MỤC LỤC Lời nói đầu 2 I Mục đích phỏng vấn 3 II Chuẩn bị trước phỏng vấn 3 1 Xác định nội dung công việc 3 2 Xác định thời gian, địa điểm phỏng vấn 4 3 Xác định cách thức thực hiện công việc 4 4 Xác đ[.]
MỤC LỤC Lời nói đầu I Mục đích vấn II Chuẩn bị trước vấn Xác định nội dung công việc Xác định thời gian, địa điểm vấn Xác định cách thức thực công việc 4 Xác định phương pháp kiểm sốt tiến trình thực .6 Xác định phương pháp kiểm tra .7 Xác định nguồn lực công việc Ra thông báo phân công thực III Phỏng vấn, đánh giá sau vấn 10 Thảo luận với nhân viên kết thực công việc .10 Phân tích yếu tỏ ảnh hưởng đến kết hoạt động công việc nhân viên 11 2.1 Các yếu tố bên .11 2.2 Các yếu tố bên .12 Thiết lập mục tiêu cho nhân viên 13 Trao đổi phương hướng giải vấn đề khó khăn nhân viên thực công việc tương lai .15 4.1 Tập trung vào điểm mạnh .15 4.2 Đối phó với điểm yếu .15 Lời kết 17 LỜI MỞ ĐẦU Công tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Đánh giá thực công việc sở cho hoạt động khác quản trị nhân tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo phát triển nhân giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đưa định quản lý nhân cách cơng xác đồng thời giúp khẳng định lực, khả nhân viên Bởi hoạt động tăng cường hiệu quản lý nhân Có thể nói, đánh giá thành tích nhân viên định kỳ xem công việc quan trọng định đến kết hoạt động doanh nghiệp tương lai Khâu cuối việc đánh giá thành tích vấn sau đánh giá, cơng đoạn giúp nhà lãnh đạo tìm hiểu sâu nguyên nhân tác động đến thành tích nhân viên thảo luân đưa giải pháp thích hợp cơng việc nhân viên thời gian tới Tuy nhiên việc khó khăn nhà quản trị gặp trực tiếp để vấn nhân viên, cần phải có khéo léo giao tiếp, khơng khơng đạt mục đích mong muốn Vì vậy, để có vấn thành cơng, khâu chuẩn bị, khâu lập kế hoạch cho buổi vấn quan trọng Trong tiểu luận này, nhóm trình bày việc lập kế hoạch vấn nhân viên có thành tích đợt đánh giá thành tích I Mục đích vấn Phỏng vấn đánh giá thực công việc nhằm nghiên cứu, phát điều chỉnh sai sót thực công việc nhân viên đạt thành tích đợt đánh giá cơng việc từ nâng cao kỹ thực cơng việc nhân viên thời gian tới Căn vào mục tiêu, hình thức vấn phù hợp: Khơng thoả mãn - điều chỉnh: Loại vấn áp dụng nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn thực cơng việc Có hai cách giải quyết: - Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai sót họ thực cơng việc - Những nhân viên khơng có khả điều chỉnh lại hoạt động mình, khơng thể đạt u cầu tiêu chuẩn phải chuyển họ sang thực công việc khác, đơn giản phải cho nghỉ việc II Chuẩn bị trước vấn Xác định nội dung công việc cần chuẩn bị Phỏng vấn nhân viên có thành tích vấn nội nhằm thu thập thông tin mà nhà quản trị yêu cầu Trước vấn cần chuẩn bị nội dung sau: + Xác định thông tin cần thu thập để đưa phương thức thực vấn + Thiết lập sẵn quy trình cho vấn, quy trình giúp nhân viên vấn thu thập đầy đủ thông tin cần thiết cho báo cáo + Xác định nguồn lực cần thiết