101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải.pdf

101 tình huống nhân sự nan giải Cộng đồng chia sẻ sách hay http //www downloadsach com 101 TÌNH HUỐNG NHÂN SỰ NAN GIẢI http //downloadsach com/ https //www facebook com/caphebuoitoi LỜI GIỚI THIỆU (ch[.]

Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com 101 TÌNH HUỐNG NHÂN SỰ NAN GIẢI LỜI GIỚI THIỆU (cho tiếng Việt) Một chìa khóa mở cánh cửa thành công cho doanh nghiệp yếu tố người Đ}y l{ yếu tố mang tính định khả ph|t triển bền vững tổ chức Bất khía cạnh cơng việc phải lấy người làm tảng, người chi phối v{ t|c động mạnh mẽ đến vấn đề xảy môi trường công sở Với tư c|ch nh{ quản lý nhân sự, bạn nên nhận thức tầm quan trọng nhân tố n{y để từ có s|ch quy định phù hợp, nâng cao phát triển nhân tố người, phục vụ mục tiêu lâu dài tổ chức Tuy nhiên, quản lý người b{i to|n khó, g}y đau đầu với nhiều nh{ điều h{nh, l~nh đạo L{m để phát triển v{ thúc đẩy nhân viên, giúp họ cải thiện nâng cao hiệu suất cơng việc, đồng thời có bước thăng tiến tích cực; làm n{o để giải đ|p thắc mắc họ, đưa câu trả lời thấu đ|o vấn đề, giải mâu thuẫn phát sinh công việc, c|c đồng nghiệp với nhau, cấp với cấp Có nhiều vấn đề xoay quanh “con người” m{ bạn lường trước xử lý hết Cổ nh}n có c}u “Lời nói chẳng tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lịng nhau” Theo đó, vấn đề nan giải giải thơng qua nói chuyện, trao đổi với cung cách ngôn từ vừa nhẹ nhàng mềm mỏng, lại mạnh mẽ, dứt khoát; quan trọng cả, nội dung đối thoại phải giúp nhân viên nhận thức sai lầm họ công việc mối quan hệ, từ có điều chỉnh thích hợp Theo đó, xun suốt 101 tình thường gặp nơi l{m việc 101 tình nhân nan giải, với tư c|ch nhà quản lý, bạn tìm gợi mở lời giải thích hợp, tháo gỡ khó khăn cơng t|c quản lý Bạn biết cách nói chuyện với nhân viên cấp tơn trọng, thấu hiểu; điều quan trọng khơng nói mà nói nào, theo cách thức C n ng ng đồchia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Cuốn s|ch thiết kế cấu trúc cẩm nang cung ấ c p cho bỉ ẫ thiết thực hữu ích để đương đầu xử lý nói chuyện vơ khó khăn c c làm ch việc d Bên cạnh tình với nhân viên vấn đề tế nhị môinctrường gi th}n quen v{ thường gặp trang phụ khó giấc l{m, vấn đề khăn vệ sinh thể, sức khỏe cá nhân, hay vấn đề vơ nhạy cảm quấy rối tình dục nơi công sở, vấn đề nhận nhiều quan t}m thăng tiến, lương thưởng hay sa thải, tinh giản biên chế L{ chuyên gia h{ng đầu nhân sự, giữ cương vị gi|m đốc nhân nhiều tổ chức uy tín Time Warner Cable, Paramount Pictures, t|c giả Paul Falcone đ~ gói gọn tổng kết nhiều năm kinh nghiệm qua 101 tình cụ thể v{ đầy thiết thực 101 tình nhân nan giải đồng thời sách thuộc Bộ sách Amacom Alpha Books xuất v{ đ~ trở nên quen thuộc, hữu ích bạn đọc Alpha Books trân trọng giới thiệu tới độc giả sách với mong muốn bạn − nhà quản lý nhân − có thêm nguồn tham khảo hữu ích, hỗ trợ đắc lực đối mặt đầy thử thách với nhân viên Hơn nữa, sách hứa hẹn không trở th{nh người bạn đồng h{nh đầy thân thiết với bạn, mà tài liệu thiết thực giúp bảo vệ bạn công ty khỏi rắc rối gặp phải ứng xử khơng khéo léo với nhân viên Nhờ đó, bạn lẫn cơng ty xây dựng hình ảnh tốt đẹp mắt nh}n viên kh|ch h{ng, đối tác, nâng cao vị chỗ đứng công ty bạn giới kinh doanh Chúc bạn thành cơng! Th|ng 10 năm 2011 CƠNG TY SÁCH ALPHA GIỚI THIỆU CÁC QUY TẮC ỨNG XỬ VỚI NHÂN VIÊN Để thành công việc l{m cho nh}n viên thay đổi thấu hiểu, bạn cần biết vài quy tắc giao tiếp bản: Trước hết, ghi nhớ khơng phải điều bạn nói mà cách bạn nói đem lại hiệu Trong giới cơng việc, người có xu hướng phản ứng tương ứng: Nếu bạn thể tôn trọng cảm thông, bạn nhận đ|p trả tương xứng, phải đối mặt với hoàn cảnh không dễ chịu gay gắt công việc Thứ hai, tài sản lớn bạn phải đối mặt với người khác cảm giác tội lỗi, giận Giận phản ứng mang tính hướng ngoại: Khi tức giận với đó, có xu hướng thể ngồi khó chịu Ngược lại, cảm giác tội lỗi lại mang tính hướng nội: Khi cảm thấy có lỗi, thường tự vấn thân có xu hướng chịu trách nhiệm vấn đề tầm tay Đó l{ Ngun tắc Vàng cho nhà quản lý doanh nghiệp: Cho phép nhân viên chịu trách nhiệm h{nh động họ bạn “hiểu thấu trái tim họ” đồng thời khiến họ chủ động thay đổi th}n Ngược lại, ép buộc nhân viên làm việc cách chọc tức, thách thức hay cản trở, họ chống đối lại thay đổi |p đặt lên Trong sách này, thảo luận chiến lược đem lại phản ứng tích cực thay giận dữ, v{ chúng đem lại hiệu cho sống bạn Thứ ba, ghi nhớ điều bạn mong muốn cho th}n, h~y đem đến cho người khác Nhiều đòi hỏi người khác tôn trọng, cởi mở tu}n thủ quy tắc xã hội lại không nhận khơng