến tốt, năng lực nghiên cứu phát triển giỏi.Nếunhìnnhậnkhíacạnhnàymộtcáchsâusắcnhàquảntrịsẽthấyrằngđểcông tythựcsựbềnvữngthìnhữngnguồnnhânlựckếcận,nguồnnhânquảntrịdựphòng là vô cùng quan trọng cho nhu cầu phát triển mở rộng của doanh nghiệp Đầu tư đào tạochonhânviêntừsớmkhinhucầucủadoanhnghiệpcầncácvịtrílãnhđạokếcận sẽgiúpdoanhnghiệptốiưuvàhiệuquảhơn.Thayvìtuyểnngườingoàicầnphảilàm quen với phù hợp văn hóa của công ty rủi ro trong việc triển khai côngviệc
Hình 1.4 : Quá trình học tập và phát triển
Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) 1.1.2 Vai trò củaBSC Đó là một hệ thống quản lý chiến lược Đây là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể BCS còn giúp doanh nghiệp giám sát, thiếtlập,theodõicácchiếnlược.BSCloạibỏnhữngthứthừathãi,sắpxếpcôngviệc theo mục tiêuchung.
BSClàmộthệthốngđolườngBSClàtậphợpcácthướcđohiệusuấtthôngqua hệ thống thẻ được Hệ thống này được phân chia theo các cấp độ và tới từng cánhân trong doanh nghiệp BSC là thước đo nguồn lực, hoạt động đang triển khai đến đâu và hiệu quả, năng suất côngviệc.
BSC là công cụ đo lường, đánh giá quy trình thực tế với chiến lược đề ra BSC cho phép doanh nghiệp nhìn ra tương lai, viễn cảnh của chiến lược Từ đó giúp xác định được liệu kết quả có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không Cùng với KPI,BSC là công cụ giúp biến chiến lược thành hiện thực BSC là công cụ trao đổi thông tin
1.1.3 Nguyên tắc triển khai và mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh và chiếnlược
Triển khai được hệ thống BSC một cách bài bản có tích logic và khoa học thì phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản Thứ nhất triển khai từ trên xuống, đi từ tầm chiến lược xuống các cấp bên dưới Chọn các mục tiêu then chốt có trọng tâm trọng điểmvàcómốiquanhệmậtthiếtvớichiếnlược.Thứhai,Cácmụctiêuthenchốtphải làcácmụctiêucóthểphânravàđolườngđược.Việcnàysẽgiúpchoviệcthựchiện các mục tiêu được dễ dàng và sát với định hướng của chiến lược Bên cạnh đó nó cũng giúp cho nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định chính xác và nhanh chóng Thứ ba, việc xác lập các mục tiêu để đo lường và thực hiện cần phải có tính thực tế, sát với tình hình hoạt động của doanh nghiệp Điều này rất quan trọng giúp cán bộ nhânviênlàviệccótrọngtâmtrọngđiểmtậptrungvàocáccôngviệcthenchốt.Thứ tư,cácmụctiêucầncómốiliênhệmậtthiếtvớinhautheonguyêntắcnhânquả.Mọi mục tiêu không hiệu quả đều có thể bị ảnh hưởng đến nhau Do đó mục tiêu của cá nhân hay các bộ phận đều hướng đến để đạt được mục tiêu của chiếnlược.
Tổng quan vềKPI
K – Key đại điện cho các chỉ tiêu trọng yếu; P – Performance Hiệu suất công công việc; I – Indicator chỉ số đo các chỉ tiêu trọng yếu.
KPI là chỉ số thể hiện chìa khóa thành công qua những mục tiêu bằng số.
DođóKPIkhôngđơnthuầnlàcác chỉsốđểđolườngmụctiêumàchínhlàcác chỉ số để đo lường các chìa khóa (kết quả chính) dẫn tới thực hiện thành công mục tiêu.
KPI là chỉ số để đo lường kết quả/hiệu suất của các hành động cốt lõi trong quá trình dẫn tới thực hiện thành công (CSF) các mục tiêu cuối (KGI).
Phân loại KPI theo quy trình
KPIđích(KPIo):Làcácchỉsốđolườngđầura(output),kếtcục(outcome),ảnh hưởng của kết quả(impact).