cho trình trước, sau vấn + Phân công nhiệm vụ cho nhân viên + Ấn định thời gian địa điểm vấn Trong vấn nhân viên cần thực theo quy trình vấn đề để thu thập thông tin cần thiết Xác định thời gian, địa điểm vấn: Chúng ta cần ấn định thời gian địa điểm vấn thơng báo cho nhân viên biết trước để kịp chuẩn bị Thời gian địa điểm vấn phải lên kế hoạch sau kết thúc giai đoạn đánh giá thành tích cơng tác Nhân viên thường biết có vấn, trì hỗn nỗi lo âu họ gia tăng Các nhà quản trị thường thích vấn nhân viên hồn thành tốt cơng tác, có khuynh hướng miễn cưỡng người làm việc kém. Điều không nên. Thời gian dành cho vấn thay đổi tùy theo sách cơng ty tùy theo vị trí người vấn Nếu có vấn lên lương nên tách thành hai vấn: Phỏng vấn đánh giá thành tích cơng tác vấn tăng lương Lý tiến hành hai phạm vi lúc nhân viên hay cấp thường thích tập trung vấn đề vào chuyện tăng lương hơn. Chúng ta nên chọn địa điểm vấn gần văn phòng làm việc nhân viên, vừa thuận tiện lại tiết kiệm thời gian di chuyển cho nhân viên Phòng vấn phải thoáng mát yên tĩnh để đảm bảo cho vấn diễn cách thoải mái Để tiết kiệm thời gian vấn, chuẩn bị nhiều phòng vấn khác Cách thức thực công việc Phân công nhiệm vụ cho nhân viên: Để chuẩn bị thực vấn lần này, cần hai nhóm nhân viên: nhân viên thực công tác chuẩn bị nhân viên thực vấn Chúng ta cần ý đến nhân viên trực tiếp vấn, chuẩn bị cho họ kĩ cần thiết cho vấn Trước tiên, nhân viên thực hiên vấn phải biết họ thực vấn gì, đối tượng ai, thơng tin mà họ cần phải thu thập qua vấn lần Sau nhà quản trị cần luyện tập cho họ kĩ cần thiết cho vấn Vì vấn nói chuyện với nhân viên có thành tích nên nhà quản trị cần lường trước tình xảy tìm hướng giải cho tình cho đảm bảo vấn diễn khơng khí cởi mở, nhân viên vấn cảm thấy thoải mái cung cấp thơng tin xác Các nhân viên vấn không nên tỏ thái độ đưa câu hỏi làm nhân viên vấn cẩm thấy bị đuổi việc, từ đưa câu trả lời khơng xác Chúng ta lựa chọn phương pháp vấn phương pháp sau: 3.1 Phỏng vấn nói thuyết phục (tell – and – sell) Phỏng vấn nói thuyết phục gọi vấn hướng dẫn (directive interview) Cấp quản trị cho cấp biết họ hồn thành cơng việc tốt xấu thuyết phục họ đề mục tiêu cải tiến công tác cần Loại vấn có hiệu việc cải tiến công tác, đặc biệt nhân viên có ý thức có ước vọng hội nhập. 3.2 Phỏng vấn nói nghe Đây loại vấn không theo công thức “cứng ngắc” nào, lại đòi hỏi người đánh giá phải có kỹ đặt câu hỏi biết lắng nghe đòi hỏi cấp quản trị chuẩn bị câu hỏi thật kỹ Cuộc vấn tạo hội cho cấp có hội đối thoại với cấp Mục đích vấn nhằm truyền đạt nhận xét cấp điểm mạnh điểm yếu cấp dưới, họ trả lời Cấp tóm tắt lập lại số ý kiến cấp dưới, lại khơng đề mục tiêu hồn thành cơng tác Kết cấp cảm thấy vui vẻ việc hịan thành cơng tác họ khơng thay đổi gì. 3.3 Phỏng vấn giải vấn đề: Phương pháp có có số nhược điểm, số cơng ty coi vấn đánh diễn đàn để hai bên giải vấn đề Ở đối thoại tích cực cởi mở Các giải pháp dị biệt đưa lên bàn mổ xẻ thảo luận Các mục tiêu cải tiến công việc