thể điều C|c nhà nhân học xã hội học thiếu hụt trầm trọng thị trường lao động người thuộc hệ bùng nổ dân số (sinh sau Chiến tranh Thế giới thứ hai) nghỉ hưu, đó, giữ chân nhân viên vấn đề mang tính định Tuy nhiên, nhiều nhân viên có xu hướng làm việc cho cơng ty tách khỏi người quản lý cũ: Ban đầu, nhân Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com viên nhận thấy giá trị danh tiếng công ty cảm thấy đ}y l{ nơi l{m việc lý tưởng - để thoát khỏi người quản lý mà họ khơng cịn tin tưởng tơn trọng Họ cho khác biệt người tìm việc động với thụ động ngày làm việc tồi tệ Rồi giọt nước tr{n ly, vấn đề nhỏ nhặt, nhân viên tìm kiếm cơng việc khác, cuối cùng, bạn có nhân viên thất nghiệp Lúc đó, bạn phải đối mặt với hội chứng “nh}n viên từ bỏ nghỉ việc” tr|i ngược với “nh}n viên từ bỏ lại”, v{ việc thứ trở nên tồi tệ vấn đề thời gian Nếu doanh nghiệp bạn có mơ hình giống doanh nghiệp điển hình Mỹ, bạn cần quan t}m đến vơ số thứ Tất nhiên, bạn không cần tạo thêm áp lực lo lắng cách chấp nhận làm việc với người mà bạn cảm thấy không hợp Điều sức chịu đựng với phần lớn người, thực sự, có biện pháp hiệu để quản lý công việc cấp Điều dẫn tới học kinh nghiệm thứ tư: Trung thực cách giải tốt Tôi hiểu điều bạn nghĩ lúc n{y: “Ơi, nói chẳng dễ, ngày mà chả phải đối mặt với người vậy, đừng nói điều sáo rỗng với tơi nữa! Rất khó phải cởi mở trung thực với nhân viên kiểu này, thực chẳng đ|ng phải căng thẳng với họ l{m gì.” Trên thực tế, với vai trò người l~nh đạo, trung thực phải tảng cho việc bạn làm Với chúng ta, đối đầu ln ln vấn đề khó khăn Kh|c biệt suy nghĩ chấp nhận được; nhiên, đối đầu theo cách tiêu cực ho{n to{n khơng Cách nói chuyện tơn trọng chín chắn với người khác, nội dung thơng điệp bạn gì, khuyến khích họ thừa nhận trách nhiệm việc làm mình, cịn tình chấm dứt hợp đồng lao động, nhân viên dễ thích nghi với sống Hãy tham khảo vài ví dụ sau: Janet, tơi đ|nh gi| cao cố gắng nỗ lực chị ba th|ng qua Chị chuẩn bị kết thúc thời gian thử việc, lấy làm tiếc phải thông báo với chị nhận chị vào làm Tôi biết chị đ~ nỗ lực để cải thiện vấn đề m{ đề cập đến, có lẽ chị cảm thấy hai bên không thông cảm với Tuy nhiên, khả chị Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com không phù hợp với u cầu cơng ty, e chị tiếp tục làm việc từ ngày mai Công ty ghi lại hồ sơ nh}n l{ “chấm dứt thời gian thử việc”, v{ chị có hội làm việc cho công ty tương lai Ngo{i ra, công ty không bảo đảm vấn đề bảo hiểm thất nghiệp Sam, công ty phải tiến h{nh t|i cấu, phải cắt giảm số vị trí Mặc dù anh khơng mắc lỗi n{o, khơng may, anh lại nằm số đó, v{ lấy làm tiếc việc Tôi mong cơng ty l{m kh|c đi, v{ chúng tơi thực biện pháp để giúp anh vượt qua giai đoạn khó khăn n{y Mong anh thơng cảm việc thường xảy nghiệp người, e vị trí anh bị ảnh hưởng kế hoạch t|i cấu lớn Trước thảo luận kỹ lưỡng biện ph|p giúp đỡ anh, muốn bảo đảm anh cảm thấy ổn Những ví dụ khơng phải l{ c|c thơng điệp h{i hước m{ đầy cảm thông thấu hiểu Bạn thấy nhân viên sẵn lòng thỏa hiệp hợp tác với bạn bạn đề xuất vấn đề ảnh hưởng trực tiếp tới họ – chí trường hợp chấm dứt hợp đồng hay tinh giản biên chế – với th|i độ ân cần quan tâm Trong ví dụ thứ nhất, người nhân viên thử việc chắn cảm thấy hối tiếc – “Tôi đ~ nỗ lực không muốn công việc Tôi xin lỗi làm anh thất vọng, thật ra, thấy thất vọng th}n” – người khơng kiện c|o người sử dụng lao động Sự hối tiếc bắt nguồn từ cảm giác tội lỗi: “Tơi có lỗi đ~ khơng thể cải thiện lực nhằm đ|p ứng địi hỏi cơng ty.” V{ người cảm thấy có lỗi ln thừa nhận phần trách nhiệm Trong ví dụ thứ hai, tinh giản biên chế lỗi Việc n{y thường diễn sống, nhà quản lý thể quan tâm ân cần sẵn lịng nói: “Tơi xin lỗi” Những từ vô quan trọng lại không thường xuyên sử dụng Chúng ta chẳng nói lời cảm ơn hay xin lỗi, nh{ quản lý thường xuyên sử dụng từ ngữ tuyệt vời Khi nhân viên kiện công ty chấm dứt hợp đồng trái luật, điều họ thường ph{n n{n l{: “Không thể tin sau tất đóng góp cho cơng ty, họ ném ngo{i đường mà không thèm nói câu xin lỗi!” Nhu Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com cầu nghe lời xin lỗi l{ đặc trưng người, đừng cảm thấy ngại ngùng nói lời xin lỗi Việc l{m n{y mang đầy tính nh}n văn v{ đ|p ứng nhu cầu quan trọng sống Trên thực tế, kiện c|o thường công cụ để trả đũa công ty sử dụng lao động Khi nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, bị làm bẽ mặt, hay thiếu tôn trọng vào thời điểm dễ bị tổn thương nhất, họ thường mong trả đũa công ty cũ Tất biết đến vụ việc lộn xộn nơi công sở c|c vụ kiện c|o, việc dễ d{ng nhiều nhân viên đối xử