KPI trung gian, dẫn (KPIp): Là các chỉ số trung gian, chỉ số dẫn đo theo quá trình (process) để đạt mục tiêu cuối.
KPIi đầu vào: Đo lường kết quả của các hành động đầu vào.
Phân loại KPI theo chức năng
KPIt – mục tiêu: Là chỉ số được giao từ cấp trên xuống.
KPIf – chức năng: Là các chỉ số để đo lường kết quả thực hiện theo các chức năng nhiệm vụ thường xuyên
KPIs – tổng hợp: Là chỉ số tổng hợp của KPIt và KPIf.
Hình 1.6 : Nguyên tắc phân loại KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)
1.2.3 Đo lườngKPI Đo lường KPI bằng nguyên tắc SMART
Hình 1.7 : Mô hình nguyên tắcSMART
SPECIFIC : cụ thể rõ ràng
Mọi mục tiêu đặt ra phải cụ thể, dễ hiểu
Khi thiết lập mục tiêu cần luôn ý thức được việc mục tiêu này sẽ đo bằng cách nào, các thang đo thiết lập có đủ thách thức để đảm bảo rằng nó gắn với chiến lược của công ty Kết quả đạt được cần có sự tương đồng với đóng góp vào bức tranh chung của kết quả thực hiện chiến lược.
Achievable : Có thể đạt được
Khigiaomụctiêucácnhàquảnlýcầnhiểumụctiêuthiếtlậpcầnphảiđạtđược khi nhân sự có sự cố gắng nỗ lực Tranh việc giao dễ quá lãng phí nguồn lực và khó quákhôngthểthựchiệndẫnđếnbuônglỏngmụctiêukhôngbámsátthựchiện.Sinh tâm lý làm việc chủ quan hoặc chán nản.
Mọi mục tiêu khi thiết lập cần bám sát với mục tiêu chung của phòng ban bộ phận và mục tiêu chiến lược của công ty, các mục tiêu cũng cần phải có tính thực tế sátvớicôngviệcvàmôtảcủacánbộnhânviên.Tránhtínhtrạnglàmviệcquánhiều nhưng không phục vụ cho mục tiêu của tổchức.
Khi thiết lập xong mục tiêu và thang đo để thực hiện tốt và có kết quả thì cần phải có việc hoạch định thời gian hoàn thành Việc này đảm bảo được việc thựchiện công việc của nhân viên luôn được bám sát với mục tiêu Như phần trên ta có nóitới tính nhân quả của các mục tiêu và thẻ điểm nên kết quả công việc của nhân viên, bộ phận này sẽ là tư liệu đầu vào của nhân sự, bộ phận khác và ngược lại Nếu nhưtoàn thểCBNVlàmviệccócamkếtvềmặtthờigianthìviệctốiưucôngviệcđểđạtđược mục tiêu chiến lược trở lên đơn giảnhơn.
Mô hình đo lường KPI gắn chặt với các yếu tố then chốt từ thẻ điểm BSC
Hình 1.8 : Mô hình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC & KPI
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2015)
Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:
- Là các chỉ số đánh giá phi tàichính;
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấpcao;
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điềuchỉnh;
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từngnhóm;
- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức; và nhiều chỉ tiêukhác
- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tíchcực);
Cách thức triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêuchiếnlược
Thứ nhất, BSC cân bằng và kiểm soát mục tiêu chiến lược từ cấp cao nhất đến cấp đơn vị làm theo khung thời gian tác nghiệp.
Thứ hai, Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các đơn vị/cá nhân được giao từ đó có hành động điều chỉnh.
Thứ ba, đảm bảo các vị trí làm việc thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ được giao, nâng cao trách nhiệm và tính chuyên nghiệp
Thứ tư, Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên/bộ phận gắn liền với mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó thiết kế quy chế, chính sách trả lương ghi nhận phù hợp tạo động lực phát triển cho người lao động.
Thứ năm, phát triển hệ thống quản trị mục tiêu xuyên suốt, thông qua hệ thống kếhoạch,báocáovàcáccôngcụđolườngmangtínhđịnhlượngcao.Nângcaohiệu quả quảntrị.