hai bên thảo luận Loại vấn tương đối khó điều khiển, cần phải đào tạo cho cấp biết cách giải vấn đề. 3.4 Phỏng vấn tổng hợp Phỏng vấn tổng hợp kết hợp hai phương pháp vấn nói thuyết phục vấn giải vấn đề Cuộc vấn bắt đầu việc cấp nghe lời nhận xét đánh giá cấp trên, sau hai bên thảo luận việc cần phải cải tiến làm cách cải tiến hịan thành cơng việc (giải vấn đề), sau hai bên thỏa thuận mục tiêu cải tiến. Phương pháp kiểm sốt tiến trình thực Mặc dù đưa quy trình cụ thể cho vấn, song vấn nội nên có nhiều tình xảy q trình vấn, cần đưa số biên pháp để giải tình - Thứ vấn thành viên có thành tích nên nhân viên có sẵn tâm lý kết vấn khiến bị sa thải Do đó, nhân viên thực hiên vấn cần tạo bầu khơng khí thoải mái để nhân viên thẳng thắn trao đổi cung cấp thơng tin xác - Thứ hai vấn vấn nội nên giống nói chuyện nhân viên nên nhân viên thực vấn nên ý đến nội dung nói chuyện Có thể đề cập đến số vấn đề cá nhân không nên đề cập sâu làm chệch hướng nói chuyện khơng thu nội dung cần thu thập - Nếu mục đích vấn để đưa đên kết luận sa thải số nhân viên nhân viên thực không nên để lộ thông tin ra, dễ tạo tâm lí hoang mang đưa câu trả lời khơng xác buổi vấn - Vì vấn nội bộ, nên nên ý phân cơng việc thực hiên vấn để thu nguồn thông tin khách quan Nên tránh trường hợp nhân viên thực nhân viên vấn có mối quan hệ thân thiết Xác định phương pháp kiểm tra Phương pháp kiểm tra (CHECK) liên quan đến nội dung sau: - Có bước công việc cần phải kiểm tra Thông thường có cơng việc cần số lượng tương tự bước phải kiểm tra - Tần suất kiểm tra nào? Việc kiểm tra thực lần hay thường xuyên (nếu lần?) - Ai tiến hành kiểm tra? - Những điểm kiểm tra trọng yếu? - Trong tổ chức bạn khơng thể có đầy đủ nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất công đoạn, tiến hành kiểm tra điểm trọng yếu - Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức điểm kiểm tra chiếm 20% số lượng chiếm đến 80% khối lượng sai sót Vì phương pháp kiểm tra vấn nhân viên có thành tích sau đợt đánh giá thành tích Chúng ta cần kiểm tra theo bước : B.1/ Những công việc cần phải kiểm tra + Nội dung cơng việc phù hợp với mục đích hay chưa, liệu công việc làm chuẩn bị cho buổi vấn đủ chưa có cần bổ sung thêm hay khơng Kiểm tra xem trình tự nơi dung buổi vấn chưa chưa cần phải chỉnh lại cách hợp lí + Kiểm tra xem thời gian địa điểm vấn phù hợp cho người quản lí nhân viên có thành tích hay không , xem xét xem thời gian địa điểm buổi vấn có ảnh hưởng đến nhân viên khác hay khơng hay , có làm cho nhân viên có thành tích cảm thấy xấu hổ hay không + Kiểm tra cách thức thực buổi vấn hợp lí hay chưa, có đem lại hiệu hay không B.2/ Người kiểm tra cách thức kiểm tra : Việc kiểm tra người quản lí tiến hành kiểm tra độc lập với người lập kế hoạch vấn từ phát sai sót tiến hành chỉnh sửa cho phù hợp với mục tiêu Việc cần kiểm tra lần trước phát thông báo buổi vấn mà , nhiên cần thực việc kiểm tra cách nghiêm túc B.3/ Những điểm trọng yếu trình kiểm tra Tất giai đoạn