công tôn trọng vào thời điểm họ dễ bị tổn thương nhất, giúp họ thích nghi với sống H~y nghĩ xem bạn mong muốn đối xử hoàn cảnh đó, v{ đặt vào vị trí họ để giải Tuy nhiên, đừng để nỗi lo sợ kiện tụng chi phối bạn, đơn giản l{ c|i gi| việc kinh doanh Mỹ Nhưng điều đ|ng quan t}m l{ bạn bị kiện lời nói khơng phải họ Điều có nghĩa l{ bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để bảo vệ cho định chấm dứt hợp đồng hay h{nh động đối địch khác cho thấy bạn người sử dụng lao động có trách nhiệm chấp h{nh ph|p luật, bạn đ~ đ|nh gi| nh}n viên thơng qua q trình làm việc xác Nói cách khác, ghi chép cần thể bạn đ~ thực lắng nghe ý kiến nhân viên, xem xét cẩn thận v{ kh|ch quan điều kiện hoàn cảnh, có kết luận đắn kịp thời trước h{nh động Điều nghe đơn giản, lại khó tránh khỏi định vội vàng công việc bạn bị đảo lộn Cuối quy tắc thứ năm v{ l{ quan trọng sách này: cảm nhận Cảm nhận khơng mang tính sai Khi sử dụng từ “sự cảm nhận”, bạn không đổ lỗi cho vấn đề hay cơng bố thật Thay v{o đó, bạn đơn giản dựa vào cách nhìn nhận hay điều mà bạn nghe từ người khác Hãy xem xét vấn đề phổ biến công tác quản lý công ty Mỹ nay: tình trạng thổi phồng đ|nh gi| mức độ hồn thành cơng việc Đ|nh gi| mức độ hồn thành cơng việc u cầu bắt buộc nhiều công ty, nhằm điều chỉnh mức cống hiến h{ng năm nh}n viên Nhưng nhiều nhà quản lý khơng lưu hồ sơ mức độ hồn thành cơng việc năm, gặp gỡ nh}n viên định kỳ hàng q hay bất thường, họ khơng có nhiều thơng tin Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com để điều chỉnh đ|nh gi| công việc nhân viên Tất nhiên, họ muốn tránh làm nhân viên khó chịu, thay đưa đ|nh gi| ch}n thực, họ thổi phồng người ho{n thành cơng việc mức độ chấp nhận − không xuất sắc Việc tiếp diễn nhiều năm, công ty nhận thấy hoạt động kinh doanh trượt dốc định tinh giản biên chế Tất nhiên, gi|m đốc muốn sa thải người làm việc hiệu Tuy nhiên, không nhận thấy hồ sơ lưu trữ từ năm trước nhân viên liên tục đ|p ứng yêu cầu công ty, nhà quản lý cảm thấy bất ngờ tinh giản biên chế nh}n viên không đạt tiêu chuẩn thực Tại không? Bởi thường nh}n viên có thời gian làm việc công ty lâu nhất, người lớn tuổi hay bảo vệ nhóm Trên thực tế, bạn đ|nh gi| mức độ hồn thành cơng việc người điểm – mức độ đủ đ|p ứng u cầu – cịn người kh|c nhóm đạt điểm – hoàn thành tốt yêu cầu – khơng có nhiều khác biệt đ|nh gi| tổng qu|t Đó l{ nh}n viên “nghe được” l{ họ đ|p ứng yêu cầu công ty năm qua mức độ chấp nhận Mặc dù người biết điểm – mức đ|nh giá thấp nhóm – thực chẳng thành vấn đề mức đ|nh gi| khả ho{n thành nhiệm vụ thật khơng liên quan Nói c|ch kh|c, chẳng vấn đề điểm mức thấp nhóm: Nó “đ|p ứng” u cầu cơng ty, v{ l{ thơng điệp thực có ý nghĩa hồ sơ lưu trữ Đến lúc đó, cố vấn nhân hay pháp luật bạn lại trở thành rào cản ngăn bạn thực điều muốn cần, bạn trở nên khác biệt với nhóm hỗ trợ Đ}y l{ trường hợp mà hai phía chịu thiệt trước bạn đ~ không thẳng thắn buổi trao đổi với nhân viên Kết cuối gì? Bạn phải sa thải nhân viên khác có thời gian làm việc nhóm (dù người l{m việc hiệu quả) v{ đến lúc bạn bắt đầu tăng cường kỷ luật với nhân viên thiếu hiệu (dù người đ|ng phải bị kỷ luật từ trước) Bây giờ, nhìn nhận vấn đề n{y theo c|ch kh|c: Nh}n viên không đ|p ứng yêu cầu chuẩn bị tự đ|nh gi| trước tiến h{nh đ|nh gi| h{ng năm Người nghĩ Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com họ nói hết muốn nói hỏi xem họ cảm thấy vấn đề n{y nhóm giải c|ch lý tưởng Sau lắng nghe ý kiến họ, thừa nhận cảm giác nặng nề hiểu hồn cảnh này, hỏi xem họ l{m để giúp tình hình trở nên tốt Sau cùng, hai phía có trách nhiệm giải vấn đề vốn tồn trước nh}n viên nghỉ phép Cuối cùng, với gợi mở đó, h~y đề cập mong đợi bạn Patty quay trở lại: Được rồi, tơi đ~ lắng nghe bạn nói, tơi đ|nh gi| cao trung thực tôn trọng quan điểm bạn Tuy nhiên, phải tiến phía trước Tơi dự định gặp riêng Patty vào sáng thứ Hai để ch{o đón trở lại, tơi dự định nói vấn đề với cô cách nhẹ nh{ng v{ ch}n th{nh Tôi hỏi cô nghĩ vấn đề này, chắn có số lý riêng Tơi triệu tập họp tất nhân viên vào cuối buổi s|ng hơm Tơi dàn xếp gặp, chia sẻ với tất bạn t}m tư, nguyện vọng Patty (và cho phép cô l{m điều tương tự), tiếp đến định cách tốt để tiến bước với tư c|ch nhóm Hãy nhớ tơi kỳ vọng vào bạn, muốn yêu cầu bạn rằng, tơi, h~y ch{o đón Patty trở lại bầu khơng khí cởi mở thiện chí để tất có hội làm mối quan hệ cơng việc bắt đầu lại Tơi đ~ có cam kết bạn chưa nhỉ? [Có.] Khi Patty trở lại vào sáng thứ Hai, bạn chào đón gặp riêng sau: Patty, tơi biết đ~ có vài vấn đề xảy chị số đồng nghiệp khác trước chị nghỉ phép Tôi không