Thứsáu,nếuvậnhànhhiệuquảđượcxemlàmộtđảmbảochosựpháttriểnbền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnhtranh.
Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng triển khai BSC&KPI
Triển khai BSC & KPI là công việc cần thiết nhưng khá phức tạp đòi hỏi quyết tâm và sự tham gia của toàn diện hệ thống quản trị Có một số điều kiện tối thiểu mà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị trước khi áp dụng như sau :
Có hệ thống mục tiêu chiến lược Hệ thống này bao gồm : Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và trung hạn, xác định năng lực cốt lõi.
Có hệ thống tổ chức, quản trị rõ ràng, theo chức năng và được phân cấp
Có hệ thống điều hành thông qua các hoạt động chính sách, quy chế, quy định, quy trình, quy tắc
Có hệ thống phân công chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng, có mô tả công việc cụ thể.
Có hệ thống trao đổi thông tin mạch lạc và thông suốt. Đặc biệt quan trọng cần có sự hiểu biết, quyết tâm và có cam kết của lãnh đạo cao nhất tới toàn thể cán bộ nhân viên.
Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trịmụctiêu
Theo9BướcTriểnKhaiBalancedScorecardcủaHowardRohm,DavidWilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery (hình1.9)
Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Bước 9: Đánh giá hiệu quả Bước 2: Xây dựng chiến lược
Bước 8: Phân bổ BSC và KPI Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược
Bước 7: phân tích hiệu suất Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Bước 6: Sáng kiến chiến lược Bước 5: Xây dựng
KPI và chỉ tiêu đo lường
Hình 1.9 : Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu
Nguồn : Howard R., David W., Gail S.P & Dan M (2018), 9 Bước TriểnKhai
Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng DN, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thếcạnhtranh),chiếnlược,hệthống,quytrình,conngười,vănhóa.DNcầnxâydựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của DN.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược Ứngvớimỗichiếnlượcđượclựachọn,DNxácđịnhcácmụctiêucầnđạtđược theo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi vàphát triển Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thànhphần.
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Cácsơđồchiếnlượcthànhphầnnàysẽđượchợpnhấtđểtạothànhsơđồchiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC Theo thực tiễn triển khai, danh mục cácmụctiêuchiếnlượccấpcôngtykhôngnênvượtquá16mụctiêu,nhằmđảmbảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêunày.
Bước 5: Xây dựng KPI và chỉ tiêu đo lường
Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Dovậy,ứngvớimỗimụctiêuchiếnlượctrênsơđồchiếnlượccấpcôngty,cầnchọn mộtsốtiêuchíđolườngthenchốt.Ứngvớitừngtiêuchíđolường,doanhnghiệpcần xácđịnhrõchỉtiêucụthể.Đồngthời,cáctiêu chíđolườngđượcchọnphảiđảmbảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịpthời.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược Đểgiúpđạtcácmụctiêutrênsơđồchiếnlược,DNcầnxâydựngmộtdanhmục cácgiảiphápchiếnlượctrọngtâm.Banchiếnlượcvàchuyểnđổicầnphốihợpcùng cácđơnvịđầumốiđểxâydựngmộtkếhoạchtổngthểvớisựphâncôngrõràng,đảm bảocó“tưlệnh”chịutráchnhiệm100%chocácgiảiphápchiếnlượctrọngtâmhoặc dự án mình phụ trách Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này,nhằmgiúptấtcảbộphậnvàvịtríthenchốthiểurõtầmquantrọngcũngnhưsự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cầnlàm.
Bước 7: phân tích hiệu suất
Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bước 8: Phân bổ BSC và KPI
Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.
Bước 9: Đánh giá hiệu quả
Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi cácdựántrọngtâmcầnđượcthựchiệnthườngxuyên,nhằmlinhhoạtđưaracáchiệu chỉnh kịp thời. Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyếtcáccâuhỏithenchốtsau:NhữnggiảiphápđangthựcthicógiúpDNtừngbước đạtđượccácmụctiêuchiếnlượckhông?Chiếnlượclựachọncóhiệuquảkhông?Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường trên Dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợpkhông?