quan trọng nhiên cần kiểm tra kĩ nội dung buổi vấn có phù hợp với mục tiêu hay chưa từ ta biết ta hướng chưa Xác định nguồn lực cho công việc Nhiều kế hoạch thường trọng đến công việc mà lại không trọng đến nguồn lực, mà có nguồn lực đảm bảo cho kế hoạch khả thi Chúng ta phải tìm kiếm người phù hợp cho buổi vấn Vì vấn nhân viên có kết hoạt động nên cần chọn : + Có kinh nghiệm lĩnh vực mà nhân viên hoạt động có kết , họ hiểu rõ vấn đề mà nhân viên gặp phải nhân viên mắc lỗi đâu, lại hoạt động không hiệu dẫn đến thành tích cơng tác từ đưa lời khuyên chuyên mơn cho nhân viên có thành tích qua giúp nhân viên hiểu thêm thiếu sót + Những nhân viên có kinh nghiệm vấn người khác qua họ có kĩ cần thiết để buổi vấn trở nên hiệu VD : Xóa tan ngượng ngập ban đầu Những nhân viên có kinh nghiệm vấn giúp cho buổi vấn diễn thật tự nhiên Là người vấn họ có kinh nghiệm giúp nhân viên có thành tích đỡ căng thẳng, lo lắng trước buổi vấn thực bắt đầu Trong Cuộc Phỏng Vấn Những người có kinh nghiệm đặt câu hỏi để xác định vấn đề cần tìm hiểu để biết lí dẫn đến việc nhân viên có thành tích Trong mơt buổi vấn nhân viên có thành tích với quy mơ buổi vấn nhỏ , có vài người cần vấn cần khoảng – người gồm người có kinh nghiệm vấn người có kinh nghiệm chun mơn để buổi vấn diễn có hiệu Nếu buổi vấn có quy mơ lớn cần dựa vào số lượng người cần vấn để định hội đồng vấn gồm thành viên Ra thông báo phân công thực Thông báo cần đăng lên báo cho nhân viên bị vấn trước tuần Thông báo bao gồm : + Mục đích thực vấn + Thời gian thực vấn + Địa điểm thực vấn + Những nhân viên tham gia buổi vấn : Nhân viên bị vấn Nhân viên tham gia vấn III Phỏng vấn, đánh giá sau vấn Thảo luận với nhân viên kết công việc thực Khi bắt đầu buổi vấn, nhà lãnh đạo lập lại mục đích tầm quan trọng buổi vấn Chúng ta khuyến khích nhân viên để họ hợp tác trình bày ý kiến cá nhân Điều giúp cho tìm hiểu nguyên nhân thực vấn đề tồn thực nhân viên, đồng thời, hội xoá hiểu biết sai lệch có doanh nghiệp nhân viên tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực cơng việc Khi nhân viên trình bày, lắng nghe họ Một phần thể tôn trọng nhà lãnh đạo dành cho nhân viên, mặt khác, có niềm tin từ phía nhân viên Nếu khơng có tin tưởng nhân viên, họ cho không thật cho họ lời khuyên chân thật Sau nhân viên tự trình bày xong, nhà lãnh đạo bắt đầu với đánh giá tốt lĩnh vực công việc mà nhân viên thực tốt Chẳng hạn, qua việc thu thập thông tin từ phiếu đánh giá nhân viên, biết nhân viên đánh giá tốt yếu tố khối lượng hồn thành cơng việc tiêu chí: thái độ, hành vi, tác phong Nhà lãnh đạo ghi nhận điểm tốt Từ tiếp tục khuyến khích để nhân viên phát huy tốt cho công việc giao thời gian tới Việc ghi nhận cố gắng tiến nhân viên quan trọng Tiếp theo, nhà lãnh đạo lĩnh vực mà nhân viên chưa đạt được, chưa thực làm tốt, cần cố gắng thực tốt hơn, có điểm yếu cụ thể thảo luận với nhân viên, hướng dẫn cho họ cách thức khắc phục Ở đây, nhân viên đánh giá tốt hai mặt khối lượng hoàn thành