phán xét chị hay họ: Cả hai có phần trách nhiệm điều đó, v{ tơi đo|n có vấn đề từ hai phía khiến thứ trở nên lý tưởng Liệu có phải đ|nh gi| công không? [Vâng.] Tốt, mục đích gặp riêng tơi với chị có hai nội dung: Thứ nhất, ch{o đón chị trở lại v{ để chị biết vui mừng có mặt chị cơng ty Thứ hai, muốn trao đổi với chị mối quan ngại thất vọng nhóm chị trước chị nghỉ phép, lắng nghe ý kiến chị Ngay sau gặp riêng chúng ta, gặp chị nhân viên lại nhóm để tất có hội thiết lập trông đợi Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com sở tiến phía trước Đừng lo lắng gặp Tơi chủ trì v{ đảm bảo thứ giải cách chuyên nghiệp lịch Song, muốn biết liệu chị có hào hứng vui vẻ quay trở lại hay lưỡng lự lo âu vào lúc Nếu l{ trường hợp thứ hai, muốn thảo luận lý khiến chị có cảm gi|c v{ chúng tơi làm điều để giúp chị Cuối cùng, gặp với toàn nhân viên nhóm, mở đầu theo cách này: Cảm ơn tất người đ~ tham dự gặp Các bạn biết đấy, đ~ gặp nhóm hồi tuần trước để thảo luận việc Patty trở lại làm việc Giờ Patty đ~ trở lại, sáng vừa chào mừng cho cô biết mối quan tâm bạn việc trở lại nhóm Patty đ~ nghe điều mà bạn nói, b{y tỏ với thất vọng dự cô việc trở lại, điều m{ tơi đề nghị nói Tơi muốn dành thời gian thảo luận mối quan tâm hai bên, v{ sau tơi muốn lấy lại tinh thần tiến phía trước Hãy hiểu l{m điều n{y: Tôi đ~ tìm c|ch hịa giải kêu gọi hai bên ngừng đối đầu, v{ sẵn sàng thừa nhận trách nhiệm vấn đề đ~ tồn trước Patty nghỉ phép Tuy nhiên, muốn bạn biết rằng, tơi mong tất bạn hịa hợp với nhau, để thừa nhận ý định tốt đẹp chúng chứng tỏ, v{ để tất bạn chịu trách nhiệm việc phần giải pháp Liệu bạn có tán thành đ}y l{ h{nh động hợp lý không? [Vâng.] Tốt! Vậy bắt đầu thảo luận Patty, điều quan tâm nhóm việc chị trở lại làm việc l{ […] Khi tơi hỏi chị điều đó, chị đ~ nói chị có mối quan t}m tương tự, l{ […] B}y bắt đầu thảo luận, nhớ điều bạn nói cần dựa tinh thần phê bình xây dựng v{ hướng tới lợi ích tốt người khác Chúc mừng! Bạn đ~ tạo cảm giác an toàn để tất nhân viên bày tỏ nỗi thất vọng mình, cách tiếp cận phóng kho|ng việc Patty trở lại công ty, trí để làm việc với tinh thần hợp tác Lối l~nh đạo sáng tỏ mà bạn vừa chứng minh khơng giúp nhân viên bạn hướng dẫn Patty trở lại làm việc tái Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com hịa nhập nhóm, mà cịn dạy họ cách giải kiểu thách thức tương lai để việc đối đầu hay lảng tránh khơng xảy Tình 97: Xử lý nhân viên bị khủng hoảng: Tình trạng lập Dấu hiệu thể h{nh vi khơng bình thường nhân viên bộc lộ cách điển hình dạng bị lập khỏi người cịn lại nhóm Có phương ph|p luận cho việc chủ động nói chuyện với nhân viên c|ch “chậm mà chắc” nh}n viên bị lập Tuy nhiên, đặc biệt địi hỏi sáng tạo từ phía bạn trường hợp n{y thường thể dạng “một người chống lại đ|m đông” Giải pháp Những nhân viên dễ d{ng h{nh động theo cảm tính thường hay bị lập khỏi người cịn lại nhóm Những người n{y thường phát triển trạng th|i t}m lý “giờ đồng hồ” họ làm cơng việc ngày qua ngày quãng thời gian d{i mặt khác lại rảnh rang Việc giúp đỡ người vốn tách khỏi nhóm xã hội nhiều năm qua l{ nhiệm vụ khó khăn Nhiều nhà quản lý đơn giản chọn phương ph|p dễ dàng v{ tr|nh nh}n viên “lập dị” Tuy nhiên, bị rơi v{o tình khơng có thơng tin mối liên lạc hai chiều, “người lập dị” n{y có xu hướng tạo cho phiên riêng họ thực tế Nhìn chung, c| nh}n có xu hướng thể kết hợp trạng thái tâm lý “thích l{m l{m” v{ hội chứng nạn nh}n, điều khiến họ cảm thấy khó khăn việc chấp nhận giúp đỡ Nó khiến người khác khơng muốn giúp đỡ họ Vì vậy, họ quy ý định tiêu cực cho h{nh động người kh|c, khơng có ý định minh cho giận họ Điều mà người cần l{ hội để tái tiếp xúc với nhóm v{ hưởng yếu tố xã hội công việc thừa nhận v{ đ|nh gi| cao l{m tốt cơng việc, cảm giác họ thuộc xã hội, tổ chức tạo nên khác biệt tích cực nơi l{m việc Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Giả sử bạn l{ người quản lý bệnh viện mới, chịu trách nhiệm giám sát đội ngũ nh}n viên gồm sáu y tá phận Năm số s|u y t| có quan hệ tốt với Họ đùa cợt vui vẻ, lành mạnh, trực hộ người nghỉ, trả lời bệnh nhân y tá khơng có mặt Tuy nhiên, nhân viên nhóm lại tỏ khó chịu giao tiếp với thành viên cịn lại Cô l{ người làm việc lâu nhất, biết đến y tá tốt bụng số c|c nh}n viên từ l}u đ~ khơng cịn cố gắng làm cho người khác u mến mình, dường cịn bắt lỗi hầu hết người xung quanh Kết là, hai bên tiếp xúc với Khơng có lời chào lẫn câu tạm biệt, môi trường làm việc thường căng thẳng tương t|c bắt buộc diễn Tệ hơn, việc chăm sóc bệnh nhân bị ảnh hưởng gọi bệnh nh}n không đ|p lại ca trực nữ y