PhầnChươngItácgiảtậptrungtìmhiểuvềlýthuyếtnềntảngcủaBSCvàKPI Giúp chúng ta hiểu được lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI trongdoanhnghiệp.Đánhgiáđượcviệcthựchiệnkếhoạchcôngviệc,việctriểnkhai chiến lược từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở Có sự phân công nhiệm vụ, chức năng rõ ràng có hệ thống vận hành bài bản có tính liên kết mật thiết với nhau Giúp chocông ty phát triển bền vững trong bối cảnh kinh doanh nhiều biến động Tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và cống hiến cho côngty.
Trên nền tảng lý thuyết đó tác giả sẽ vận dụng để đánh giá khả năng ứng dụngBSC và KPI vào quản trị doanh nghiệp của thời trang FORMAT chương 2 Từ đó nghiên cứu những phương án phù hợp với doanh nghiệp và đề xuất ở chương 3.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀKHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI THỜITRANGFORMAT
Giới thiệu chung về công ty thờitrang FORMAT
Công ty cổ phần WINNING & Co thành lập năm 2012 kinh doanh trong lĩnh vực thời trang có tên thương hiệu : thời trang FORMAT
Thương hiệu thời trang FORMAT được chính thức ra mắt vào giữa năm 2012.
Thương hiệu thời trang FORMAT là một thương hiệu mới trên thị trường thời trang Việt Nam.
Phần còn lại là phần Logo chữ“FORMAT”
Khẩu hiệu ( Slogan) : Living Beautiful- Sống đẹp.
Sống đẹp là điều tạo nên giá trị của bản thân và đại diện cho khát khao, mong muốn làm đẹp, nâng tầm giá trị cuộc sống.
Hoạt động bảo hộ thương hiệu thời trang FORMAT
(Nộpđơnngày8/2/2012vàđượccấpvănbằngbảohộtạiViệtNamvàongày13/08/2013)cùngv ớiđịnhhướngpháttriểnmớichothươnghiệuFORMAT,Côngtyđãtậptrungnhiềuhơnchoviệc bảo hộivàđăngkýbảohộnhãnhiệusảnphẩm.
KhôngchỉbảohộởViệtNam,nhãnhiệuFORMATcòntiếnhànhlàmthủtụcvà nộp đơn để bảo hộthương hiệu và đangchờ cấp vănbằngởmộtsố thịtrường mà FORMATdựđịnhpháttriểnhoặcphòngngừarủironhưTrungQuốc,HànQuốc,Nhật,Ývàmột sốquốcgiakháctạikhuvựcChâuÁ…
Côngtythựchiệnmộtsốchươngtrìnhthôngtinchongườitiêudùngvềcáchnhận biếtthươnghiệuthờitrangFORMAT.Côngtyluôncóđộingũkiểmsoátviệcthiếtkếvàtreobản ghiệutạicáccửahàng,luônđảmbảocáccửahàngsửdụngđúngquychuẩnvềbảnghiệu.Độingũ kiểmsoátcótênlàISOFORMATviếttắtlàIF.
Công ty liên tục thay đổi các thiết kế sản phẩm và bao bì, túi xách đựng đồ thể hiện được tốt nhất giá trị của thương hiệu và đẳng cấp của dòng sản phẩm cao cấp. Đặcbiệtlàcôngnghệsản xuất luôn được côngty chútrọngđầu tư.Trong thời thời trangthìcông nghệlà 1trongbốn yếu tốquan trọngđểkhẳng địnhđược sựkhác biệtcủamỗithươnghiệu,bốnyếutốđólà(chấtliệu,màusắc,kiểudángvàcôngnghệ)
Trưngbàytrangtrícửahàng(VisualMerchandising)mộtthươnghiệuthờitrangcaocấpt hìviệcbàytrícáccửahàngmộtcáchnhấtquántạoấntượngchokháchhàngvà là cơ sở để tạo niềm tin chokhách hàngvềcácsảnphẩm chính hãng.Với mỗicửa hàngthì mặttiền,cửasổ hiển thị(Window display) tiếpxúctrực tiếpvớikhách hàng. Côngtycómộtđộingũnhânsự(kiếntrúc,họasĩvàthiếtkế)đểthựchiệnviệctrưngbày mặttiềnvà bố tríkhông gian cửahàng.
