02 lean definition and tools 1 936

CÁC CƠNG CỤ LEAN I GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VÀ KHÁI NIỆM CÁC LÃNG PHÍ TRONG LEAN a Muda Muda từ gốc Nhật có nghĩa vơ ích, vơ dụng, lãng phí, phế thải… khái niệm Hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production System (TPS) ba loại biến thể (Muda, Mura, Muri) Giảm thiểu lãng phí cách hiệu để tăng lợi nhuận Một trình gia tăng giá trị việc sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ mà khách hàng chấp nhận trả tiền Quá trình tiêu tốn tài nguyên, lãng phí sinh mà tài nguyên sử dụng lớn mức cần thiết để sản xuất sản phẩm dịch vụ mà khách hàng thực tế cần Quan điểm công cụ TPS giúp nâng cao nhận thức đưa quan điểm xác định lãng phí thơng qua khai thác hội để giảm lãng phí Toyota khơng ngừng cơng vào Muda (lãng phí) cách trao quyền cho người lao động hoạt động cải tiến tiêu chuẩn hóa chia sẻ cho Muda định nghĩa loại lãng phí bao gồm:  Transportation – Vận chuyển Mỗi sản phẩm vận chuyển, bị đặt tình trạng nguy hiểm, thất thốt, bị chậm trễ… không gia tăng giá trị Việc vận chuyển không biến đổi đổi sản phẩm, khách hàng không trả tiền cho việc Ví dụ: Vận chuyển ngun liệu từ Kho tới Phân xưởng sản xuất, công đoạn với nhau…  Inventory - Tồn kho Các dạng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm (WIP) sản phẩm hoàn thiện, đại diện cho nguồn vốn bỏ chưa tạo doanh thu nhà sản xuất khách hàng Bất kỳ loại loại không xử lý chủ động để tạo giá trị lãng phí  Motion – Thao tác Tương phản với Vận chuyển, Lãng phí Thao tác diễn nơi sản xuất Đó chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với hoạt động sản xuất Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ thao tác thực thừa (do thiết kế thao tác kém, thiết bị bất tiện – cao quá, thấp quá…) điều làm chậm tốc độ nơi làm việc  Waiting – Chờ đợi Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồn sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia cơng sản phẩm tính đến Khi Sản phẩm khơng q trình vận chuyển xử lý, tình trạng phải chờ đợi Trong q trình thơng thường, phần lớn thời gian sản phẩm chờ đợi gia cơng Trong lúc chi phí cho nhân cơng khấu hao thiết bị phải có, làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm  Over Processing – Xử lý thừa Xử lý thừa xảy cơng việc phần thực vượt yêu cầu khác hàng Điều bao gồm việc sử dụng thành phần phức tạp chất lượng so với yêu cầu, hay gia công với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn đánh bóng bề mặt mức vị trí khơng cần thiết…  Over Production – Sản xuất thừa Sản xuất thừa xảy có nhiều sản phẩm tạo yêu cầu từ phía khách hàng Thực tế phổ biến Doanh nghiệp thường sản xuất theo mẻ lớn, lưu kho tiêu thụ dần thời gian dài Điều dẫn đến chi phí bổ xung lưu kho, bảo quản, chi phí nhân cơng…  Defect – Khuyết tật Khi khuyết tật xảy kéo theo loạt chi phí khác, chẳng hạn chi phí sửa chữa, thay đổi lịch sản xuất… hệ tăng chi phí nhân cơng, thời gian bán thành phẩm bị kéo dài Khuyết tật khiến sản phẩm có giá gấp đơi so với ban đầu Bên cạnh khuyết tật trực tiếp mặt vật lý, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch sản phẩm, sai quy cách… Một cách dễ nhớ lãng phí chữ đầu: TIMWOOD b Mura Mura tiếng Nhật có nghĩa “Khơng thống nhất, khơng đồng bộ, bất thường…” Mura cải tiến trình hệ thống kinh doanh giải thơng qua hệ thống Đúng-thời-điểm Just-In-Time (JIT) Nó dựa tảng giữ cho mức tồn kho mức thấp bị loại bỏ, cung cấp cho trình sản xuất loại, lúc, đủ khối lượng, dòng thành phần: vào trước – trước c Muri Muri tiếng Nhật có nghĩa “Q tải, khơng