tá cá biệt Bước bạn gặp gỡ riêng th{nh viên nhóm nh}n viên để tìm hiểu quan điểm họ tình H~y đặt câu hỏi sau: Bạn xếp loại nhóm xét thân thiết hợp tác nhóm? Mối quan hệ thành viên bạn có vấn đề cụ thể với thành viên khác nhóm hay khơng? Bạn có biết vấn đề cụ thể q khứ thành viên nhóm khơng, nói cho tơi biết vấn đề đ~ khơng giải sao? Có xa lánh bị lập hay bị ruồng bỏ nhóm khơng? Bạn gợi ý điều để giúp tình hình tốt hơn? Tơi mong chờ bạn giúp đỡ Nếu tơi đem hịa bình đến cho hai bên, bạn ủng hộ v{ ch{o đón y t| c| biệt trở lại nhóm chứ? Rất có thể, bạn nghe câu chuyện lời giải thích phù hợp mối bất hòa sâu sắc c|c nh}n viên nhóm, v{ thấy hai mặt câu chuyện Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com c|ch kh|ch quan, đồng thời hiểu rõ kết cục tồi tệ xảy Sau cam kết cải thiện tình hình cá nhân thời gian để tiến hành họp nhóm Cuộc họp nhóm mở này: Các bạn thân mến, đời ngắn ngủi Chúng ta dành nhiều thời gian với đồng nghiệp l{ với th{nh viên gia đình Mặc dù vậy, việc khiến điều khơng thể chịu đựng với tất người l{ môi trường tiêu cực mà tạo thiếu tiếp xúc, oán giận chất chứa chưa giải quyết, hay thiếu tôn trọng người khác, xét cách thức mà đối xử với người Tôi đ~ gặp riêng người số bạn để tìm hiểu mối bất hịa sâu sắc n{y, v{ bạn đo|n được, tơi đ~ nghe lý lẽ giống nhân viên phía bên than phiền nhân viên phía bên kia: Một người nói khơng tơn trọng, tiếp đến, người nhóm bên lại nói khơng tơn trọng Một người nói khơng giữ lại nhóm giao thiệp, tiếp đến người nhóm lại nói khơng giữ lại nhóm giao thiệp Tóm lại, dường tất bạn đ~ tạo vịng khơng dứt nỗi khổ cực cho C|ch vượt qua điều hàn gắn mối bất hòa bạn cách cho phép thân chấp nhận việc người khác không l{m sai v{ đối xử với với lòng tự trọng nhân cách Tôi cho người số bạn chịu trách nhiệm việc tạo môi trường làm việc người đối xử cách tơn trọng Tơi cho bạn hồn tồn chịu trách nhiệm quản lý nhận thức mình, khơng việc hay sai Đó l{ bảo đảm người khác hiểu ý tốt bạn có cảm gi|c ch{o đón phận Tôi nhận tình này, đ~ nhiều năm để dẫn đến mức độ vậy, không ng}y thơ cho thời gian để có tin tưởng tôn trọng mối quan hệ bạn Nhưng người thường phản ứng tương tự, bạn đối xử với người khác cách tôn trọng, họ đối xử với bạn Tơi đảm bảo l{ điều nên làm, đ}y để giúp đỡ bạn cần Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Mặc dù vậy, hiểu không ủng hộ việc bỏ qua gọi bệnh nhân hay cố gắng đổ lỗi cho người kh|c Tôi không thành viên số nhân viên cảm thấy bị ruồng bỏ hay bị lập khỏi người cịn lại nhóm Tóm lại, tình hình tiếp tục, có hậu kỷ luật Mặt khác, bạn ủng hộ việc l{m cho nơi n{y trở thành môi trường làm việc mang tính tập thể hơn, tất bắt đầu quên bất đồng khứ tìm cách thức để tăng thêm gi| trị cho hệ thống chăm sóc bệnh nhân bệnh viện Tơi tin tưởng vào cá nhân nhóm khơng? [Có.] Việc làm cho người cảm thấy an tồn khỏi vỏ bọc có tác dụng điều khác, nhằm đẩy lui nỗi oán giận hận thù ẩn chứa nơi l{m việc Hơn nữa, bạn thị năm y t| phải thích y tá cịn lại hay người phải thích năm người kia, bạn đưa kỳ vọng đơn giản nơi làm việc liên quan tới việc giao tiếp, tôn trọng lịch Ghi chép đầy đủ nỗ lực bạn c|ch rõ r{ng để có chứng người tham gia thời gian gặp Cách làm giúp ích cho quy trình khiển trách kỷ luật lũy tiến tương lai Tình 98: Đối xử với nhân viên bị khủng hoảng: Những quan ngại tự tử Bạn đối xử với nhân viên vừa tuyên bố muốn tự tử nào? Mặc dù trường hợp hiếm, chúng đặc biệt nghiêm trọng chắn bạn muốn có chuẩn bị để vụ việc diễn theo cách bạn Giải pháp Nguyên tắc số hoàn cảnh cực đoan l{ nhanh chóng có giúp đỡ nội Đảm bảo phòng nhân và/hoặc nhóm tư vấn luật cơng ty bạn biết mối đe dọa tự gây tổn thương thân Về việc phối hợp với phòng nhân v{ nhóm tư vấn luật cơng ty, bạn cần phải hướng nhân viên gặp rắc rối theo định hướng cách tận dụng người phận thích hợp Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Chẳng hạn, đơn vị bảo hiểm y tế cung cấp đường d}y nóng giúp đỡ tinh thần, điều có ý nghĩa trường hợp nhằm thuyết phục nh}n viên gọi điện thoại tư vấn từ văn phòng bạn Tương tự, công ty bạn sử dụng dịch vụ Chương trình Hỗ trợ Nh}n viên (EAP), h~y nh}n viên đến gặp cố vấn EAP để nhận giúp đỡ Khi chuyên gia thích hợp đ~ sẵn sàng, bạn h~y nhân viên v{ chuyên gia tư vấn nói chuyện riêng với Hãy xem xét lại Tình 97 Điều xảy y t| cảm thấy chí bị lập khỏi nhóm đồng nghiệp v{ thông b|o với bạn cô cảm thấy muốn tự tử? Giả sử công ty bạn có phúc lợi sức khỏe tinh thần thơng qua kế hoạch bảo hiểm y tế thuê dịch vụ EAP, ý nghĩa nói với nh}n viên sau: Cindy, gọi cho EAP, tơi khơng phải niềm an ủi tốt chị chị cảm nhận theo c|ch đó, v{ tơi biết chun gia Marilyn Jones EAP chắn giúp chị Chị để giúp đỡ chị chứ? [Vâng.] Tốt Tôi gọi cho Marilyn Tơi vui lịng giúp đỡ chị, cách chúng tơi mang đến cho chị hỗ trợ mà chị cần Lưu ý: Việc yêu cầu giúp đỡ từ chuyên gia EAP nên diễn với đồng ý nhân viên Trong c|c trường hợp vậy, việc thu xếp để nh}n viên nhận giúp đỡ chuyên gia tư vấn cần dựa tinh thần tự nguyện, thực chất, nh}n viên tự tìm đến giúp đỡ Đó l{ lý điều quan trọng phải l{m cho nh}n viên đồng ý nói chuyện với chuyên gia tư vấn điều mang lại lợi ích tốt cho công ty bạn thuyết phục cô h{nh động Tuy nhiên, trường hợp cực đoan u cầu thức (thường “bắt buộc”) giúp đỡ chuyên gia đảm bảo, bạn phải bảo đảm nhân viên có vấn đề cách làm việc với suy nhược tinh thần, muốn tự tử hay thù địch Trong trường hợp thức yêu cầu giúp đỡ, bạn trao đổi bạn biết vấn đề liên quan tới công việc với vị chuyên gia tư vấn mối quan tâm bạn ý định tự tử người nh}n viên Tiếp theo, bạn thơng báo với nh}n viên việc nói chuyện với chuyên gia tư vấn yêu cầu vào lúc Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Trong trường hợp định (chẳng hạn, với bạo lực nơi l{m việc hay vấn đề tự tử), bạn khơng cho phép c| nh}n trở lại làm việc mà khơng có giấy chứng nhận tiêu chuẩn sức khỏe từ người chăm sóc sức khỏe cấp giấy phép hành nghề Lưu ý định cho nhân viên nghỉ việc vậy, nh}n viên thường trả lương suốt giai đoạn đ|nh gi| ban đầu Tình 99: Đối xử với nhân viên bị khủng hoảng: Những quan ngại hành vi giết người Theo thống kê, hầu hết c|c trường hợp bạo lực nơi l{m việc thường xảy vào buổi sáng thứ Hai Lý nhà quản lý thường sai lầm đưa c|c định sa thải vào cuối ngày cuối tuần – vào khoảng buổi chiều thứ Sáu – để việc sa thải trở nên “ngo{i tầm nhìn v{ suy nghĩ” nhân viên lại đội ngũ nhân viên Tuy nhiên, thực tế, việc từ chối nhân viên bị sa thải tiếp cận người thông tin bổ sung vào thời điểm mà họ dễ bị tổn thương cú sốc lớn, l{ “một c|i đầu có vấn đề” Đó l{ lý tốt sa thải v{o đầu ngày đầu tuần – nghĩa l{ v{o c|c buổi sáng thứ Hai l{ v{o c|c buổi chiều thứ Sáu Khi nhân viên gặp vấn đề tự chăm sóc cho v{o thứ Bảy Chủ nhật, buổi sáng thứ Hai thường trở thành thời gian suy nghĩ b|o thù bột ph|t “những c|i đầu có vấn đề” họ Tiếp tục ví dụ trước đó, điều xảy nhân viên phản ứng cách úp mở đe dọa giết người sau lời đe dọa tự tử ban đầu? Đặc biệt, điều xảy nhân viên đến văn phòng bạn, đặt viên đạt thật bàn, nói c|c đồng nghiệp tốt hết không nên làm phiền cô ng{y hơm “nếu họ biết điều tốt mình”? Có sởn gai ốc, đe dọa úp mở n{y thường Giải pháp Phản ứng bạn có lẽ l{ đuổi việc người v{ đảm bảo cô ta tiếp cận tài sản công ty Cuối cùng, có lẽ định tốt cho tổ chức bạn Tuy Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com nhiên, bạn nên ghi chép lại việc bạn đ~ không phản ứng thái hay vội v{ng đưa kết luận thiếu công Trong trường hợp vậy, cho nh}n viên nghỉ việc có trả lương l{ h{nh động ý nghĩa Hãy giải thích lý bạn cho nhân viên theo c|ch n{y: Kristine, chị đ~ gặp chuyên gia EAP, họ đ~ đưa cho giấy chứng nhận để chị quay lại làm việc Chị đ~ nói với tơi chị cảm thấy công việc c|c mối quan hệ chị tốt nhiều Tuy nhiên, cảm giác mà chị chia sẻ với lúc n{y đ}y l{m dấy lên số quan ngại v{ nghĩ tốt cho chị tạm nghỉ hưởng lương cấp xét cách tốt để giải vấn đề Chúng gọi đ}y l{ “nghỉ phép h{nh chính” v{ tiếp tục trả lương cho chị thể chị l{m việc tồn thời gian Trong lúc chờ đợi, tơi khuyên chị nên liên lạc lại với chuyên gia EAP v{ l{m theo hướng dẫn lần Chị có đồng ý l{m điều khơng? [Có.] Tốt Tơi gọi điện cho chị vào cuối ngày hôm báo cho chị tình hình Mặc dù vậy, tơi đề nghị chị giúp đỡ Cách giải công ty thường yêu cầu nhân viên rời khỏi công ty nhà Tôi nh}n viên l{m việc cơng ty tơi tiến hành cơng việc tìm hiểu thật khách quan xuất liên tục họ ảnh hưởng tới q trình điều tra Việc nh}n viên chờ đợi nhà phần định nghỉ phép hành Chị thấy điều có hợp lý khơng, chị ủng hộ yêu cầu chứ? [Vâng.] Tốt Nhẹ nhàng hộ tống nh}n viên khỏi trụ sở làm việc công ty thơng báo cho phận an ninh hay có bước hợp lý kh|c để đảm bảo an toàn cho nhân viên khác bạn Hầu hết luật sư khuyên bạn nên chia sẻ với nạn nhân tiềm mối đe dọa, công khai úp mở, thực tế đ~ có bước mà công ty tiến h{nh để giải tình hình Tuy nhiên, để bảo vệ riêng tư cá nhân v{ tr|nh lời nói xấu sau này, bạn nên hạn chế tiết lộ thông tin chi tiết họ H~y lưu ý EAP hay nh{ cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe mối đe dọa n{y v{ họ biết nh}n viên tiếp tục điều trị Về điểm này, tìm lời khun từ nhóm tư vấn luật có