Lịch sử hình thành và phát triển
Trongquátrìnhhoạtđộng kinh doanh từnăm2012đếnnay, Côngty dầnnhận thấytầmquantrọngcủathươnghiệutrongkinhdoanhđặcbiệtlàtrongngànhmaymặc thờitrang.Trong3nămvừaquaCôngtyđãđẩymạnhđầutưvàothươnghiệu.Vấnđềthương hiệucủaCông ty thực sự đượcbắtđầu quantâmsâu sắcvào giữa năm2013 Côngty bắt đầutập chungvàođánhgiáthị trường trong nước, thời giannàyCông tytậpchungvào chấtlượngsảnphẩm và các dịchvụkhách hàng,cónhững chính sách chămsóckhách hàng chuyên biệt, theo từng nhóm khách hàngnhỏ,theo từng ngành nghềcụthể.Đầu năm2013 Chính sáchsảnphẩm hoàn toàn thayđổitheo định hướng pháttriểnthươnghiệucaocấpởphânkhúcphụnữcóthunhậpkhátrởlên,(phânkhúc khách hàngcó thunhập trung bình từ10triệu đồng/tháng) Đến cuốinăm2013(11/2013)FORMATmởthêmshowroommớimangtínhbướcngoặtđặttạitòan hà100TrầnDuyHưng-HàNội.Vớisựthayđổihướngkinhdoanhnàydoanhthuđãtăngvọt.
Nhận thấygiá trị củathương hiệu trong kinh doanh, Côngtyquyết tâmđầu tư vào xây dựngthương hiệu.Đầu năm2014 Côngty đầutư rất nhiều nguồn lựcđểthuê côngtytưvấnxâydựngvàthiếtkếhệthốngnhậndiệnthươnghiệuvàchuyêngiahình ảnh.
Chấtlượnghìnhảnhshowroom,hìnhảnhtruyềnthôngthươnghiệu,màusắccũngnhưnh ững thiếtkếhìnhảnhnhận diệnđãthayđổitheo hướngmớivớihaitôngmàu đentrắng sang trọng lịchlãm.
CácshowroomcủaCôngty được đặt tại cáctuyếnphố lớn vớidiện tíchtừ 300 đến2000m2,mặttiềntừ7đếnhơn10mchiềudài.Tạonênmộthìnhảnhcácshowroom hoành tráng, ấntượngngaytứckhắcvớikhách hàngvà thịtrường kinh doanh Những showroomnàyphầnlớnđềulàcáctòanhàcaotầngvớimặttiềnđượclàmtoànbộbằngkínhkhổ lớntrảirộngkhônggian.
( Showroom FORMAT 212 Bà Triệu, Hà Nội)
Côngty tậptrungxâydựng thươnghiệuthời trang FORMAT Là dòngsảnphẩm thời trangcaovới định hướng khách hàngởcác phân khúccóthu nhập khá, khai tháctối đa nhu cầu thịtrường trongnước. Đểthương hiệu thời trang FORMATđược mọingười biếtđếnhàng năm côngty thựchiệncácchiếndịchquảngcáo,cáchoạtđộngPR,cáchoạtđộnghỗtrợbánhàng,
…vàocácthờiđiểmkhácnhauđểtácđộngtớitâmlýcủangườitiêudùngtừđótạoấn tượng về thươnghiệuFORMAT.Vớinhững thời điểmđầumùa thời trang như Xuânhè và Thuđông,cácbộ sưu tập mớiđược tungracôngtydành nguồn ngân sách lớncho cáchoạt độngquảngcáo.