hợp lý, vượt khả năng, mức…” Muri tất công việc không hợp lý cấp lãnh đạo tạo cho cơng nhân máy móc khơng tổ chức kém, ví dụ khn vác nặng, di chuyển vật dùng vịng vịng, cơng việc nguy hiểm, việc di chuyển nhanh so với mức thơng thường Điều đặt người máy móc vào tình bất thường Có Muri đơn giản yêu cầu quy trình phải đạt hiệu suất cao mà khơng có thay đổi đột phá Những yêu cầu không hợp lý thường gây nhiều dao động Muda ý lãng phí hai nhóm cịn lại, điều có nghĩa nhiều học viên Lean học cách nhận biết Muda lại không phát khác với Mura (Không đồng bộ) Muri (Quá sức) Dẫn đến việc quan tâm đến việc kiểm sốt q trình mà khơng cịn thời gian để thiết kế cải tiến trình Liên kết ba khái niệm lại cách đơn giản:  Trước hết, Muri tập trung vào chuẩn bị lập kế hoạch cho q trình, cơng việc tránh cách tích cực có chủ đích  Tiếp theo, Mura tập trung vào việc thực loại bỏ dao động việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, chất lượng sản lượng  Cuối cùng, Muda mang vào sau trình thiết lập phản hồi Điều nhận biết qua dao động đầu Vai trò quản lý kiểm tra Muda, trình loại trừ nguyên nhân sâu xa việc xem xét kết nối tới Muri Mura hệ thống Những bất ổn Muda Mura phải phản hồi trở lại cho Muri, hay việc lập kế hoạch giai đoạn cho dự án CÁC KHÁI NIỆM a Talk time Takt-time chu kỳ thời gian mà chi tiết sản phẩm sản xuất đáp ứng theo yêu cầu khách hàng Takt-time tính cách lấy thời gian làm việc yêu cầu chia cho yêu cầu đặt hàng ngày Đơn vị takt-time tính phút giây Cơng thức tính: Takt−time= Thời gianthuần đápứng làm việc ngày yêu cầu đặt hàng ngày Ví dụ: Một đơn vị sản xuất nhận yêu cầu sản xuất 3600 sản phẩm ngày Làm việc ca, ca Thời gian nghỉ ca (ăn trưa, tối, vệ sinh…) thời gian đáp ứng ca lại Số giây làm việc = × × 60 × 60 = 50400 (giây) Takt-time = 50400/3600 = 14 (giây) Từ cơng thức tính tốn ví dụ, có nghĩa rằng, đơn hàng tăng lên Takt-time cài đặt tăng lên ngược lại Takt time yếu tố mà thơng qua doanh nghiệp tác động nhằm thay đổi suất, đo lường kiểm sốt lãng phí Thay tập trung quan tâm đến suất đầu (Số Sản phẩm phút), Takttime hướng đến việc làm cách dòng chảy tồn q trình có nhịp sản xuất, vừa vai trị giữ nhịp, vừa yếu tố với cân sản xuất (Heijunka) để áp dụng hệ thống kéo (Pull) cách linh hoạt b Cycle time Cycle time hay chu kỳ sản xuất khoảng thời gian bắt đầu công việc sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao Nó định nghĩa cách khác khoảng thời gian sản phẩm hoàn thành liên tiếp Cycle time thời gian thực tế sản xuất, khơng Takt-time Mong muốn Doanh nghiệp Cycle time nhỏ Takt-time Cycle time sử dụng để đo lường lực sản xuất trình Cycle time=Thời điểm bắt đầu−Thời điểm sẵn sàng chuyển giao c Lead time Lead time gọi Thời gian sản xuất, tổng thời gian kể từ có đơn đặt hàng thành lập chuyển giao Lead time không nhỏ Cycle time Lead time=Thời điểm đặt hàng−Thời điểm chuyển giao Lead time thông số đo khả đáp ứng Doanh Nghiệp Khách hàng Cycle time là thông số đo lực Doanh Nghiệp Takt time, Cycle time Lead time ba thông số đo lường đánh giá quan trong Lean II CÁC CÔNG CỤ LEAN 5S VÀ TỔ CHỨC NƠI LÀM VIỆC a Giới thiệu 5S triết lý phương pháp quản lý nhằm cải tiến môi trường làm việc, chương trình hoạt động thường trực tổ chức Xuất phát từ quan điểm, làm việc môi trường lành mạnh, khoa học tinh thần, thể trạng thoải mái, suất lao động nâng cao 5S phương pháp cải tiến đơn giản mang lại hiệu thực tế 5S cách viết tắt chữ S đầu tiếng Nhật: SERI – Sàng lọc, SEITON – Sắp xếp, SEISO – Sạch sẽ, SEIKETSU – Săn sóc, SHITSUKE – Sẵn sàng b Ứng dụng 5S công cụ tổ chức doanh nghiệp cần:  Loại bỏ lãng phí từ nơi làm việc, đặc biệt loại lãng phí thao tác  Cải thiện an toàn làm việc  Xây dựng tảng ý thức lao động, môi trường cho việc cải tiến lao động Sàng lọc ST T Ý nghĩa Tầm quan trọng Loại bỏ vật dụng không cần thiết cho hoạt động sản xuất Không gian, thời gian, tiền tài nguyên khác quản lý sử dụng hiệu Chỉ giữ lại vừa Giảm vấn đề đủ vật dụng cần rắc rối công thiết để làm việc việc Cải thiện giao tiếp   người lao động Tăng chất lượng sản phẩm Nâng cao suất Ứng dụng giải vấn đề Nhà máy chật trội khó làm việc Lưu trữ vật dụng khơng cần thiết Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi tiết, dụng cụ… Máy móc hàng tồn kho khơng cần thiết phải tốn chi phí trì Tồn kho thừa ẩn bên vấn đề Các vật dụng dụng cụ thừa cản trở cải tiến trình Sắp xếp Các vật dụng Loại bỏ lãng phí cần thiết bao gồm: xếp để dễ - Tốn thời gian tìm dùng, dễ lấy kiếm Dán nhãn thiết bị hỗ trợ - Khó khăn việc người tìm sử dụng trả lại - Khó khăn việc Thao tác thừa Dọn dẹp Biến nơi làm việc hàng ngày gọn gàng, thứ người hứng thú làm việc   Giữ thứ điều kiện sẵn sàng sử dụng Thiếu ánh sáng dẫn tới giảm hiệu cơng việc Tích hợp 3S đầu Đảm bảo việc thành thể không làm xấu thơng tình trạng trước đây, điều kiện đảm   bảo thực cho 3S trụ cột Có dấu hiệu tình trạng khơng mong muốn trở lại Săn sóc Sạch trả lại thiết bị/dụng cụ   Tìm kiếm tốn nhiều thời gian Hoa phí nhiều sức lực lao động Lưu kho thừa Sản phẩm khuyết tật Điều kiện làm việc khơng an tồn Khuyết tật chưa rõ ràng Vũng nước vệt dầu rơi rớt làm bị ngã trượt chân… Máy móc khơng bảo trì bị hỏng gây khuyết tật Khu vực làm việc bừa bộn bẩn Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết Các lộn xộn tích lũy theo thời gian Sẵn sàng Các tái phạm tiếp diễn Thực Hệ việc Các vật dụng không cần thiết tích tụ thói quen trì trì lớn hệ Dụng cụ, đồ gá không trả nơi quy cách việc khơng giữ định xác   Khơng có ý thức hành động vật Thấm nhuần kỷ dụng, rác thải xuất luật cần thiết để tránh tái phạm.  Tối, bẩn, xáo trộn làm kết công việc thấp c Cách sử dụng a Phương pháp dụng S sau  S thứ Seiri – Sàng lọc: o Lên kế hoạch thực Seiri: Sàng lọc cần thiết khỏi không cần thiết:  Tạo danh sách cần thiết cho công việc bạn (Công cụ, nguyên vật liệu, tài liệu…)  Xác định đâu cần thiết khơng cần thiết có nơi làm việc  Đối với cần thiết, số lượng phù hợp  Cái không cần thiết cần loại vứt bỏ  Xác định lại tổ chức tốt  Đề xuất phương án xử lý không cần thiết o Làm thẻ đỏ:  Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết cần loại bỏ  Vật liệu/thiết bị di chuyển tới khu vực đánh dấu sẵn trước xử lý o Thiết lập mức ưu tiên dựa việc sử dụng  Nguyên tắc đước sử dụng để xác định việc giữ lại loại bỏ (và nên kèm với tài liệu văn bản) Ưu tiên Thấp Trung bình Cao      Tần suất sử dụng Ít lần/năm Có thể lần/năm Khoảng 2-8 tháng/lần Ít lần/tháng Ít lần/tuần  Ít lần/ngày  Ít lần/giờ Các lưu trữ  Vứt bỏ  Giữ địa điểm cách nơi khu việc  Lưu giữ khu làm việc (tòa nhà, nhà máy)  Lưu trữ khu làm việc  Giữ đặt nơi làm việc cá nhân (phòng làm việc, ô sản xuất…) o Tuy nhiên sở đơn vị khác hãy:  Thử nghĩ lý phù hợp với nhóm nơi chúng lưu trữ  Không gian lưu trữ tối ưu chưa? Hãy sáng tạo áp dụng thông tin điện tử việc lưu trữ  Thay đổi thực cần thiết?  