tác phong, thái độ lại bị đánh giá điểm trung bình với yếu tố chất lượng thực công việc Nhà lãnh đạo thẳng thắn phần công việc chưa tốt nhân viên, sau hướng dẫn cho nhân viên cách thức sửa chữa Nhưng để có cách sửa chữa đắn ta cần phân tích yếu tố ảnh hưởng đến cơng việc, phân tích Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến kết thực công việc nhân viên 2.1 Các yếu tố bên a) Lương bổng 10 Mức lương mà công ty trả cho nhân viên yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến kết thực công việc họ Nguyên nhân từ lương bổng mức lương chưa phù hợp với lực nhân viên, tiền lương trả chưa có cơng nhân viên, tiền thưởng chưa tương xứng với mức độ cơng việc, mức lương cơng ty chưa phù hợp với mức lương hành thị trường lao động… Chính điều tạo cho nhân viên có suy nghĩ họ khơng đối xử công bằng, dễ sinh chán nản, ảnh hưởng đến thành tích b) Điều kiện làm việc Để hồn thành tốt cơng việc điều kiện làm việc quan trọng Có thể nơi làm việc chưa thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn…Rồi tiến trình thực cơng việc, dự án nhân viên không cung cấp đầy đủ trang thiết bị, nơi làm việc chưa thật an toàn, thời gian làm việc bất hợp lý,…sẽ làm giảm tiến độ công việc chất lượng công việc c) Mối quan hệ với đồng nghiệp Không phải lúc công việc thực với cá nhân mà cịn thực nhóm Chính vậy, làm việc nhóm, mà thành viên nhóm khơng có hồ đồng, giúp đỡ nhau, chia sẻ kiến thức nhau, thân thành viên khơng có khả thích nghi, hồ nhập với mơi trường nhóm ảnh hưởng lớn đến hiệu công việc d) Sự hỗ trợ cấp Đơi cơng việc khơng hồn thành tốt cấp khơng tơn trọng ý kiến đóng góp nhân viên, đánh giá thành tích thiếu cơng bằng, khơng có chia sẻ, giúp đỡ dành cho nhân viên, không dám đặt niềm tin nơi nhân viên, làm cho thành tích nhân viên e) Tự hào tổ chức Có thể nhân viên vào làm nên chưa hiểu thực rõ tầm nhìn, sứ mạng giá trị cơng ty, dó họ chưa làm việc hết mình, dẫn đến thành tích cơng việc 11 2.2 Các yếu tố bên a) Tính chất cơng việc Nhà lãnh đạo giao cho nhân viên công việc vượt khả họ, hay công việc thách thức khiến cho nhân viên không dám mạo hiểm, thực chừng mực cơng việc khó mà hồn thành b) Cơ hội học tập thăng tiến Khi làm việc môi trường mà hội thăng tiến không có, có mà khơng có cơng bằng; cơng ty thiếu sách đào tạo phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khiến cho nhân viên khơng thể phát huy hết khả thân công việc chẳng thể thực tốt c) Cảm giác thể Nhân viên buộc phải nghe theo định cấp trên, mà khơng có quyền hạn để định đến vấn đề liên quan đến công việc mình, thiếu khuyến khích động viên phát triển ý tưởng tốt công việc ảnh hưởng xấu đến kết thực khơng có sáng tạo, đột phá, nhân viên bị đánh giá thành tích d) Sự công nhận kết làm việc Trong lần thực công việc trước, nhân viên hoàn thành nộp lên lãnh đạo, hồn thành tốt lại khơng nhận lời khen ngợi từ phía lãnh đạo, khơng cơng nhận thể tiến công việc, khơng có lời phê bình mang tính xây dựng lãnh đạo Những điều ảnh hưởng