Hệ thống cửa hàng của FORMAT
100TrầnDuyHưng;212 BàTriệu;251Cầu Giấy;82 LêLợi-Hà Đông;341NguyễnVănCừ,LongBiên;197LạcLongQuân;49TháiHà;32TrầnPhú-
209-211LêHoàn,ThanhHóa;146NguyễnVănCừ,Vinh;21-23MêLinh,Vĩnh
Yên;252Trần Hưng Đạo,BắcNinh;53NguyễnĐứcCảnh,HảiPhòng;145HoàngVănThụ,TháiNguyên;1502H ùngVương,ViệtTrì;31ĐiệnBiênPhủ,HảiPhòng;67Kênh LiêmHạLong; 158 TrầnHưng Đạo,Nam Định;168Nguyễn Lương Bằng- Hải Dương;158TrầnHưngĐạo– NamĐịnh;132NguyễnVănLinh–ĐàNẵng;147HoàngVăn Thụ - BắcGiang.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của thời trang FORMAT
Tầm nhìn :Trở thành thương hiệu thời trang cao cấp số một Việt Nam
Chiến lược :Phát triển thời trang Format là thương hiệu số 1 Việt Nam thời trang cao cấp, xây dựng hệ thống khắp cả nước vào năm 2025.
Sứmệnh:Formatlàmchokháchhàngcảmthấytựhàovềchínhbảnthânmình qua những sản phẩm và dịch vụ ở đẳng cấp caonhất
Luôn nghĩ cho khách hàng :
Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động. Đặt mình vào vị trí của khách hàng để trải nghiệm những việc họ trải qua, suy nghĩ những điều khách hàng nghĩ và cảm nhận những thứ mà khách hàng cảm nhận.
Chủ động hỏi, lắng nghe và đảm bảo chắc chắn rằng mình hiểu khách hàng và mang điều tốt nhất đến cho khách hàng.
Luôn đúng cam kết và nhận trách nhiệm:
Làm đúng cam kết và trách nhiệm cao là nền tảng cơ bản nhất để trường tồn. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện trọn vẹn những gì mình đã hứa và cam kết với khách hàng khi toàn thể đội ngũ nhân sự làm đúng cam kết và chủ động nhận trách nhiệm về sự thành bại của công việc.
Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
Học cách yêu thương và lắng nghe chính bản thân mình. Đặt mình vào vị trí của đồng nghiệp và lắng nghe họ với sự chân thành.
Lựa chọn tình yêu thương là giá trị cao nhất để đối xử giữa người với người.
Hỗ trợ đồng đội với trọn vẹn trách nhiệm và khả năng.
Tôn trọng sự thật Nói thật, làm thật, chấp nhận kết quả thật.
Can đảm và bảo vệ lẽ phải.
Trung thực về tài chính, chỉ nhận những cái thuộc về mình
Hành động có đạo đức kể cả khi không có người giám sát.Học hỏi và sáng tạo
Thường xuyên học hỏi và cập nhật kiến thức.
Chủ động trong đào tạo và chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo
Tối ưu bằng cách cải tiến liên tục những thứ dù nhỏ nhất.
Thảo luận và đưa ra quyết định dựa trên số liệu.
Phó quản lý cửa hàng
Thu ngânTư vấn bán hàng Kho Tạp vụ Bảo vệ
Sơđồtổchứccủadoanhnghiệpđượcthựchiệnkháđơngiảnđượcchiatheotừngbộphậncụ thể phụtráchcác mảngkhác nhaubao gồmKinh doanh&Marketing,SảnxuấtvàbộphậnHànhchínhTàichính.VớiMỗibộphậncómộtphógiám đốcphụtrách quảnlý vàchuyênmôn
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Winning & Co,
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự và pháp lý Đối với hoạtđộng kinh doanh chínhcủacông tylà hệthốngcửahàng sơđồ tổ chứctại cửa hàng FORMATnhưsau:
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cửa hàng FORMAT Định biên nhân sự cho từng vị trí của từng hàng được đính kèm ở phần phục lục Qua sơđồtổchứccủakhốicửahàngvàsốlượngnhânsựtrongthờigiangầnđâynhânsự khối cửa hàng giao động từ 305 đến 347 nhân viên Số liệu này sẽ phục vụ cho tác giảnghiêncứuchỉtiêuhiệusuấtlàmviệccủanhânviênởchương3khixâydựngcác chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng của viễn cảnh tàichính.