trình độ trước đến định sa thải Nếu bạn khơng có câu trả Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com lời từ kết điều tra, gọi cho nh}n viên v{o cuối ng{y bạn đ~ hứa cho cô biết kết chưa giải Nếu sau bạn sa thải nh}n viên, h~y l{m điều qua điện thoại vòng từ 24-48 giờ, chuyển vật dụng cá nhân nh}n viên với lương thưởng tới nhà cô Gửi kèm l| thư khẳng định khơng có quyền vào cơng ty lý mà khơng có đồng ý trước phó phịng nhân Luật sư bạn nên phê duyệt cuối l| thư Tình 100: Sa thải nh}n viên tạm nghỉ để tiến h{nh điều tra Bất nh}n viên đưa đe dọa bạo lực trực tiếp hay úp mở bạn quan ngại lý x|c đ|ng, việc cho c| nh}n tạm nghỉ để điều tra định ý nghĩa Trước tiên, bạn cần đưa nh}n viên khỏi trụ sở cơng ty mục đích an tồn Thứ hai, bạn cần tiến hành điều tra kỹ lưỡng khách quan, có mặt nh}n viên ảnh hưởng tới nỗ lực tìm hiểu thật khách quan bạn Giải pháp Cuộc hội thoại bạn với nh}n viên cho nghỉ việc để tiện điều tra phải thể bình tĩnh v{ quan t}m, kiên quyết: John, cần nói chuyện Lời cảnh báo anh việc người nên biết họ không nên làm phiền anh hay làm người kh|c… H~y nói điều v{ bạo lực nơi làm việc, chúng tơi cần làm sáng tỏ cách nghiêm túc Việc đặt viên đạn lên b{n, điều mà anh thừa nhận đ~ l{m, đ~ l{m kinh h~i số người, l{ Do đó, phải yêu cầu anh nhà tạm nghỉ thời gian cịn lại ngày hơm Chúng coi đ}y l{ “tạm nghỉ việc để điều tra” để xem xét điều theo mục đích mà khơng có anh đ}y ảnh hưởng tới kết điều tra Anh khơng có cần lo lắng lương mình: Anh trả lương cuối ng{y v{ chúng tơi có hội hồn thành điều tra Anh tiếp tục trả lương thể l{m việc bình thường Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Tuy nhiên, cần cho anh biết, John, việc phụ thuộc vào kết điều tra, điều dẫn đến việc kỷ luật, bao gồm sa thải Tôi muốn anh biết trước điều lần nữa, xem xét tất vấn đề cách nghiêm túc Lúc n{y đ}y, tốt anh nên rời khỏi tịa nh{ cơng ty v{ đợi gọi Tôi gọi điện cho anh vào khoảng 4h chiều Anh đ~ rõ điều chưa? Phản ứng John v{o lúc l{: “Ồ, Paul, tơi khơng có ý với h{nh động Tơi đùa thơi Anh biết Tôi chưa đe dọa làm tổn thương Tơi tình cờ thấy viên đạn túi |o mình, tơi lấy giống lấy bút chì mà khơng nghĩ cả.” Tuy nhiên, bạn cảm thấy h{nh vi đe dọa chấp nhận được, l{ vào hồ sơ tạo ra: Nh}n viên đe dọa không làm phiền ng{y hơm Nh}n viên đặt viên đạn thật lên b{n nói điều Sau đó, nh}n viên nói với phịng nhân đùa thơi Phịng nhân cho phép nhân viên trở lại làm việc Vụ bạo lực nơi l{m việc đe dọa đồng nghiệp xảy vào lúc chiều Tất nhiên, khả điểm thứ khiến bạn quan tâm Bằng việc hỏi nhân viên toàn hành vi John hay liệu có lời đe dọa n{o trước đó, bạn biết John thực đ~ có lời đe dọa tương tự với đồng nghiệp Và họ đặc biệt quan tâm John biết đến với việc giữ súng trường thùng sau xe tập bắn trường bắn súng sau làm việc Giả sử bạn xem xét kỹ kết điều tra thơng qua phận cơng ty bạn thơng qua nhóm tư vấn luật có lực trí việc sa thải phù hợp, tiếp đến bạn gọi cho John giải thích sau: John, tơi Paul đ}y B}y có phải lúc thích hợp để nói chuyện khơng nhỉ? [Phải.] Được rồi, lấy c}y bút chì để ghi lại v{i lưu ý Tơi đ~ nói với quản lý cấp cách thức giải Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com vấn đề này, có lẽ đường Tôi không đồng ý với định họ, John ạ: Trong thời đại ngày nay, đe dọa bạo lực xảy nơi l{m việc xem xét nghiêm túc Do vậy, hồ sơ nội bộ, phản |nh điều n{y l{ việc sa thải lý đ|ng Mặc dù vậy, tơi muốn anh ghi nhớ v{i điều Trước hết, anh tiếp tục trả lương hết ngày mai Công ty đưa c|c khoản lương thưởng cuối anh bao gồm tiền lương l{m việc thời gian thông thường cộng thêm khoản thưởng kỳ nghỉ Chúng tơi chuyển tiền tới tài khoản anh vào cuối ng{y mai, đồng thời chuyển phát vật dụng cá nhân anh công ty Cuối cùng, mục đích an to{n bảo mật, tơi phải thơng báo với nhóm bảo vệ anh khơng cịn quyền tiếp cận cơng ty mà khơng có đồng ý tơi Tơi biết có q nhiều thơng tin, song muốn anh đ~ tiếp nhận tồn thơng tin Mọi thứ có rõ ràng khơng? [Có.] Cịn điều nữa: Tơi khơng thể biết liệu đe dọa l{ thật lời đùa, John n{y, đừng làm công ty khác mà anh làm việc tương lai Chúng đ|nh gi| cao chăm anh năm rưỡi vừa qua Tơi xin lỗi kết cục Một lần nữa, tơi hy vọng anh hiểu phản ứng hợp lý cơng ty hồn cảnh Tình 101: Chấp nhận lời đơn xin nghỉ việc nhân viên Bạn không đơn độc nghĩ rằng: “Đ}y l{ hội thoại thú vị kết thúc s|ch n{y” Tất tình đưa ví dụ cụ thể thách thức nơi l{m việc cần giải lời nói, qua khiến nh}n viên h{nh động theo chiều hướng khác Tuy nhiên, nhân viên nộp đơn xin thơi việc xong, phải không? Và bạn làm điều nhận “đơn xin việc” lời, phải