làm cho họ khơng cịn nhiệt tình công việc sau e) Mục tiêu công việc Mục tiêu tổ chức đưa không rõ ràng cụ thể Mục tiêu đưa khơng có khả thực Mục tiêu thân không phù hợp với mục tiêu tổ chức Thiết lập mục tiêu cho nhân viên Xác định mục tiêu cho nhân viên công việc quan trọng cần thiết quản trị nguồn nhân lực Việc làm nhằm định hướng cho nhân viên có 12 thể theo mục tiêu phát triển chung doanh nghiệp đồng thời khai thác có hiệu nỗ lực họ, giúp họ làm tốt công việc họ Ngoài ra, mục tiêu xác lập sở để đánh giá khen thưởng cho nhân viên Các mục tiêu đưa cần phải cụ thể rõ ràng, hiểu có khả thực Dưới lời khuyên chuyên gia quản trị việc xây dựng mục tiêu cho nhân viên 3.1 Xây dựng mục tiêu với nhân viên Các nhân viên thường người hiểu rõ mục tiêu cụ thể đem lại hiệu chung cho công việc tăng suất, doanh số, lợi nhuận Họ người hiểu có khẳ đạt mục tiêu hay khơng Vì q trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên, bạn cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến họ Có vậy, họ sẵn sàng thực mục tiêu đề ra, khơng cảm thấy bị áp đặt làm việc có hiệu III.2 Đánh giá lại mục tiêu Tối thiểu, bạn nên làm công việc lần vào năm để đảm bảo mục tiêu đặt ban đầu cịn có nghĩa nhân viên bám sát mục tiêu trình làm việc 3.3 Làm cho mục tiêu rõ ràng đánh giá Đừng nên đặt mục tiêu chung chung mơ hồ "Hãy làm việc tốt hơn" khiến cho nhân viên khơng biết cần phải làm điều Hãy xây dựng mục tiêu rõ ràng định lượng "tăng thời gian trả lời gọi khách hàng 30% "giảm số lời than phiền khách hàng xuống nửa 3.4 Các mục tiêu không thiết phải gắn liền với doanh số hay lợi nhuận Đừng nên nghĩ cần phải gắn việc khen thưởng với việc tăng doanh số hay lợi nhuận Bởi vì, mục tiêu chưa ưu tiên hàng đầu doanh nghiệp năm đó, mà ưu tiên cắt giảm chi phí nâng cao tính cạnh tranh 3.5 Bảo đảm mục tiêu thực 13 Nhiều người có khuynh hướng đưa mục tiêu cao cho nhân viên Điều gây cho họ tâm lý chán nản động làm việc Ở cương vị giám đốc, nhiêm vụ bạn phải đảm bảo mục tiêu đưa cho nhân viên mang tính thực tế thực 3.6 Phải quán Đừng nên xây dựng mục tiêu khác cho nhân viên có trách nhiệm Điều làm cho nhân viên có tâm lý oán trách bạn bị "buộc tội" phân biệt đối xử 3.7 Chú ý đến thời gian Đa số doanh nghiệp xác lập mục tiêu cho nhân viên yếu vào đầu năm Tuy nhiên, số doanh nghiệp làm điều trước mùa kinh doanh vào buổi họp thường niên công ty Dù cách nào, việc xác định mục tiêu cho nhân viên việc đánh giá kết thực mục tiêu đặt nên tiến hành cách năm thời điểm Như vậy, bạn dễ dàng so sánh thành tích nhân viên cách khách quan 3.8 Tránh tạo ganh đua nhân viên Bạn tạo động để nhân viên chạy đua với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu khiến cho họ ganh đua lẫn Thay vào đó, nên hướng nhân viên đến việc thực mục tiêu cụ thể thời gian định khen thưởng họ đạt điều 3.9 Các mục tiêu phải gắn kết nhân viên với thành công doanh nghiệp Một cách mà bạn làm gắn lợi ích tài nhân viên với mục tiêu tài chung doanh nghiệp Điều kích thích tinh thần làm việc đồng nhân viên cảm thấy họ có liên quan, ảnh hưởng đến phát triển doanh nghiệp Trường hợp Levis Strauss ví dụ Năm 2001, cơng ty xác định mục tiêu tài cho nhân viên đạt mục tiêu đó, 14 nhân viên cơng ty nhận tiền thưởng tiền lương năm 1996 Trao đổi phương hướng giải vấn đề khó khăn nv thực công việc tương lai Bất kỳ nhân viên có điểm mạnh điểm yếu Làm để đối phó với điểm yếu nhân viên ? 