Tình hình hoạt động của công ty trong 3 những năm gần đây
Bảng 2.1 : Doanh thu hệ thống cửa hàng FORMAT 2020 – 2022
20 FORMAT Đà Nẵng 1 Chưa mở 4,296,000 5,370,000
21 FORMAT Bắc Giang Chưa mở Chưa mở 5,490,000
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh FORMAT 3 năm 2020 – 2022
5 Chi phí hoạt động tài chính 8,623,860 10,113,600 12,971,400
6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25,727,849 31,689,280 44,318,950
8 Lợi nhuận trướcthuế hoạt động kinhdoanh 52,780,898 52,344,622 55,703,515
12 Tổng lãi kế toán trước thuế 50,780,898 52,344,622 57,703,515
13 Thuế thu nhập doanh nghiệp (20%) 10,156,180 10,468,924 11,540,703
14 Lãi sau thuế (Đơn vị tính
Nguồn : phòng tài chính kế toán Format
Bảng 2.3 Tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận FORMAT 3 năm
3 Tỷ trọng chi phí (quản lý doanh nghiệp + chi phí bán hàng)/doanh thu 24.8% 27.5% 30.4%
4 Hiệu suất doanh thu mang về/1 nv của hàng/tháng
Nguồn : phòng tài chính kế toán Format
Nhìn vào tình hình kinh doanh những năm gần đây dễ dang thấy được sự tăng trưởng dòng tiền của FORMAT là khá đều và ổn định, mặc dù bị ảnh hưởng của Covid19nhưngdoanhthucủaFORMATvẫncótăngtrưởng.Điềunàychothấyphần nàotìnhhìnhkinhdoanhđangdiễnratốt.Cóđượcsứchútmạnhđốivớikháchhàng yêu thích thươnghiệu.
Nộivàcáctỉnhphíabắc,cómộtcửahàngởĐàNẵng.Điềunàyphầnnàođãtácđộng đến kế hoạch Nam tiến của doanh nghiệp Bên cạnh việc đặt mục tiêu phát triển hệ thống tăng trưởng doanh thu, Format cũng đặt mục tiêu nâng cao tỷ suất lợi nhuận, cũng như hiệu quả trong việc sử dụng vốn và tàisản.
Chiến lược phát triển thương hiệu của FORMAT là rõ ràng và sẵn sàng đầu tư tiền bạc và công sức Tuy nhiên để có một bức tranh tài chính với mục tiêu rõ ràng cụ thể thì Công ty chưa thực hiện được Các mục tiêu tài chính còn rời rạc và chưa có chiến lược cụ thể Việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính then chốt cũng chưa được tậptrungmộtcáchđúngnghĩa.Banlãnhđạocôngtyđangdừngởviệcquantâmđến kết quả tài chính, làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận công ty, do đó mới quan tâm được đến các báo cao kinh doanh của công ty theonăm/tháng/tuần. ĐểkếhoạchpháttriểnthịtrườngcủaFORMATtrong5nămtới(2026)đạtđúng kếhoạchmàchiếnlượcđãđềra.Côngtycầnxâydựngmộtthẻđiểmcânbằngởkhía cạnh tài chính gắng với các khía cạnh khách hàng, quy trình, đào tạo pháttriển.
Là một trong năm giá trị cốt lõi của công ty, khía cạnh khách hàng được thời trang Format đặc biệt chú trọng, Coi đây là nhiệm vụ sống còn trong mọi hoạt động công việc của các phòng ban Thực hiện mọi công việc hướng đến sự hài lòng của khách hàng và sự được sự tin cậy của khách hàng
Bảng 2.4 Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ FORMAT2022
Stt Tên cửa hàng cửaMã hàng Ý kiến giáhàilđánh òng
Chưahài lòng cuộcgọiTổng /khảo sát
Tỷ lệ đánhKH giá hài lòng/Tổ ng KH khảosát
3 FORMAT Bà Triệu - Hà Nội BTR 268 18 672 43%
6 FORMAT Hà Đông - Hà Nội HD
15 FORMAT Thái Hà - Hà Nội THA 162 17 609 29%