S thứ hai Seiton – Sắp xếp: o Nguyên tắc:  Triết lý để thực “Một vị trí cho thứ, thứ vị trí nó”  Sắp xếp vật dụng để chúng dễ tìm, sử dụng đặt lưu trữ bên cạnh  Sử dụng bảng hiệu, sơn tường, kẻ đường biên, sử dụng mã màu dán nhãn thường xuyên  Tiến hành cải tiến, hợp lý hóa đồng hóa nhãn hiệu cách xếp, lưu trữ…  Luôn trực quan hóa  S thứ ba Seiso – Sạch sẽ: o Nguyên tắc: Mọi thứ luôn cần sẵn sàng để sử dụng:  Xây dựng lịch mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảng công checklist  Đảm bảo dụng cụ yêu cầu sẵn sàng đáp ứng không quên bảo trì  Giám sát đánh giá kết  Lưu ý việc “sạch sẽ” bao gồm đối tượng phi vật lý, tệp tin liệu máy tính chẳng hạn o Ví dụ: Trước 5S Sau 5S Hộp dụng cụ Nơi để dụng cụ quét dọn Bàn làm việc thợ máy Hình 1.1: Các kết thu sau thực 5S Bên trái: Trước 5S, Bên phải: Sau 5S  S thứ tư Seiketsu – Săn sóc: Săn sóc hiểu việc trì định kì chuẩn hóa 3S cách có hệ thống Để đảm bảo 3S trì, người ta lập nên quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S cá nhân, cách thức tần suất triển khai 3S vị trí S4 q trình ý thức tn thủ CBCNV tổ chức rèn rũa phát triển  S thứ năm Shitsuke – Sẵn sàng: Sẵn sàng thể ý thức tự giác người lao động hoạt động 5S Các thành viên nhận thức rõ tầm quan trọng 5S, tự giác chủ động kết hợp nhuần nhuyễn chuẩn mực 5S với công việc để đem lại suất công việc cá nhân suất chung Công ty cao b Kế hoạch bước sau triển khai: Hình 1.2 Kế hoạch bước thực 5S đơn vị BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt mục tiêu đề khoảng thời gian cho trước Kế hoạch giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban đạo 5S với chức hỗ trợ, giám sát, đánh giá cải tiến việc triển khai 5S Ban đạo chịu trách nhiệm việc ban hành sách (mang tính định hướng) mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho giai đoạn Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh khu vực Cơng ty hồn thiện để chuẩn bị cho bước Ngoài ra, cán công nhân viên cần đào tạo khái niệm lợi ích 5S BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước tồn thể cán cơng nhân viên ý nghĩa, tầm quan trọng mong muốn nhằm thể cam kết thành công chương trình 5S BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Tồn thể cán công nhân viên sử dụng nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc (theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm có bước 1) BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay ngày Tổng vệ sinh, CBCNV khơng vệ sinh mà cịn tiến hành sàng lọc sơ để loại bỏ thứ không cần thiết nơi làm việc Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm thứ sàng lọc trước tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ) Các đồ vật xác định lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau sàng lọc BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai trì 5S dựa quy định/hướng dẫn Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch khu vực Quy định/hướng dẫn thông thường Ban đạo 5S biên soạn thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp hiệu Tại bước này, thông tin 5S thường cập nhật tun truyền thơng qua góc 5S đơn vị Nội dung quy định/hướng dẫn thường hướng vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an tồn sản xuất, giảm lãng phí hoạt động hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh) BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa suất hợp lý, Ban đạo 5S đánh giá hoạt động 5S khu vực để xem xét hiệu trì triển khai 5S Hoạt động đánh giá nội dựa quy định/quy trình đánh giá nội tiêu chí đánh giá 5S khu vực Kết đánh giá thơng thường thể qua hình ảnh điểm số đánh giá Kết để Ban đạo đưa kế hoạch cải tiến cho thời gian hình thức khen thưởng cá nhân/đơn vị làm 5S tốt Sau hoạt động đánh giá kết thúc, đầu vào để cán cơng nhân viên tiếp tục hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp Sạch tốt