không? Thú vị là, vấn đề lại khiến cho nhiều nhà tuyển dụng lao động không ngờ vực vấp ngã Khi nhân viên có vấn đề xin thơi việc, vội vui mừng Bạn chưa “chấm dứt” Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com quan hệ với bạn nghĩ đ}u Trước tiên, yêu cầu viết đơn xin thơi việc Điều giúp người không dễ chịu chấp nhận thực tế họ Quan trọng hơn, điều giúp bạn chống lại vụ kiện thất nghiệp cựu nh}n viên khởi kiện nói với bạn bè tốt bụng văn phòng nói đ~ bị đuổi việc Thứ hai, điều xảy nh}n viên hủy bỏ lời xin thơi việc vịng hai tuần kể từ thơng báo? Liệu bạn có quyền nói: “Xin lỗi, anh đ~ thơi việc!” hay liệu bạn cho làm việc trở lại? Câu trả lời ngắn gọn cho trường hợp n{y l{ điều cịn phụ thuộc vào việc bạn nghĩ có quyền dựa vào thông báo xin nghỉ việc c| nh}n để chấm dứt cơng việc v{o ng{y đ~ trí Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng liên quan tới luật ph|p l{ “Bạn, nhà tuyển dụng, đ~ h{nh động dựa vào thơng b|o đó?” Nếu bạn đ~ khơng l{m − khơng thơng b|o tuyển dụng vị trí cơng việc hay khơng bắt đầu vấn ứng viên, khơng đề nghị thay người – việc bạn từ chối cho nh}n viên quay trở lại làm việc khiến bạn phải chịu lời buộc tội sa thải trái pháp luật Giải pháp Bài học đ}y l{ nhân viên có vấn đề thơng báo cho bạn vòng hai tuần, h~y h{nh động để lấp vị trí trống c|ch thơng b|o tìm người thay nội bộ, thực quảng cáo, phân công lại công việc cho nhân viên kh|c H~y nghĩ điều theo c|ch n{y: Nếu khơng làm cả, bạn thua vụ kiện tuyên bố bạn quyền ngăn cản c| nh}n hủy định xin thơi việc Mặt khác, bạn thuê người khoảng thời gian hai tuần, v{ đ}y cách làm rõ ràng để tránh trách nhiệm pháp lý tiềm ẩn Đ}y l{ điều mà bạn nói: David, anh xin nghỉ việc, chấp nhận thông báo hai tuần anh Tơi vui anh hào hứng với hội chờ đợi anh, chúc mừng anh Chúng thường yêu cầu xin nghỉ việc văn bản: Liệu anh chuẩn bị l| thư xin việc cho không? [Không Tôi khơng thích làm việc cách viết lách.] Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Ồ, thú vị Ch{, Tôi phải phác thảo ghi nhớ ngắn gọn cho anh nói tơi chấp nhận lời xin thơi việc anh, có hiệu lực vào ngày 10 tháng 5, hy vọng anh tiếp tục thành công nghiệp Điều có hợp lý khơng? [Tơi nghĩ vậy.] Ngồi ra, tơi muốn anh giúp v{i điều Chúng tơi cần phải thơng báo vị trí công việc bị bỏ trống công ty quảng cáo nó, tơi cần anh cập nhật mơ tả cơng việc giúp tơi thảo quảng cáo Khơng biết vị trí cơng việc anh tốt anh, v{ muốn thảo luận gợi ý anh vào ngày mai [Chắc chắn rồi, tơi làm điều đó.] Nếu đ}y l{ mối quan hệ đặc biệt liên tục, bạn khơng cần phải u cầu c| nh}n tham gia quy trình Tuy nhiên, hồn cảnh cực đoan, việc u cầu cá nhân l{m cơng việc tẻ nhạt n{y để chuẩn bị văn tài liệu nhằm thay vị trí tiết kiệm thời gian bạn, cho bạn v{ hội để làm việc nhiệm vụ cuối Cuối cùng, tơi có kế hoạch giao lại số công việc tồn đọng anh cho thành viên khác nhóm Tơi khơng cần bao l}u để tìm người thay hay vị trí thơng qua, tơi muốn có lời khuyên anh Chúng ta thảo luận điều v{o ng{y mai chứ? [Chắc chắn rồi.] Được rồi, tơi biết bạn nghĩ lúc này: Nếu đ}y thuê mướn lý tưởng, lại tốt bụng cá nhân đ~ đưa thông báo và, quan trọng l{, kéo v{o việc tìm người thay anh ta? Thứ nhất, tốt hết l{ nên “chơi đẹp” lúc đích Bạn khơng có thứ không lịch sự, nên h~y l{m điều nên l{m v{ để lại ấn tượng cuối tích cực cho hai bên Điều cho phép David bước khỏi văn phòng bạn với tư ngẩng cao đầu, v{ đó, có khả có vụ kiện hay lời nói xấu Thứ hai, việc để giúp đỡ bạn cập nhật mô tả công việc anh ta, thông báo tuyển người vào vị trí đó, v{ ph}n cơng lại công việc khiến nhận thức bạn h{nh động với tin tưởng vào lời xin nghỉ việc Điều có nghĩa l{ Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com thay đổi suy nghĩ theo hướng có lợi cho thân tuần kể từ (khi tuần thứ giai đoạn xin nghỉ việc hai tuần anh ta), cho biết rằng, vị trí đ~ đăng tin tuyển dụng, ứng viên xếp h{ng đến vấn, đồng nghiệp đ~ xử lý phần công việc Có thể l{ đủ để thuyết phục quay lại làm việc đ~ thay đổi định Quan trọng hơn, bảo vệ bạn mặt pháp lý định theo đuổi vụ kiện Đó l{ chiến lược thơng minh thực tế, đồng thời l{ kế hoạch bảo đảm bạn phải xử lý tình nh}n viên n{o xin nghỉ việc Lưu ý đặc biệt Tất nhiên, nhiều tình huống, bạn chọn lựa giữ lại nhân viên làm việc tốt − hủy định xin việc cô ấy, song bạn phải thận trọng việc đặt tiền lệ không mong muốn: Trong tương lai, định tranh cãi bạn đ~ cho phép nh}n viên hủy định xin thơi việc, bạn phải cho phép nh}n viên kh|c l{m điều tương tự Vì vậy, bạn khơng nên mở rộng thơng lệ, cho phép thay đổi th|i độ vào phút chót