4.1 Tập trung vào điểm mạnh Nếu tập trung vào điểm yếu, bạn dễ dàng rơi vào tình trạng chán nản Hãy để nhân viên bạn làm họ làm tốt nhất.Nên giúp nhân viên tìm hiểu khả nǎng cách hồn thiện khả nǎng Nhà quản lý gián tiếp ảnh hưởng vào cá nhân, người tự phát huy tài nǎng mình.Một nhà quản lý cần biết cách khích lệ phát triển xây dựng kỹ nhân viên Hãy dành cho nhân viên đầy óc sáng tạo nhiều ý tưởng dự án nữa, nhân viên cần cù, giao cho họ nhiều nhiệm vụ 4.2 Đối phó với điểm yếu nhân viên Các điểm yếu điều tránh khỏi Một nhà quản lý có nhìn tồn diện ln chuẩn bị sẵn sàng cho điểm yếu nhân viên họ Điều bạn cần làm xây dựng cấu trúc để giao công việc cho nhân viên chọn nhân viên cho công việc.với điểm yếu nhân viên, nhà quản lý cần phải biết quản lý để biến nhược điểm tai hại thành vơ hại Ví dụ nhân viên không cung cấp công cụ hay thơng tin thích hợp, thân nhân viên hay rắc rối gia đình họ Nhà quản lý cần phải tìm hiểu nguyên nhân này, sau cấu lại cơng việc, phối hợp tốt cá nhân tập thể cảm thông kiên nhẫn với nhân viên Tất nhiên có nhiều ngun nhân khác cần tìm thấy Hãy nói với họ họ viên đá đặt tảng cho thành cơng chung tập thể Hãy nói cho nhân viên giỏi biết họ có đóng góp quan trọng với cơng việc 15 Ví dụ, nhiều người coi sức chịu đựng với áp lực điểm yếu tiềm tàng Thay than phiền với nhân viên đặc điểm tính cách anh ta, bạn nên phê bình có tính xây dựng tránh việc trích Giúp nhân viên chuẩn bị cho tình nhiều áp lực việc cố gắng liên tục cập nhật thông tin cho 16 LỜI KẾT Từ trước đến nay, nhiều doanh nghiệp phải hứng chịu hậu thiếu kinh nghiệm xây dựng trì hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực cách chặt chẽ khoa học Có nơi cán chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp hoang mang Nơi khác khách hàng chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá lực nhân viên công việc nhạy cảm kết luận ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi thiết thân họ, từ việc tăng lương, xét thưởng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá nhân viên việc quy hoạch nhân xác hơn, nhờ họ phát huy lực cách cao Người đánh giá lực hài lịng cơng nhận Họ làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Cơng việc đánh giá quan trọng không nhắc đến việc lên kết hoạch vấn sau đánh giá thành tích nhân viên để đạt mục đích trọn vẹn việc đánh giá nhân viên Trên tồn q trình lập kế hoạch vấn nhân viên có thành tích đợt đánh giá thành tích Mỗi khâu cần thiết quan trọng, không nên lượt bỏ hay làm qua loa Nhà quản trị cần lưu ý số điều cần tránh để có vấn thành cơng 17