18 FORMAT Trần Phú - Hà Nội TPU 120 20 399 35%
NhìnvàobáocáokhảosátmứcđộhàilòngcủaFORMATchothấyđâycũnglà mộtmụctiêuquantrọnghàngđầu.FORMATtậptrungnhiềunguồnlựcđểxâydựng chấtlượngdịchvụtốtvàkhôngngừngnângcaochấtlượngcủamìnhthểhiệnởmức độ hài lòng của khách hàng (số lượng khách hàng hài lòng/tổng số khách hàng làm khảo sát
=90.6%) Tỉ lệ khách hàng chưa hài lòng là9.4%
Bảng 2.5 Báo cáo tần suất mua sắm của khách hàng FORMAT 2022
Stt Trung tâm Số lượng khách hàng tạo mới kháchhàngTổng muasắm
Số lượng khách hàng mua trên 02 lần/năm
Khách hàng mua trên 6 lần/ năm
4 Format Lạc LongQuân - Hà Nội 1,905 5,578 1260 49
7 Format Trần Duy Hưng - Hà Nội 2,000 7,427 2078 140
Nguồn : Phòng chăm sóc khách hàng
Theobảngbáocáotầnsuấtmuahàngcủakháchhàngtathấytỉtrọngkháchmới trên tổng số khách mua là 35.5%; Số lượng khách mua trên 02 lần so với tổngkhách mua hàng là 28.2%; Số lượng khách VIP đến mua so với khách mua trên 02 lần chỉ đạt5.92%. ĐiềunàychothấyFORMATlàmộtthươnghiệucósứchútkhitỉlệkháchhàng mới và mua khá caođạt35.5% Đây cũng có thể được coi là động lực để FORMAT phát triển thêm cửa hàng ở các thị trường mà công ty chưa có cửa hàng hiện hữu.Cũngnhưcóthểpháttriểnthêmcáckênhbánkhácnhưbánhàngtrêncácsànthương mại điện tử.Tuy lượng khách VIP mua sắm thường xuyên chưa cao nhưng lượng khách mua trên hai lần của FORMAT cũng đạt được tỉ trọng ấn tượng 28.2% Đây cũng là cơ hội tốt đểFORMAT có thể chăm sóc và phát triển để nâng hạng, cấp độ mua sắm của kháchhàng.
Thực trạng triển khai đánh giá hoạt động quản trị mục tiêu của côngty
Hiện tại công ty đã triển khai hệ thống đánh giá KPI tuy nhiên vẫn nằm ởriêng lẻ từng phòng ban Mục tiêu của các phòng các khối chưa có sự liên kết với nhau Việc chấm kết quả KPI chỉ được thực hiện một lần trên tháng và gửi kết quả về ban lãnh đạo công ty, và không có thêm bất kì hoạt động nàokhác.
Dưới đây là hệ thống đánh giá của khối kinh doanh của công ty đến thời điểm tháng 03.2021 (Bảng 2.2)
KPI XUÂN HÈ 2022 Ngày hiệu lực:
Khối/Phòng:KinhdoanhFormat Vịtrí:Quảnlýkinh doanh_khuvực HàNội
TT Tên Mục tiêu KPI Trọng số của mục tiêu
2022 BP xác nhận Cách tính điểm
1 Hoàn thành doanh số 40% 58,8 tỷ Trợ lý KD
- Doanhsố đạt 101% trở lên -theo%thực tế
Tăng giá trị trung bình bill
(Giá trị trung bình bill =
Tổng doanh thu vụ/ Tổng số lượng bill cả vụ)
So sánh với số liệu tham chiếu và mục tiêu:
- Tăngtrưởngtừ10% so với cùngkỳ:đạt100%
- Tăngtrưởngtừ5% - < 10% so với cùngkỳ:đạt 80%
3 Đảm bảo chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn IF 25% < 3 lỗi IF/Trung tâm CLDV Đánh giá về mức độ vi phạm:
QLKDtínhbằngtrungbình cộng tất cảtỷlệ %của từngTT hoànthànhtrongthángtrên số lượng TT đang quản lý.
4 NPS (chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng) 10% CLDV
Chỉsốsẵnsànggiới thiệuFMđạttừ86%: 100%Chỉsố sẵn sàng giới thiệu FM đạttừ80 - < 86%: 80% Chỉsố sẵn sàng giới thiệu đạt FMtừ70 - < 80%: 50%
Chỉ số sẵn sàng giới thiệu FM đạt < 70%: 0%
5 Ổn định và giữ chân nhân sự có chất lượng 10% Tỷ lệ NS nghỉ việc
=